La Gestin de Indicadores de Educacin Superior

Curso para gestores de Instituciones de Educacin Superior

Equipo INFOACES

Mdulo 2: Los Indicadores en los Modelos de Gestin de la Calidad

Mdulo 2: Los Indicadores en los Modelos de Gestin de la Calidad

OBJETIVOS
Conocer los principales Modelos de Gestin de la Calidad aplicables al mbito de la Educacin Superior Comparar los distintos contextos en que se utilizan los indicadores en funcin del modelo escogido Describir en profundidad el empleo de indicadores en el sector de la Educacin a nivel internacional

CONTENIDO

1. Introduccin 2. Los indicadores en la norma 9001:2000 3. Los indicadores en el modelo EFQM 4. Los indicadores en otros modelos de evaluacin de calidad 5. El empleo de indicadores en Educacin

1. Introduccin
Existen numerosas razones por las que las Universidades se han visto inmersas durante los ltimos aos en la implantacin y desarrollo de sistemas de gestin de la calidad a nivel institucional. En el mbito europeo la conformacin del nuevo Espacio Europeo de la Educacin Superior ha propiciado un cambio de paradigma educativo asociado al modo en que se realizan las tareas de enseanza y aprendizaje. Asimismo la introduccin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones en la docencia, la investigacin y la transferencia de tecnologa ha permitido proporcionar nuevos servicios a los estudiantes y las personas al servicio de la Universidad, como la docencia a travs de aulas virtuales o la gestin administrativa online. Por todo ello, la calidad en la Universidad ha cobrado progresivamente mayor importancia hasta llegar a convertirse en un elemento imprescindible en la planificacin y evaluacin acadmica as como en la planificacin estratgica a nivel institucional. As pues, resulta ms que procedente aportar una perspectiva general de la cuestin, que permita comparar a nivel global el empleo de los indicadores en el mbito de la Educacin. En la actualidad, y cada vez de forma ms acentuada, la calidad es un objetivo de primera lnea en cualquier actividad econmica. Deming (1989) define la calidad como la traduccin de las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medibles, de modo que solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar. Al mismo tiempo Juran (1990) expone que la palabra calidad tiene mltiples significados, entre los que destaca dos de ellos: i) la calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto; ii) la calidad consiste en libertad despus de las deficiencias. De manera sinttica, segn Ishikawa (1986) calidad significa calidad del producto. Ms especficamente, el concepto calidad incluye calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad del sistema, calidad de la compaa, calidad de los objetivo, etc. As pues, trabajar en calidad consiste en disear, producir y servir un producto o servicio que sea til, lo ms econmico posible y siempre satisfactorio para el usuario. Por ltimo, segn la norma UNE-EN ISO 9000:20051, la
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Norma Espaola UNE-EN ISO 9000 Noviembre 2005. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Esta norman es la versin oficial, en espaol, de la Norma Europea EN ISO 9000:2005, que a

calidad se define como el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Harvey y Green (1993) describen cinco diferentes concepciones de calidad que pueden aplicarse en el campo de la Educacin Superior, en el sentido que pueden aportar luz y permitir su medida y evaluacin. Estas cinco concepciones son: i) calidad como fenmeno excepcional, ii) calidad como perfeccin o coherencia, iii) calidad como ajuste a un propsito, iv) calidad como relacin valor-costo, y v) calidad como transformacin (cambio cualitativo). El trmino calidad es usado en todos los campos de la vida moderna, vinculndose a todos los sectores de economa nacionales e internacionales y en los que no se puede excluir a las universidades y otras instituciones de educacin. La garanta de la calidad es una necesidad inevitable por la responsabilidad social de las Universidades y de los Gobiernos (Mora, 2011). Por esta razn los Sistemas de Gestin de la Calidad se estn implementando de forma creciente en las Universidades como herramientas sistemticas de gestin.

2. Los indicadores en la norma ISO 9001:2000

La Norma UNE-EN ISO 9001:20082
La Organizacin ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin cuyo objetivo principal es crear y promover el desarrollo de normas internacionales que puedan ser utilizadas por todos los pases con el fin de evitar que las normas nacionales se conviertan en barreras proteccionistas ante el comercio internacional.

su vez adopta la Norma Internacional ISO 9000:2005. Elaborada por el comit tcnico AEN/CTN 66 Gestin de la Calidad y Evaluacin de la Conformidad cuya Secretara desempea AENOR 2 Norma Espaola UNE-EN ISO 9001 Noviembre 2008. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. Esta norman es la versin oficial, en espaol, de la Norma Europea EN ISO 9001:2008, que a su vez adopta la Norma Internacional ISO 9001:2008. Elaborada por el comit tcnico AEN/CTN 66 Gestin de la Calidad y Evaluacin de la Conformidad cuya Secretara desempea AENOR

En particular, la Organizacin ISO ha definido una familia de Normas denominadas ISO 9000, entre las que destaca la norma ISO 9001. Esta ltima especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma UNE-EN ISO 9001:2008 establece en su apartado 5.4.1 los requisitos que debe tener en cuenta una organizacin cuando define los objetivos de calidad: La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos que calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de calidad. En este aspecto, los objetivos tienen que ser trazables con la operatividad de la organizacin, por eso hay que identificarlos, controlarlos y medirlos. Para ver qu funciones y niveles de la organizacin estn implicados en la obtencin de los objetivos, hay que detectar cules son los procesos que ms influyen en la consecucin. De esta manera, se trabaja de forma coherente con el apartado 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008, que afirma que La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente.

3. Los indicadores en el modelo EFQM

Qu es el modelo EFQM
La European Foundation for Quality Management (EFQM), fundada en 1988 y con sede en Bruselas, es la organizacin europea de promocin de excelencia empresarial de mayor renombre en Europa. Es la impulsora dentro de la Unin Europea de un modelo de calidad ampliamente reputado y aplicado en las mejores compaas. La EFQM tiene como visin un mundo en que las empresas europeas destaquen por su excelencia.

Hoy en da, EFQM cuenta con ms de 800 miembros de toda Europa, entre los cuales destacan grandes empresas como Siemens, BBVA, Telefnica, British Telecom y Nokia, entre otras. Est presente en 25 pases a travs de organizaciones nacionales (NPOs) y en la mayora de regiones a travs de las organizaciones regionales (RPOs). El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organizacin hacia la Excelencia. El Modelo establece que la excelencia sostenida en todos los resultados de una organizacin se puede lograr mediante distintos enfoques. El Modelo se fundamenta en la premisa segn la cual: Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organizacin, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que acta, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, que se har realidad a travs de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. Las definiciones de los nueve criterios y sus subcriterios se exponen en los siguientes apartados. Por motivos de conveniencia, se agrupan los criterios en dos categoras: Agentes Facilitadores y Resultados. Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores analizan cmo realiza la organizacin las actividades clave; los criterios del grupo de Resultados se ocupan de los resultados que se estn alcanzando. En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lgico que denominamos REDER (en ingls RADAR), y que est integrado por cuatro elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin. Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin se utilizan al evaluar los criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de Resultados. Dentro de este marco general no prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del modelo. La relacin de estos conceptos que se ofrece a continuacin no obedece a ningn orden particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.

Conceptos fundamentales de la excelencia

Segn el modelo EFQM, la organizacin de la gestin que conduce a la excelencia se basa en los ocho principios siguientes: Orientacin hacia los resultados Concepto: La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de inters de la organizacin Cmo se pone en prctica este Concepto: En el entorno rpidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las organizaciones excelentes son giles, flexibles y capaces de responder a los cambios, a menudo rpidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus grupos de inters. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos de inters, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones. Asimismo recogen informacin de grupos de inters actuales y futuros, utilizndola para establecer, implantar y revisar sus polticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo. La informacin recogida les ayuda tambin a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de inters. Orientacin al cliente Concepto: La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. Estn convencidas de que el cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio; as como de que la mejor manera de lograr mayores cotas de fidelidad y retencin de clientes e incrementar su cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes para mejorar la eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de sus competidores y entienden cul es su ventaja competitiva; anticipan de manera eficaz cules sern las necesidades y expectativas de sus clientes y actan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y,

cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes. Liderazgo y coherencia Concepto: Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a los dems y que, adems, sea coherente en toda la organizacin Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes cuentan con lderes que establecen y comunican una direccin clara a su organizacin y que, al hacerlo, unen y motivan a los dems lderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiracin a sus colaboradores. Los lderes establecen valores y principios ticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organizacin que ofrece a sus grupos de inters una identidad y un atractivo nicos. Todos los lderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de referencia para los dems en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de inters y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos difciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de inters. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la direccin de su organizacin en funcin de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Gestin por procesos y hechos Concepto: Excelencia es gestionar la organizacin mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestin eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters y diseado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantacin sistemtica de las polticas, estrategias, objetivos y planes de la organizacin. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organizacin. Las decisiones se basan en una informacin fiable y basada en datos de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los

grupos de inters, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando as conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento slidas, gestionndose de manera eficaz. La organizacin est gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de inters. Desarrollo e implicacin de las personas Concepto: Excelencia es maximizar la contribucin de los empleados a travs de su desarrollo e implicacin Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus polticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindndoles en todo momento un apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. As, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, a sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales. Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organizacin. Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la organizacin. Asimismo, maximizan la implicacin potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegacin y asuncin de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicacin de las personas para generar e implantar ideas de mejora. Proceso continuo de Aprendizaje, Innovacin y Mejora Concepto: Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los dems. Asimismo, practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen

y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organizacin. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de inters. Animan a las personas a ver ms all del da a da y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafan constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovacin y mejora continuas que aadan valor. Desarrollo de Alianzas Concepto: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que aaden valor Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez ms exigente y en cambio continuo, el xito puede depender de las alianzas que establezcan. As, buscan establecer y desarrollan alianzas con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de inters optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyndose nos a otros con su experiencia, recursos conocimientos, y construyendo una relacin duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia. Responsabilidad Social de la Organizacin Concepto: excelencia es exceder el marco legal mnimo en el que opera la organizacin esforzarse o comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de inters en la sociedad Cmo se pone en prctica este Concepto: Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque tico siendo transparentes y ando cuenta a sus grupos de inters, de su rendimiento como organizacin responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, a responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del maana. La responsabilidad social de la organizacin est definida en sus valores e integrada en la organizacin. Mediante un compromiso pblico y transparente, que contempla a todos los grupos de inters, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, normativas y leyes de mbito local y, cuando resulta adecuado, mundial. Adems de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la

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sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de inters. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mnimo cualquier impacto adverso.

Grupos de inters en el mbito de la Universidad Grupos internos

Equipo Directivo Personal: Profesorado universitario y Personal de Administracin y Servicios (No Docente)

Grupos externos
Alumnos Proveedores Otras universidades Administraciones pblicas y gubernamentales Agentes sociales: Sindicatos de trabajadores, asociaciones de consumidores, organizaciones empresariales, colegios profesionales, medios de comunicacin, etc. Comunidad local Sociedad y pblico en general Medio ambiente y generaciones futuras

Estructura del modelo EFQM

Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la vala de sus empleados (personas) para producir resultados. Es decir, los procesos y las personas son los agentes que conducen a los resultados. La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de las personas (empleados) y el impacto en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo, que conduce a una poltica y estrategia, gestiona unas personas, unos recursos y unos procesos, llevando finalmente a la excelencia en los resultados empresariales.

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En este contexto los criterios referidos a los resultados aportan una referencia en cuanto a la definicin de indicadores. La conclusin que se extrae del anlisis de estos nueve criterios es que no es suficiente con definir aquello que se espera obtener como resultado, sino que es necesario mirar a los agentes facilitadores y la descripcin de la actividad que se desarrolla en la organizacin y su forma de gestin. Grficamente, el modelo EFQM se representa como muestra la figura:

Agentes facilitadores

Resultados

Poltica y estrategia

Resultados en clientes

Liderazgo

Personas

Procesos

Resultados en personas

Resultados clave

Alianzas y recursos

Resultados en la sociedad

Resultados

Criterio 1: Liderazgo Descripcin Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin y logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Objetivos Evaluar cmo los directivos desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.

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Ejemplos

Los directivos establecen valores y expectativas claros para la organizacin. Los directivos actan como modelos de los valores y expectativas. Los directivos se implican activamente en la definicin y desarrollo del sistema de gestin de la organizacin y su mejora continua. Enfoque hacia los clientes, proveedores y partners por parte de los directivos. Los directivos dan y reciben formacin. Los directivos estn claramente comprometidos en la mejora de la satisfaccin de los empleados. Los directivos son accesibles y escuchan y responden a todos los miembros de la organizacin. Los directivos participan activamente en la promocin y difusin de la cultura de excelencia empresarial en la comunidad. Los lideres participan activamente en la promocin y difusin de la cultura de excelencia empresarial en la comunidad. Los lderes definen e impulsan los cambios necesarios en la Organizacin

Subcriterios 1a. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia 1b. Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implicacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin 1c. Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad 1d. Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de los lderes 1e. Definicin e impulso del cambio en la organizacin por parte de los lderes

Criterio 2: Poltica y Estrategia Descripcin Las Organizaciones Excelentes implantan su misin y visin desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas

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organizaciones desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. Objetivos Evaluar cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Ejemplos Los valores y la visin estn basados en los principios de Calidad Total. La planificacin de calidad est integrada con la planificacin del negocio. Para establecer y revisar la poltica y estrategia se tiene en cuenta la informacin procedente de todos los grupos de inters, tales como clientes, proveedores, parteners y personal de la organizacin. Para establecer y revisar la poltica y estrategia se tiene en cuenta la informacin procedente del anlisis del mercado, la tecnologa, los competidores y el entorno. Existe un cauce de comunicacin en ambos sentidos, y se utiliza para la difusin de la poltica y estrategia y la evaluacin de la sensibilidad de la organizacin hacia ellas. La organizacin efecta un despliegue de su poltica y estrategia por medio de un esquema de procesos clave. Los objetivos crticos estn ligados a la satisfaccin de clientes. Los objetivos estn desplegados en toda la organizacin. Para fijar los objetivos se tienen en cuenta las mejores prcticas y los niveles alcanzados por las organizaciones lderes. Los objetivos individuales y de equipo estn alineados con los de la organizacin.

Subcriterios 2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia 2b. La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia 2c. Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia 2d. Comunicacin y despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave

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Criterio 3: Personas Descripcin Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organizacin en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizacin logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Objetivos Evaluar cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Ejemplos Planes del personal coherentes con los Planes Estratgicos (seleccin, contratacin, promocin interna, formacin, movilidad, etc.). Utilizacin del concepto de cliente interno. Programas amplios de formacin y adiestramiento cuya efectividad y relevancia se revisan continuamente. Fomento de la involucracin a travs de la transferencia de autoridad al personal y de la flexibilidad de tareas. Evaluacin continua de la eficacia y rendimiento de todo el personal, acordando y revisando objetivos. Reconocimiento de individuos y equipos. Atencin a las circunstancias personales, familiares o de salud.

Subcriterios 3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos 3b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin

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3c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin 3d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin 3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin

Criterio 4: Alianzas y recursos Descripcin Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificacin, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organizacin, la comunidad y el medio ambiente. Objetivos Evaluar cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos Ejemplos Existencia de alianzas estratgicas con clientes y proveedores claves. Desarrollo y madurez de la cultura de alianzas y creacin de valor a travs de la colaboracin y aprovechamiento de sinergias. Los recursos estn diseados y dimensionados para dar apoyo al desarrollo de la poltica y estrategia. Los riesgos econmicos y financieros son adecuadamente gestionados, tanto a corto como a largo plazos. Los recursos dan soporte a los procesos crticos. Se realizan revisiones peridicas de la efectividad. Sistemas de gestin integrados en las operaciones. Innovacin tecnolgica. Proteccin y explotacin del conocimiento interno de la organizacin.

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Subcriterios 4a. Gestin de las alianzas externas 4b. Gestin de los recursos econmicos y financieros 4c. Gestin de los edificios, equipos y materiales 4d. Gestin de la tecnologa 4e. Gestin de la informacin y el conocimiento

Criterio 5: Procesos Descripcin Las Organizaciones Excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters y generar cada vez mayor valor para ellos. Objetivos Evaluar cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez ms valor, a sus clientes y otros grupos de inters Ejemplos Definicin clara de cules son los procesos crticos. Sistema de calidad estructurado de acuerdo con norma ISO 9000 o similares. Enfoque sobre los tiempos de respuesta. Enfoque cuantitativo frente a cualitativo. Utilizacin de datos enfocados a la implantacin de acciones de mejora. Establecimiento de objetivos ambiciosos. Medidas internas y externas correlacionables entre s. Interrelacin con proveedores. Integracin tanto de las acciones preventivas como de las correctoras en la operativa diaria. Diseo de productos y servicios dirigido desde las necesidades y expectativas de los clientes. Produccin y distribucin eficaces de productos y servicios. Gestin eficaz de las relaciones con clientes.

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Subcriterios 5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos 5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor 5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes 5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios 5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes

Criterio 6: Resultados en los clientes Descripcin Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Objetivos Evaluar qu logros est obteniendo la organizacin en relacin con sus clientes externos Evaluacin de los resultados en el mbito de la satisfaccin del cliente. El criterio est centrado en la disponibilidad de datos directos de clientes (encuestas) y datos medidos internamente que permiten hacer un diagnstico del nivel de satisfaccin del cliente. En este criterio no se considera suficiente la disponibilidad de la informacin indicada sino que se tendr tambin en cuenta su tendencia, evolucin respecto de los objetivos internos marcados y respecto a los valores medios de las organizaciones del sector y de los mejores valores tanto del sector como fuera del mismo. Se tendr tambin en cuenta el nmero de aos al que estn referidos los datos. Ejemplos Sistema de medida de nivel de satisfaccin de los clientes que recogen informacin sobre todos los parmetros de calidad importantes para ellos. Uso de todos los canales de informacin (encuestas, reclamaciones, bajas de clientes, empleados, seguimiento de productos/servicios, etc.)

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Comparacin de los resultados con los de los mejores del sector. Sondeo de opinin de posibles clientes. Evaluacin de todos los segmentos de mercado importantes.

Subcriterios 6a. Medidas de Percepcin 6b. Indicadores de Rendimiento

Criterio 7: Resultados en las personas Descripcin Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Objetivos Evaluar qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran y cules son los logros en lo relativo a los resultados en las personas, sea cual sea su modalidad de contratacin, que prestan sus servicios para la organizacin. Ejemplos Medicin de percepcin y estudios que son relevantes para los empleados. Satisfaccin que procede ante todo del trato equitativo. Resultados comparados con los de las organizaciones lderes. Comparaciones entre y dentro de las organizaciones. Uso de predicciones, medidas principales y de influencia as como estudios de percepcin directos. Subcriterios 7a. Medidas de Percepcin 7b. Indicadores de Rendimiento

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Criterio 8: Resultados en la sociedad Descripcin Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. Objetivos Evaluar qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (segn resulte pertinente) y qu resultados est consiguiendo la organizacin en lo que se refiere a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo tanto opiniones acerca de la organizacin hacia la calidad de vida, el medio ambiente y la conservacin global de recursos naturales, como las propias mediciones de la organizacin. Incluye las relaciones con los organismos e instituciones cuya opinin o actuacin pueda afectar a la organizacin. Ejemplos Uso de medidas que nos indican indirectamente la percepcin que tiene la comunidad de la organizacin. Comparacin de los resultados con los de las organizaciones consideradas lderes por la comunidad. Soporte importante por parte de la comunidad. Acuerdos de cooperacin con organizaciones de la comunidad. Prcticas destacadas en lo referente a preservacin de los recursos naturales.

Subcriterios 8a. Medidas de Percepcin 8b. Indicadores de Rendimiento

Criterio 9: Resultados clave Descripcin

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Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su poltica y estrategia. Objetivos Evaluar qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado y cules son los resultados clave del rendimiento de la organizacin en relacin con los objetivos que se ha planteado. Los objetivos pueden ser tanto econmicos como de cualquier otro tipo, como por ejemplo los que se establezcan en los indicadores de los procesos crticos de la organizacin, rendimiento de la cadena de suministro, rendimiento de los activos inmovilizados, rotacin de inventarios, ritmo de innovacin, etc. Ejemplos Mejora clara y continuada en los productos y servicios comercializados por la organizacin. Clara y continua mejora de los indicadores de los procesos crticos. Mejora significativa de los principales ratios econmicos. Mejoras en la calidad de los productos/servicios suministrados por los proveedores. Los resultados son siempre comparados con los de los lderes del mercado o del proceso. La organizacin cumple consistentemente los objetivos de negocio planificados.

Subcriterios 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin

La autoevaluacin. Herramientas de autoevaluacin

El modelo EFQM de Excelencia Empresarial recomienda adoptar el proceso de Autoevaluacin como estrategia para mejorar el rendimiento de una organizacin. La EFQM est convencida de que, aplicada rigurosamente, la Autoevaluacin ayuda a las organizaciones, grandes y pequeas, del sector privado o pblico, a trabajar de un modo ms eficaz y eficiente.

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La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y peridico de las actividades y resultados de una organizacin comparados con el Modelo EFQM de Excelencia. El proceso de Autoevaluacin permite a la organizacin diferenciar claramente sus puntos fuertes de las reas donde pueden introducirse mejoras. Tras este proceso de evaluacin se ponen en marcha planes de mejora cuyo progreso es objeto de seguimiento. Las organizaciones llevan a cabo este ciclo de evaluacin y elaboracin de planes de accin de manera repetida al objeto de alcanzar una mejora verdadera y sostenida. Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la Autoevaluacin coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que destacan los siguientes: Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las reas de mejora de la organizacin y medir su progreso peridicamente Educa a las personas de la organizacin en los Conceptos Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organizacin, relacionando dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas Integra las distintas iniciativas de mejora en el da a da de la organizacin Facilita la comparacin con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y tambin al identificar y permitir compartir las buenas prcticas dentro de la organizacin.

En consecuencia, el proceso de Autoevaluacin ofrece a las organizaciones la oportunidad de aprender sobre sus puntos fuertes y dbiles, sobre lo que significa la excelencia para ella, sobre la distancia que ha recorrido la organizacin en el camino hacia la excelencia, cunto le queda todava por recorrer y cmo se compara con otras organizaciones. La lgica REDER En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que denominamos REDER (en ingls RADAR: Results, Approach, Deployment and Assessment and Review).

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REDER lo forman cuatro elementos: Resultados. Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin

Determinar los resultados a lograr

Evaluar y Revisar los Enfoques y su Despliegue Planificar y desarrollar los enfoques

Desplegar los enfoques

La lgica que sustenta la Matriz REDER coincide con el clsico ciclo PDCA (PLAN-DOCHECK-ACT), en el que se debe: Planificar el enfoque, Desplegar el enfoque, Comprobar (evaluar) la efectividad, y despus Actuar en base a lo aprendido, mejorando as el enfoque.

Este esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar: Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro

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Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa.

Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Al utilizar el modelo en una organizacin, por ejemplo para realizar una autoevaluacin, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin del esquema lgico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo Agentes Facilitadores, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo Resultados.

4. Los indicadores en otros modelos de evaluacin de calidad

Existen otros dos grandes modelos de Calidad Total que se van enriqueciendo ao a ao con la aportacin de los distintos expertos: el Modelo Deming, creado en 1951 y el Modelo Malcolm Baldrige, creado en 1987 y gestionado por la Fundacin para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige (E.E.U.U.). En genera no son usados en el mbito educativo pero se muestran para completar esta breve visin general de los modelos de gestin de la calidad que muestre los aspectos que tienen en comn y cmo todos ellos fomentan el uso de indicadores para la getin.

Modelo Deming
Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los Estados Unidos, y export su modelo a Japn, a la Asociacin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950. El origen del premio, proviene de una visita que el Dr. Deming hizo a Japn, donde imparti unos cursos sobre el control de calidad a la asociacin mdica de Japn en Tokio, y control de calidad para la gerencia superior en Hakone. Con estos seminarios, el Dr.

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Deming ense los fundamentos del control de calidad estadstico a los directivos de las industrias japonesas. El Dr. Deming don sus derechos a JUSE, y como agradecimiento a dicha generosidad, el Director de JUSE (Sr. Kenichi Koyanagi) propuso el crear de una forma estable un premio de Calidad para las empresas Japonesas, que llevara el nombre de Deming. De ah el nacimiento del premio. El modelo Deming est estructurado en los siguientes criterios: Liderazgo visionario Cooperacin interna y externa Aprendizaje Gestin de proceso Mejora continua Satisfaccin del empleado Satisfaccin del cliente W. Edwards Deming (1900 - 1993) Deming se doctor en Fsica matemtica en la Universidad de Yale, en 1928. Posteriormente, otras universidades le concedieron diversas menciones y doctorados honoris causa, como las universidad de Wyoming, Maryland, George Washington, Colorado, Fordham, Alabama, Oregn, Carolina del Sur, Yale y Harvard, entre otras. Sin embargo, la fama de Deming proviene de su carrera en Japn, donde trabaj desde 1950 en el desarrollo de mtodos de gestin de la calidad. Su metodologas cambi drsticamente la economa de Japn. En reconocimiento a su contribucin, la Unin de Ciencias e Ingeniera de Japn instituy el Premio Deming con carcter anual para aquellos trabajos relacionados con logros en calidad. Incluso el propio emperador de Japn galardon a Deming en 1960. Debido a estas contribuciones, tambin en Estados Unidos fue abundantemente premiado. En 1987, el presidente Reagan le premi con la Medalla Nacional de Tecnologa. En 1988, recibi el premio por su carrera de la Academia Nacional de Ciencias. Tambin fue premiado por la Sociedad Amercicana para la Calidad y por la Asociacin Americana de Estadstica en 1983.

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Modelo Malcolm Baldrige

Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por presidente Ronald Reagan en diciembre de 1980, y durante su mandato, redujo el presupuesto ms de un 30% y el personal administrativo en el 25%. A su muerte, se aprob la Ley nacional de la calidad de Malcolm Baldrige que a travs de la fundacin para la concesin nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida en 1988, concede los premios nacionales de Calidad a las empresas americanas. Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige son: Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que estaban perdiendo cuota de mercado, a travs de principios de calidad Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los beneficios de las empresas, y que la calidad mejora la productividad, disminuye los costes y por lo tanto aumenta los beneficios La excelencia como forma de gobierno de las empresas a fin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la nacin al poder competir con eficacia en el mercado global La implicacin de toda la Organizacin para alcanzar la eficacia y la eficiencia La aplicacin de todos estos principios, tanto a las pequeas y medianas empresas, como a las grandes empresas, ya sean del sector pblico privado El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades

Ambos modelos, establecen directrices y criterios que pueden ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones pblicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad. La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los otros modelos, estriba en que EFQM se enfoca fundamentalmente en los agentes, con la finalidad de buscar el aseguramiento de los resultados a medio y largo

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plazo, mientras los otros buscan aspectos que lleven a resultados ms a corto plazo y respuestas ms rpidas del mercado. El modelo Malcolm Baldrige est estructurado en los siguientes criterios: Liderazgo Planificacin estratgica Enfoque en el cliente y en el mercado Dimensin, anlisis y direccin del conocimiento Enfoque en los recursos humanos Direccin de procesos Resultados econmicos y empresariales

5. El empleo de indicadores en Educacin

En la sociedad del conocimiento en la que nos encontramos, existe una creciente necesidad de informacin. En el mbito educativo una prueba de esta necesidad de informacin es la excesiva valoracin que se est haciendo de algunos rankings, algunos de los cuales han adquirido una visibilidad social, poltica y econmica desproporcionada y en muchas ocasiones injusta debido a sus sesgos. Cabe preguntarse sobre la relevancia de la informacin en la que se basan o sobre la adecuacin de las ordenaciones que ofrecen a los objetivos de los distintos tipos de universidades o los distintos posibles usuarios. Por otra parte, y con otro objetivo pero con la misma motivacin, han aparecido algunos proyectos que han pretendido abordar el problema de la necesidad de informacin de otro modo: MESALC(Mapa de la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe), el proyecto E3M (European Indicators and Ranking Methodology for University Third Mission), PROFLEX (Seguimiento de Egresados) o U-Map (The European Classification of Higher Education Institutions) entre otros. De distintos modos estos proyectos han tratado de avanzar en la definicin de perfiles institucionales e indicadores que permitan valorar todas las actividades relevantes de las instituciones de educacin superior pero teniendo en cuenta la diversidad de instituciones y de entornos. En este marco, el proyecto INFOACES surge como una iniciativa de un buen grupo de instituciones (universidades, instituciones de educacin superior, asociaciones y entidades) con el objetivo de crear un Sistema Integral de Informacin sobre las IES de AL que permita el desarrollo institucional, la cooperacin acadmica entre las instituciones participantes y que sirva de soporte al desarrollo del rea Comn de Educacin Superior (ACES) en sinergia con la UE. INFOACES est cofinanciado por la Comisin Europea a travs de su programa ALFA.

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Se muestran una descripcin de algunos proyectos o iniciativas que han trabajado en la elaboracin de conjuntos de indicadores en distintas facetas de la educacin superior, tanto en Europa como en Amrica Latina. Este listado no es exhaustivo sino que son slo algunos de los muchos ejemplos de diseo o uso de sistemas de indicadores.

U-Map
The European Classification of Higher Education Institutions. Proyecto ya finalizado que tuvo como objetivo establecer criterios para la clasificacin de las IES europeas segn sus perfiles institucionales.

U-Multirank
Multi- dimensional Global ranking of Universities; a feasibility project. Este proyecto pretende definir un conjunto de indicadores de todas las actividades institucionales con el objetivo de establecer clasificaciones multifuncin de las IES.

E3M
European Indicators and Ranking Methodology for University Third Mission. Este proyecto trata de definir indicadores de actividades de tercera misin para las IES europeas. www.e3m.eu

El proyecto internacional de indicadores de la OCDE (Proyecto INES)

El desarrollo por parte de la OCDE del programa de anlisis de indicadores de sistemas educativos (INES: International Indicator for Education Systems) ha permitido publicar anualmente desde 1992 los indicadores educativos con el nombre de Education at a Glance / Regards sur lEducation. Este programa fue una iniciativa del Centro para la Investigacin e Innovacin Educativa (CERI), dependiente de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), y se inici en marzo de 1988. Este programa responde a la necesidad de las administraciones educativas de los pases miembros de poseer informacin que les permita comparar el rendimiento de sus sistemas educativos con el de otros pases y de proporcionar informacin sobre las tendencias a lo largo del tiempo. Estas comparaciones transversales ayudan a controlar la eficacia y evolucin de dichos sistemas.

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Los objetivos bsicos son, por una parte, proporcionar a los pases miembros de la OCDE un marco institucional en el que examinar la validez y relevancia de los indicadores educativos, definir los lmites en los que se pueden desarrollar, comparar las experiencias nacionales relaciona las con la implantacin de evaluaciones a gran escala y compartir las experiencias de mejora de la calidad de sistemas educativos y, al mismo tiempo, producir indicadores que aporten informacin til sobre los sistemas educativos. El programa INES contribuye adems, a desarrollar las prcticas de evaluacin educativa a escala internacional, mejorando la metodologa y la calidad de los indicadores educativos internacionales y garantizando con ello una mejor comprensin de la realidad educativa. La traduccin al espaol se denomina Panorama de la educacin y est a disposicin del pblico a partir de 2005. Para la obtencin de informacin en las diferentes ediciones, ha sido necesario, entre otros mtodos, la elaboracin de estadsticas, la administracin de cuestionarios a distintos agentes educativos y evaluaciones peridicas sobre el rendimiento de los alumnos. En su conjunto, el proyecto pretende desarrollar un sistema de indicadores de la educacin que sean comparables internacionalmente y que sean de utilidad para proporcionar informacin relevante para la toma de decisiones con respecto al funcionamiento de las escuelas y los resultados de los alumnos, a hacer un seguimiento del funcionamiento de los sistemas educativos y gestionar los recursos y servicios. En definitiva, estos indicadores sern un referente para el diseo polticas educativas concretas.

Objetivos Educativos Europeos y Espaoles. Estrategia Educacin y Formacin 2020

El proyecto precedente Estrategia de Lisboa y objetivos europeos para 2010 en educacin y formacin fue planteado en marzo de 2000 por el Consejo Europeo de Lisboa mediante la definicin de un objetivo estratgico para la Unin Europea: llegar a ser la economa basada en el conocimiento ms competitiva y dinmica del mundo, capaz de tener un crecimiento econmico sostenible con ms y mejores trabajos y con una mayor cohesin social. Para lograr esto, los sistemas de educacin y formacin deben adaptarse a las demandas de la sociedad del conocimiento y a la necesidad de mejorar el nivel y la calidad del trabajo.

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Al ao siguiente se definieron tres objetivos estratgicos que se deberan alcanzar en el 2010: Mejorar la calidad y eficacia de los sistemas de educacin y formacin Facilitar el acceso de todos a los sistemas de educacin y formacin Abrir estos sistemas a un mundo ms amplio

Para conseguir estos tres objetivos se definieron a su vez 13 objetivos especficos que cubren los distintos tipos y niveles educativos. En el Consejo Europeo de Barcelona de 2002 se propusieron 33 indicadores para medir el progreso hacia los 13 objetivos concretos de educacin y formacin y la elaboracin de los informes de seguimiento. En la actualidad se trabaja a partir del nuevo Marco para la Cooperacin Europea en Educacin y Formacin, adoptado por el Consejo de Ministros de la Unin Europea en su reunin del da 12 de mayo de 2009 con el objetivo de asegurar la realizacin profesional, social y personal de todos los ciudadanos, la empleabilidad y prosperidad econmica sostenible, a la vez que la promocin de los valores democrticos, la cohesin social, la ciudadana activa y el dilogo intercultural. Con el fin de dar cumplimiento a los acuerdos de este Consejo Europeo de 2009 sobre dicho marco estratgico se plantea el informe Objetivos Educativos Europeos y Espaoles. Estrategia Educacin y Formacin 2020.

MESALC
El proyecto MESALC (Mapa de la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe) se ha pues to en marcha desde el programa ENLACES (Espacio de Encuentro Latinoamericano y Caribeo de Educacin Superior) de UNESCO-IESALC. Pretende generar un sistema de informacin sobre la educacin superior en ALC. IESALC es una institucin asociada a este proyecto.

PROFLEX
PRFOFLEX-Seguimento de egresados es otro proyecto que hay que mencionar. Este fue un proyecto ALFA-II para hacer seguimiento de graduados y que es una fuente de informacin imprescindible para conocer los resultados educativos de las IES.

La Universidad espaola en cifras

Por ltimo, desde la Conferencia de Rectores de las Universidades Espaolas se lleva a cabo cada ao la elaboracin de un catlogo de indicadores comunes para todo el sistema

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universitario espaol, con el ttulo La Universidad espaola en cifras. El objetivo que persigue esta publicacin es, fundamentalmente, el de completar las informaciones actualmente disponibles, tanto del sistema como de las instituciones universitarias, buscando, a la vez, aadir valor a estas informaciones con la incorporacin de una nica fuente documental y la aplicacin de un proceso de elaboracin uniforme que introduzca un mayor grado de rigor a la informacin institucional, que con frecuencia se ofrece y se trata de manera poco homognea.

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