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Manual para el desarrollo del PLAN DE EMPRESA

Pasos bsicos para poner en marcha una idea de negocio

Agencia de Desarrollo Econmico MADRID EMPRENDE

Manual para el desarrollo del PLAN DE EMPRESA

Edicin Diciembre 2008

El autor y propietario de esta publicacin es la Agencia de Desarrollo Econmico Madrid Emprende. Ha procurado que todas las informaciones contenidas en la misma se ajusten a las disposiciones legales existentes en la fecha de cierre de esta edicin, y no asume responsabilidad alguna por las eventuales prdidas que pudieran ocasionarse a quienes acten o dejen de actuar como consecuencia de alguna informacin contenida en esta publicacin. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema de almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea elctrico, mecnico, reprogrfico, magntico o cualquier otro, sin autorizacin previa y por escrito de La Agencia de Desarrollo Econmico Madrid Emprende. Est prohibida la reproduccin total o parcial de esta publicacin sin autorizacin expresa de La Agencia de Desarrollo Econmico Madrid Emprende

INDICE

NDICE

...................................................................................... Pgina 3

PRLOGO.................................................................................. Pgina 5 CUESTIONES PREVIAS


.......................................................... Pgina 7

1.

INTRODUCCIN.

...................................................... Pagina 11

Denominacin. Socios Promotores. Origen de la idea. Elementos identificativos.

2.

MERCADO Y MARKETING.

....................................... Pgina 17

El Mercado. Estudio del Sector. Los productos o servicios Nuestra competencia. Los Clientes, NUESTROS Clientes. Ubicacin. Nuestros proveedores y otros intermediarios. Nuestros precios. Poltica de Precios. La Estrategia de Comunicacin. Plan de Ventas. Objetivos. Cuadros de previsiones.

3.

PLAN DE OPERACIONES.

....................................... Pgina 27

Fecha de inicio. Procesos de fabricacin y protocolos de realizacin de servicios. Valoracin de recursos. Valoracin de limitaciones y condicionantes. Clculo de Costes: Gastos operativos e Inversin. Los factores humanos y psicolgicos.

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4.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS............................. Pgina 31

Organigrama de la empresa. Puestos y funciones. Diseo de perfiles. Cuestiones laborales. Costes. Poltica retributiva. Seleccin Reclutamiento. Cuadros de ayuda.

5.

PLAN JURIDICO MERCANTIL.

................................. Pgina 37

Obligaciones respecto a al Ley de Servicios de la Sociedad de la Informacin y Proteccin de datos.

Cuadro informativo de formas jurdicas. Forma jurdica elegida. Rgimen fiscal aplicable. Rgimen de Seguridad Social. Tipo de rgano de Administracin. Tipos de contratos mercantiles y otros. Gestin y Asesora. Autorizaciones administrativas y Registros. Seguros. Licencias urbansticas.

6.

PLAN ECONOMICO FINANCIERO.

.......................... Pgina 43

Plan de inversiones y Financiacin Inicial. Estudio de la amortizacin. Estudio de la financiacin solicitada Cuenta de Explotacin. Los Ingresos y los Gastos. Presupuesto de Tesorera. Los Cobros y los Pagos. Balances aos 1, 2 y 3. Ratios. Memoria explicativa.

*******

EMPRESA.

ANEXO: Direcciones de inters para la elaboracin de un PLAN DE

Prologo La Agencia de Desarrollo Econmico Madrid Emprende, desde su creacin en el ao 2005, se viene ocupando del desarrollo y potenciacin de la economa en el municipio de Madrid. Uno de sus principales objetivos ha sido el de mantener una ventana abierta y accesible que ofrezca apoyo de forma directa y presencial a todos los emprendedores interesados en desarrollar una idea de negocio. Precisamente esta oportunidad de contacto directo con el emprendedor madrileo, nos sita en una posicin de privilegio a la hora de captar las principales necesidades y carencias con las que se encuentra cualquier persona o grupo de personas que deciden lanzarse al mundo empresarial. Por este motivo hemos credo idneo elaborar el presente documento que pretende tener una finalidad esencialmente didctica. Si tienes un sueo empresarial djanos ayudarte, slo te pedimos unos minutos, los necesarios para hacer una lectura reflexiva sobre tu idea de negocio a travs del documento que tienes en tus manos.

Madrid Emprende

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Cuestiones previas.

A. OBJETIVOS DE LA GUA DE CREACION DE EMPRESAS MADRID EMPRENDE. B. ESQUEMA DE DESARROLLO DE LA GUA C. PARA QUE SIRVE UN PLAN DE EMPRESA. D. HABILIDADES. ANLISIS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR.

A. OBJETIVOS DE LA GUA DE CREACIN DE EMPRESAS MADRID EMPRENDE. El planteamiento del que partimos y objetivo que pretendemos con esta gua de creacin de empresas de Madrid Emprende, es la de aportar un instrumento genrico, bsico y abierto, un punto de partida para analizar nuestra propia aptitud y actitud emprendedora, al tiempo que ofrecer las pautas elementales a seguir con el fin de desarrollar y analizar la puesta en marcha de nuestro proyecto empresarial.

B. ESQUEMA DE DESARROLLO. A lo largo de las pginas que siguen, vamos a explicar los puntos bsicos que debes plantearte antes de iniciar tu negocio. Para ello iremos desarrollando un esquema terico acompaado de explicaciones sencillas. Incorporar algunos ejemplos prcticos que faciliten su comprensin, y que en ningn caso han de tomarse como referencia para ser llevados a la esfera real. Los datos y nomenclatura utilizados en los ejemplos, no pretenden coincidir con datos ni nombres reales, de forma que toda coincidencia o semejanza es fruto de la casualidad y ajena a nuestra responsabilidad.

C. PARA QU SIRVE UN PLAN DE EMPRESA. La finalidad de un Plan de Empresa, fundamentalmente, se mueve en dos direcciones, la primera, nosotros mismos, la segunda, el exterior, a continuacin explicamos por qu.

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Objetivos del Plan de Empresa relacionados con nosotros mismos: En este sentido, el Plan de Empresa supone fundamentalmente un aprendizaje y una previsin. Los conocimientos en gestin empresarial que vamos a ir adquiriendo como consecuencia del proceso de investigacin que conlleva realizar el Plan, van a resultarnos imprescindibles para alcanzar el xito de nuestra empresa. Podemos saber mucho sobre una determinada actividad, conocer el sector, tener experiencia, formacin y contactos, pero de poco sirve si no sabemos ser empresarios, a partir de ahora vamos a ser los responsables de la gestin de una empresa, un entrenamiento en este sentido puede prepararte para situaciones futuras. Si bien es cierto que la empresa es un ente dinmico, y que nos va a ser imposible adelantarnos a todos los acontecimientos que se sucedan, sin embargo, prever, contribuye notablemente a disminuir el margen de error. Objetivos del PLAN DE EMPRESA de cara a terceros: Al realizar el Plan de Empresa vamos a calcular, entre otras cosas, la necesidad real de financiacin que requerimos para poner en marcha nuestra idea de negocio, cunto podemos aportar nosotros mismos y cunto tenemos que solicitar a terceros. Pues bien, para solicitar financiacin, y ms aun si queremos optar a financiacin subvencionada por distintas administraciones pblicas o entidades de crdito con un perfil social, se har necesario la presentacin del Plan de Empresa como requisito previo de estudio de su viabilidad y concesin posterior o no de la financiacin solicitada. Del mismo modo, para la solicitud de Subvenciones, o de despachos en Viveros de Empresa, o determinadas autorizaciones administrativas imprescindibles para la puesta en marcha de nuestro negocio, y es que habitualmente van a exigirnos memorias de actividad o modelos abreviados de Planes de empresa.

E. HABILIDADES. ANLISIS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR. A continuacin te invitamos a que hagas un anlisis sobre ti mismo. Si hablar de tu empresa y conocerla al milmetro es importante, lo es aun ms conocer a la persona que est detrs de ella, y de la que dependen desde las grandes decisiones, hasta los pequeos detalles. Trata de hacer un ejercicio de autocrtica, evita los trminos despectivos y tambin las expresiones extremas, tanto positivas como negativas. Valora en su justa medida cada uno de los aspectos sobre los que se te invita a reflexionar, y saca tus propias conclusiones, reforzando tus cualidades positivas y buscando alternativas para compensar las que no lo son.

Auto anlisis: Por qu quieres emprender? Por qu quieres hacerlo por tu cuenta, en vez de para otros? Tienes experiencia previa en esta actividad? Has tenido alguna vez un puesto de direccin o coordinacin dentro de alguna empresa? Has llevado a cabo alguna vez algn proyecto personal? Y profesional? Qu te aport el intentar lleva a cabo esos proyectos? Qu te hubiese gustado conseguir? Tienes conocimientos previos en gestin empresarial? Cules te gustara tener? Cules consideras que debes tener? Cmo reaccionas ante las responsabilidades? Cmo reaccionas cuando sientes cuando una situacin te supera? Ests acostumbrado a asumir responsabilidades? Cuando empiezas un nuevo trabajo para el que te faltan algunos conocimientos, qu haces? Cuando no consigues lo que quieres despus de unos pocos intentos, Lo dejas? Te consideras una persona con resistencia a la frustracin? Tienes ahorros? Cmo gestionas tu economa personal familiar? La gestionas? Que consideras un equipo? Dentro de un equipo, En qu lugar te sientes ms cmodo? Tienes socios? Qu es lo que ms te gusta, y lo que menos, de asociarte? Qu es lo que ms te gusta, y lo que menos, de cada uno de ellos? Conoces prensa especializada en el mundo empresarial? Lees habitualmente prensa? Cules son tus objetivos personales, profesionales y econmicos, a corto, medio y largo plazo? Consideras importante dedicar tiempo a ti mismo? Qu actividades, personas, hobbies en general, consideras fundamentales para sentirte feliz? Son compatibles con el negocio que quieres emprender? Y tu salud? Tu entorno, es favorable a tu propsito? Si no lo es, cmo reaccionas ante ello?

Deja pasar unos minutos y lee tus respuestas. ******

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Introduccin

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INTRODUCCION

La INTRODUCCIN es el inicio de nuestro Plan de Empresa, el primer contacto con el lector, en el que definimos brevemente los rasgos principales del negocio: Su NOMBRE. Sus SOCIOS PROMOTORES. El ORIGEN DE LA IDEA. Sus PRINCIPALES ELEMENTOS IDENTIFICATIVOS.

RECOMENDACIONES

!!

Hemos de tener en cuenta que la introduccin constituye nuestro primer paso y que nunca debemos perder la perspectiva comercial. Desde la primera pgina de este documento, desde la primera palabra, imagen, el diseo de la propia estructura del Plan, textura del papel, tipo de letra, la claridad en su explicacin, la lnea visual de lectura, y por supuesto su contenido, estamos vendiendo nuestro producto o servicio. Tenlo siempre en cuenta. Adems, toda la documentacin relacionada con el contenido del PLAN DE EMPRESA habremos de adjuntarla como ANEXOS o integrarla en l, ya que es necesario justificar documentalmente los datos que aportamos: Currculo Vite, Vida Laboral, Facturas pro forma o presupuestos justificativos de la inversin, contrato o precontrato de alquiler, contratos o precontratos mercantiles que acrediten el compromiso de relaciones comerciales inmediatas, escrituras, etc...

A continuacin, y para ayudarte a empezar, vamos a mostrarte un ejemplo prctico lo que podra ser el comienzo de un PLAN DE EMPRESA.

Ejemplo:

Nuestra
HF

empresa, HF, se define DESARROLLO PROFESIONAL Y EMPRESARIAL. es su nombre comercial, HF nuestra

como

CONSULTORA

DE

S.L, su denominacin social. a travs de DOS LINEAS DE

Desarrollamos TRABAJO:

actividad

HF PERSONAS, La primera de ellas, vinculada al rea


educativa y social, ofrece soluciones para el desarrollo de las personas en el mbito de la orientacin profesional, y se dirige especialmente a estudiantes y profesionales junior, que junto con su formacin terico prctica y, antes de iniciar su itinerario profesional o

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durante el mismo, desean optimizar al mximo sus propias capacidades y habilidades personales con el fin de conseguir de forma ms eficaz sus objetivos a nivel laboral. As mismo, ofrecemos soluciones de reciclaje profesional y personal a profesionales seniors que por distintos motivos han quedado fuera del mercado laboral y estn interesados en reincorporarse desarrollar una nueva carrera profesional o iniciativa empresarial.

HF EMPRESAS, La segunda de ellas, vinculada al rea


empresarial, ofrece soluciones al desarrollo profesional, individual y grupal, dentro del mbito interno de la empresa, con el fin de alcanzar un mayor nivel de satisfaccin laboral, profesional, una mejora del clima laboral, de la efectividad en el marco de las relaciones externas de la empresa, y un aumento de la productividad como consecuencia y objetivo de dichos planes y proyectos de desarrollo.

La idea de crear HF, nace de la iniciativa de un equipo formado por cinco profesionales que a lo largo de su carrera colaboran como equipo en distintas organizaciones empresariales, aportando a este proyecto amplia formacin multidisciplinar y experiencia en distintos mbitos: Diseo y ejecucin de Proyectos de desarrollo educativo. Diseo, apoyo y seguimiento de Planes de orientacin profesional. Diseo, apoyo y seguimiento de itinerarios de insercin socio laboral. Psicologa clnica. Coaching. Diseo y mantenimiento de polticas retributivas. Estudios de Clima laboral. Diseo y aplicacin de tcnicas de mejora de comunicacin interna. Diseo, implantacin y desarrollo de imagen corporativa y comunicacin. Todo ello se complementa capacitndonos para formar un equipo multidisciplinar que ofrece bajo la imagen corporativa de HF, una empresa joven pero experta, dinmica, seria, que presta un servicio de calidad y se esfuerza por y para garantizar resultados a sus clientes. Ampliamos la informacin sobre los promotores del negocio en el PLAN DE RRHH.

HF nace la creencia compartida de que existe un vnculo estrecho entre el desarrollo profesional del individuo, la comunicacin del grupo, y la efectividad en el cumplimiento de los objetivos de las empresas en las que estos se integran.
gestiona una situacin de hecho, cada vez ms generalizada, consecuencia de la actual inercia del mercado laboral, y que precariza el acceso a los jvenes con falta de experiencia y

HF

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dificulta la permanencia en las empresas a los profesionales seniors. En este sentido HF trata de aportar un beneficio al individuo, a la sociedad, y a la economa en general, y garantiza resultados basados en el reciclaje profesional, en el autoconocimiento del individuo y del mercado, apostando por el desarrollo de jvenes talentos y por el valioso aprovechamiento que significa la experiencia que aportan los profesionales seniors a las empresas.

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Mercado y Marketing

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MERCADO Y MARKETING

Para qu sirve el ESTUDIO DE MERCADO y el posterior PLAN DE MARKETING de nuestro Plan de Empresa? En este punto tendremos que detenernos para reconocer, analizar y desarrollar todo lo relativo al MERCADO al que nos dirigimos, a lo que va a ser a partir de ahora nuestra COMPETENCIA, nuestros CLIENTES, a la POLTICA DE PRECIOS que vamos a establecer, a los PROVEEDORES con los que vamos a iniciar relaciones comerciales, a la UBICACIN del negocio, y a la definicin del PRODUCTO SERVICIO que queremos elaborar, vender, comercializar, distribuir, o prestar. Si tienes claras todas y cada una de estas cuestiones, perfecto, si no, comienza aqu un proceso de investigacin que te va a dotar de conocimientos fundamentales para procurar el xito de tu negocio. A continuacin vamos a dar unas pautas bsicas para ayudarte a desarrollar un PLAN DE MARKETING en tu empresa. Adapta las siguientes explicaciones a tus necesidades y a la idiosincrasia propia de tu actividad empresarial. Estos son, al menos, los PUNTOS BSICOS A DESARROLLAR: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. EL MERCADO. ESTUDIO DEL SECTOR. LOS PRODUCTOS o SERVICIOS. NUESTRA COMPETENCIA. LOS CLIENTES, NUESTROS CLIENTES. UBICACIN. NUESTROS PROVEEDORES y otros intermediarios. NUESTROS PRECIOS, POLTICA DE PRECIOS. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN. PLAN DE VENTAS.

I. EL MERCADO: La primera pregunta que debemos hacernos es Cul es nuestro Mercado? Sea el que sea, nuestro Mercado va a tener unas determinadas caractersticas, y se encontrar condicionado por variables. Esto nos va a dar informacin sobre cmo entrar en l. Es aconsejable iniciar una prospeccin que nos ayude a conocer nuestro Sector. Nuestra experiencia profesional previa en estos casos puede resultar una importante fuente de informacin.

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Pero,... Cmo investigamos nuestro mercado? Este anlisis e investigacin de mercado puede realizarse de distintas formas, Te damos algunas ideas: Analizando informacin desarrollada por terceros: por ejemplo contratando a profesionales que elaboren estudios de mercado, o mediante publicaciones relacionadas, prensa especializada, datos censales, Cmaras de Comercio, Oficinas Comerciales, Asociaciones del sector Internet. La Pseudo compra, el Cliente Misterioso Mystery Shopping pueden resultar alternativas interesantes: Estas tcnicas se llevarn a cabo definiendo previamente las caractersticas concretas que tenemos ms inters en analizar, estableceremos unos parmetros para poder medirlas, escogeremos una muestra y realizaremos un trabajo de campo tras el cual analizaremos los resultados y emitiremos un informe que nos lleve a determinadas conclusiones. Este proceso ha de hacerse siempre respetando el anonimato de las partes que intervienen en l. Recavando nosotros mismos la informacin de forma directa, mediante encuestas y barridos de la zona o de las necesidades y preferencias de sus potenciales clientes, de su rea de influencia, realizando testing de nuestros productos, etc... De esta forma, del resultado del estudio del Mercado responderemos a algunas de las siguientes cuestiones: Las caractersticas del mercado.

Las barreras de entrada (elevados costes en maquinaria, en marketing, mercado copado por grandes marcas, elevados impuestos, demanda no atendida, dficit de calidad, falta de personal cualificado en el sector...) Las oportunidades que ofrece.

La cuota de mercado que pretendemos copar, dnde pretendemos situarnos. El crecimiento potencial que pretendemos desarrollar.

II. LOS PRODUCTOS SERVICIOS: Aconsejamos enumerar, definir y explicar de forma suficiente cuales son nuestros productos servicios, Cmo? Explicando al menos las caractersticas fundamentales de cada uno de ellos, y las que lo hacen distinto del resto de productos o servicios de similares caractersticas que ya existen en el mercado. Cul es nuestra ventaja competitiva?

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Podremos tener un solo producto o varios, un surtido de productos. En estos casos puede resultarnos prctico agrupar en lneas de producto toda la oferta de nuestra empresa, y dar prioridad a la venta de un producto sobre la obsolescencia de otros con el fin de conseguir una penetracin ms rpida en el mercado. Simplemente tratamos de darte ideas

!!

Tambin ser una cuestin fundamental desarrollar el proceso completo de elaboracin de los productos o el protocolo de prestacin del servicio, pero aconsejamos incluir estas explicaciones en el PLAN DE OPERACIONES del PLAN DE EMPRESA, al que nos dedicaremos en esta misma gua un poco ms adelante. A continuacin te mostramos un ejemplo prctico de lo que podra ser la descripcin, en un PLAN DE MARKETING, de los servicios de una empresa. Ejemplo:

Producto/ Servicio: Denominacin, descripcin y precio. HF pone servicios:


a disposicin de sus clientes los siguientes

Tutora de Orientacin Profesional: Las tutoras de orientacin profesional se encuadran en un programa que se disea de forma personal para cada cliente, atendiendo siempre a sus necesidades y objetivos, tanto a nivel personal como profesional, teniendo en cuenta tanto sus circunstancias como las caractersticas del mercado laboral. El precio de la primera sesin es de 50 y tiene una duracin mnima de 2 horas. En ella marcamos las pautas a seguir en posteriores sesiones. Formacin en tcnicas de bsqueda activa de empleo: Talleres de 50 horas en los que se ensean tcnicas de bsqueda de empleo con prcticas de distintos escenarios de entrevista personal y entrenamiento real. Incluimos a nuestros participantes en nuestra Bolsa de Empleo. Desarrollo de de crecimiento sobre tcnicas con el fin ocupacin en profesional. Aspectos Personales para la Ocupacin: Taller personal en el que se trabaja de forma grupal de introspeccin y anlisis de cada individuo de desarrollar aptitudes aplicables a la el mercado laboral el desarrollo

Gestin del cambio: Sesiones grupales dirigidas a equipos de empresa, y a particulares.

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Coaching: Para empresas, y particulares. Estudios de Clima laboral. Talleres de comunicacin interna grupal: Con el objetivo de hacer ms gil y eficaz la comunicacin entre los miembros del grupo, departamento, rea empresarial. Duracin aproximada: 6 horas. Formacin de Protocolos de comunicacin interna y externa de la empresa. Cmo gestionar la comunicacin entre los miembros de la empresa diseando e implantando protocolos de obligado cumplimiento que optimicen los recursos existentes para la consecucin de objetivos. Diseo, implantacin y mantenimiento de comunicacin externa en la empresa: imagen corporativa. Adjuntamos en ANEXO los listados de precios medios de todos nuestros Servicios.

III. NUESTRA COMPETENCIA: Imprescindible resulta tambin reconocer y valorar el impacto justo que representa nuestra competencia. Quines son nuestros competidores? En el anlisis de nuestra competencia puede resultarnos til reconocer cmo se segmenta el mercado por marcas: quienes representan en nuestro mercado las MARCAS LDERES, las SEGUNDAS MARCAS, los llamados COMPLEMENTARIOS(poco conocidos pero buena calidad), los POCO CONOCIDOS, y los que se encuadran como PRIMER PRECIO, tratando de encontrar nuestro espacio, nuestra cuota de mercado. Para hacer un anlisis de la competencia te sugerimos realizar una comparacin entre tu negocio y el de tus principales competidores, el siguiente cuadro puede servirte de referencia:
MI EMPRESA PRODUCTO PRECIO CALIDAD SERVICIO EXPERIENCIA UBICACIN METODOS DE VENTA PUBLICIDAD IMAGEN COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

No olvides traducir a texto sus propias conclusiones.

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IV. LOS CLIENTES, NUESTROS CLIENTES: Es recomendable identificar (independientemente de que cualquier persona o empresa pueda demandar nuestros productos) quines pueden ser concretamente nuestros clientes potenciales, quines pueden necesitar nuestros productos, o en quines podemos crear esa necesidad, Y es que, en funcin del tipo tipo de clientes al que nos dirijamos, realizaremos nuestras campaas comerciales y nuestra poltica de marketing de una forma u otra. Por lo tanto, identifica sus caractersticas, teniendo en cuenta por ejemplo, la edad, el segmento social, nivel cultural, aficiones, hbitos de consumo, sexo, nacionalidad, particulares o empresas, tipo de empresas, sector de actividad, etc... Esto te ayudar a decidir los modos ms adecuados para comunicarte con ellos y a acertar, por ejemplo, con tus campaas publicitarias, de forma que el coste empleado en promocionarte tenga una repercusin directa en la cifra de ingresos.

V. UBICACIN: El lugar en el que vamos a desarrollar la actividad puede resultar, segn los casos, de vital importancia, es por ello por lo que debemos detenernos en las ventajas e inconvenientes que plantea el ubicar el negocio en un lugar en otro. conlleva. Explica dnde esta situado tu negocio. Analiza las ventajas y los inconvenientes que

Saca tus propias conclusiones, compensando las desventajas que hayas encontrado con otro tipo de medidas alternativas. Tu creatividad es muy importante

!!

VI. NUESTROS PROVEEDORES y otros intermediarios: Tienes proveedores? Hay algn otro tipo de intermediario en tu negocio? Identifcalos. En tu Plan de Empresa debes enumerar a tus proveedores, explicar el motivo por cual los han elegido, el tipo de relacin comercial que tienes establecida con ellos o piensas establecer, y las condiciones, las polticas de pago, los contactos, y capacidad de respuesta que ellos tienen ante tu demanda.

VII NUESTROS PRECIOS, POLTICA DE PRECIOS: El precio puede considerarse una variable de marketing que en muchos casos

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utilizamos para hacer poltica comercial de la empresa: subiremos bajaremos los precios, aplicaremos un margen u otro con respecto a los costes, para conseguir determinados resultados comerciales. Para fijar el precio adecuadamente puede ayudarnos el tener en cuenta alguna de las siguientes variables: Necesidades del mercado: Cunto necesita el mercado nuestro producto. Elasticidad de la demanda: Si la demanda del mismo es ms o menos elstica (es decir, si cuando cambiamos factores que actan sobre la demanda de mi producto, por ejemplo el precio, el cliente sigue demandndolo en la misma medida o no), El proceso de produccin con sus consiguientes costes. La competencia. Los objetivos de rentabilidad que nos hemos fijado. El valor que los clientes dan a nuestro producto: Siempre, tener en cuenta, que desde el punto de vista del cliente, el valor que demos a nuestros productos tiene un componente tanto objetivo, como subjetivo, de ah que un mismo producto o servicio pueda parecer caro o barato segn los casos. Es conveniente que reflexionemos sobre los comportamientos de compra de nuestros potenciales clientes.

VIII. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN. Cuando hablamos de comunicacin en la empresa, en sentido amplio, nos estamos refiriendo a la forma en la que nuestra empresa y nuestro producto o servicio va a llegar a conocimiento de terceros, ya sean clientes, competencia, distribuidores, proveedores o cualquier otro intermediario. Si reflexionamos sobre ello, vemos que en el da a da, la informacin sobre la existencia y filosofa de unas y otras empresas y sus productos nos llega a travs de muy distintos cauces, por ejemplo, a travs de la imagen de los dependientes de una tienda, de la voz y modales de las personas que atienden el telfono, de la mayor o menor eficiencia en la solucin de incidencias, del embalaje de un producto, de la organizacin del gnero en los estantes, la esttica de los escaparates, del tipo de publicidad impresa, del contenido de los anuncios de televisin, de las marcas que nos patrocinan, del tipo de papel que utilizan en sus comunicaciones comerciales, de la imagen de su pgina web, y de todos aquellos medios y maneras que las mentes creativas quieran y puedan realizar dentro de la normativa legal vigente. Por lo tanto, cuando hablamos de estrategias de comunicacin tendremos que pensar en la informacin exacta que como empresa queremos transmitir, y en todas aquellas acciones publicitarias, promocionales, y comerciales que queremos llevar a cabo con el objetivo de conseguir un determinado impacto en nuestro cliente que se refleje en las cifras de facturacin.

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Y no olvidemos que la comunicacin en la empresa va ms all, y que una buena comunicacin interna basada en unos protocolos internos adecuados entre trabajadores y sus distintos departamentos, y entre la empresa y sus proveedores y distribuidores aumenta cualitativamente la competitividad de nuestra empresa. Por eso te recomendamos que: Definas tu imagen como empresa, y tu filosofa de producto servicio. Disees tu estrategia promocional, publicitaria y comercial: qu acciones concretas pretendes llevar a cabo: Venta personal, marketing directo, telemarketing, merchandising, publicidad, concursos, premios, otras promociones, descuentos, paquetes promocionales. Programes su periodicidad en el tiempo, y su duracin. Calcules sus costes y establezcas unos parmetros y unos objetivos que te permitan evaluar su impacto. Estos objetivos no tienen que ser nicamente el aumento directo de las ventas, sino que podemos buscar tambin alimentar nuestras bases de datos para acciones promocionales futuras, o fidelizar clientes, o potenciar lneas de negocio en detrimento de otras que hemos previsto abandonar.

IX. PLAN DE VENTAS: Marcarnos unos objetivos de ventas es necesario. Es til trabajar con un horizonte, nos va a ayudar a ser eficientes, a orientar nuestros esfuerzos y a optimizar la utilizacin de nuestros recursos materiales e inmateriales. No se trata de acertar con nuestras previsiones de ventas, si no de simplemente prever, por lo que en este sentido trataremos de ser lo ms realistas posibles y de basar y argumentar siempre nuestras previsiones, en datos, de forma que resulte coherente la previsin que hacemos. Y en qu datos podemos basarnos? Pues en muchos de los que ya hemos obtenido al elaborar el Plan de Marketing. As, nos basaremos en nuestros precios, en el tiempo de dedicacin al trabajo, en promociones que hayamos programado realizar, en el conocimiento del sector, en el tiempo que dediquemos a la actividad comercial, en el nmero de clientes visitados, en la estacionalidad de nuestra actividad, en las caractersticas de comportamiento de nuestro cliente, y en todos aquellos factores previsibles que puedan influir sobre la demanda de nuestro producto. Para realizar el PLAN DE VENTAS cumplimenta los siguientes cuadros o realiza uno similar adecuado a las caractersticas de tu negocio, con la previsin desglosada en meses, al menos durante el primer ao y siempre y cuando se trate de un negocio con importante estacionalidad.

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Para ello, tendrs que partir de un precio medio de compra por unidad de materia prima, un precio medio de venta por unidad de producto o lnea de productos siempre que puedan y sea conveniente agruparlos, teniendo en cuenta las formas y polticas de pago de los proveedores, si al contado, a crdito, y las que tu mismo establezcas con tus clientes.
CALCULO MENSUAL Coste Precio Venta Unidades Unidades unidad Unidad compradas vendidas

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO n SERVICIO n.. LINEA DE PRODUCTOS n.. IVA

Soportado

Repercutido

Sopor,

Reper.

PREVISIN DE VENTAS PRIMER AO MESES VENTAS IVA REPERCUTIDO MES1 MES2 MES3 MESn.. MES12

TOTAL AO 1

AO 2

AO 3

Y argumenta, buscando siempre la coherencia, el porqu de esas previsiones de ventas, relacionndolo con el contenido del cuadro siguiente, en l debes desglosar los importes previstos que vas a tener que destinar a compras cada mes.

PREVISIN DE VENTAS PRIMER AO


MESES VENTAS IVA SOPORTADO MES1 MES2 MES3 MESn.. MES12

TOTAL AO 1 AO 2

AO 3

Elaborar la previsin tambin de los aos 2 y 3. Toda esta informacin la volcaremos ms adelante en el PLAN ECONMICO FINANCIERO. *****

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3
Plan de Operaciones

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PLAN DE OPERACIONES

El Plan de operaciones constituye otra de las reas fundamentales de nuestro Plan de Empresa, Por qu? Porque de poco sirve tener una gran idea sobre un producto, un mercado favorable a su distribucin, o unos clientes con un perfil de comportamiento fiel, etc... si no programamos meticulosamente el CMO fabricarlo, es decir, tendremos que disear y programar el proceso completo que transcurre desde que generamos la idea del producto en cuestin, hasta que se materializa y llega al cliente final. Por lo tanto, una vez que tenemos claro qu es lo que vendemos en nuestra empresa, llega el momento de PROGRAMAR PASO POR PASO el CMO, y de CUANTIFICAR SU COSTE, teniendo siempre en cuenta que debemos ser coherentes y valorar si los recursos de los que disponemos nos permiten llevarlo adelante, dicho de otra forma y con un ejemplo muy sencillo:
Si mi peluquera canina tiene un solo trabajador, y ese nico trabajador emplea una hora en lavar, cortar y peinar a cada mascota, si el horario de servicio de la peluquera es de 7 horas, aun dando por hecho que todos los dueos de perro de ese barrio, que son muchos, acuden a mi peluquera, yo no puedo pretender que en mi peluquera se atienda a 10 mascotas diarias, ms aun sabiendo que hay convocada huelga indefinida en el Sector de fabricantes de productos de higiene canina, y que en mi almacn no hay espacio suficiente para abastecerme de la suficiente cantidad de productos que me permitan satisfacer la demanda.

Programaremos por lo tanto: Fecha de inicio. Los procesos de fabricacin de nuestros productos, o de su comercializacin distribucin, y Los protocolos para la realizacin de nuestros servicios. Valorando cuales son los recursos materiales y humanos necesarios para llevar a cabo esos procesos, incluido el recurso tiempo. Teniendo en cuenta las limitaciones y condicionantes con los que cuenta nuestro negocio, lo que incluye: Observar nuestras propias capacidades: grado de implicacin, el tiempo del que disponemos para dedicarnos a l, la propia salud,.. ANLISIS INTERNO. ANLISIS DE CONDICIONANTES EXTERNOS: por ejemplo los plazos administrativos. RECURSOS MATERIALES. las existencias, la capacidad de endeudamiento, la posibilidad de financiacin, etc... Las infraestructuras que necesitamos y su localizacin. RECURSOS INMATERIALES: Como El tiempo, el grado de motivacin y la viabilidad grupal de las personas que componen el

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equipo de trabajo. Calcular el tiempo de puesta en marcha, y tratar de programarlo. RECURSOS HUMANOS. Determinando los COSTES y GASTOS OPERATIVOS e INVERSIN que todo ello representa. Muchos de los datos necesarios del Plan Financiero, van a ser proporcionados por el Plan de Operaciones, que da sentido a las cifras que manejamos. Por ltimo, pero no por ello menos importante, es destacar la importancia que tiene disear nuestro Plan de operaciones persiguiendo no slo un criterio encaminado a conseguir determinados objetivos de rentabilidad, si no tambin otra serie de objetivos directamente relacionados con el anterior, pero ms HUMANOS y PSICOLGICOS, como el conseguir una estructura humana estable en nuestra empresa, una adecuada comunicacin interna, un elevado grado de motivacin y calidad laboral, unas ptimas relaciones comerciales y buena comunicacin con los que son nuestros proveedores.

Los nmeros y frmulas cuentan, pero sin duda determinados aspectos humanos y psicolgicos tambin: valores aadidos como la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la motivacin, la disciplina, la intuicin, la capacidad de adaptacin, o el trabajo en equipo, entre otros, si no son tenidos en cuenta, pueden conducir a la empresa, quizs no en el corto, pero s en el medio o largo plazo, a la falta de competitividad.

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Plan de Recursos Humanos

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PLAN de RECURSOS HUMANOS

El Plan de Recursos Humanos se ocupa de planificar el organigrama de la empresa: tanto el nmero de puestos de trabajo como la forma y proceso de integracin de cada uno de ellos, la definicin y reparto de funciones entre el equipo, las caractersticas del mismo, los perfiles de los distintos puestos y su cuantificacin teniendo en cuenta los costes que representa y la posible estrategia que queremos plantearnos a la hora de programar los salarios y la propia estructura interna de estos, es decir la poltica retributiva, y la forma y coste de seleccin reclutamiento de los trabajadores. Iremos explicando todo ello. A continuacin explicamos los pasos que habra que dar para planificar y prever la forma, coste y gestin del personal y Recursos Humanos que atae a nuestro negocio: A. DISEA EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. B. DEFINE LOS PUESTOS, Y DESCRIBE LAS FUNCIONES DE CADA PUESTO. C. DISEA LOS PERFILES QUE QUIERES QUE CUMPLAN LAS PERSONAS QUE OPTEN A LOS DISTINTOS PUESTOS. D. CUESTIONES LABORTALES Y COSTES. E. POLTICA RETRIBUTIVA. F. SELECCIN RECLUTAMIENTO.

A. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. Se trata de definir las distintas reas de trabajo de la empresa, y la organizacin de los puestos de trabajo dentro de las mismas. As por ejemplo: La empresa puede tener un rea comercial, otro tcnico, otro de infraestructuras, otro de operaciones, otro administrativo, etc... con ms o menos importancia en funcin de que nos dediquemos a un negocio u otro.

B. FUNCIONES: Detalla las funciones que se asignan a cada una de las reas de la empresa, y las de los distintos puestos de trabajo.

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C. PERFILES: Cuando sabemos las funciones que debe desempear cada trabajador, es el momento de plantearnos cuales son las caractersticas, capacidades y competencias, formacin y experiencia que vamos a buscar la persona que va a ocupar cada puesto.
Ejemplo: Puesto: Recepcionista. Requisitos: Mujer, mayor de 30 aos, proactiva y con capacidad de autoaprendizaje. Experiencia previa en el puesto o similar, de al menos un ao. Conocimientos del paquete Office a nivel usuario. Idiomas: Espaol e Ingls nivel alto. Horario de Lunes a Viernes. Jornada completa de 08:00 a 15.00. Salario: 14.000 + Variable segn evaluacin del desempeo. Seguro mdico.

D. CUESTIONES LABORALES. COSTES: Debemos informarnos de las siguientes cuestiones: Convenio aplicable: La normativa laboral aplicable a cada empresa est sujeta a lo dispuesto en su Convenio Laboral, y en su defecto, al Estatuto de los Trabajadores y dems normativa complementaria. Por eso debemos saber cual es nuestro Convenio Laboral aplicable. Tipos de contrato: Existen distintos tipos de contratos que podemos clasificar en TEMPORALES INDEFINIDOS. Unos u otros tienen caractersticas distintas y entre ellas, la de que los temporales suelen suponer un coste en Seguridad Social mayor que el de los indefinidos, ya que los contratos indefinidos a veces permiten beneficiarnos de bonificaciones en la Cuota de Seguridad Social. Tenlo en cuenta. Tambin tienes que tener en cuenta la duracin de los periodos de prueba y las categoras profesionales (Consultar Convenios) Coste Salarial y Seguridad Social: Es el coste que a una empresa le supone tener contratado a un trabajador es = Salario + Coste Seguridad Social de la Empresa. Tambin a veces podemos sumarle el Coste laboral pasivo (el coste laboral pasivo es una previsin de la partida correspondiente a las indemnizaciones por posibles despidos o fin contrato. El clculo de los costes laborales pasivos es algo opcional que debemos contemplar o no en funcin de la magnitud de la plantilla y la importancia de los costes salariales) Servicio de Prevencin de Riesgos Laborales: Infrmate sobre la normativa de Prevencin de Riesgos Laborales aplicable a tu actividad.

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E. POLTICA RETRIBUTIVA. Es un hecho, que el trabajo que los trabajadores prestan para una empresa se realiza a cambio de una retribucin, pues bien, cuando hablamos de poltica retributiva nos estamos refiriendo a la posibilidad que tiene el empresario de disear una estrategia de compensacin adecuada para el trabajador y la empresa. En funcin de cmo estructuremos la retribucin de nuestro trabajadores conseguiremos ms o menos motivacin, ms o menos fidelizacin del empleado, ms o menos productividad, ms o menos cohesin de los equipos de trabajo, en definitiva, una empresa ms o menos competitiva. Un salario compuesto por fijo + variable incentiva la motivacin de cualquier puesto comercial, y en general, de cualquier puesto. Ofrecer Seguros mdicos, ayudas para guardera, horarios que faciliten la conciliacin familiar, servicios privados de transporte, etc... son algunas de las medidas que podemos incluir en nuestra estrategia retributiva sin tener por qu representar un coste no compensado para el empresario.

F. SELECCIN RECLUTAMIENTO DE NUESTRA PLANTILLA. Una vez que conocemos la necesidad de personal en nuestra empresa y su proceso de integracin, tenemos que pensar en el modo a travs del cual vamos a seleccionarlos, es decir, si la bsqueda la vamos a realizar nosotros mismos utilizando contactos referencias propias, o si vamos a hacerlo a travs de servicios profesionales de intermediacin como las ETT, Bolsas de Empleo, o Consultoras, entre otras. Despus de todo lo dicho, te presentamos un ORGANIGRAMA y un CUADRO DE PLANIFICACIN de RRHH que te recomendamos cumplimentar, adptalo a tus necesidades. No obstante, es conveniente que por definicin, las cuatro reas que deben estar cubiertas en cualquier empresa son la FINANCIERA, la COMERCIAL, la TCNICA, y la de RRHH.

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ORGANIGRAMA:

Direccin

rea A

rea B

rea C

Puesto n

Puesto y

CUADRO DE PLANIFICACIN:

TRABAJADOR A PUESTO FUNCIONES PERFIL CATEGORIA PROFESIONAL TIPO CONTRATO PERIODO PRUEBA HORARIO, JORNADA SALARIO FIJO SALARIO VARIABLE COSTE S. SOCIAL COSTE S.S AUTONOMOS FECHA INCIO PROCESO DE SELECCIN

TRABAJADOR B

TRABAJADOR C

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Plan Jurdico Mercantil

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PLAN JURDICO MERCANTIL

La parte jurdica de nuestro Plan de Empresa es la que contempla todo lo relativo a la FORMA JURDICA que hemos elegido para desarrollar nuestra actividad empresarial, y otras cuestiones que explicamos ms adelante. Adjuntamos a continuacin un cuadro de FORMAS JURDICAS: De acuerdo con el cuadro siguiente, vemos que elegir una FORMA JURDICA u otra. Dicha eleccin tiene sus consecuencias, y va a suponer que asumamos unos distintos costes, unas consecuencias distintas desde el punto de la responsabilidad patrimonial, y tambin unas diferencias a nivel fiscal y de Seguridad Social. No obstante, es importante que no tomes una decisin firme desde el principio con respecto a la forma jurdica que vas a elegir, puesto que a medida que vas analizando tu negocio, podrs ir valorando ms adecuadamente cul puede ser la que ms te convenga. En este sentido es importante que no te precipites. El cuadro de formas jurdicas que sigue te muestra las diferencias fundamentales entre las principales. No contempla el elenco que ofrece nuestro ordenamiento jurdico, puesto que algunas han cado en desuso.

Te recomendamos que lo leas detenidamente, y que no dudes en consultar tus dudas con un asesor

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FORMAS JURDICAS

N DE SOCIOS

CAPITAL

RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL

OBLIGACIONES FISCALES

SEGURIDAD SOCIAL

ORGANOS DE ADMINISTRACION

PERSONAS FSICAS

EMPRESARIO INDIVIDUAL

1
PERSONAL ILIMITADA

COMUNIDAD DE BIENES

LIBRE 2 O MS

IRPF: ELECCIN ENTRE RGIMEN ESTIMACIN OBJETIVA Y ESTIMACIN DIRECTA DEL IRPF (segn mnimos legales de volumen de operaciones y plantilla). IVA

RETA (RGIMEN ESPECIAL DE TRABAJADORES AUTNOMOS)

LIBRE

SOCIEDAD CIVIL

S.L.N.E.

DE 1 A 5 SOCIOS

MNIMO 3,012 Y MXIMO 120,202


MNIMO 3.005,06 Euros (500.000.- Ptas) TOTALMENTE DESEMBOLSADO

SOC. DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

PERSONAS JURDICAS

1 O MS
SOCIEDAD ANNIMA
MNIMO 60.101,21 Euros (10.000.000.Ptas) TOTALMENTE SUSCRITO Y DESEMBOLSADO AL MENOS EN UN 25 %

LIMITADA A LA APORTACIN

IMPUESTO DE SOCIEDADES (Tipo general 32,5% en 2007 y 30 % en 2008 sobre beneficios. El 25% para empresas de reducida dimensin en los 120.202,41 Euros primeros ) IVA

AUTNOMOS PARA ADMINISTRADORES Y SOCIOS CON ALTA PARTICIPACIN. REGIMEN GENERAL PARA EL RESTO
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ADMINISTRADORES

SOCIEDAD ANNIMA LABORAL

3 O MS (al menos 2 socios trabajadores)

SOCIEDAD LIMITADA LABORAL

MNIMO 3.005,06 Euros (500.000.- Ptas) TOTALMENTE DESEMBOLSADO


MNIMO 1.803,04 Euros (300.000.- Ptas) HA DE SER FIJADO EN LOS ESTATUTOS

RGIMEN GENERAL SI NO SON ADMINISTRADORES, O SI SON ADMINISTRADORES RETRIBUIDOS (sin prestacin por desempleo ni FOGASA). RGIMEN DE AUTNOMOS PARA SOCIOS CUYA PARTICIPACIN + LA DE SUS FAMILIARES SUME > 50%.

COOP. DE TRABAJO ASOCIADO

3 SOCIOS TRABAJADORES O MS

LIMITADA O PERSONAL (SEGN ESTATUTOS)

IMPUESTO DE SOCIEDADES (Tipo general 20% sobre beneficios). IVA

ELECCIN: TODOS AUTNOMOS O TODOS RGIMEN GENERAL

ASAMBLEA GENERAL CONSEJO RECTOR

De acuerdo con la FORMA JURDICA elegida, en este apartado del Plan de Empresa explicaremos: El Rgimen Fiscal de nuestra empresa: A qu impuestos est sujeta nuestra actividad, y qu periodicidad de pago tienen. Tambin cuales son nuestros Cdigos de Actividades Econmicas IAE. En qu Rgimen de Seguridad Social se encuadran nuestros socios, y cunto supone el pago de la cuota del dicho Rgimen de Seguridad Social, as como si es posible beneficiarse de alguna bonificacin. Nuestro rgano de Administracin: En el caso de que hayamos constituido una Sociedad: administrador nico, dos ms administradores mancomunados o solidarios, Consejo de Administracin. Tipos de contratos que vamos a realizar con nuestros clientes y proveedores, y qu condiciones consideramos importantes en la prestacin de nuestro producto o servicio. Gestin contable, fiscal, mercantil, laboral y asesoramiento jurdico general: Explicar si vamos a contratar este servicio, y en caso de hacerlo, tener en cuenta los costes fijos que ello representa. Adems, es importante tener en cuenta en este apartado todos aquellos aspectos relacionados con: Todo tipo de Autorizaciones administrativas y Registros que sean necesarias para el comienzo y desarrollo de nuestra actividad. Cules son y el estado de tramitacin. Coste. Ej. Si trabajo en Hostelera preparando platos, necesito el Carnet de Manipulacin de alimentos, tendr que acudir a la Consejera de Sanidad de la Comunidad de Madrid. Todos aquellos Seguros necesarios o convenientes para desarrollar nuestra actividad. Cuales son y coste. Ejemplo: Un Fisioterapeuta necesitar un Seguro de Responsabilidad Civil. Licencias urbansticas: En caso de necesitarlas, explicar cules son, el estado de tramitacin, y el coste que representan. Acudiremos al Ayuntamiento del municipio en el que vamos a desarrollar la actividad para solicitarlas e informarnos. A modo de recordatorio, te recomendamos tener en cuenta por ltimo todas las obligaciones que derivan del desarrollo de nuestra actividad a travs de comercio electrnico (reguladas por la Ley de Servicios de la Sociedad de la Informacin) y de las obligaciones derivadas del cumplimiento de la normativa relativa a de Proteccin de Datos.

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Plan Econmico Financiero

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PLAN ECONMICO FINANCIERO

A continuacin te explicamos una de las reas ms importantes de tu PLAN DE EMPRESA, la ECONMICO- FINANCIERA. Llegados a este punto de tu Plan de Empresa, es decir, una vez que sabes lo que quieres, cmo es tu empresa, y cuntos recursos necesitas para llevarla a cabo tal y como has soado y descrito a lo largo de este esquema que te hemos propuesto, es el momento de cuantificar y encajar las cifras, diferenciando entre INVERSIONES, GASTOS, INGRESOS, COBROS, Y PAGOS. Para ello ser necesario que cumplimentes los cuadros que acompaamos como ANEXOS. En qu consisten estos cuadros? Cul es su contenido? CUADRO A: INVERSIN Y FINANCIACIN INICIAL. En este cuadro recogemos, en la parte de la izquierda, la inversin inicial que necesitamos realizar para poner en marcha nuestro negocio (importe del derecho de traspaso, del mobiliario, de los equipos informticos, etc...), y a la derecha, el modo de financiarla (con nuestros propios recursos y ahorros, con prstamos a corto o largo plazo...) Las opciones para financiar son diversas. En funcin de la naturaleza del bien financiado y de nuestra propia estrategia de negocio, optaremos por unas u otras: prstamos, micro crditos, leasing, capital riesgo, plizas de crdito, etc... Es conveniente que te informes sobre ello. CUADRO A.1: CUADRO DE AMORTIZACIN. A travs de este cuadro hacemos un estudio de cmo debemos ir amortizndole la inversin del inmovilizado que hemos adquirido. Las cifras resultantes, las volcaremos tanto en la CUENTA DE EXPLOTACIN, como en los BALANCES de aos siguientes en concepto de amortizacin acumulada. CUADRO A.2: CUADRO DE FINANCIACION A LARGO. A travs de este cuadro hacemos un estudio de cmo vamos a ir amortizando la financiacin que hemos solicitado, por ejemplo, si solicitsemos prstamo, anotaramos las cuotas que vamos pagando del mismo, su periodicidad, desglosando de esa cuota la parte que corresponde a amortizacin del prstamo y la parte que corresponde al pago de intereses, y cunto nos va quedando por pagar. CUADRO B: CUENTA DE EXPLOTACIN. Es el cuadro que recoge los ingresos y los gastos que prevemos para nuestra actividad, nos dar el dato del BENEFICIO. CUADRO C: CUADRO DE IVA. A travs de l vamos a hacer un clculo del IVA que genera nuestra actividad (en caso de que no sea

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una actividad exenta), tanto del que nos cargan en nuestras compras, como del que cargamos a terceros en nuestras ventas, resultando de esa resta, lo que habremos de liquidar a Hacienda en cada caso.

CUADRO D: TESORERIA. Es el cuadro que recoge los cobros y pagos que mes a mes tiene que afrontar nuestro negocio, la tesorera, y nos da el dato de LIQUIDEZ. Dinero lquido con el que podemos maniobrar. Parte de los datos de este cuadro saldrn del resultante del anterior cuadro de IVA.

CUADRO E: BALANCES de los aos 1, 2 y 3. Cada uno de ellos incluye una serie de conceptos que iremos explicando a medida que los vayas encontrando, para que resulte fcilmente comprensible.

Vamos con ello...

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CUADRO A: LA INVERSIN INICIAL Y CMO LA FINANCIAMOS. A travs de este cuadro reflejamos, en la parte de la izquierda, la Inversin inicial, de la que partimos para poner en marcha el negocio, y a la derecha, el modo de financiarla (con nuestros propios recursos y ahorros, con prstamos a corto, o largo plazo.) No olvidemos que la inversin es nuestro ACTIVO, es decir, todos los bienes y Derechos, de los que nuestra empresa es titular, y que la financiacin se corresponde con nuestro PASIVO, es decir, deudas y obligaciones de las que nuestra empresa es titular . Ambas cifras deben coincidir: Si el total de mi inversin inicial es 1000, tengo que poder disponer de 1000 para poder financiarla, bien a travs de mis propios recursos, bien a travs de recursos ajenos, por ej. Financiacin con bancos a largo plazo(a devolver en ms de un ao), o a corto (menos de un ao) En el ACTIVO hay que distinguir entre: Activo Fijo: Compuesto por el Inmovilizado material tangible, Inmovilizado Inmaterial intangible, y el Financiero. Activo Circulante: Compuesto por las Existencias, el Activo Realizable (Clientes + otro tipo de Deudores) y el Disponible (Cajas y Bancos) y exigible.

Y en el PASIVO diferenciamos entre: Financiacin o Recursos Propios: Compuesto por el Capital y las Reservas de la empresa. Recursos Ajenos: Diferenciando entre los que son Exigibles a Largo Plazo (Prstamos y otras Deudas adquiridas a largo plazo) y los Recursos Exigibles a Corto Plazo (Proveedores + Prstamos y otras deudas adquiridas con Acreedores a devolver en el corto plazo + Provisiones para riesgos).

Adems, aqu te explicamos cada concepto: Patentes y Marcas: Importe de Derechos de Propiedad intelectual: marcas, patentes, nombres comerciales, rtulos de establecimiento, etc. Derecho de traspaso: Es el importe del Derecho de traspaso, que se considera inversin, al igual que la fianza. La renta en concepto de alquiler, sin embargo, no es una inversin, si no un GASTO que tendremos que reflejar, por una parte, como gasto en la CUENTA DE EXPLOTACIN, y por otra como pago, en el PRESUPUESTO DE TESORERIA. Leasing: El leasing es una forma de financiar un bien que necesitamos adquirir. Consiste en pagar una cuota, normalmente mensual, en concepto de alquiler de ese bien, teniendo adems opcin a comprarlo en el momento del pago de la ltima cuota. Las cuotas del leasing se calculan de forma similar a las de un prstamo, en ese

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sentido es parecido, tanto el importe de cada cuota como el tiempo durante el cual las estamos pagando, si bien, en el leasing la cuota incluye fraccionadamente el IVA, mientras que en un prstamo tendramos que pagar ese IVA ntegramente al principio. Adems, la normativa contempla ciertas ventajas fiscales para el leasing. Terreno y construcciones: Tendremos en cuenta su importe slo en caso de adquisicin. El terreno no es susceptible de amortizacin, las construcciones s. Maquinaria, herramientas, tiles: Todo tipo de maquinaria para desarrollar la actividad objeto de negocio. Son bienes amortizables. Mobiliario: Importe que representa la inversin realizada en todo tipo de mobiliario y decoracin. El mobiliario es susceptible de amortizacin. Elementos informticos: Importe que representa la inversin realizada en equipos informticos, hardware. Elemento patrimonial amortizable. Instalaciones, acondicionamientos: Importes pagados por la instalacin de equipos para suministros, adecuacin del local, obras varias, etc... Amortizable. Fianzas y depsitos: La fianza es un activo exigible. La fianza pagada, por ejemplo, por el alquiler del local, como cualquier otra, tambin se considera inversin, puesto que es un Derecho de cobro que podemos exigir una vez abandonemos ese local, momento en el cual habran de devolvrnosla. Existencias: Son las mercancas para vender, o las materias primas para la elaboracin del producto, su embalaje, o para la realizacin del servicio. Clientes y deudores: Son los Derechos de Cobro a clientes u otros deudores nuestros. Normalmente no tenemos al inicio de la actividad, posteriormente s. Administraciones pblicas: Por ejemplo, inicialmente, Hacienda, deudora del IVA por las inversiones que hemos realizado. Provisin de fondos: Anticipos. Tesorera: En esta casilla, tiene que aparecer como dato el dinero disponible al comienzo de la actividad de la empresa. En los cuadros de BALANCES posteriores, aos 1, 2, etc, La cifra de tesorera debe coincidir con el SALDO FINAL de nuestro cuadro de PRESUPUESTO DE TESORERIA. Si el resultado fuese negativo, no lo reflejaramos en el activo, si no en el pasivo, puesto que sera deuda.

Ahora debes empezar a cumplimentarlo

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Cuadro A: INVERSIN INICIAL Y FINANCIACION.

INVERSION INICIAL ACTIVO FIJO/ NO CORRIENTE Patentes y Marcas


INMOVILIZADO INTANGIBLE

FINANCIACIN DE LA INVERSION RECURSOS PROPIOS Capital propio Capitalizacin del paro Subvenciones Reservas FINANCIACION A LARGO PLAZO Acreedores comerciales Prstamos, crditos Proveedores Leasing Otras Deudas FINANCIACION A CORTO Acrredores Comerciales Proveedores Leasing Prstamos, crditos Admnes pblicas

Dchos de Traspaso Software Leasing Otros Terreno Construcciones Maquinaria Herramientas y tiles Mobiliario Elementos informticos Elementos transporte acondicionamientos Otras inversiones a largo Fianzas y depsitos

Otros Gastos de constitucin y primer establecimiento ACTIVO CIRCULANTE/CORRIENTE EXISTE Existencias DEUDO Clientes Administraciones pblicas Provisin de fondos TESORE Tesorera TOTAL INVERSION (ACTIVO) 0

INM. FINANCIER O

INMOVILIZADO TANGIBLE

OTRAS DEUDAS TOTAL FINANCIACION 0

CUADRO A.1. CUADRO DE AMORTIZACIN Qu significa amortizacin? Cuando hablamos en este caso de amortizacin nos estamos refiriendo a que, todo aquel inmovilizado tangible o intangible, que hemos adquirido como inversin, va a ir perdiendo valor con el tiempo, as por ejemplo, un ordenador que adquirimos para nuestra tienda, va perdiendo valor con los aos. Pues bien, existe el deber de amortizar, es decir, de contabilizar el coste que conlleva esta depreciacin del activo de nuestra empresa. Y cmo amortizamos? Las amortizaciones van a reflejarse, tanto en el BALANCE de nuestra empresa, como en la CUENTA DE EXPLOTACIN. Por lo tanto, calculada la INVERSIN INICIAL, y sin tener en cuenta el IVA, desglosaremos cada elemento patrimonial, cada bien, y consultaremos las tablas de amortizacin que marca la ley para cada caso, anotando, por una parte, en la CUENTA DE EXPLOTACIN el importe de dichas amortizaciones como COSTES INDIRECTOS, y recogiendo el dato

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para incluirlo en los BALANCES de aos 1,2 y siguientes, reflejndolos en un apunte negativo como AMORTIZACION ACUMULADA. Puedes ayudarte de una CUADRO DE AMORTIZACIN como el que sigue, para calcular la amortizacin de cada uno de los bienes de inversin que son amortizables. No obstante, existen distintos sistemas para amortizar bienes.
Cuadro A.1. Amortizacin.
CUADRO DE AMORTIZACION

Bien amortizado
Siempre bienes de inversin del inmovilizado tangible o intangible Elemento patrimonial A Elemento patrimonial B Elemento patrimonial n..

Plazo de amortizacin
Consultar tablas contables /fiscales de amortizacin

Importe Amortizado anual


/ Ao

I.A. Mensual

Pendiente

/ Ao

/ Ao

Amortizacin acumulada anual

CUADRO A.2. CUADRO DE FINANCIACIN A LARGO PLAZO. A travs de un cuadro de similares caractersticas al que sigue, hacemos un estudio de como vamos a ir amortizando la financiacin que hemos solicitado, por ejemplo, si solicitsemos prstamo, anotaramos las condiciones y caractersticas de dicho prstamo, y posteriormente, y en base a ello, las cuotas que vamos pagando del mismo, su periodicidad, desglosando de esa cuota la parte que corresponde a amortizacin de capital de dicho prstamo y a la parte que corresponde al pago de intereses, y finalmente cunto nos va quedando por devolver, es decir, cantidad pendiente.
Cuadros A.2: Financiacin a largo.
CONDICIONES DE LA FINANCIACIN SOLICITADA CONCEPTO Ej. PRESTAMO Ej. LEASING Ej, Pliza de crdito Otros.. Capital a financia Carencia Tipo inters Plazo Periodicidad Comisiones Otros ..

COMPORTAMIENTO DE LA FINANCIACIN MES 1 Cuota mensual Importe correspondiente al principal Importe correspondiente a intereses Total principal amortizado MES 2 MES n.. MES 12 AO 1 AO 2 AO 3

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CUADRO B: CUENTA DE EXPLOTACIN. En este cuadro recogemos los INGRESOS Y GASTOS de nuestra actividad. Es importante explicar, que en la CUENTA DE EXPLOTACIN anotaremos las cantidades sin IVA. Incluiremos todos los Ingresos previstos por cada una de las lneas de negocio, y todos los Gastos fijos y variables que genera producir esos ingresos, resultando de restar a uno de otro dato, el BENEFICIO. Respecto a los Ingresos por Ventas, debemos recoger todos aquellos INGRESOS que genera nuestra actividad, por ventas de productos, o de servicios. Si bien, existe la posibilidad de obtener ingresos, llamados INGRESOS ACCESORIOS, por no derivar de nuestra actividad principal, pero que en el ejercicio de nuestra empresa, tambin pueden producirse. Respecto a las Subvenciones slo las recogeremos siempre y cuando hayan sido definitivamente concedidas y adjudicada la orden de pago. En cualquier caso, el Ingreso que habremos de recoger es el INGRESO NETO, o lo que tambin se llama CIFRA NETA DE NEGOCIO, es decir, aquel que obtenemos una vez le restamos las devoluciones o los descuentos practicados como por ejemplo los rappels sobre ventas (excepto el pronto pago que se considera gasto o ingreso, segn el caso, pero FINANCIERO) En el cuadro que sigue, tambin vemos cmo se establece una diferencia entre COSTES VARIABLES o DIRECTOS, de COSTES FIJOS/ESTRUCTURALES o INDIRECTOS. Pues bien, esta diferencia es importante, ya que restando a los INGRESOS, los COSTES DIRECTOS, vamos a obtener el MARGEN BRUTO, que nos dir en qu medida es RENTABLE nuestra actividad. A continuacin vamos a explicar por qu. Son COSTES VARIABLES O DIRECTOS los que se asocian directamente a las VENTAS, a la PRODUCCIN DEL PRODUCTO o del SERVICIO. Un ejemplo, simplificando, quizs en exceso, y teniendo en cuenta que en cada caso vara, si mi empresa se dedica en exclusiva a vender ordenadores a nivel nacional, de mis ingresos por las ventas de ordenadores, tendr que restar el coste de materia prima, en este caso el precio al que yo compro cada unidad de ordenador, y el coste que me representa el transporte y embalaje del mismo, no as, los COSTES ESTRUCTURALES INDIRECTOS, que seran mi gestora, mis alquileres de oficinas y mi personal, mi servicio de limpieza, y las amortizaciones del inmovilizado que adquir cuando arranque con mi negocio. Y es que estos ltimos costes, los COSTES INDIRECTOS no varan por el hecho de que yo venda ms o menos ordenadores, mientras que los otros s, ya que estn directamente asociados a la produccin de mi servicio. La CUENTA DE EXPLOTACIN vemos que recoge tambin las AMORTIZACIONES del inmovilizado, aquellas que calculamos en el cuadro anterior. Ten en cuenta que lo que NO incluiremos son las amortizaciones del prstamo solicitado, ya que esos importes los restaremos directamente del balance, puesto que significa que estamos quitndonos deuda. En la CUENTA DE EXPLOTACIN, por lo tanto, solo AMORTIZACIN DEL INMOVILIZADO, no del prstamo.

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Respecto a los TRIBUTOS, incluiremos NO los IMPUESTOS, si no las TASAS CONTRIBUCIONES ESPECIALES que la administracin nos reclame en cada caso. Son GASTOS FINANCIEROS, los que debemos por la financiacin solicitada: intereses, comisiones, etc... El importe del PRESTAMO, no incide en la Cuenta de Resultados como un INGRESO, pero S en la Tesorera como COBRO, una vez te lo conceden. El IMPUESTO s se recoge, pero al final, una vez hayamos calculado la diferencia entre el ingreso total y el gasto total, y ser aquel que resulte aplicable segn la forma jurdica escogida: IRPF, IMPUESTO DE SOCIEDADES. Por ello, tendremos un BENEFICIO ANTES DE INTERESES e IMPUESTO(BAI), y un BENEFICIO DESPUS DE IMPUESTOS(BDI).
Cuadro B: CUENTA DE EXPLOTACIN
CUEN TA D E RESU LTA D O S A O 1 M e s1 M e s2 M e sn .. IN G R E S O S p o r V E N T A S d e S e rv icio s IN G R E S O S p o r V E N T A S d e P ro d u cto s O T R O S IN G R E S O S S U B V E N C IO N E S CO STES VA RIA BLES/ D IRECTO S G a sto e n E x iste n cia s y m e rca d e ria s G a sto s tra n sp o rte M A R G E N B R U T O (F a ctu ra cio n -co ste s v a ria b le s) C O S T E S F I JO S / D E E S T R U C T U R A I N D I R E C T O S Mano de Obra S a la rio s T R A B A JA D O R E S S a la rio P R O P IO C o ste S e g . S o cia l tra b a ja d o re s C u o ta a u t n o m o s A rre n d a m ie n to s. G e sto ra Estructurales S e g u ro d e l lo ca l S e rvicio s d e p ro fe sio n a le s M a te ria l o ficin a R e p a ra cio n e s S u m in istro s, co n su m os e n e rg tico s T rib u to s A m ortiza cio n e s C o ste a ccio n e s d e co m u n ica ci n BEN EFICIO A N TES D E IN TERESES E IM P U ESTO S(BAII) G a sto s fin a n cie ro s BEN EFICIO A N TES D E IM P U ESTO S (BA I) IM P U E S T O S BEN EFICIO D ESP UES D E IM PU ESTO S BEN EFICIO N ETO (BD I)

M e s1 2

T o ta l A o 1

AO 2

AO 3

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CUADRO C: EL IVA Llegados a este punto, seguramente ya te hayas informado en Hacienda tanto de si tu actividad est o no exenta de la aplicacin de este impuesto, y del Rgimen de IVA que en su caso te corresponde, ya que existen distintos tipos de Regmenes sobre el Impuesto sobre el Valor Aadido. El IVA es un tributo de naturaleza indirecta. Esto significa que nosotros nos vamos a comportar como meros recaudadores del impuesto, por lo que estaremos obligados a liquidar el IVA a Hacienda en los plazos que la normativa fiscal indique, trimestralmente, anualmente, de acuerdo con el Rgimen de IVA que nos sea aplicable. El IVA Repercutido es el que nosotros cargamos en las facturas que emitimos por nuestras ventas de productos o servicios. El IVA Soportado es el que nos cargan en las facturas que otros emiten, por lo que nosotros compramos o servicios que recibimos. En trminos generales al IVA REPERCUTIDO le restaremos el IVA SOPORTADO, si el resultado es positivo tendremos que ingresarlo en Hacienda, y si es negativo podremos compensarlo en liquidaciones posteriores. Es el clculo de estas liquidaciones el que debemos realizar y analizar en el cuadro siguiente, ya que el pago del IVA es un importe a tener en cuenta en la previsin del CUADRO DE TESORERA en tanto en cuanto es una salida de efectivo de nuestra caja hacia la caja de Hacienda. Utiliza el siguiente cuadro, o cualquiera similar, para realizar los clculos correspondientes a las liquidaciones del impuesto. No tienes ms que volcar los datos que previamente has ido hallando en los CUADROS DE INVERSIN, y en la CUENTA DE EXPLOTACIN, calculando el resultado de la resta de REPERCUTIDO SOPORTADO, y anotando las liquidaciones los meses que te corresponda.

Cuadro C: Estudio del IVA.


CONCEPTO MES 1 MES 2 MES MES 12 PENDIENTE TOTAL

IVA REPERCUTIDO VENTAS IVA Soportado Inversin IVA Soportado Gastos Directos IVA Soportado Gastos Indirectos TOTAL IVA SOPORTADO
IVA REPERCUTIDO - IVA SOPORTADO

Liquidacin de IVA Ao Anterior Pago de IVA

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CUADRO D: TESORERA. El tercero de los cuadros nos da el dato sobre la LIQUIDEZ del negocio, el CASH disponible para operar en el da a da, y es que, aunque un negocio pueda resultarnos rentable, la falta de liquidez puede hacernos perder competitividad hasta acabar con l. La liquidez se mide por la capacidad para hacer frente a los pagos. A diferencia de la Cuenta de Explotacin, que recoge los INGRESOS y los GASTOS, en el Presupuesto de Tesorera recogemos los COBROS y los PAGOS, es decir, los ingresos y los gastos pero slo si estn REALIZADOS, EJECUTADOS, por ello tendremos en cuenta el IVA a liquidar trimestralmente, salvo que nuestra empresa no este obligada a las declaraciones trimestrales. Por lo tanto, no olvides, al mismo tiempo que presupuestas COBROS Y PAGOS calcular el IVA REPERCUTIDO y SOPORTADO trimestralmente, si procede, el importe de la liquidacin. Te va a resultar prctico saber que el importe del PRESTAMO, no incide en la Cuenta de Resultados como un INGRESO, pero S en la Tesorera como COBRO, una vez te lo conceden. Lo importante es entender la diferencia.

Cuadro D: Tesorera.

PRESUPUESTO DE TESORERA. Ao 1. MesI SALDO INICIAL Cobros por ventas linea negocio 1 Cobros por ventas linea negocio 2 Otros cobros IVA facturado S. INICIAL + COBROS PAGOS (Con IVA) Pagos Pagos por compras Pagos por gastos directos Pagos por gastos indirectos Pagos por inversiones Devolucin de prstamo Pago por IVA Pago impuestos Resto pagos Total pagos Mes2 Mes n.. Mes12

Ao 2

Ao 3

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CUADROS E: BALANCES DE AOS 1, 2 y 3. A continuacin y conforme a todo lo anteriormente realizado, no te ser difcil volcar los datos resultantes de cada una de las cuentas anteriores en los Balances de los aos siguientes a la puesta en marcha del negocio. En este sentido has de tener en cuenta al menos los aos 1, 2 y 3. En el cuadro que sigue vers que recogemos en el de arriba, la parte del ACTIVO del BALANCE, y en el de abajo, la del PASIVO. Vamos a poder estudiar de este modo la evolucin del patrimonio de la empresa.

Cuadro E: Balances.

Balance del ACTIVO INMOVILIZADO

BALANCE AO 1 ACTIVO FIJO/ NO CORRIENTE

BALANCE AO 2

BALANCE AO 3

Patentes y Marcas Derechos de traspaso Software Leasing

INTANGIBLE INMOVILIZADO

Otros Terreno Construcciones Maquinaria Herramientas, tiles Mobiliario Elementos informticos Elementos de transporte Instalaciones, acondicionamientos Otras inversiones a largo plazo

TANGIBLE INM. FINANCIERO Fianzas y depsitos Otros Aamortizacin acumulada

ACTIVO CIRCULANTE/CORRIENTE EXISTENCIAS DEUDORES Existencias Clientes y deudores Administraciones pblicas Provisin de fondos TESORERIA Ttesorera 0 0 TOTAL INVERSION (ACTIVO)

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Balance del PASIVO Capital Propio Capitalizacin del paro Subvenciones Reservas

PASIVO AO PASIVO AO PASIVO AO 1 2 3 RECURSOS PROPIOS

FINANCIACION A LARGO PLAZO Acreedores COMERCIALES Prestamos , crditos Proveedores Leasing Otras deudas FINANCIACION A CORTO Acreedores Proveedores Leasing Prestamos , crditos Admnes publicas Otras deudas TOTAL FINANCIACION 0 0 0

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LOS RATIOS

Los RATIOS Son indicadores de la situacin y salud de la empresa, midiendo en cada caso distintos parmetros como liquidez, rentabilidad o endeudamiento. A continuacin te indicamos algunos de los principales. En todo caso, el clculo de los ratios de forma aislada no siempre va a ser suficiente como criterio de valoracin, si no que es conveniente hacer la comparativa con estudios sectoriales de la actividad que vamos a desarrollar en nuestro negocio.

RATIO DE LIQUIDEZ:
LIQUIDEZ = Activo Circulante Exigible a corto plazo (PASIVO CIRCULANTE)

El valor ptimo de este ratio est entre 1,5 y 2, debiendo ser en cualquier caso positivo.

FONDO DE MANIOBRA:
Determina la parte del activo fijo que es financiada con exigible a corto plazo. Es un indicador de liquidez y debe de ser positivo, ya que si es negativo indica una situacin de insolvencia a C/P. Tambin se define como la parte del activo circulante financiado con capital permanente. Es decir, es la cantidad de activo circulante que permanece inmovilizado durante el ciclo de explotacin para hacer posible el funcionamiento de la actividad ordinaria
FONDO DE MANIOBRA = Activo circulante Exigible a corto plazo

Tambin se podra calcular en unidades vendidas en vez de en importe, en cuyo caso el denominador sera la diferencia entre el Precio de Venta Unitario Gasto Variable Unitario

TESORERA:
El objetivo es que este ratio se aproxime lo ms posible a 1. Un resultado demasiado menor alarmara de una posible suspensin de pagos y si fuera muy superior a la unidad indicara que no se est maximizando el beneficio que se podra sacar de ese dinero.
TESORERIA= Realizable + Disponible (activo circulante) Exigible a corto plazo (pasivo circulante)

RATIO DE ENDEUDAMIENTO:
El valor ptimo oscila entre el 04 y 06. Un resultado inferior indica nuevamente que se est utilizando mal el dinero y un valor superior se traduce en un volumen de deudas preocupante.
ENDEUDAMIENTO = Exigible a corto plazo + Exigible a largo plazo Total pasivo

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RATIO DE RENTABILIDAD:
Recuerda que en todo caso, el clculo de los ratios por si mismos no siempre van a ser suficientes como criterios de valoracin, si no que es conveniente la comparativa con estudios sectoriales de la actividad que vamos a desarrollar en nuestro negocio.
RENTABILIDAD= Beneficio neto x 100 Recursos propios

Se debe distinguir entre:


RENTABILIDAD ECONOMICA = Beneficios antes de impuestos(B.A.I) x 100 Activo total

RENTABILIDAD FINANCIERA = Beneficios despus de impuestos (B.D.I) x 100 Recursos propios

UMBRAL DE RENTABILIDAD:
Un trmino muy manejado es el Umbral de Rentabilidad, tambin conocido como Punto Muerto o Punto de Equilibrio; y sirve para relacionar el resultado de la empresa con las ventas de la misma. En dicho momento, la empresa est vendiendo lo suficiente como para no perder dinero, o lo que es lo mismo, el total de ingresos se iguala con el total de gastos y el beneficio de la empresa es igual a cero.
Gastos indirectos 1- Gastos directos Ventas

CAPACIDAD DE DEVOLUCIN DE PRSTAMOS:


En general la capacidad que tiene la empresa para devolver los prstamos, nos viene dado por el siguiente cociente y cuanto mayor sea su valor es mejor.
CAPACIDAD DE DEVOLUCIN DE PRESTAMOS = Beneficio Neto + Amortizaciones Exigible a corto + Exigible a largo

CASH FLOW:
Flujo de caja o recursos generados por la empresa y mide la capacidad de generar fondos, por lo tanto, es una medida de la autofinanciacin de la empresa.
Resultado del ejercicio + Dotacin a amortizaciones + Variacin de provisiones

***** MEMORIA EXPLICATIVA: Resume y concluye los resultados de la previsin econmica que has presentado.

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ACOMPAANDO TU PLAN DE EMPRESA DEBES APORTAR DOCUMENTACIN JUSTIFICATIVA DE LOS DATOS MS RELEVANTES DEL MISMO: facturas pro forma o presupuestos justificativos de la inversin, contratos o precontratos de alquiler, ltimas nminas, precontratos o contratos mercantiles que justifiquen prximos negocios, Currculo, justificantes justificativos de la solicitud de licencias o autorizaciones administrativas, etc..

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ANEXO: Web de inters:


Tesorera General de la Seguridad Social: www.seg - social.es Servicios Pblicos de Empleo: www.inem.es Agencia Tributaria: www.aeat.es Agencia Espaola de Proteccin de Datos: www.agpd.es Servicios de Sociedad de la Informacin: www.lssi.es Agencia de Desarrollo Econmico Madrid Emprende: www.esmadrid.com/madridemprende Ventanilla nica Empresarial: www.ventanillaempresarial.org/vumadrid.htm Cmaras de Comercio: www.camaras.org / www.camaramadrid.es Servicio Regional de Empleo, Comunidad de Madrid: www.madrid.org Portal del Trabajador Autnomo, Comunidad de Madrid: www.autonomoscm.org

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Suerte !!!

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AREA DE GOBIERNO DE ECONOMA Y EMPLEO MIGUEL ANGEL VILLANUEVA Delegado de Economa y Empleo JUAN MARA DEL LAMO Coordinador de Empleo y Desarrollo Empresarial IAKI ORTEGA CACHN Director-Gerente Madrid Emprende FRANCISCO SAINZ DE MURIETA Adjunto Gerente Madrid Emprende Equipo de redaccin Madrid Emprende: Marta Brenta Martn Con la colaboracin de: Agapito Martn Hernndez Raquel Jimnez Jimnez

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madridemprende@munimadrid.es www.madridemprende.es T.: (+34) 914 804 795 F.: (+34) 915 884 789

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