UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET

Seminarski rad iz nastavnog predmeta MARKETING Tema: STRATEKI I POSLOVNI SAVEZI

Predmetni profesor: dr.sc. Rifat Klopi, vanredni profesor

Studenti: I-1822/07 Haris Pjevi I-1936/08 Irma Hasanbai I-1956/08 Nerma Isakovi

Tuzla, april 2010.godine

SADRAJ:
UVOD.........................................................................................................................................................2 1. Strateko povezivanje............................................................................................................................................3 1.1 Globalizacija mijenja trino takmienje............................................................................................................3 1.2 Kooperacija preduzea .......................................................................................................................................3 1.3 Ekspanzija stratekih partnerstava ......................................................................................................................4 1.4 Odreenje stratekih saveza................................................................................................................................4 1.5 Paradoks kooperacije i konkurencije u stratekom savezu.................................................................................5
2. Strateki savezi......................................................................................................................................................6 2.1 Uzroci i poticaji stvaranja stratekih saveza........................................................................................................6 2.2 Motivi i ciljevi stvaranja stratekih saveza..........................................................................................................7 2.3 Potencijalni nedostatci saveza.............................................................................................................................9 3. Vrste stratekih saveza........................................................................................................................................10 3.1 Bilateralni i multilateralni strateki savezi........................................................................................................10 3.2 Domai i meunarodni starteki savez..............................................................................................................10 3.3 Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateki savezi.......................................................................................10 3.4 Strateki savezi zavisno o stupnju integriranosti...............................................................................................10 3.5 Vlasniki i ugovorni strateki savez..................................................................................................................10 3.6 Strateki savezi u obliku zajednikih preduzea...............................................................................................11 3.7 Strateki savezi zavisno o kljunom podruju saradnje....................................................................................11 3.8 Uei, poslovni i hibridni savezi.......................................................................................................................12 4.Razvitak stratekog saveza...................................................................................................................................13 4.1 Faze u stvaranju stratekog saveza....................................................................................................................13 4.2 Spremnost za kooperativno djelovanje..............................................................................................................14 4.3 Poetna koncepcija saveza................................................................................................................................14 4.4 Izbor odgovarajueg stratekog partnera...........................................................................................................15 4.5 Oblikovanje saveza...........................................................................................................................................15 4.6 Implementacija ................................................................................................................................................16 5. Upravljanje stratekim savezima.........................................................................................................................17 5.1 Principi upravljanja stratekim savezima..........................................................................................................17 5.2 Donoenje odluka u stratekim savezima..........................................................................................................17 5.3 Procjena doprinosa partnera .............................................................................................................................17 5.4 Upravljanje ciljevima saveza.............................................................................................................................18 5.5 Mjerenje uspjenosti upravljanja savezom........................................................................................................18 5.6 Upravljanje savezom tokom njegovog razvoja.................................................................................................18 5.7 Upravljanje ravnoteom snaga u savezu ..........................................................................................................19 6. Sukobi u stratekim savezima i njihovo prevladavanje.......................................................................................20 6.1 Konfliktni proces...............................................................................................................................................20 6.2 Tehnike i mehanizmi prevladavanja sukoba u savezima..................................................................................20 6.2.1 Solucijske tehnike i mehanizmi......................................................................................................................20 6.2.2 Preventivne tehnike i mehanizmi...................................................................................................................21 6.2.3 Viesituacijske tehnike i mehanizmi..............................................................................................................21 7. Takmienje saveza i viestruki savezi.................................................................................................................22 7.1 Savezi mijenjaju strukturu industrija i trita....................................................................................................22 7.2 Strateke mree .................................................................................................................................................22 7.3 Portofolio saveza preduzea..............................................................................................................................23 7.4 Viestruki savezi................................................................................................................................................23 ZAKLJUAK.........................................................................................................................................................24

LITERATURA........................................................................................................................................................25

UVOD
Tema naeg seminarskog rada je Strateki i poslovni savezi. U cilju adekvatnog odgovora na zadanu temu konceptirali smo na seminarki rad u 7 poglavlja u kojim emo odgovoriti na najvanija pitanja koja poblie objanjavaju kljune pojmove vezane za strateke saveze. Najprije emo objasniti pojam stratekog povezivanja i ta dovodi do njega. U drugom poglavlju emo konkretno govoriti o stratekim savezima. Pored definicije stratekih saveza, u ovom poglavlju objanjeni su uzroci i poticaji staranja stratekih saveza, kao i motivi i ciljevi stvaranja istih. Nakon objanjenja osnovnih pojmova neophodno je upoznati se i sa podjelama, odnosno vrstama stratekih saveza, o emu se govori tree poglavlje. U nastavku rada objenjen je proces razvijanja stratekih saveza i upravljenje njima. Svaka organizacija praena je i sukobima u njoj. To nije izuzetak ni kod stratekih saveza, pa su u estom poglavlju spomenuti osnovni oblici sukoba i nain suoavanja saveza sa njima. Posljednje poglavlje govori o takmienju saveza i o viestrukim savezima. Ovaj seminarski rad pomogao nam je da shvatimo ta su to zapravo strateki savezi, koje su njihove prednosti i koliki je njhov znaaj. Nadamo se da je rad uspjeno odgovorio na zadanu temu.

1. Strateko povezivanje
1.1 Globalizacija mijenja trino takmienje Globalizacija mijenja nae uvrijeene spoznaje o tritu, trinom nadmetanju i konkurenciji. Ekspanzija i sve vea vanost informacijskih i komunikacijskih tehnologija, samnjivanje uloge klasinih fizikih initelja stvaranja vrijednosti uz ubrzano jaanje uloge znanja i intelektualnoga kapitala, rast segmenta tzv.virtualne ekonomije stvaraju svjetsko gospodarstvo posve drukijim od onoga koje smo poznavali jo juer. Brze tehnoloke promjene, konkurentski diskontinuiteti, deregulacija, digitalna konvergencija, pojava interneta i drugi fenomeni naega doba potpuno mijenjaju pravila trine igre tako da nam stari modeli i teorije ne mogu pomoi u objanjavanju ekonomskih i menadmentskih fenomena. Svekolike promjene svjetskoga poslovanja stavraju posve novi kontekst stratekoga ponaanja preduzea. Intezivan je trend spajanja i stratekoga povezivanja najveih svjetskih preduzea ime se stvaraju megapreduzea i/ili grupe preduzea nesluenih veliina i razmjera. Integracije, strateka suradnja i povezivanja zahvatila su gotovo sve svjetske djelatnosti: od bankrarstva, osiguranja, trgovine do raznih proizvodnih industrija industrije elika, automobila, nafte, prehrambene industrije itd. Odnos izmeu konkurencije i kooperacije zanimljiva je ekonomska zagonetka. Jo je Adam Smith naglaavao da je svrha suradnje izmeu preduzea koluzivno ponaanje sa ciljem poveanja trine moi. Dugo su znanstvenici uili narataje studenata kako kooperacija ustee konkurentnost i kako samnjuje trinu efikasnost i drutveno blagostanje. Danas to jednostavno ne vrijedi. Kooperacija i suparnitvo istodobno pomau razvitku odrive konkurentske pozicije. Ti fenomeni nisu automatski u konfliktu mnogo ovisi o viestrukim odnosima koji se razvijaju izmeu preduzea. Osnova novoga poslovnog suparnitva je u naelima interaktiranja kooperacije i konkurencije. 1.2 Kooperacija preduzea Saradnja izmeu preduzea zanimljiv je fenomen i vaan temelj interorganizacijskih odnosa na tritima. To je usklaeno zajedniko djelovanje dviju ili vie preduzea ili njihovih pojedinih funkcija radi unapreenja meusobnih poslovnih odnosa te rjeavanja istih ili slinih zadataka i zajednikih pitanja. Cilj kooperacije je unapreenje pozicije preduzea na tritu u bilo kojem segmentu. To moe biti sniavanje trokova, poveana prodaja, nova postugnua u razvoju itd. Najvaniji razlog za kooperativno ponaanje je elja za ostvarivanjem odrive konkurentske prednosti koju, u uvjetima jake globalizacije i visoke turbulencije okoline, nije mogue ostvariti bez stvaranja saveza sa drugim trinim iniocima. Saradnja moe voditi prednostima smanjivanja jedininih trokova, vee raspoloivosti kapitala, lakega postizanja ekonomija veliina i razmjera, stjecanju tehnolokih i proizvoakih sposobnosti i vjetina, razvijanju kljunih kompetencija i dr. Kooperacija moe, dakle, postati izvorom znatne konkurentske prednosti za preduzee. Moe, ali i ne mora. Saradnja sa drugim preduzeima sama po sebi nije jamstvo poslovnog uspjeha. Kooperativni aranmani omoguavaju nastanak velikih prilika ali i stvaraju velike opasnosti. Preduzea se susreu sa posebnim problemima i sa novim nainima upravljanja. Uspjeh, ako 5

se ostvari, vrlo je unosan i donosi znaajan profit. Nasuprot tome, i rizik neuspjeha vrlo je visok. Poslovanje putem stratekih saveza vrlo je rizino jer veliki dio takvih aranmana na kraju propada, a da se ne ostvare postavljeni ciljevi. Dva su mogua smjera razvitka saradnje izmeu preduzea: vertikalna i horizontalna kooperacija. O vertikalnoj je kooperacije rije kada preduzee stupa u neki od oblika saradnje sa svojim dobavljaem ili kupcem, odnosno kad se kooperacija stvara u lancu proizvodnje. Horizontalna kooperacija obuhvata saradnju preduzea koja proizvode iste ili sline proizvode, odnosno bave se istom djelatnou. Kod horizontalne kooperacije esta je saradnja konkurenata na tritu. Ako se kooperacija provodi sa jasnom strategijom i ciljevima na dugoronoj osnovi, a vezana je uz strateke aktivnosti partnera koji ostaju pravno samostalni, govori se o startekom saveznitvu. 1.3 Ekspanzija stratekih partnerstava Strateka partnerstva su danas jedan od najbre rastuih trendova u svjetskoj industriji. U pojedinim industrijama, npr.raunarskoj ili farmaceutskoj, meusobno ne konkuriraju pojedina preduzea nego itave grupe korporacija razliitih obiljeja i naina meusobnog povezivanja. Savezi su postojali i u prolosti. Oni, zapravo imaju dugu historiju. Potiu iz brodarske industrije, naftne, rudarske, plinske i sl. Prvi maloprodajni savez ptoie iz daleke 1930 godine. U 20 su stoljeu poznati primjeri dugogodinje saradnje izmeu velikih preduzea poput Xeroxa i Fujija, Toyote i General Motorsa i niza drugih preduzea. Osamdesetih godina savezi i partnerstva izmeu preduzea prestaju biti samo pomono sredstvo u ostavrivanju pojediannih ciljeva preduzea i postaju conditio sine qua non konkurentskoga uspjeha na globalnim tritima. Ko se ne povezuje i ne udruuje, taj ne moe biti uspjean na tritima. Strateki savezi su odgovor tvrtki na intezivne promjene u ekonomskoj aktivnosti, tehnologiji i globalizaciji. Provedeno istraivanje konzulatskog preduzea Booz-Allen & Hamilton utvrdilo je da se samo u 1997 i 1988 oformljeno oko 20000 razliitih startekih saveza. 1.4 Odreenje stratekih saveza Kako prepoznati strateke saveze? Naime, pojmom stratekih saveza oznaava se itav niz razliitih oblika povezivanja preduzea. To dakle nije jednoznano odreena kategorija koju je lako definisati, no strateki savezi nisu niti sve mogue veze izmeu preduzea. Starteki savezi su koalicije preduzea stvorene u svrhu postizanja vanih poslovnih ciljeva. To su sporazumi izmeu dva ili vise preduzea, radi zajednikog posla i/ili podjele resursa radi zajednike koristi. Savezi su interorganizacijski oblici u kojima se angauju posebna znanja, umijea i/ili resursi kooperirajuih preduzea u svrhu postizanja i zajednikih i pojedinanih ciljeva, specifinih za svako preduzee; dugoroni su eksplicitni ugovorni aranmani zbog razmjene i/ili kombinacije nekih (ali ne svih) resursa preduzea sa jednim ili vie drugih preduzea. Strateki savezi mogu biti jednostavni, sa dva partnerska preduzea koja djele tehnoloke i/ili marketinke resurse, ali i jako sloeni sa mnotvom preduzea iz razliitih zemalja. Preduzea mogu pripadati razliitim startekim savezima, prema istim i razliitim stratekim poslovima ili dimenzijama. Razliita tumaenja i definicije stratekih saveza sadravaju nekoliko zajednikih elemenata. Prvo, svi savezi sastoje se od barem dva partnera koji sarauju da bi ostvarili zajednike ciljeve. Starteko saveznitvo stoga podrazumijeva zajedniki napor dva ili vie preduzea za ostvarivanje unaprijed dogovorenih ciljeva. Zato se esto za starteki savez koristi sintagma 6

''brak izmeu preduzea''. Ta analogija emocionalno priakzuje svrhu saveza za partnere: ''zajedno u dobru i zlu, dok nas smrt ne rastavi''. Drugi vaan element u odreenju startekog saveza je neovisnot preduzea ukljuenog u partnerstvo, bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje sa partnerom. Saveze je mogue definisati i kao upravljake strukture zasnovane na ugovorima izmeu nezavisnih preduzea, u kojima svaki partner ima ogranien uticaj. Da bi savez bio uspjean, mora biti zadovoljeno nekoliko uslova. Mora postojati prednost kombiniranja resursa dviju ili vie kompanija koje ulaze u savez. Pri tome svako preduzee mora posjedovati resurse koje njegovi partneri ne mogu razviti samostalno, odnosno samostalan razvoj tih kompetencija bio bi skup ili predugo trajao. Vrijednost stvorena zajednikim koritenjem resursa partnera mora biti vea od zbroja vrijednosti koji bi se dobio da su ti resursi koriteni odvojeno. 1.5 Paradoks kooperacije i konkurencije u stratekom savezu Mogue je identificirati nekoliko najei meusobnih uticaja kooperacije i konkurencije u savezu: - kooperacija unutar saveza potie konkurentsku sposobnost saveza jer omoguuje efikasnije koritenje zajednikih resursa - konkurencija izmeu partnera unutar saveza najee utie na konkurentnost saveza - konkurencija saveza i preduzea izvan saveza ili nekog drugog saveza potie kooperaciju unutar saveza jer spaja partnere u ostvarivanju zajednikih ciljeva - nasuprot tome, smanjenje eksterne konkurencije moe smanjiti potrebe tvrtki za kooperacijom unutar saveza - konano, konkurencija izmeu lanova saveza, uz smanjenje opte efikasnosti saveza, moe dovesti do jaanja pregovarake pozicije pojedinih tvrtki unutar saveza, odnosno promjeniti odnose snaga u savezu.

2. Strateki savezi
Strateki savezi spadaju meu najvanije sastavnice globalne privrede naeg vremena, ukljuivanje preduzea u takve saveze nije pomodnost nego nunost da bi se ostvarila konkurentska sposobnost. Strateki savez je povezivanje s konkurentom, dobavljaem ili kupcem u kojemu se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postie bolja konkurenstka pozicija na globalnom svjetskom tritu. Svojevrsni su organizacioni oblik izmeu trita i hijerarhija. Biti u stratekom savezu esto znai biti na izvoru izgradnje kljunih prednosti na sadanjim i buduim tritima. Preduzea ulaze u strateke saveze s drugima kako bi poboljala vlastitu konkurentsku poziciju koristei se resursima koje imaju drugi i/ili koje je mogue izgraditi u kooperaciji s drugim poslovnim subjektima. Osnivanjem stratekih saveza stvaraju se koalcije nesluenih razmjera i potencijala. Kooperacija izmeu preduzea stvara novi pogled na svijet jer zamjenjuje preduzee kao osnovni izvor ekonomske snage. U strateke saveze udruuju se veliki privredni divovi, ali i srednja i manja preduzea. Strateki savezi pojavljuju se u svim industrijama, od onih najnovijih gdje su esto inicirani brzim tehnolokim inovacijama, do tradicionalnih industrija koje obiljeava prosjean rast, pa i zrelost. Sa stratekog stajalita svi savezi mogu se prikazati na kontinuumu gdje ekstremni poloaji odreuju defanzivne i ofanzivne konkurenste strategije. Tako defanzivne strategije imaju oblik zatite postojeih sposobnosti i/ili trita, a ofanzivne strategije imaju oblik integriranja razliitih izvora znanja i drugih resursa kako bi se stvorile nove trine vrijednosti koje preduzee ne moe samostalno stei. Izmeu tih krajnosti postoji hibridni savezi, s obiljejima i ofanzivnih i defanzivnih konkurentskih strategija za partnerska preduzea. 2.1 Uzroci i poticaji stvaranja stratekih saveza Nekoliko je glavnih uzroka nastajanja stratekih saveza u izgradnji nosivih kompentencija preduzea: Globalizacija i svekoliko poveavanje stepena industrijske koncentracije zahtjevaju udruivanje sredstava, znanja i vjetina koje rijetko koje preduzee moe samostalno pruiti. Danas na tritima vlada velika nesigurnost i rizinost u pogledu poslovanja. Ta nesigurnost je pretpostavka udruivanja snaga vie preduzea, ne samo zato da bi se spojile njihove komplementarne sposobnosti ve i da bi se kombinirala njihova znanja te smanjili nesigurnost i rizik, a ubrzao proces uenja. Nedostatak resursa za sve ono to bi kompanije eljele provesti svakim danom je sve vei. Globalizacija, nove tehnologije, nestajanje granica izmeu industrija, nastajanje novih industrija i sve vea konkurencija neprestano potiu kompanije na poveanje efikasnosti. Za stalno poboljanje efikasnosti neophodni su sve vei resursi koje kompanije ne mogu osigurati samostalno. Razvoj informacijske ekonomije u funkciji je stvaranja nove postindustrijske paradigme. Jaa vanost virtualnih stvarnosti i internetskog povezivanja te se potpuno mijenja nain odvijanja poslovnih procesa. 8

Kao glavne razloge stratekog povezivanja menaderi najece spominju globalizaciju, potrebu za sinergijom, industrijsku konvergenciju i konsolidaciju, iskoritenje ekonomije obima, skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda itd. Isti ti razlozi navode se kao poticaj za akvizicije pa je logino pitanje kada se odluiti za akviziciju (ili pak spajanje), kada za strateki savez. Prije donoenja odluke: ii u akviziciju ili u strateko povezivanje, treba razmotriti vane inioce. Ta analitika konstrukcija poznata kao 4I model oblika saradnje, ukljuuje analizu 4 faktora: 1. 2. 3. 4. Neizvodljivost (engl. Infeasibility) Neprobavljivosti (engl. Indigestibility) Informacijske asimetrije (engl. Information asymetry) Mogunosti ulaganja u opcije (engl. Investment in options)

Razlozi ulaska pojedine kompanije u savez takoer zavise o industriji u kojoj se savez osniva. U nizu industrija koje karakterizira jak uticaj i globalizacije i nedostatka resursa stvara se veliki broj stratekih saveza. S vremenom dolazi do borbe izmeu vie saveza za trinu poziciju. Preduzee prestaje biti kljuni inioc trine utakmice; takmie se strateki savezi preduzea za to bolju sadanju i buduu trinu poziciju. 2.2 Motivi i ciljevi stvaranja stratekih saveza Osnovna svrha udruivanja u strateke saveze je stvaranje dodane vrijednosti. Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimaju, mijenjaju ili integriraju specifine poslovne resurse i kompentencije radi obostrane koristi. Svako preduzee ima ciljeve koje eli ostvariti ueem u savezu. Ciljevi partnera pretpostavka su za oblikovanje poetnih ciljeva stratekog saveza. No, svi ciljevi svih preduzea u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi stratekog saveza moraju, na neki nain biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmonih lanova alijanse. Strateki savezi su vrlo specifini i teko je predvidjeti njihov razvoj. Zbog toga je neophodan dinamiki, a ne statiki pristup ostvarenju ciljeva saveza. To znai da se ciljevi tokom trajanja saveza trebaju ponovno razmotriti, ponekad redefinirati, postaviti novi i sl. Horton navodi 8 skupina motiva koji preduzee usmjeravaju u strateko povezivanje: proizvod/usluga, tehnologija, marketing, protekcionizam, proizvodnja (operacije), monetarni refursi, prirodni resursi i konkurentnost. Drugi autori ukljuuju i skupinu motiva vezanih za smanjenje poslovnog rizika. Ellarm svrstava poticaje stvaranja alijansi u 3 kategorije: 1. Finansijske- fokusiranje na motive koji se odnose na smanjenje trokova i poveanje profita (zajednika ulaganja, stabilne cijene), 2. Tehnoloke- fokusiranje na motive koji olakavaju proizvodni proces (uzajamne podjele tehnologije, zajedniki razvoj novog proizvoda), 3. Menadmentske- fokusiranje na motive koji pojednostavljuju proizvodni proces (vijernost, pouzdanost, meusobna ovisnost). Katkad su poticaji za strateko povezivanje defanzivnog (odbrambenog), a katkad ofazivnog karaktera. Odbrambeni motivi postoje kada je preduzee, sticajem vanjskih okolnosti i drugih

pritisaka, prisiljeno stvarati ili ulaziti u strateke saveze. Ofanzivni poticaji svrstavaju se u 2 skupine. To su: 1. Motivi osvajanja globalnog trita koji proizilaze iz, kako to oni nazivaju, utrke za svijet te 2. Motivi uea u stvaranju novih tehnologija, projekata i proizvoda koji imaju potencijala mijenjati cijele industrije pa i stvoriti nove, dakle motivi iz utrke za budunost. Finansijski motivi za ulazak u savez Pri ulasku u strateki savez preduzea mogu imati motive koji direktno vode smanjivanju trokova i podizanju profitabilnosti. Takvi finansijski poticaji stvaranju saveza vezani su uz raznovrsne naine postizanja ekonomske djelotvornosti i finansijske stabilnosti, po najprije smanjenjem i podjelom trokova, smanjivanjem cijena inputa te podjelom ( smanjenjem) poslovnog rizika s partnerima. Koristei se resursima svojih partnera, preduzea direktno poboljavaju finansijsku poziciju. Cilj stratekog povezivanja moe biti pristup prozvodnji u zemljama koje imaju niske trokove radne snage kako bi se minimizirali ukupni trokovi. Finansijski motiv je i elja manjih preduzea za pristup kapitalu u stratekom savezu koji e omoguiti njihov rast i razvoj novih proizvoda ili usluga. Motivi sticanja i razmjene znanja i tehnologija Sticanje i razmjena znanja i tehnologija vaan je motiv za stvaranje preduzea u kojima partneri jedni drugima, direktno ili indirektno, prenose razne oblika znanja, osobito novu tehnologiju ili tehnoloke potencijale. Motiv za stvaranje stratekog saveza moe biti fuzija tehnologija. Jedan od partnera moe donijeti posebno znanje o poslovnom procesu koje je kritino za stavaranje konkurentske prednosti a koje je sukladno postojeim tehnolokim resursima drugog partnera. Poticaj za ulazak u strateki savez moe biti i sticanje znanja poslovnim podrujima koja nisu bliska temeljnoj djelatnosti preduzea. Trini i menaderski motivi Pristup novim tritima smatra se jednim od vanijih motiva za ukljuivanje u strateki savez pogotov ako je savez formiran na globalnoj ili internacionalnoj razini. Stvaranje saveza s preduzeem koje ve posluje ili je stacionirano u stranoj zemlji, te poznaje odreeno trite i njegovu kulturu, esto je puno efikasniji, uspjeniji nain osvajanja trita od pokuaja samostalnog ulaska na tite. Menaderski poticaji mogu stvoriti strateke saveze na vertikalnim tritima stvarajui neki od oblika kvaziintegracije. Na taj je nain mogue smanjiti broj dobavljaa i kupaca te uspostaviti bolji nadzor nad procesom stvaranja vrijednosti. Motiv za strateke saveze moe biti i tipino marketinki. Motiv moe biti i stvaranje i/ili jaanje povjerenja distributera, kupaca, i krajnjih korisnika proizvoda/usluge.

10

2.3 Potencijalni nedostatci saveza Konkretni potencijalni saveza mogu biti: Nedostatak kontrole- kontrola nad zajednikim poslovima kljuna je da bi se ostvarili ciljevi saveza. Neslaganje partnera u nekim pitanjima moe dovesti do nedostatka kontrole nad poslovanjem, to moe prouzrokovati znatne probleme u stratekom savezu. Visok postotak neuspjeha-veliki broj stratekih saveza zavrava neuspjehom. Neuspjeh je obino posljedica razlika u kulturi partnera, nerealnih oekivanja od saveza, nemogunosti dogovora oko kljunih pitanja, nemogunosti nekog od partnera da pridonese savezu ono to se od njega oekivalo itd. Smanjivanje fleksibilnosti partnera- savezi mogu ograniiti fleksibilnost svojih lanova to se tie ulaska u druge saveze, akvizicije, ili slinih transakcija. Ovisnost o partneru- u nekim sluajevima, posebno kod kospecijalizacijskih saveza, moe se dogoditi da pojedini lan saveza postane previe ovisan o svom partneru. Znaajno ulaganje resursa i vremena- da bi savez bio uspjean, neophodan je dugotrajan angaman njegovih uesnika. esto se dogaa da sudionici uloe mnogo svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspio ostvariti svoje ciljeve i raskida se.

11

3. Vrste stratekih saveza

3.1 Bilateralni i multilateralni strateki savezi S obzirom na broj lanova koji u njima uestvuju, savezi se djele na bilateralne sa po dvije tvrtke i multilateralne u koje se udruuje vie kompanija. Multilateralni ili viestruki savezi mogu biti mreni, portfolio saveza i mrea saveza. Mreni savez je jedan savez velikog broja nezavisnih tvrtki. Portfolio saveza ini skup bilateralnih saveza jedne tvrtke. O mrei saveza se radi kada vie tvrtki sudjeluje u vie meusobno povezanih saveza. Veina karakteristika stratekih saveza gotovo su identine u bilateralnim i multilateralnim, odnosno viestrukim savezima. Osnovna razlika je u upravljanju: ono je u viestrukim savezima zantno kompleksnije negu u bilateralnim savezima. Znatno je tee uskaditi interese vie partnera u multilateralnim savezima nego samo dvojice u bilateralnim kooperacijama. Osim portfolija saveza moemo prepoznati mree startekih saveza u kojima vie kompanija meusobno sarauje na vie razliitih podruja. 3.2 Domai i meunarodni starteki savez Domai strateki savezi ukljuuju preduzee samo jedne zemlje, a meunarodni strateki savezi povezuju preduzea razliitih zemalja. Strateki savezi povezuju preduzea iz razliitih zemalja sa namjerom ostvarivanja ciljeva na globalno tritu. Ako analiziramo podatke za preduzea iz zemalja OECD-a , primjeujemo da je tokom posljednjih 10 godina formirano 60% meunarodnih i 40% domaih startekih saveza. to je zemlja manja, to broj domaih saveza opada. Tako je u zemljama kao sto su npr.Austrija ili Belgija broj meunarodnih saveza vei od 90% od ukupnog broja stratekih saveza. 3.3 Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateki savezi Strateki savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji i meu preduzeima iz razliitih industrija. Iz toga moemo izvesti podjelu na: (1) vertikalne strateke saveze, koji nastaju izmeu kupca i dobavljaa, (2) horizontalne strateke saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji i (3) dijagonalne strateke saveze, kojima se povezuju preduzea iz razliitih industrija. 3.4 Strateki savezi zavisno o stupnju integriranosti Integriranost stratekih saveza moe jako varirati. S jedne strane, strateki savezi mogu biti jako vrsti, u obliku jake povezanosti sa defeniranom pravnom formom i dobro odreenim interorganizacijskim mehanizmima. Sa druge strane, strateki savezi mogu biti vrlo labavo struktuirani, bez jakih spojnica. Stupanj saradnje moe biti razliit od neformalne razmjene znanja, do vie formalnih ugovora kao to su zajednika ulaganja te vlasnikih odnosa. 3.5 Vlasniki i ugovorni strateki savez Vlasniki strateki savezi postoje kad je ugovorni odnos izmeu partnera poduprt i kupnjom dijela vlasnikog kapitala jednog od partnera ili obostranom kupnjom udjela vlasnikog kapitala. Nema stvaranja novog zajednikog preduzea. Prednost ovih alijansi je u boljem pristupu informacijama, boljem nadzoru izvedbe i vie nadzora nad dogovorenim predmetom saradnje. 12

Visok stupanj vlasnitva jedne kompanije u drugoj najee uspostavlja klasine akvizicijske odnose. Kooperacija sa karasteristikama saveza u kojoj jedan vlasnik ima znaajno vlasnitvo u drugom, iznimka je koja se u praksi preteno pojavljivala u savezima sa japanskim i azijskim preduzeima u kojima su ameriki i evropski partneri uvidjeli kulturne i druge specifinosti te su im zbog toga omoguavali znaajno automniji razvoj nego to bi to uinili sa nekom kompanijom iz Evrope i Amerike, ije poslovanje znatno bolje poznaju. Druga vrsta vlasnikih saveza, koji nemaju karakteristike akvizicija, pronalazi se u saradnji gdje svaki od partnera preuzima odreen manjinski udio u drugom. To se obino ini iz motiva formalnog jaanja saradnje koja se do tada zasnivala samo na ugovorima. Kontraktualni ili nevlasniki strateki savezi su svi aranmani izmeu preduzea koji ne ukljuuju vlasnike odnose. To mogu biti zajednika proizvodnja, tehnika pomo, zajednii marketing itd. Oni daju vie fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obino su oblikovani na krae vremensko razdoblje. Vrlo su efikasni ako su u pitanu eksplicitni i jednostavni poslovni aranmani. Problem, meutim moe nastati kad povezivanja preduzea ukljuuje transfer i integraciju neopipljivog znanja. Ugovorna saradnja moe poprimiti razne oblike. Tu spadaju razni work- share ugovori meu preduzeima kojima nije uspostavljen novi entitet. Tu takoe spadaju konzorciji koji se odnose na dogovor dviju ili vie kompanija da udrue resurse za odreeni projekt bez stvaranja nove organizacijske forme. 3.6 Strateki savezi u obliku zajednikih preduzea Zajednika preduzea poslovni su aranmani u kojima se, kombinacijom resursa partnera oblikuje novo preduzee. Uinkoviti su nain transferiranja i integriranja neopipljivog znanja te povezivanje startekih ciljeva partnera uz minimiziranje nelojalnog ponaanja. Odlian su nain stratekog povezivanja kada preduzea ele posao u savezu odrati nezavisnim od preostalog vlastitog poslovanja. Zajednika preduzea su formalizirani strateki savezi dva ili vie preduzea sa 3 kljune karekteristike: - partneri stvaraju novi odvojeni, poslovni i pravni entitet - vlasnitvo tog entiteta je zajedniko - novim entitetom upravlja poseban menaderski tim 3.7 Strateki savezi zavisno o kljunom podruju saradnje Prema funkcionalnoj podjeli, zavisno u kljunom podruju saradnje, ima niza vrsta stratekih saveza. Najvaniji od njih su istraivako-razvojni savezi, marketinki, proizvodni i savezu u podruju poslovovnih usluga. Istraivako-razvojni savezi prije svega su namijenjeni razvoju specifinih proizvoda. To su aranmani u kojima partneri dijele zajednike operacije u istraivanju i razvoju da bi smanjili trokove i proirili podruja mogueg razvoja. Uobiajeni su u kompijuterskoj industriji koja ima visoke trokove istraivanja i razvoja, intezivnu konkurenciju i stalan pritisak na mare proizvoaa. Istraivako-razvojni savezi su esti u farmaceutskoj industriji zato to su tu trokovi razvoja novih proizvoda izuzetno visoki. Strateki marketinki savezi preteno se odnose na saveze u podruju distribucije i marki proizvda te na njihove kombiancije. Vrlo cu este situacije da jedan partner znatno vie razvije distribuciju u nekoj zemlji ili nekom kanalu distribucije od drugoga. Investicija drugog partnera u takvu distribuciju bila bi izuzetno skupa i dugotrajna. Sa druge strane, partner koji ima razvijenu distribuciju na nekom podruju ili u specifinom kanalu, katkad nema potpun

13

asortiman za taj kanal ili vidi priliku u popunjenju asortimana u tom kanalu, no nema adekvatnu marku proizvoda. Strateki savezi u proizvodnji uglavnom se odnose na djeljenje proizvodnih kapaciteta, odnosno jedan partner se obavezuje da odreeni dio ili itav proizvodni proces za drugog partnera obavi u svojim postrojenjima. Strateki savezi u poslovnim uslugama obuhvataju povezivanje preduzea u uslunoj i informacijskoj potpori poslvnim aktivnostima. Dok udio saveza u tradicionalnim podrujima kao to su istarivako-razvojni savezi, proizvodnja i marketing otpadaju od poetka 1990-ih, udjel startekih saveza vezanih za poslovne usluge raste. 3.8 Uei, poslovni i hibridni savezi Uei strateki savezi mogu biti vezani za trita, kljune kompetecije i tehnologije, a cilj im je smanjiti informacijsku asimetriju izmeu partnera. Kritini faktor uspjeha ko ueih saveza je sposobnost partnera da dizajniraju savez, upravljaju njime i kontinuirano prilagoavaju oranizacijski proces i neformalne veze. Poslovni strateki savezi povezuju preduzea u ogranienim eksploatacijskim namjerama. Cilj im je ispostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda na nekom zemljopisnom tritu ili trinom segmentu, kako bi se ostavrio profit. Najee se pojavljuju u obliku zajednikih ulaganja. Kljuni faktor uspjeha takvih saveza je postojanje jakog korporativnog identiteta novostvorene kompanije koja e imati prepoznatljivost na tritu. Kao novi trend pojavljuju se poslovni savezi u obliku mree, kao saradnja vie kompanija od kojih je svaka specijalizirana za odreeno podruje. Koristi od takve mree moraju biti vee za svakog pojedinca od one koju bi mogao postii sam. Sudionici zadravaju svoju autonomiju, a udruuju se za realizaciju tano odreenog projekta. Hibridini starteki savezi sklapaju se izmeu kompanija sa jakim eksploatacijskim i istraivakim namjerama. One istodobno ele maksimizirati mogunosti zarade od sadanjih aktivnosti i novih aktivnosti, koje nastaju procesom uenja.

14

4.Razvitak stratekog saveza 4.1 Faze u stvaranju stratekog saveza Prema Harbisonu i Pekaru (1998) faze u kojima se stvara savez su identifikacija, evaluacija, pregovori i implementacija. Teko je reci koja je od tih faza vanija. Iskustva su pokazala da prou li partneri povrno kroz bilo koju od faza organizacije, u savezu nastaju problemi. Kanter (1994) navodi 5 faza nastajanja i razvitka uspjenih stratekih saveza: 1. upoznavanje i izbor preduzea partnera, 2. utvrivanje meusobnih odnosa, 3. izgradnja pretpostavki meukorporacijske saradnje, 4. razvitak saradnje i 5. meusobno usklaivanje. Upoznavanje i izbor partnera prvi je korak u izgradnji saveza i ini gradnju inicijalnih odnosa. Partneri moraju ostvariti veze na nivou osobne povezanosti menadmenta, a koje e pomoi u identifikaciji stepena kompatibilnosti. Utvrivanje meusobnih odnosa pretpostavlja definiranje zajednikog projekta ili poduhvata, stvaranje mehanizma meusobnog povezivanja te isticanje kontinuiteta aktivnosti svakog partnera. Izgradnja pretpostavki meukorporacijke saradnje, kao trea faza oblikovanja stratekog saveza znai ukljuivanje ireg kruga menadera i zaposlenika partnera u realizaiju zajednikog projekta. Razvoj meusobne saradnje ukljuuje razvijanje mehanizma kojima se osiguravaju nivoi integracije: strateka, taktika, operativna, interpersonalna i kulturna. Meusobno usklaivanje preduzea partnera je peta faza procesa razvoja stratekog saveza. Ona ukljuuje iskazivanje spremnosti partnera za prihvatanje poslovne filozofije jednih od drugih u mjeri u kojoj to zahtjeva ostvareni nivo meusobne integracije. Spekman i Isabella (2000) smatraju da savezi prolaze kroz sljedee faze: anticipaciju, ukljuivanje i evaluaciju i defniranje vizije saveza, te koordinaciju, investiranje i stabilizaciju. 1. Anticipacija je preliminarna faza tokom koje preduzee odnosno njegovi menaderi poinju uviati potrevu za stratekim savezom. 2. Fazu ukljuivanja obiljeava visoki entuzijazam, energija i uzbuenje u vezi sa stratekim mogunostima i potencijalima saveza. U toj fazi odijaju se pripreme sa savez. 3. Evaluacija je faza u kojoj se uslovi posla formalno definiu. Do tog trenutka sve se zasnivalo na idejama i mogunostima. Sada se fokusira na poslovne sluajeve, vrednovanje kompanija, finansijske analize, pregovaranje oko uvjeta itd. U ovoj fazi razvija se povjerenje. 4. Koordinacija opisuje fazu u kojoj savez poinje raditi. Formiraju se procedure i mehanizmi upravljanja. Koordinacija i integracija dogaaju se u timovima. To je vrijeme kada operacioni posao saveza preuzima stvari u oekuju se rezultati. 5. Investiranje je faza u kojoj se identificiraju teke odluke koje se postavljaju pred savez. Uzbuenje oko strateke vizije koje vue savez u ranim fazama moe nestati kako operativne realnosti zajednikog rada partnera postaju sve kompleksnije. Tu je neophodno obvezivanje partnera prema savezu. 6. Stabilizacija definira fazu u kojoj partneri pokuavaju postii ravnoteu u smislu promjena koje su nastupile i nastavlju proces prilagodbe i rasta. Meuzavisnost

15

partnera je visoka. Veza se u toj fazi fokusira na finu prilagodbu partnera. Kljuna je vjetina sposobnost rasta zajedno, a ne na raun svog partnera. 4.2 Spremnost za kooperativno djelovanje Svaka kompanija da bi bila dobar partner mora biti spremna za ulazak u savez. Nespremnost nekog partnera moe prouzrokovati propast saveza. Neophodno je imati razvijenu kulturu komunikacije u preduzeu, pravilna osobna i organizacijska stajalita i druga obiljeja efikasne kooperacije. Pri tome iskustvo iz prijanjih saveza obino pridonosi efikasnosti. Pri tome iskustvo iz prijanjih saveza obino pridonosi efikanosti. Osim iskustva, da bi se uspjelo u kooperaciji, korisno je da preduzee ulazi u savez sa ispravnim osobnim stajalitima i organizacijskim navikama. Spremnost ukljuuje i samoprocjenu preduzea prije ulaska u savez. To obuhvata analizu vlastitoga preduzea i determiniranje vlastitih snaga i slabosti. Kultura organizacije je jednako vaan faktor. Korporativne vrijednosti i stupanja do kojeg su zaposlenici potaknuti uravnoteavati kooperaciju i konkureciju bitno utiu na rezultate saveza. Otvorena komunikacija u organizaciji i iskustvo u timskom radu su takoer aspekti spremnosti z aulazak u savez. To se odnosi na kvalitetu komuniciranju unutar organizacije, iskustvo menadera u upravljanju raznim grupama ljudi unutar tvrtke, rad u timovima itd. Kompanije koje su stvarno spremne za ulazak u savez upotrebljavaju saveze kao sredstvo za aktivno otkrivanje budunosti i prevladavanje nedostatka resursa. One su spremne boriti se sa tekoama u poslovanju saveza jer im saradnja omoguava postizanje inae nedostinih ciljeva. 4.3 Poetna koncepcija saveza Prvobitni koncept vrlo lako moe postati ogranienje u razvoju odnosa meu partnerima. Koncept bi periodino trebalo razmotriti i prilagoditi novoj situaciji u trenutku kada partneri naue neto vie jedni o drugima, a i o samom procesu meusobne saradnje. Vrlo esto se dogaa da neke prilike koje su pred savezom ostanu neiskoritene zbog loeg inicijalnog koncepta i ogranienja kojeg taj koncept postavlja. U inicijalnom konceptu mora se definisati nain upravljanja savezom. Centralno pitanje upravljanja savezom jest hoe li se on zasnivati na ugovorima ili e se osnovati zajedniko preduzee, odnosno zasebni pravni subjekt. Ugovorni oblici organizacije sade niz pravnih ugovora o doprinosima svake strane u savez, te o nainu raspodjele dobiti od saveza. Savez je teko dizajnirati kroz ugovore zbog integracije zadataka, nesigurnosti potrebe za brzim donoenjem odluka. Integracija zadataka nije samo koordinacija sa gotovim proizvodiam ve integracija poslovnih procesa. Ona zahtjeva zajedniki rad na zadacima, a ne samo prijenos rezultata samostalnog rada partnera. Zajedniki rad ne zahtjeva posebnu instituciju, ali posebna institucija u mnogo elmenata olakava taj rad. to je nesigurnija narav i vrijednost budue razmjene meu partnerima, to je tee upravljati savezom putem ugovora. Intstitucionalna forma nee garantovati da ssavez moe dugorono kontrolisati nesigurnost. Ipak, kada doe do promjene, institucionalni oblik laki je za prilagodbu od onoga zasnovanog na ugovoru. Trea prednost institucionalni oblika je pri donoenju hitnih odluka. Kljuni menaderi u savezu obino su i kljuni menadzeri u tvrtkama koje kontroliraju savez. Ta injenica ubrzava donoenje odluka u hitnim situacijama kakvih je danas sve vie.

16

Prilikom odluke o izboru inicijalnog koncepta dobro je odgovoriti na nekoliko pitanja: - ele li partneri da savez bude samostalan ili su neophodna znaajna svaodnevna ukljuivanja matinih preduzea? - Razmatraju li partneri mogunost da se savez u budunosti proda jednom od partnera, nekoj treoj strani ili javnim investitorima? - Planiraju li se dodatne kapitalne investicije? - Koji je stupanj integracije imovine matinih kompanija potreban da bi se ostvarili ciljevi postavljeni pred savez? Odgovori na pitanja mogu pomoi partnerima u odluci uspostaviti li odvojeni entitet ili savez zasnovati na ugovornim odnosima. 4.4 Izbor odgovarajueg stratekog partnera Izbor partnera igra presudnu ulogu jer e o tome u mnogome ovisiti sama organizacija saveza. Najbolji savezi su oni u kojima partneri imaju komplementarne resurse i kompatibilne ciljeve. Ako partner dobro razumije ulogu saveza u poslovnoj strategiji, ako je sposoban za uspjenu konverzaciju o potrebama i koristima koje su pred savezom, te ako ima sofisticiran pristup izboru partnera, tada bi tokom implementacije saveza trebalo biti znatno manje konflikata. Izbor partnera moe se obavlajti na 2 naina: (1) po modelu ''3C'' (engl.compatibility capability, comitment), analitikom okviru u kojem se istrauju kompatibilnost, sposobnost i predanost kandidata za strateko povezivanje ili (2) modelu ''4C'' (engl. compatibility capability, comitment, control), proirenom za istraivanje nadzorni segmenata saveza. Najbolja struktura saveza je ona koja potie kooperacju izmeu partnera. Od komplementarni partnera koji imaju vie razliitih resursa moe se oekivat bolji uinak nego od partnera ije se sposobnosti dupliciraju u savezu. Jednako tako, savezi u kojima partneri imaju kompatibilne ciljeve imat e u poslavanju manje konflikata i temeljem toga e postizati bolje rezultate. Partneri trebaju prepoznati i razumjeti meusobne razloge za stavranje strateskog saveza. Sinergijsko se djelovanje saveza moe oekivati samo ako su resurski lanova saveza komplementarni i u funkciji zajednike svrhe Loe struktuiranje saveza prilikom izbora partnera moe ga onemoguiti od poetka, isto kao sto nedovoljno posveivanej panje urpavlajnju savezom nakon postizanja inicijalnog dogovora moe unititi obeavajue kooperacije. 4.5 Oblikovanje saveza Pod oblikovanjem, odnosno dizajniranjem saveza podrazumjeva se skup mjera i obiljeja koji definiraju kako savez operativno radi. Dizajn saveza igra znaajnu ulogu u njegovoj stabilnosti. Dobar dizajn saveza moe sprijeiti veliki broj konflikata meu partnerima. Prilikom stvaranja stratekih saveza potrebno je uvrditi hoe li savez stvarati vrijednost i za koga, te koja su realna oekivanja od saveza. Jednako tako, uspjean savez mora imati dugoronu perpsektivu. Iako dugotrajnost saveza ne treba biti njegov cilj, utvreno je da veinom savezi stvaraju vrijednost tek nakon proteka odreenog vremena. Najznaajini elemti dizajna su operativni cilj saveza, vrednovanje kontribuciaj partnera, nain upravljanja te unutranja organizacija saveza. O definiranju operativnog cilja partneri odluuju zajendiki. Najefikasniji operativni cilj je onaj koji se potpuno poklapa sa ekonomskim clijevima saveza. Operativni cilj treba definisati na takav nain da minimizira konflik, pri emu se on moe suavati i proirivati. Procjena doprinosa partnera u savez je idui bitan elemenz dizajna. Nemogunost tane procjene kontribucije partnera moe dovesti do potekoa. Dogovor oko podjele kontribucija i 17

zadataka izmeu partnera nije uvijek jednostavan. Partneri koji postaju odgovorni, a time i mjerodavni, za zadatke koji su od vodeeg znaenja za projekt, odnose unikatnije zadatke te time dobijaju vei uticaj unutar saveza, na osnovu ega obino trae vei udio u dobiti ili neku drugu dodatnu korist. Drugi partner zbog toga postaje ovisan o savezu. U industrijama u kojima je konkurencija na tritu iznimno jaka, potreba za kospecijalizacijom obino prevlada nad brigama o ovisnosti i nesimetrinoj podjeli zadataka nutar saveza. Naprotiv, gdje je konkurencija manjeg intenziteta, partneri mogu prihvatiti puno manje efikasan model podjele zadataka kako bi sprijeili ovisnost o savezu. Kod procjene kontribucija u savezu treba izbjegavati pristupe koji e dovesti do stalnih rasprava i relativno nebitnim stvarima poput transfernih cijena. Dizajn treba postaviti tako da stimulira sve partnere te da si oni meusobno pruaju podrki. 4.6 Implementacija Implementacija je najvanija faza u razvoju stratekog saveza. Zamiljeni okvir i dogovorene odredbe saradnje moraju oiviti. Strateki savet treba postati novi entitet: zajedniko dijete koje e pridonijeti, vie ili manje uspjeno, ostvarivanju stratekih ciljeva preduzea u partnerskom odnosu. Preduzea koja su iskusna u savezima obraaju puno panje na svaku fazu razvoja saveza, vodei rauna o provedivosti dogovorenih postavki ili aktivnosti. Organizacija saveza rezultat je pozorne i oprezne prilagodne visokih zahtjeva koji postavljaju ex ante pred savez i realnih mogunosti izvedbe za sve partnere. Dobra implementacija uspjeno oblikovanog stratekog saveza moe, dakle, nadoknaditi kritine nedostatke poreduzea i pomoi mu poboljati konkurentsku poziciju. Koristei postojee resusre i izbjegavajui visoke investicije, dobro organizirani savezi omoguuju preduzeu da izgradi poslovne sposobnosti na vie podruja nego to ih moe razviti vlasitim resursima. Ipak, naglaavamo kako strateki savezi nisu jedino rjeenje za sve situacije i izazove koji se pojavljuju u stratekom pozicioniranju preduzea. Stoga, menaderima preduzea nije na odmet preporuiti sljedee: 1. koristiti se savezima selektivno znai imati na umu da savez nije uvijek najbolje rjeenje, ve to ovisi o situaciji; 2. razmiljati o savezu u relativnim uslovima razmotriti koristi u odnosu prema trokovima i rizicima, uporediti sa drugim stratekim inaicama; 3. izvagati rizik stratekog povezivanja; 4. predvidjeti razvoj saveza voditi rauna da su savezi dinamini, razvijaju se i mijenjaju tokom vremena te mogu nastati razni problemi koji mogu uticati na raskid saveza; 5. razvijati kompetencije za udruivanje u saveze koristiti se benchmarkingom za izbor partnera, stvarati baze podataka, sistem uenja u kompaniji, institucionalizirati ''vjetine udruivanja'' i koristiti sistemski, a ne ad hoc pristup; 6. pozicionirati saveze unutar strategije preduzea tretirati ih kao dio korporativne strategije u ostvarivanju ciljeva te voditi rauna o izbor odgovarajueg partnera i upravljati savezom

18

5. Upravljanje stratekim savezima

Ostvarivanje postavljenih ciljeva u savezima po najvie zavisi od dobrog upravljanja. Zato je neophodno da preduzea rukovoenje savezima povjere svojim najboljim menaderima te da im osiguraju odgovarajue uslove za rad. Menaderi su osnovni faktor uspjeha stratekih saveza. Menaderi moraju savezima pristupiti dinamiki. Zato je neophodno da to budu ljudi koji nee samo izravno primjeniti svoja stara iskustva, ve ljudi s modernim pogled na svijet i posao. Za upravljanje savezom treba izabrati menadera koji je u stanju dobro komunicirati, koji je kozmopolitskih pogleda u svakom pogledu, koji je siguran u sebe i ne boji se sresti s kolegom iz druge firme zbog kompleksa manje vrijednosti, straha, neznanja ili neega drugog;biramo nekoga ko je uspjean u naoj firmi, a radi na relevantnim poslovima. Trebamo nekoga ko je spreman na kompromis,nekoga ko ne moe narediti, jer strateko povezivanje nije nareivanje. To je traenje zajednikog interesa.. 5.1 Principi upravljanja stratekim savezima Gomes- Casseres navodi sljedee principe upravljanja stratekim savezima: 1. Menaderi moraju razviti razumljivu i primjenljivu strategiju za strateki savez, a ne oekiivati udo samo ulazei u savez. 2. Menaderi trebaju biti svjesni da je ravnotea izmeu kooperacije i konkurencije u savezim delikatna i da se njome treba konstantno upravljati. 3. Nestabilnost saveza je normalna pojava i ne treba je se bojati ve ju treba prihvatiti. 4. U kompleksnim industrijama ponekad je potrebno koristiti vie saveza da bi se postigao odreeni cilj. 5. Preduzea se moraju strateki pozicionirati putem saveza na tritu, ali i unutar samog saveza. 5.2 Donoenje odluka u stratekim savezima Sama priroda stratekih saveza podrazumijeva zajedniko upravljanje partnera. Nain donoenja odluka bit e razliit ovisno o rasporedu snaga izmeu partnera u savezu. Savez treba imati zajednike organe upravljanja i standardizirane procese i norme po kojima se donose odluke. Kod definisanja procesa donoenja odluka svaki bi partner trebao dobiti pripadajui dio glasova, a odluke bi se trebale donostit tako da objedinjuju zajednike interese svih partnera. Bez pravilnog vodstva, odnosno unaprijed dogovorene formule za donoenje zajednikih odluka, ne moe se oekivati da savez implementira zacrtanu strategiju. Vodstvo stratekog saveza moe donostit odluke vie centralizirano ili delegirati svoje odluke na nie strukture, odnosno provesti decentralizaciju. 5.3 Procjena doprinosa partnera Kod upravljanja savezom treba imati na umu logiku stvaranja vrijednosti. Za to je bitno stvara li savez vrijednost kroz koopciju, kospecijalizaciju, ili uenje. Kada je koopcija osnova stvaranja vrijednosti, najznaajnija kontribucija je sposobnost da se svoja konkurentska snaga podredi koaliciji i da se lanovima koalicije dopusti da temeljem toga ojaaju svoju konkurentsku snagu. Kod stvaranja vrijednosti kroz kospecijalizaciju bitna je jedinstvenost doprinosa. S obzirom na to da kospecijalizacija stvara vrijednost udruivanjem specijaliziranih resursa, pri stvaranju saveza treba odrediti ta jedinstveno i unikatno potencijalni partner donosi u savez. Svaka uspjena kospecijalizacija mora zadovoljiti test 19

unikatnosti kontribucija i uz to stvoriti nove prilike za partnere u savezu. Jedinstvenost (unikatnost) ima vie aspekata. S jedinstvenim kontribucijama ne moe se lako trgovati izmeu partnera jer one gube svoju vrijednost ako se prodaju. Jednako tako, unikatni doprinosi ne mogu se lako zamjeniti niti razvitit vlastitim sredstvima. Ako je u savezu glavni cilj uenje, onda je procjenjivanje doprinosa partnera izrazito vano. Svaki partner mora pridonijeti vlasitita znanja i vjetine koji se teko preuzimaju, transferiraju, i ue, osim u sluaju direktnog i namjernog prenosa znanja kroz savez. 5.4 Upravljanje ciljevima saveza Ciljevi saveza odreuju se na osnovu podruja interesa partnera, finansijski koristi i zajedniki operacija u savezu. Podruje interesa definie strateki cilj saveza, finansijske koristi determiniu ekonomski cilj, a zajednike operacije ini operativni cilj kooperacije. Kada preduzea iz iste industrije stvaraju kospecijalizacijski savez, najkritinije su odluke o stratekom cilju. Svaka pogreka ili nerazumijevanje stratekog cilja moe dovesti do nepovratnih konflikata. Puno manji uticaj strateki cilj ima u savezima zasnovanim na uenju ili koopciji. U koopciji sam strateki cilj inicira nastajanje savezapa tu rijetko nastaju konflikti oko cilja. Kod uenja svaki partner ima svoje strateke ciljeve koji ne moraju biti usklaeni. Za ostvarivanje ekonomskih ciljeva kljunu ulogu igra podjela ostvarenih koristi u savezu izmeu partnera. Ekonomske prednosti za partnere esto se pojavljuju daleko izvan samog saveza. Operativni cilj je ono to partneri stvarno zajedniki pokuavaju ostvariti. Za uspjeno upravljanje ciljevima saveza neophodno je, nakon postavljanja ciljeva, uspostaviti nain mjerenja uspjenosti. 5.5 Mjerenje uspjenosti upravljanja savezom Mjerenje uspjenosti usko je vezano uz ciljeve koji su postavljeni savezu. S obzirom na tu injenicu, postavljanje mjera uspjenosti vrlo je kompleksan posao. U nekim savezima ciljeve je mogue vrlo detaljno odrediti, dok se u drugim savezima radi ipak o apstraktnijem problemu. Bez obzira na to na koji se nain stvara vrijednost u savezu neophodno je stvoriti jasna mjerila za uspjenost menadera u savezu. Upravljanje savezom trebalo bi postati jedini posao za menadere saveza, to bi povealo efikasnost upravljanja, a takoer pomoglo u mjerenju njegove uspjenosti. 5.6 Upravljanje savezom tokom njegovog razvoja Menaderi moraju imati uvijek na umu da su savezi dinamike strukture i da se s vremenom mijenjaju i evoluiraju. Ovisno o promjenama tokom evolucije saveza potrebne su prilagodbe i u upravljanju savezima. Za uspjean dugoroan opstana preduzea neophodno je simultano uz razvoj kompetencija kroz savez razvijati i vlastite kompetencije preduzea. Uvijek treba imati na umu da je preduzee vrijedno samo onoliko dugo dok zadrava svoju konkurentnost. Svi savezi ne traju jednako dugo. Trajnost saveza u vezi je sa samom vrstom i svrhom kooperacije. Stabilnost saveza u koopciji je ovisna o prednostima koje pojedina preduzea ostvaruju u savezu. Trajanja saveza namjenjenih uenju uvjetovano je ciklusima uenja na kojima se oni zasnivaju. Kada partner koji je elio uiti iz saveza osjeti da je nauio sve to je mogao ili sve ono to se isplatilo nauiti, logika za daljni ostanak u savezu nestaje. Zbog potencijalnih izvora nestabilnosti saveza, upravljanje savezima se mora planirati za due vremensko razdoblje. Fokus mora biti dugoroniji od inicijalnog koncepta.

20

5.7 Upravljanje ravnoteom snaga u savezu Da bi se uspjeno upravljalo savezom, potrebno je uvijek odravati odreenu ravnoteu u omjeru doprinosa partnera prema savezu i koristi koje svaki partner ima ovisno o svojim doprinosima. Ravnotea u stratekom savezu u velikoj je mjeri povezana s rizikom. Preduzea ulaze u saveze da bi podijelila rizik. Pravilno upravljanje rizikom u stratekom savezu stoga je nuno za odravanje ravnotee u kooperaciji. Odravanje ravnotee meu partnerima u ovisnosti prema savezu kljuna je pretpostavka njihove elje i zalaganja da savez napreduje. Ravnotea moe biti naruena iz raznih razloga. To moe biti sluajno kada okolina saveza dovede do neravnotee, nesporazum kada su oekivanja nerealna ili namjerno dovoenje partnera u zabludu kada jedan partner eli drugog iskoristiti.

21

6. Sukobi u stratekim savezima i njihovo prevladavanje

6.1 Konfliktni proces Konfliktni proces u stratekim savezima treba analizirati u dvije dimenzije. Uvijek postoje neke pretpostavke koje vode iskazivanju konfliktnog ponaanja. Sukobu u savezu imanentna je sljedea kauzalnost: 1. Najprije postoje uvjeti koji stvaraju konfliktni potencijal 2. Potencijali vode do izvjesnih osjeaja ili afektivnih stanja (frustracija, tenzija, stresova) prema drugim lanovima saveza 3. Posljedica tih afektnih stanja je iskazivanje razliitog ponaanja (u rangu od pasivna otpora pa sve do otovrenih agresivnih akcija). Ova kazualnost moe se prikazati u 5 konfliktnih razina: Pritajeni (latentni) sukob, prestavljen izvorima sukoba kao to su, npr. , kokurencija za ograniene resurse i sl. Percepcija sukoba, pri emu postoji svijest o postojanju sukoba, ali nijedna strana nije uznemirena zbog toga Osjeaj sukoba, koji se izraava afektnim stanjima, npr. napetou, stresom, zabrinutou, nezadovoljstvom i sl. Otovreni (manifestni) sukobi, koji ini ponaanje koje blokira dosezanje ciljeva drugih ( za razliku od prethodne razine, ova ukljuuje otvorenije agresivno ponaanje, od blagih oblika tipa tihe sabotae pa do otvorene fizike agresije) i Posljedice sukoba, koje su determinirane postkonfliktnim ponaanjem u situacijama kad je sukob razrijeen ili kad nije. Uzajamna povezanost je sama po sebi izvorite konfliktnih procesa. Povrh toga, spajanje razliitih naina razmiljanja, usaglaavanje organizacija i naina odvijanja poslovnih porocesa, razliovanje korporacijskih kultura te nezadovoljstvo rezultatima saradnje i preuzetim ulogama u stratekom savezu moe stvoriti sukobe izmeu partnera. Jaki sukobi u savezima dovode do neuspjeha u ostvarivanju ciljeva saveza. Zbog neuspjenog ostvarivanja ciljeva, veliki dio saveza se raskida. Visok postotak neuspjeha saveza esto svoj uzrok nalazi u looj organizaciji. Osobito je primijeen uzrok loe pripreme preduzea za ulazak u strateki savez. Bez ikakvih nedoumica, najei uzrok propadanja saveza je neadekvatna ili loa priprema za ulazak u posao. 6.2 Tehnike i mehanizmi prevladavanja sukoba u savezima Mogue su tri grupe tehnika prevladavanja sukoba u stratekim savezima po kriteriju aplikabilnosti mehanizama unutrasaveznog upravljanja sukobima u latentnoj ili manifestnoj fazi konfliktnog procesa: 1. Solucijske tehnike i mehanizmi 2. Preventivne tehnike i mehanizmi 3. Viesituacijske tehnike i mehanizmi 6.2.1 Solucijske tehnike i mehanizmi Solucijske tehnike i mehanizmi usmjereni su na traenje izlaza (rjeenja) iz sukoba, kroz direktan meusoban odnos ili ukljuivanjem tree strane kao pomoi u razrjeenju problema. 22

Najpoznatije solucijske tehnike su: Arbitraa Medijacija i koncilijacija Reorganizacija saveza Primjena strategija uticaja Pregovaranje Tehnika no blame review. 6.2.2 Preventivne tehnike i mehanizmi Preventivne tehnike i mehanizmi primjenjuju se u latentnoj fazi konfliktnog procesa. Njihova uloga usmjerena je na pokuaj pozicioniranja sukoba funkcionalne razine, neovisno ostaje li sukob latentan ili se razvija u otovrenu fazu. Odlika preventivnih tehnika jeste da se njihova efikasnost moe ostvariti samo u duem roku. U stratekim savezima koriste se sljedee preventivne tehnike i mehanizmi: Programi i razmjene osoblja Zajedniki izbor menadera saveza Zajedniko uee u strukovnim i drugim udruenjima Edukacija i propaganda 6.2.3 Viesituacijske tehnike i mehanizmi Viesituacijske tehnike i mehanizmi primjenjuju se neovisno o fazi u kojoj se sukob nalazi. One mogu biti i solucijeske i preventivne tehnike u isto vrijeme. Efikasne su i u upravljanju latentnih i manifestnih sukoba. Budui da u stratekim savezima, koji su primjeri introrganizacijske meuovisnosti, istodobno postoje razliiti sukobi, neki od njih latentni, a neki manifestni, oito je da primjena ovih tehnika moe imati vanu ulogu u prevladavanju sukoba. Viesituacijske tehnike su: Superordinirani ciljeve Diplomacija u savezu Kooptacija.

23

7. Takmienje saveza i viestruki savezi

7.1 Savezi mijenjaju strukturu industrija i trita Danas se na saveze svuda gleda kao na mono oruje za implemenataciju strategije i upravljanje poslovanjem. U budunosti se oekuje daljne jaanje tih trendova. Broj saveza bie sve vei, a njihov udio u prihodima pojedinih preduzea sve znaajniji. Kooperacija izmeu preduzea stvara novi pogled na svijet jer zamjenjuje pojedinano preduzee kao osnovni izvor ekonomske snage. Peter Drucker ekspanziju saveza i partnerstava naziva velikim, sveobuhvatnim i globalnim restrukturiranjem svjetske privrede. Industrije i trita mijenjaju svoju strukturu raznovrsnim povezivanjem izmeu preduzea. Pojedinana preduzea danas su samo jedan od oblika nositelja konkurencije. U savremeni inustrijama nosioci trinog takmienja su i savezi preduzea u svojim razliitim oblicima: dijadama (bilateralni savezi), trijadama preduzea i viestrukim savezima. Evolucija stratekih saveza promijenila je nain kotrole kompetencija u indusriji. Sve ea je konkurencija izmeu razliitih saveza u industriji i esto je jaa od konkurencije izmeu tradicionalnih preduzea. Skupine preduzea u straekim savezima zasebni su trini inioci i ekonomski entiteti, svojevrsne koncentracije poslovne moi, koje zajednikim djelovanjem pokuavaju ostvariti poslovne ciljeve. Kada se preduzee udrui u strateki savez s drugim preduzeima, njegovo ekonomsko ponaanje prestaje biti odreeno samo varijablama vlastitog poslovnog odluivanja. Nuno je integrirati interese saveza u skup interesa pojedinanog preduzea. Zbog nedostatka veliine ili nekih kljunih kompetencija, preduzea biraju borbu na tritu u saradnji sa koalicijskim partnerima. Viestruki savezi postali su u nekim industrijama izvori konkurentske i ekonomske moi. Na tritu strateki savezi imaju istu svrhu kao i pojedinana preduzea. Naravno, savezi nisu formalne organizacije nego koalicije preduzea s razliitim ciljevima i interesima pa se drugaije konkurentno ponaaju. 7.2 Strateke mree Viestruka umreenost preduzea danas nije iznimka nego pravilo. Svijet savremenog poslovanja obiljeavaju mree drutvenih, profesionalnih i razmjenskih odnosa preduzea sa faktorima svoje okoline. Strateke mree obuhvaaju i horizontalne i vertikalne odnose preduzea sa drugima bilo da su u pitanju dobavljai, kupci, konkurenti, ili drugi socijalni entiteti- ukljuujui i odnose izmeu industrija i razliitih zemalja. Takve se strateke mree sastoje od trajnijih interorganizacijskih veza od strateke vanosti za preduzea, obino u obliku stratekih saveza ali i drugih oblika partnerstava. Preduzea razvijaju strateke mree kako bi dola do informacija, resursa, trita i tehnologija, ili kako bi postigla efekte ekonomije veliine i obima.

24

Ovisno o dvjema dimenzijama mree moemo razvrstati prema: 1. Strukturi vodsta 2. Broju uloga koju savez ili mrea preuzima Na taj nain sve mree mogu se podijeliti u 4 skupine ili modela: Franizne Portofolio Kooperativne Konstelacijske modele stratekih saveza 7.3 Portofolio saveza preduzea Portofolio saveza je niz nezavisnih bilateralnih saveza u kojima se nalazi jedno preduzee. Najvea prednost portofolio modela je kontrolna pozicija preduzea koje rukovodi portofoliom i na taj nain upravlja i rukovodi meupovezanou razliitih stratekih veza, odnosno svojih partnera. Putem svojih akcija preduzee provodi strateko liderstvo i upravlja stvaranjem novih kompetencija u grupi. Upravljajui portofoliom saveza preduzea se suoavaju s pitanjima strateke konzistentnosti. I najsposobniji menaderi imaju problema u odravanju fokusiranosti kada je korporacija ukljuena u veliki broj saveza a svaki vue na svoju stranu. 7.4 Viestruki savezi Viestruki savez objedinjuje vie preduzea s istom vizijom, ali s razliitim ulogama. Moe imati oblik konzorcija u kojem vie preduzea sudjeluje zajedniki u samo jednom stratekom savezu, ili mree u kojoj jedno preduzee, sredite mnotva koopertativnih veza, preuzima nadzornu ulogu i organizira protok robe i informacijameu mnogim drugim neovisnim preduzeima, osiguravajui da konani korisnik dobije tano ono to bi trebao na efikasan nain. Pekkola naglaava da viestruki savez ima barem ove karakteristike: Sastoji se od neovisnih preduzea koja sarauju da bi ostvarila zajedniki cilj koristei se prednostima podjele rada i specijalizacije. Postoji odreeni stupanj vladanja savezom- obino jedno preduzee djeluje u centru Viestruki savezi su orijentirani prema kupcima i naglaavaju efikasnost Svaka se kompanija specijalizira za odreeni zadatak Uee u viestrukim savezima nije igra nulte sume Vrijednost se nalazi u izvrenju zadataka. Viestruki savezi mogu biti iznimno vano strateko oruje, posebno kada industrijski strandardi igraju vanu ulogu u konkurentskoj dinamici. Takoer, viestruki savezi su korisni ako industrije obiljeava fenomen tehnoloke konvergencije. Uz odreenje industrijskih standarda i suoavanje s tehnolokom konvergencijom, prednosti viestrukih saveza mogu biti u postizanju globalne veliine i kombiniranjem tehnologija potrebnih za stvaranje nove industrije.

25

ZAKLJUAK Preduzea, kako velika tako i mala, danas posluju u turbulentnoj okolini. Neka od njih nisu u stanju da se izbore sa nedostatkom sirovina, druga ne posjeduju dovoljno znanja, dok trea ne posjeduju potrebne tehnologije. Sve ovo navodi preduzea da se meusobno udruuju i stvaraju saveze kako bi prevladali tekoe i nastavili da uspjeno posluju. Strateki savez je povezivanje s konkurentom, dobavljaem ili kupcem u kojemu se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postie bolja konkurenstka pozicija na globalnom svjetskom tritu. Sve navedeno do sada susreemo danas u praksi. Neka od najveih i najpoznatijih preduzea dio su stratekih saveza. Kada govorimo o kooperaciji preduzea spomenut emo SIEMENS koji je tipina globalna korporacija s nizom kooperativnih sporazuma s drugim preduzeima. Jedan od kooperativnih sporazuma je i SIECOR, zajednika kompanija SIEMENSA i CORNINGA u tehnologiji optikih koblova koja je godinama bila primjer uspjene saradnje u stratekom savezu u svjetskoj literaturi. Drugi primjer stratekog povezivanja nalazimo kod najveeg Japanskog preduzea TOYOTE. Toyota koja je lider u kontinuiranom uenju i poboljanjima u automobilskoj industriji razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljaima koji su rezultirali u superiornoj razini uenja i poveanju uinkovitosti svih sudionika. Bez obzira na veliinu preduzea i njegovu trinu poziciju, nekadani oni nisu u stanju rijeiti samostalno potekoe i zbog toga je neophodno strateko udruivanje. To najvie govori o znaenju i vanosti stratekih i poslovnih saveza i stratekog udruivanja.

26

LITERATURA: 1. Tipuri, D., Markulin, G., Strateki savezi-suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Zagreb, mart 2002. , Sinergija nakladnitvo doo.

27