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Achats stratgiques : quatre pistes pour rduire la facture

Impliquer ses fournisseurs en amont, acheter plusieurs ou sur internet... Et bien sr dlocaliser une partie de ses approvisionnements : la marge de manoeuvre pour obtenir le meilleur prix de ses fournisseurs est vaste.
Pierre Pelouzet, prsident de la CDAF (Compagnie des dirigeants et acheteurs de France) et directeur des achats chez Cegelec pour LEntreprise.com, publi le 13/02/2007


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Les achats dits stratgiques, ceux qui entrent directement dans la composition des produits, constituent le premier poste de dpenses de beaucoup d'entreprises, avant mme la masse salariale. Souvent, dans l'industrie, la main-d'oeuvre reprsente 20 30 % du chiffre d'affaires, et les achats le double ! Et cette proportion ne fait qu'augmenter. Autrement dit, en gagnant 15 % sur des achats stratgiques qui reprsenteraient 40 % de ses ventes, un chef d'entreprise pourrait gagner 6 % sur son rsultat ! Les choses ne sont certes jamais aussi simples ni aussi mcaniques, mais la marge de manoeuvre est relle : en ayant la curiosit d'aller fureter au bout du monde pour s'y approvisionner, en s'informant sur internet, en travaillant en amont sur la comptitivit de ses propres fournisseurs ou en se regroupant avec des concurrents pour peser en termes de puissance d'achat, on peut allger son poste achats de 10, 20, voire 30 %. Seul principe respecter : ne jamais oublier qu'on a besoin de fournisseurs fidles et fiables. La ngociation sur les prix est loin d'tre le seul levier d'amlioration. Intgrer ses fournisseurs en amont du dveloppement des produits, les aider optimiser leurs process, les inciter proposer des innovations sont autant de pistes tout aussi productives.

Se grouper et acheter plusieurs

Pourquoi rester isol face ses fournisseurs ? Quand on pse peu en puissance d'achat, s'associer avec d'autres entreprises de sa rgion ou avec des industriels appartenant la mme filire mtier constitue une solution intressante maints gards. Elle permet, du fait de l'accroissement des volumes, de ngocier plus efficacement, de mutualiser le suivi des achats et d'changer de l'information sur les bonnes pratiques. Au final, les cots se rduisent ainsi que le temps consacr par chacun la gestion des achats. Les rsultats sont trs variables d'un groupement l'autre : de 6 % de rduction en moyenne sur les cots d'achat pour le Gicaf (Groupement des installateurs en conditionnement d'air et de froid), qui s'approvisionne en matriel de rfrigration (voir l'encadr page 32), 20 % pour PME Centrale, qui achte pour le compte de ses adhrents des fournitures de bureau, des consommables, des vtements de travail, etc. Association, fdration, groupement d'intrt conomique... toutes les structures sont possibles, mme les plus informelles, explique Jrme Greff, fondateur d'Imago Conseil. En revanche, les membres doivent s'accorder sur une charte de participation. Il faut fixer le primtre de l'action commune, adopter des rgles thiques envers les fournisseurs, changer les informations. Et surtout, il faut accepter de changer de fournisseur lorsque cela est ncessaire ! En clair, il s'agit de se doter collectivement d'une instance qui fonctionne comme le service achats d'une grande entreprise. Une petite rvolution quand on sait que le pouvoir d'acheter est pour beaucoup de cadres un attribut statutaire...

"Nous achetons avec nos concurrents !"

Vronique Le Bail, responsable des achats de Clauger et adhrente du Gicaf (Groupement des installateurs en conditionnement d'air et de froid)

Chiffre d'affaires cumul : 111 millions d'euros ; Effectifs : 17 adhrents en France et en Suisse, soit 750 personnes

Le groupement en association est une aubaine ! Nous sommes dix-sept adhrents au Gicaf, tous installateurs de systmes de climatisation et de rfrigration. Bien que nous soyons concurrents, tout se passe en bonne intelligence : chacun intervient sur une zone gographique prcise respecte des uns et des autres. Bnvoles, nous consacrons l'quivalent de quatre jours par an au groupement. Le principe est que chacun ngocie dans son domaine d'excellence : matriel frigorifique, climatisation, lectricit, fluides frigorifiques, etc. Le volume d'achat globalis dpasse les 15 millions d'euros. En moyenne, nous voyons nos cots d'achat baisser de 6 %. Sur certains produits, cela peut aller jusqu' 20 %. Des accords-cadres sont fixs annuellement avec les fournisseurs, ce qui est scurisant la fois pour eux et pour nous. Au fil du temps, le groupement est mme devenu un lieu d'change d'expriences et de formation.

Impliquer ses fournisseurs

La ngociation n'est pas le seul levier actionner pour mieux acheter. Parce qu'ils sont indispensables l'activit, les achats stratgiques doivent faire l'objet d'une rflexion en amont. Pour cela, une bonne collaboration entre les diffrents services de l'entreprise est indispensable. Dans le Groupe Bel, par exemple, les comptes rendus des agences marketing sur les attentes des consommateurs sont transmis au service des achats. On vite ainsi de se retrouver avec une demande de packaging inadapte aux chanes de production. C'est du temps gagn et des surcots vits pour les fournisseurs et pour nous , tmoigne Stphane Paillot, directeur des achats, qui a conduit un important plan de rduction des cots. L'effet de synergie joue plein lorsque l'entreprise gre plusieurs marques, tel le Groupe Lafuma, qui doit matriser un nombre important de rfrences pour chacun de

ses produits. Nous organisons rgulirement des runions avec l'ensemble des marques, explique Sylvie Roll, directrice de la centrale d'achats. Nous privilgions la convergence en matire de coloris et de tissus innovants. Notre objectif : laborer des propositions communes afin d'viter la dispersion et d'assurer des volumes nos fournisseurs. Autre piste explorer : l'laboration d'un plan de progrs en commun avec ses fournisseurs. Le but est de rduire les cots sans dgradation des marges. Cela passe par la mise en place de contrats-cadres, par l'amlioration du cahier des charges, par l'incitation l'investissement chez le fournisseur pour qu'il puisse amliorer sa productivit... Une telle dmarche ncessite une solide relation de confiance entre le client et son fournisseur ainsi qu'un fort degr de maturit de la part de ce dernier , prcise Georges Cotonnec, prsident de Proconseil. Lorsque, au dbut des annes 2000, les attentes de ses clients voluent radicalement, Roudy Keller prend le taureau par les cornes et revoit tout son processus de fabrication. Ce sous-traitant en tlerie fine dpense plusieurs millions d'euros mais le rsultat est l : En progressant de 30 % sur la productivit, j'ai fait gagner 6 % mon client principal sur ses achats , annonce-t--il, heureux de pouvoir accompagner, son tour, ses propres fournisseurs sur la voie de la rationalisation. Bel exemple d'amlioration collective de la comptitivit.