VARIABLES DEL LIDER QUE FAVORECEN LA POSITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

PAZ DELGADO SALAS KARINA FREDES MUOZ MNICA INDO SNCHEZ CARLA LEIVA MUNIZAGA RODRIGO MERCADO CRDENAS

PROFESOR GUA: IGNACIO FERNNDEZ REYES

SANTIAGO DE CHILE DICIEMBRE 2009

AGRADECIMIENTOS

Al MPO 2009 por los valiosos conocimientos entregados.

A nuestros compaeros por la enriquecedora experiencia compartida.

A nuestras organizaciones por el apoyo en esta iniciativa

de desarrollo profesional.

A nuestras familias por la calidad de su presencia.

RESUMEN
Este estudio presenta un modelo de variables del lder que favorecen la positividad, entendiendo que sta es la fuente del alto desempeo y de la satisfaccin laboral. Basado en diversas vertientes tericas, tales como: sistemas complejos, positividad y liderazgo positivo, se destaca la importancia de la gestin del lder en tres mbitos: gestin de maestra personal, gestin del caos y gestin de sistemas abiertos. stas son fundamentales en el lder como gestionador de sistemas complejos, visionario y aportador de sentido positivo al quehacer organizacional. El modelo se aplic a un caso: Muhammad Yunus, el Banquero de los pobres.

Palabras claves: Lder Positivo, Organizacin Positiva, Sistemas Complejos, Gestin de Maestra Personal, Gestin del Caos, Gestin de Sistemas Abiertos.

ABSTRACT
This study shows a model of the leaders aspects which favor the positivity, understanding that it is the source of high position and the fulfillment in the working place. Based on different aspects such as: complexity systems, positivity and positive leadership, this study emphasizes the relevance of the leaders management in three areas: management of personal knowledge, management of chaos, management of open systems. These aspects are necessary in the leader, as complex systems manager, with a vision and as a contributor of the positive sense to the organization. This model was applied to a case: Muhammad Yunus, the Banker of the Poor.

Key words: Positive Leader, Positive Organization, Complexity Systems, Management of Personal Knowledge, Management of Chaos, Management of Open Systems.

INDICE
I.- INTRODUCCIN ............ II.- MARCO TERICO ........ 2.1.- Organizaciones como sistemas complejos ......................... 2.2.- Positividad .......................................................................... 2.3.- Liderazgo positivo .............................................................. 2.3.1.- Liderazgo apreciativo ............................................. 2.3.2.- Caracterizacin de los lderes positivos ................. III.- MODELO DE VARIABLES DEL LDER QUE FAVORECEN LA POSITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ................................................ 3.1.- Rol del lder positivo en los sistemas complejos ................. 3.2.- Diagrama del modelo .......................................................... 3.3.- Descripcin del modelo ....................................................... 3.4.- Explicitacin de las variables del modelo y su impacto en la organizacin ................................................................................ 3.4.1.- Gestin de Maestra Personal ................................. 3.4.2.- Gestin del Caos ..................................................... 3.4.3.- Gestin de Sistemas Abiertos ................................. IV.- APLICACIN DEL MODELO EN UN LDER DE IMPACTO MUNDIAL 4.1.- Muhammad Yunus de acuerdo a los niveles lgicos de la Programacin Neurolingstica (PNL) ........................................ 4.2.- Muhammad Yunus segn las variables del modelo........... V.- CONCLUSIONES .................................................................................... VI.- RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................... VII.-. ANEXOS ............................................................................................... VIII.- BIBLIOGRAFA .................................................................................... 26 30 33 36 40 49 23 24 24 26 26 18 18 20 21 5 6 6 9 12 12 14

I.- INTRODUCCIN
La complejidad de los entornos humanos a partir de la masificacin de la informacin disponible y la globalizacin, en lo que se ha llamado la era del conocimiento, ha generado ambientes altamente cambiantes. Las organizaciones son espacios en donde esta complejidad se ha dejado sentir con fuerza. En consecuencia, la positividad aparece como un potente factor protector que permite el desarrollo de la fluidez y la capacidad de adaptacin para hacer frente a esta realidad. Es por esto que aquellos lderes que logran mantener la positividad y niveles vibratorios altos, promueven la creacin de espacios de este mismo tipo. Su impacto est dado por la capacidad de transitar en estos ambientes complejos, adaptndose y promoviendo positividad como un sostn que entrega seguridad y confianza a las personas. Este estudio profundiza aquellos aspectos esenciales que poseen los lderes positivos, caracterizndolos y analizando su efecto organizacional. Los aspectos relevados sern integrados en un modelo que pretende promover espacios generativos para la positividad. Se espera que el modelo sirva de inspiracin para aquellos que buscan mayor desarrollo humano y que anhelan alcanzar propsitos de insospechado impacto en el sistema. El modelo ha sido aplicado a un lder positivo de reconocido impacto mundial. Muhammad Yunus, el Banquero de los Pobres, se ha propuesto una misin trascendente: eliminar la pobreza del mundo; esto le ha significado ser galardonado con el Premio Nobel de la Paz en el ao 2006. Diversos estudios han descrito variables personales e interaccionales relacionadas con la positividad. Para la articulacin del modelo se han seleccionado tres fuentes tericas relevantes: Sistemas Complejos, Positividad y Liderazgo Positivo.

II.- MARCO TERICO

2.1.- ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS

De acuerdo a la teora de los sistemas complejos, las organizaciones se constituyen de variados agentes que interactan entre s y que son excitables. La accin de estos agentes en el tiempo hace que emerjan comportamientos no lineales, cuya predictibilidad exacta no es posible segn Quezada y Canessa (2008). De esta definicin, se pueden desprender las caractersticas centrales de las organizaciones, desde el modelo de sistemas complejos, de acuerdo a Quezada y Canessa (2008), Waissbluth (2008), Navarro (2001), Miramontes y Luque (2007), Velasco (2008), Pastor y Garca Izquierdo (2006): Su complejidad est dada por la multiplicidad de interacciones que generan propiedades cualitativas emergentes entre las unidades que lo componen. No depende ni de la cantidad de variables existentes, ni de cada agente en particular. Cada elemento influencia y es influenciado por muchos otros. Son sistemas alejados del equilibrio. En la medida que intercambian informacin con el entorno, reciben retroalimentacin permanentemente, lo que mantiene al sistema fuera de un estado de homogeneidad, conservando de todos modos, una diferenciacin interna. Esta condicin resulta en la vitalidad organizativa. Son sistemas caticos, en el sentido de su hipersensibilidad a las condiciones iniciales. Cualquier mnimo cambio en las variables de inicio puede resultar en situaciones finales y de procesos totalmente nuevos e impredecibles. Son inestables. Pequeas modificaciones no remiten, es decir son irreversibles. Cuando se trascienden ciertas fronteras, la vuelta atrs es imposible manteniendo la forma inicial (Waissbluth, 2008). A la vez, conservan ciertas meta-estabilidades que le dan identidad al sistema, permitiendo

paradjicamente, y al mismo tiempo, la inestabilidad.

Son no lineales. Alude primeramente a la desproporcionalidad entre causa y efecto, y en segundo lugar a la posibilidad de que causas similares produzcan efectos distintos. Hay ms de una alternativa posible (Navarro, 2000). Tienen una predictibilidad limitada, dado que los procesos organizacionales son no lineales, estn regidos por el azar- orden y tienen un carcter inestable. No puede conocerse su futuro, ya que pequeas variaciones pueden generar grandes cambios y viceversa. Esta es una caracterstica constitutiva estructural de las organizaciones complejas, independiente del contexto temporal o espacial donde se encuentren inmersas. Ahora bien, en trminos de los procesos que caracterizan a las organizaciones entendidas como sistemas complejos, se describen los siguientes: Los agentes tienen reglas de conducta, y pueden interactuar bajo estas reglas para modificar tales conductas (Miramontes y Luque, 2007). Es el principio de interaccin-modificacin, cuyo impacto puede aumentar en el tiempo y ampliar su radio de influencia. Las redes sociales, organizaciones entre otras, requieren mantener una alta transitividad y baja la distancia media entre sus miembros (Miramontes y Luque, 2007). Esto es posible gracias a que existen slo seis grados de separacin entre personas desconocidas, y a la presencia de hubs, nodos en la trama del sistema, que poseen muchas ms conexiones que el resto de los agentes (Miramontes y Luque, 2007). Los agentes que cumplen el rol de hubs en las organizaciones son fuente de oportunidad de conexin con otros agentes individuales y conectores de colectividad entre ellos. Sin embargo, las individualidades pierden relevancia cuando se habla de redes sociales, ya que son las relaciones entre dos personas las que constituyen la unidad de anlisis. Se llama arista a esta unidad, que es la que se torna relevante; arista fuerte como un matrimonio o arista dbil como una relacin laboral. De hecho, son las aristas dbiles las que pueden lograr mayor conexin entre personas que de otro modo no se habran conectado. Estas conexiones pueden generar nuevas ideas y grupos de influencia, dada la mayor exposicin de los individuos que se

interrelacionan (Velasco, 2008) y en la medida que la calidad de la relacin sea ptima, podr generar tambin una mejor calidad de vida. Las organizaciones humanas son sistemas adaptativos complejos, aludiendo a la imbricada red no lineal de interacciones y dinmicas propias de las organizaciones. Es decir, opera ac toda la trama de poder, conflicto, expectativas, emociones y necesidades, que se genera en el contacto catico de unos con otros. Estos sistemas adaptativos complejos tienen tres caractersticas particulares: son autnomos - se renuevan a s mismos, autoorganizados - es el propio sistema quien genera sus patrones de orden y conducta, y auto sostenidos - se mantienen a s mismos (Pastor y GarcaIzquierdo, 2006). Poseen capacidad cclica de adaptacin y auto-organizacin (Pastor y GarcaIzquierdo, 2006). Entremezclan perodos de orden y equilibrio, feed-back negativo, con perodos de inestabilidad catica del que emergen patrones novedosos, feed-back positivo, de acuerdo al intercambio con el exterior. Se produce de este modo una co-evolucin donde, ambos, organizacin y entorno se modifican mutuamente en una relacin interdependiente. Las organizaciones se auto-organizan internamente. Significa que las dinmicas que emergen de la interaccin de los individuos son propias de esa interaccin; es una generacin de orden espontnea, que se crea por la conducta colectiva de los miembros y que es independiente de cada agente. Es un patrn autoorganizado que se desarrolla por la influencia mutua de los miembros sin conciencia ni intencin previa. Simplemente se da. Inclusive hay ciertos patrones que se manifiestan transversalmente en mbitos temporales y espaciales distintos. No depende por tanto de una agente externo, sino que es una condicin propia de la interaccin dinmica de los agentes. La Complejidad Mxima Efectiva se ubica en la zona intermedia entre el orden y el desorden, entre el azar absoluto y la mxima predictibilidad. Es en esta zona donde el sistema obtiene la mayor cantidad de informacin. El orden genera alta regularidad y estabilidad, pero baja informacin. Por el contrario, lo

aleatorio crea alta inestabilidad y mayor informacin (Sol, Bascompte, Delgado, Luque, Manrubia, 1996). La prediccin y el control son reemplazados por atractores. Es decir, el sistema es atrado hacia un tipo de movimiento, que ocurre reiteradamente, o que lo hace de modo regular. En los sistemas complejos, lo que predomina son los atractores extraos, patrones sutiles que tienen un orden subyacente (Navarro, 2000). Esta concepcin de los sistemas dista mucho de aquella visin mecanicista y tradicional de las organizaciones, como un sistema cerrado con lmites y estructuras claramente definidas y con relaciones causales y lineales, donde lo que se busca es el equilibrio, el orden y la estabilidad. En este paradigma los esfuerzos estn dirigidos al control y al manejo exacto de las variables involucradas en las dinmicas organizacionales. El lder es quien gestiona el control y estabiliza el sistema y la idea es que es posible controlar y regular la interaccin compleja de los agentes, de acuerdo a un patrn establecido externamente. En cambio, en la dinmica y caracterizacin propia de los sistemas complejos, la interdependencia y autorregulacin de los agentes es parte constitutiva de ellos, tal como se ha descrito.

2.2.- POSITIVIDAD La positividad es un concepto que se refiere a lo positivo, no tiene en s misma una definicin. Por ello se explica por sus caractersticas y efectos. Contiene una aproximacin a la realidad que no es neutra. Permite desarrollar una

mirada consistente en la existencia y no en la falta; se centra en los recursos y en las oportunidades, ms que en las brechas y los problemas. Es una mirada de lo que abunda en los sistemas, sin desconocer lo que falta. Ms bien,

especifica desde dnde se opera y qu se despliega. Si bien vislumbra el paisaje completo de lo abundante y lo carente, opera desde la abundancia y es capaz de percibir en el otro y en las circunstancias, lo que ofrecen. Este aspecto

apreciativo de la positividad la vincula al aprendizaje y a la mejora continua. Una persona, una organizacin positiva, tiene una mirada amplia de s misma, con un centro de gravedad puesto en aquellos elementos personales u organizacionales que constituyen sus fortalezas, lo que lo conecta con las oportunidades disponibles. El impacto de ello es de gran potencia. Este concepto se permea en la experiencia y sus efectos son determinantes en el vivir y en la concepcin de vida vivida. As las personas y organizaciones positivas, construyen una narrativa de su historia y experiencia que los contacta con sus aprendizajes. Desarrollan una verdadera valoracin de sus momentos de dificultad y de xito, miran el vaso medio lleno, lo que las hace enfrentar los nuevos desafos y las dificultades que se van presentando, con optimismo y confianza. A la vez, esta mirada en perspectiva, les permite nutrir una buena disposicin hacia adelante, lo que se traduce en un estado receptivo hacia la realidad circundante que facilita una adecuada lectura de contextos. Lo que entrega la positividad es la oportunidad de integrar lo difcil, lo doloroso como parte de un proceso en desarrollo, un proceso de mejora continua. Por ello la positividad es una variable de alto desempeo ya que sostiene buenos resultados tanto en las metas personales, como organizacionales, con un ptimo sentido de satisfaccin personal durante la realizacin de la tarea. Losada traz una lnea respecto de la tasa de positividad/negatividad en que viven las personas, Losada Line, sobre la cual el resultado humano individual deviene en florecer y bajo la cual ocurre el languidecer (Fredrickson & Losada, 2005). Una manera de medir la positividad es analizar la relacin entre la cantidad de positividad sincera y la cantidad de negatividad desalentadora en un determinado lapso de tiempo (Fredrickson, 2009); es decir la manera de medir la positividad tiene que ver con su frecuencia. Se afirma que las personas positivas no slo son ms felices sino que le dan un valor agregado al mundo, dado que hacen bien (Fredrickson, 2009).

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El impacto de las personas positivas u organizaciones positivas es alto. Afectan su entorno generando nuevas sinergias, innovacin y trascendencia en el hacer. En el mbito del alto rendimiento se ha estudiado su efecto. Se plantea en el modelo de competencias personales para el alto rendimiento, que cuando se dan dinmicas de relacin llamadas complexor, el proceso alcanza un desempeo y resultados sobresalientes. Estas dinmicas se caracterizan por estados emocionales positivos donde se producen nuevas formas y frecuencias de conexin entre sus integrantes (Fernndez, 2008). Aparece la conectividad asociada a la positividad como un efecto deseable en los equipos de trabajo. Existe una concepcin de las leyes y mecanismos bsicos para la vida, que se sustenta en la idea del ser humano como un ser energa. Bajo esta perspectiva los resultados dependen de la capacidad para mantener esa energa en un alto nivel de vibracin y positividad. Ello permitira abrirse a los espacios de creacin para ser efectivos en el mundo (Fernndez, 2008). Existiran entonces, momentos de altas vibraciones, por ende, momentos positivos asociados a mayores niveles vibratorios. Las personas y las organizaciones, se mueven en gradientes vibratorios. Personas y

organizaciones positivas seran las que frecuentemente alcanzan altos estados de positividad, lo que les permite acceder a espacios de creacin acordes a esta vibracin. Una de las variables relacionales de la integridad personal es la creacin de ambientes positivos. Ello deriva de una actitud ante la vida, actitud que promueve la confianza y la apertura (Fernndez y Cordero 2008). Esta actitud es la fuente de la vivencia de equipos de trabajo altamente cohesionados y con sentido compartido. Equipos que trascienden a s mismos y con metas muy ambiciosas. Alegra, Gratitud, Serenidad, Inters, Esperanza, Orgullo, Diversin, Inspiracin, Sobrecogimiento y Amor son formas de positividad. Estas diez emociones positivas han sido objeto de numerosas investigaciones y son las que ms influencia tienen en la vida cotidiana (Fredrickson, 2009).

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La positividad provoca impacto en el entorno y evidencia automaestra. En su relacin con otros, crea nuevas realidades compartidas que se caracterizan por alcanzar crecientes niveles de desempeo. Implica en las personas referencia permanente a un maestro interno que trabaja manteniendo el sentido personal y trascendente de las cosas. La innovacin personal es la clave de otras innovaciones. En la esencia de la positividad est la apertura (Fredrickson, 2009). Apertura a los otros, a los contextos, a las posibilidades, al presente. La positividad es un lugar desde donde se ve ms, se descubre ms y se valora ms. Es la fuente de la verdadera gratitud y el germen del cambio personal y con otros. Es requisito absoluto para lograr los sueos y las metas ms altas. Es un camino de desarrollo personal y organizacional de alto impacto. 2.3.- LIDERAZGO POSITIVO El liderazgo ha tenido una evolucin en el tiempo, desde las teoras con nfasis en el comportamiento, pasando por la bsqueda de los estados de xito detrs del lder focalizndose en el empleado y la produccin, y llegando al liderazgo situacional (ver anexo n Este estudio presenta un tipo de liderazgo positivo 1). tomando como base el liderazgo apreciativo.

2.3.1- Liderazgo Apreciativo

Los lderes constituyen el recurso bsico y de mayor escasez en cualquier empresa, por ello se debe poner mucha atencin a las estadsticas de los ltimos aos que demuestran que la mayora de los fracasos de las organizaciones pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz (Drucker, 2009). Un liderazgo apreciativo se sostiene desde la Indagacin Apreciativa. Este modelo se basa en la afirmacin de que una organizacin es un xito que se debe aceptar, ms que un problema que se debe resolver. En el da a da de una organizacin suceden muchos xitos que van construyendo el avance de ella hacia el logro de sus objetivos. Lo importante es indagarlos y descubrirlos.

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Un lder apreciativo ser, por tanto, aquel que se centre en actitudes que promuevan los xitos de los equipos que acompaa y aquel que descubra ciertas actitudes autnticas para liderar. De acuerdo al estudio de Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer (2007), el lder apreciativo se reconoce por lo siguiente: Aprende de su historia de vida, no importa que tan cruda o dura pudo haber sido; el aprender de sta es su gran fortaleza. Reconoce que el aprender de la vida y el descubrir sus fortalezas pasa necesariamente por estas experiencias transformadoras, que le permiten entender el propsito ms profundo de su liderazgo. Descubre su ser autntico, conoce su verdadero ser con valenta y honestidad abrindose y examinando sus experiencias. Cuando lo hace, se vuelve ms humano y dispuesto a ser vulnerable. Practica sus valores y principios, los valores que forman la base de su liderazgo se derivan de sus creencias y convicciones; reconoce que son sus verdaderos valores porque han sido puestos a prueba bajo presin. Equilibra motivaciones extrnsecas e intrnsecas. Est impulsado al logro, por la va de medir su xito segn los parmetros del mundo exterior. Disfruta del reconocimiento y el estatus que llega junto con ascensos y recompensas econmicas. Al mismo tiempo tiene motivaciones intrnsecas, derivadas de tener una nocin clara sobre su significado vital. Se vincula estrechamente con su historia de vida y con la forma como sta se enmarca. Incluye el crecimiento personal, ayudar al desarrollo de otras personas, involucrarse en causas sociales, marcando una diferencia en el mundo. Encuentra un equilibrio entre sus deseos de validacin externa y las motivaciones intrnsecas que otorgan un sentido de realizacin a su trabajo. Empodera a las personas para liderar, como lder autntico entiende que el liderazgo no tiene que ver con su xito o con tener subordinados leales que lo sigan. Sabe que la clave para una organizacin exitosa es tener lderes

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empoderados en todos los niveles. No slo inspiran a quienes tienen a su alrededor, sino que los empoderan para hacerse cargo y liderar. Todas estas caractersticas comparten un ncleo central, se centra en lo que funciona adecuadamente en el sistema humano, en la valoracin de los recursos, fortalezas y capacidades propias, de otros y del contexto en el cual se trabaja, facilitando el despliegue de las potencialidades existentes y la emergencia de lo mejor de cada uno y del nosotros colectivo. (Corts, 2009, p.296)

2.3.2- Caracterizacin de los Lderes Positivos. Tal como se mencion anteriormente, los lderes tienen un rol fundamental dentro de las organizaciones. Ellos influyen en sus seguidores, impactando sus vidas y por consiguiente podran favorecer la positividad de sus equipos de trabajo y de la organizacin en general. En el trabajo, es el lder quien tiene la responsabilidad de generar las condiciones organizacionales positivas para superar la Losada Line. Si no lo hace, va contra los intereses de su organizacin. Segn la investigacin de Marcial Losada la positividad determina la rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y el clima laboral. (citado en: http://ignaciofernandez.blogspot.com/2009/09/emociones-positivasuna-fuerza-que-.html) Son entonces, la positividad y el rol del lder, factores que se interrelacionan. Si se desea que la organizacin tenga logros y sobreviva exitosamente en el tiempo, es importante enfocarse en las caractersticas del lder que favorecen la positividad. En el nuevo estilo de liderazgo, el rol del lder requiere de un conjunto de competencias genricas y presupone desarrollar una conducta que genere que las personas de las distintas reas de la que depende el xito de su tarea, le adjudiquen autoridad en el desempeo de su funcin. El liderazgo se

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sustenta en la autoridad profesional y personal y no en el poder de la jerarqua personal (Anzorena, 2008, pg.42). Por otra parte, la Psicologa Positiva indica que las personas poseen varias fortalezas que le son caractersticas. Son las fortalezas que un individuo tiene y de las cuales es ms o menos consciente. stas son las que le permiten organizar la vida diaria de un modo ms satisfactorio y exitoso, especialmente cuando las demuestra en los diversos mbitos de su vida. Existen ciertas claves que sirven para comprender cuando se est frente a las principales fortalezas caractersticas de una persona. Es fundamental estar atento a estas seales, porque descubrir y tomar conciencia de estas fortalezas, es encontrar un tesoro personal. Las claves son: sensacin de propiedad y autenticidad, es el verdadero yo; sentimiento de emocin al ponerlas en prctica, sobre todo al principio; aprendizaje rpido cuando la fortaleza se pone en prctica por primera vez; aprendizaje continuo de nuevas formas de aplicar la fortaleza; sensacin de ansiedad por encontrar formas de utilizarlas; sensacin de inevitabilidad con respecto a la puesta en prctica de la fortaleza intenta detenerme; vigorizacin en vez de agotamiento mientras se utiliza la fortaleza; alegra, emocin, entusiasmo, incluso xtasis mientras se pone en prctica (Seligman, 2003; Buckingham y Clifton, 2001). Existe suficiente evidencia de que los lderes ms exitosos son aquellos que fundan su liderazgo en sus fortalezas. Trabajan sobre lo que tienen bien desarrollado y sobre aquello que les despierta tal pasin y entusiasmo, que no pueden detenerse. Es necesario entonces que los lderes desarrollen estas competencias porque les permitir ejercer un liderazgo con pleno sentido, sustentando su gestin en este sentido vital. De este modo, podrn generar una visin compartida, marcar una direccionalidad donde los esfuerzos individuales cobren sentido y el trabajo colectivo genere pasin y entusiasmo. El lder debe actuar como facilitador para destrabar las dificultades individuales y colectivas, viabilizar el aprendizaje y posibilitar el desarrollo personal y profesional de cada uno de sus colaboradores (Anzorena, 2008, p.45) con

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nfasis en la positividad que genera mejoramientos y aprendizajes personales y organizacionales. De esta forma, el lder positivo es aquel que fundado slidamente en sus fortalezas, genera sentido para su propio liderazgo, lo irradia a su equipo, a su organizacin y transita armnicamente en un sistema mayor. Direcciona su energa haca un ser superior interno que fluye y se expande hacia algo ms trascendente que el propio ser y las acciones que desarrolla durante su existencia. La vida significativa es la que pasa a formar parte de algo ms elevado que nosotros, y cuanto ms elevado sea ese algo, ms sentido tendr nuestra existencia. Ser partcipe de un proceso que conlleva la creacin de un Dios dotado de omnisciencia, omnipotencia y bondad como fin primordial, hace que nuestra vida pase a formar parte de un algo de dimensiones inabarcables (Seligman, 2003, p. 342). Las fortalezas bsicas de la maestra personal, que dan cuenta de un lder profundamente positivo, capaz de irradiar positividad en los contextos donde se encuentre, y que genera una organizacin positiva de acuerdo a Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer (2007) y Anzorena (2008), son las siguientes: Visin personal: esta competencia implica adquirir una nocin de sentido y de propsito en la vida, que se constituye de los valores, intereses y aspiraciones de cada uno, que otorgan finalidad y significado a la existencia y establecen la direccionalidad del accionar cotidiano. Todo ello basado en tres elementos fundamentales: la visin futura, el autoconocimiento y el diseo y construccin de futuro. Esta visin se funda en el aprendizaje consciente de su historia vital como experiencia transformadora, que otorga sentido al pasado y esperanza al futuro. Fortaleza emocional: esta competencia predispone para la accin, trabajando sobre los estados de nimo. Es la capacidad que tienen los lderes para conocer y gestionar sus emociones, siendo ms conscientes de sus estados emocionales, que los lleva a desarrollar autodominio emocional y la capacidad para generar estados anmicos en el entorno social y laboral, alineados con los

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objetivos que se han planteado. Tambin se relaciona con el descubrimiento de sus ser autntico. Capacidad de aprendizaje y cambio: esta competencia es la capacidad de aprender a aprender, la que ayuda a garantizar que el accionar siga siendo efectivo en el tiempo. Que siga adquiriendo y perfeccionando las competencias requeridas por las sucesivas circunstancias que se presenten, tanto internas como externas. Es decir equilibra en su aprendizaje motivaciones intrnsecas y extrnsecas. Competencias conversacionales: esta competencia es transversal a todas las relaciones con otras personas y a las dems competencias, ya que es necesario y fundamental liderar, negociar, coordinar acciones y trabajar en equipo a travs de las conversaciones, lo que implica que la comunicacin humana es factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional. Para desarrollar el arte de conversar con efectividad es necesario potenciar las siguientes habilidades: hablar con poder, escuchar en profundidad, indagar con maestra, entrar en sintona y conversar en forma constructiva. Conductualmente esta competencia se observa, entre otras, en el empoderamiento de los dems. Efectividad interpersonal: esta competencia est relacionada con la capacidad de accin y con la habilidad para coordinar acciones con otras personas. Se logra a travs de un actuar competente en la coordinacin de acciones, el cumplimiento de acuerdos y compromisos, la gestin de conflictos y la generacin de una red de vnculos de alta calidad (Anzorena, 2008). Dicha efectividad se sustenta en una slida prctica de valores y principios personales, que guan y orientan las acciones de liderazgo. Un lder que muestra visin personal, fortaleza emocional, capacidad de aprendizaje y cambio, competencias conversacionales y efectividad personal, es una persona que pasa mucho tiempo en un alto estado vibratorio y cuya influencia por irradiacin se expande en forma no lineal al sistema del cual forma parte. Es el Lder Positivo.

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El esquema que se presenta a continuacin representa las fuentes tericas que sustenta el modelo del presente trabajo.

Sistemas Complejos

Positividad

Modelo

Liderazgo Positivo

III.- MODELO DE VARIABLES DEL LIDER QUE FAVORECEN LA POSITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

3.1.- ROL DEL LDER POSITIVO EN LOS SISTEMAS COMPLEJOS

El rol del lder positivo se relaciona con administrar el equilibrio entre el orden y el desorden, generando condiciones para que la organizacin se aleje del equilibrio y se auto-organice en procesos nuevos e innovadores. A la vez debe proteger su identidad nuclear con dinmicas que estabilicen el sistema, dentro de un marco de positividad. Debe ser un atractor extrao poderoso, con la suficiente lucidez para modificar ciertas condiciones iniciales, aceptando el riesgo de no saber los resultados del proceso que se genera a partir de tal modificacin. En los sistemas complejos, el rol del agente positivo es por lo tanto, integrador, dado que, por una parte, el sistema organizacional se autoorganiza sin control ni intervencin externa y se modifica para adaptarse a las

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condiciones del entorno, naturalmente. Al mismo tiempo, los sistemas organizacionales son permeables y abiertos no slo al exterior, sino tambin a la influencia de las dinmicas internas (Navarro, 2000). Los comportamientos humanos pueden ser modificados por la influencia de otros, ms an si este otro agente genera una emocionalidad significativa y es percibido como alguien que a su vez puede impactar el propio comportamiento. En este sentido, si el agente positivo reconoce las caractersticas emergentes de los sistemas complejos y se alinea con ellas, podr modificar alguna condicin inicial mnima con lo que los resultados cambiarn, sin control o dependencia del agente o de los miembros involucrados. Influye sin saber qu resultar de tal modificacin inicial. Interviene en las condiciones del sistema para generar alternativas diferentes, de acuerdo a la no linealidad de los procesos organizacionales. Introduce nueva informacin, en sus variadas formas - cogniciones, emociones, tensiones - que muevan el sistema hacia el desequilibrio creativo. El lder positivo se constituye de esta forma, en un gestor del caos para las organizaciones. Influye y modifica los comportamientos de los agentes en su sistema organizacional, lo direcciona hacia la positividad, de una forma compleja y no lineal, con un paradigma integrador entre el caos y el orden y con la certeza de que los resultados de su intervencin son escasamente predecibles. Tal como propone Navarro (2000), el lder positivo gestor del caos, est desafiado a realizar una gestin organizacional, tensionando el sistema entre la complejidad e incertidumbre y el orden y la estabilidad. Entrega informacin y significados innovadores y utiliza las fuerzas contrapuestas de las organizaciones como conflicto positivo. Al mismo tiempo, pivota esta tensin, en la identidad nuclear de la organizacin, en aquellas meta-estabilidades que conforman la estructura y dinmica ordenada del sistema. Otra accin importante del lder positivo gestionador del caos, es detectar a los hubs del sistema, aquellos agentes que poseen ms conexiones que el resto. Gestiona a los hubs en trminos de convertirlos en el sistema circulatorio de la organizacin, para que la informacin, emociones y significados positivos que el

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lder desea desplegar, tal como el oxigeno del sistema, circule fluidamente por l. Los hubs, pueden impactar en las redes sociales, en los procesos que stas viven dentro de la organizacin y, por lo tanto, tambin en la positividad organizacional. Esto los constituye en un recurso primordial del sistema.

Adicionalmente los lderes positivos detectan las aristas dbiles y las fortalecen, para potenciar la conectividad en la organizacin.

3.2.- DIAGRAMA DEL MODELO

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3.3.- DESCRIPCION DEL MODELO

El modelo considera en primer lugar a las organizaciones como un sistema abierto, es decir con un continuo intercambio entre el contexto y la organizacin misma. Es un sistema que recibe informacin y que a su vez enva informacin al medio, en una dinmica que los transforma a ambos. Este intercambio es de feed-back positivo - que desordena lo establecido- y feed-back negativo - que establece el orden; en el diagrama est representado por las flechas celestes y verdes. Si bien esta es una caracterstica de los sistemas complejos, se estudiar aparte, por la relevancia que tiene distinguir la lectura de contexto interno a la organizacin y externo a ella. El lder positivo est en el centro del sistema, en una dinmica en espiral, es decir que evoluciona, que emerge, con altos y bajos. Dentro de esta espiral, el lugar de mayor efectividad personal es la zona intermedia, entre el orden y el caos, porque all es donde el sistema obtiene mayor informacin. Esta espiral evolutiva, va desde el orden mximo hasta el caos mayor. El lder positivo se mantiene en el centro, equilibrando y sosteniendo la tensin de ambas zonas energticas. De all que lo que hace es gestionar el caos, o sostenerlo, representado por el disco blanco y que corresponde a la zona de mayor complejidad efectiva. Los colores usados en el modelo son representativos de la energa vibratoria que contienen. De este modo, los colores de ms baja vibracin son los que se encuentran cercanos al orden y al caos: caf y naranjo. Ascendiendo por la espiral aparece el color verde asociado a los afectos; luego el azul que simboliza sabidura, hasta finalmente llagar al amarillo, que representa los recursos superiores, lo sagrado de la persona. El blanco del disco, representa la pureza y el poder divino. Es el color de ms alta vibracin energtica (Fernndez, clases MPO maestra personal, 2009). Para situarse en la zona de mayor complejidad efectiva, requiere bsicamente gestionarse con maestra personal, de adentro hacia afuera, y lo hace

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desarrollando las caractersticas propias de un lder positivo: construye una slida visin personal, con fortaleza emocional, y con capacidad de aprendizaje y cambio. Tiene adems dos competencias relacionales claves: competencias conversacionales y efectividad interpersonal. En la medida que el lder se gestiona a s mismo con maestra y sostiene el caos, genera una dinmica personal y organizacional positiva, que constituye la columna vertebral del sistema. Como resultado, el sistema pasa mayor cantidad de tiempo y ocupa ms de su energa disponible en un estado vibratorio alto, a lo que se denomina organizacin positiva, representado en el modelo por el crculo segmentado de flechas verdes. Este tipo de organizacin se describe de la siguiente forma: a.- Son organizaciones que aprenden. Estn en constante apertura a lo nuevo y transfieren sus aprendizajes a todo el sistema. b.- Son organizaciones que tiene un gran sueo. El sentido de misin que convoca a sus miembros es un objetivo ambicioso, de gran alcance. No se contentan con metas conocidas o de bajo impacto. Suean a lo grande y son capaces de lograrlos. c.- Son organizaciones profundamente conectadas con la realidad externa y al mismo tiempo tienen conciencia de sus procesos internos. Equilibran la mirada hacia afuera con la propia revisin intrnseca. d.- Predominan las emociones y conversaciones positivas, con una expresin conductual concreta que es percibida por un observador externo. Se pone nfasis en la mirada optimista, en los recursos existentes, en lo que ha resultado y en las vivencias exitosas.

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3.4.- EXPLICITACION DE LAS VARIABLES DEL MODELO Y SU IMPACTO EN LA ORGANIZACION

Variables

Indicador
Visin Personal

Impacto Organizacional
Crecimiento organizacional, diagnsticos claros y certeros, planificacin de acciones

Fortaleza emocional

Relaciones interpersonales y clima laboral armnico

Capacidad de aprendizaje y

Generacin de acciones efectivas, autnomas. Organizaciones dinmicas, abiertas al aprendizaje y al cambio

Gestin de Maestra Personal

cambio

Competencias conversacionales Efectividad interpersonal

Conversaciones claras, constructivas, productivas y generativas Procesos eficientes y efectivos, mayor productividad y crecimiento

Conexin con la trascendencia Lder como atractor ptima gestin de hubs

Trascendencia, sentido de pertenencia, sentido personal y compartido Convocatoria y sinergia organizacional Conectividad, redes y fortalecimiento de aristas dbiles

Gestin del Caos

Manejo creativo de la tensin

Innovacin

Manejo de multivariados mapas de identidad

Encontrar meta-estabilidad

Manejo de Incertidumbre

Visualizacin de oportunidades

Lectura de contexto interno y

Adecuada gestin de lo emergente

Gestin de Sistema Abierto

externo Permeabilidad Cambio adaptativo de los procesos Mejora continua

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3.4.1.- Gestin de Maestra Personal El lder que gestiona la automaestra desarrolla visin personal trabajando su autoconocimiento; disea y construye futuro. Todo ello con fortaleza emocional, siendo consciente de sus estados emocionales, con autodominio y capacidad de generar estados anmicos en relacin a sus objetivos. Posee capacidad de aprendizaje continuo que implica aprender a aprender, ser humilde y tener la capacidad de cambiar. Fluyen en l las competencias conversacionales, habla con poder, escucha en profundidad, indaga con maestra, entra en sintona y conversa en forma constructiva. Tambin se observa en l la efectividad interpersonal, con un accionar competente en coordinacin de acciones, realiza acuerdos y compromisos, gestiona conflictos y redes con vnculos de alta calidad. Existe en l una alta conexin con lo divino, con lo trascendente, con su interior sagrado, se siente parte de un sistema mayor. Enfrenta la vida con humildad y con la confianza de estar en presencia de algo superior a s mismo, al cual pertenece y que le da sentido a su vida dentro de un plan de sentido colectivo. Cabe sealar que la gestin de maestra personal tiene a la base el supuesto que el lder tiene desarrolladas sus capacidades y competencias tcnicas que le permiten realizar las tareas subyacentes a los desafos de su labor. Esto le facilita desplegar todo el potencial interno que implica ser su propio maestro personal.

3.4.2.- Gestin del Caos Dado el sistema complejo, no lineal y alejado del equilibrio en que el lder opera, su rol se transforma. Deja de sostener su liderazgo en la autoridad formal, centrada en el poder conferido por tal autoridad, para convertirse en un poderoso atractor. Es decir, su liderazgo se sustenta en la autoridad profesional y personal basada en un nivel vibratorio alto. Su irradiacin energtica parte desde este punto y desde all convoca y persuade a su equipo.

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Organizacionalmente se observa sinergia, ya que las personas convocadas por este lder como atractor se unen fluidamente en una dinmica de complexor, donde el todo es ms que la suma de la partes. Otro indicador evidente de un lder gestionador de caos, es la gestin ptima de hubs que realiza. Es capaz de detectar quienes son las personas de mayores conexiones en el sistema y direcciona su conectividad hacia una dinmica positiva. Aprovecha los recursos del sistema para generar una alta conectividad centrada en lo valioso de ste. l mismo es un poderoso conector, logrando atraer a los hubs para aliarse a su accin positiva estratgica, fortaleciendo con ello las aristas dbiles. Equilibrar las fuerzas de orden y caos, mantenindose en la zona de mayor complejidad efectiva, es un desafo que genera un significativo nivel de tensin. Manejar esta tensin requiere transformarla en una fuerza que movilice hacia la creatividad. Convertir la energa implicada en la tensin en una energa creadora, es el ncleo central de la innovacin. Perder el miedo asociado a la tensin paralizadora del sistema y transformarlo en energa innovadora, es una evidencia cierta de un lder gestionador del caos. Gestionar el caos implica manejar mapas multivariados de identidad. Lo que en un momento constitua una certeza y que generaba un rol de identidad claro, al momento siguiente se transforma en un mapa distinto, que desafa el rol de identidad establecido. La generacin evolutiva de nuevos mapas de la realidad implica una transformacin tambin en los niveles ms profundos de la persona. El lder se hace cargo de tal transformacin y apoya el encuentro de metaestabilidades. Mientras todo el sistema cambia y se transforma, el lder genera ncleos de apoyo esenciales, aquellos que no varan y que en cierta forma constituyen el alma del sistema. Requiere una conexin profunda del propio lder con esta alma y la capacidad para transformarla en meta- estabilidades. La incertidumbre es parte constitutiva de los procesos de cambio y transformacin. El lder gestionador del caos est desafiado a manejar tal

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incertidumbre,

particularmente

en

un

sistema

cuyos

resultados

son

impredecibles por naturaleza. La confianza para permitirse fluir por esta corriente de incertidumbre y la capacidad para ver oportunidades donde otros ven fracaso, es clave en el lder. Transmitir confianza y mostrar oportunidades a su equipo, potencia la creencia de que los recursos estn en el sistema, y que siempre hay posibilidades; slo hay que encontrarlas.

3.4.3.- Gestin de Sistemas Abiertos El lder como gestionador del sistema abierto se relaciona con el hecho de que la organizacin est inserta en una red sistmica, con la cual est en permanente intercambio. Incorpora nueva informacin al sistema o bien pierde informacin que fluye hacia el exterior, como por ejemplo, lo que ocurre con la fuga de talentos. En este intercambio el lder positivo no slo tiene conciencia de ello, es decir lo visualiza, sino que adems lo gestiona permitindole responder oportuna y eficazmente a lo emergente. El lder positivo enfrenta estos emergentes como una oportunidad de aprendizaje, que le posibilita enriquecer su quehacer y el de la organizacin, para alcanzar sus sueos. Esta apertura a la informacin facilita la transformacin fluida para el cambio adaptativo de los procesos. Genera espacios, posibilidades, produciendo intercambio de informacin y manteniendo permeabilidad con el entorno, el cual genera constantes inputs de mejora continua.

IV.- APLICACIN DEL MODELO EN UN LIDER DE IMPACTO MUNDIAL

4.1.- Muhammad Yunus de acuerdo a los niveles lgicos de la Programacin Neurolingstica (PNL). Uno de los desafos centrales de cualquier modelo terico es su aplicabilidad concreta en la realidad. Tomando este desafo, a continuacin se aplica el modelo recin descrito a un lder de impacto mundial: Muhammad Yunus, el Banquero de los Pobres. Yunus es reconocido internacionalmente por su

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aporte innovador a la superacin de la pobreza y a la creacin de un mundo mejor desde una perspectiva de positividad (ver anexo n 2). La pregunta que subyace es las variables del modelo diseado, se encuentran efectivamente presentes en la vida y obra de Yunus? En qu hechos, situaciones o declaraciones de l, se observa el modelo? La historia de vida de Muhammad Yunus y de su contexto social se analizar a travs de los niveles lgicos de la PNL, la que ocuparemos como una herramienta de anlisis de caso (ver anexo n 3).

A nivel del entorno: Yunus conoce ambientes contrapuestos. Sus primeros aos vive en una familia de catorce hermanos, con grandes vicisitudes econmicas. Posteriormente estudia en dos prestigiosas Universidades: en Nueva Delhi (pregrado) y Tenesse (doctorado). Vuelve a su pas de origen, Bangladesh, lugar de extrema pobreza y fuertes necesidades se supervivencia bsicas. De hecho, el catorce por ciento de los bengales no pueden satisfacer sus necesidades alimenticias; el analfabetismo alcanzaba, en ese entonces, al noventa por ciento de la poblacin. Haba millones de damnificados y numerosos muertos productos de sucesivas catstrofes naturales: ciclones e inundaciones.

A nivel de conductas: Muhammad Yunus es una persona que pone en acciones concretas sus ideas. Al observar la terrible hambruna que azota su pas en 1973, promueve un llamado a la nacin, a travs del rector de su Universidad, para ponerse en marcha contra la hambruna, lo que gener gran adhesin de la comunidad. Adems contagi a los profesores y sus alumnos a desprenderse de la teora y extraer lecciones del mundo real. As, sin ser agrnomo los transforma en agricultores voluntarios para incrementar la cosecha del arroz, modificando las prcticas culturales e introduciendo variedades mejoradas, lo que permite, pese a la burla inicial de los campesinos, elevar al cudruple la produccin. Ello dio origen al proyecto de Desarrollo Rural de la Universidad de Chittagong. En 1975 se concentr en el sistema de riego y siendo prctica

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tradicional dos cosechas al ao, entusiasma a los campesinos para una tercera suplementaria en invierno. Nuevamente vence el escepticismo de los campesinos y pone en marcha la cooperativa agrcola Tres Tercios (su nombre se deba a la distribucin que de la cosecha reciban los participantes). En el desarrollo de estos proyectos, conoce numerosas familias afectadas por la pobreza y all descubre el usurero negocio de los prestamistas. Acude entonces a los bancos locales solicitndoles prstamos de dinero para que los pobres pudiesen pagar sus deudas y emprender nuevos trabajos. Ante la rotunda respuesta negativa, crea un banco que s se los prestara. De este modo funda el Grameen Bank, que concede crditos nicamente a las personas ms desfavorecidas, convirtindose en accionistas de la entidad. Actualmente el banco da trabajo a doce mil personas y reparte cada ao quinientos millones de dlares en crditos, con una recuperacin del dinero del noventa y nueve por ciento.

A nivel de habilidades: entre las competencias ms sobresalientes de Yunus destaca su capacidad para observar y analizar la naturaleza humana; mira y lee lo que pasa a su alrededor con ojos crticos y a la vez sensibles. Se deja tocar por esta realidad y se moviliza hacia la accin. Es un observador activo. Otra habilidad es su impresionante capacidad para generar planes concretos y ponerlos en prctica. Por s solo pone en marcha la cadena de innovacin en su totalidad. Destaca su perseverancia para continuar con su idea, a pesar de las resistencias y oposicin de la comunidad en general. Sostiene su plan pese a todo, animado por una visin optimista de que es posible. Finalmente Yunus demuestra una competencia excepcional para conectarse con los otros desde la confianza y el respeto profundo. Su obra se funda en este pilar de confianza que lo legitima. Genera tambin una convocatoria desde este nivel. Llama a sus colaboradores desde la horizontalidad, creando una red de apoyo basada en el respeto mutuo.

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A nivel de creencias: Yunus mantiene profundas convicciones sobre las personas ms pobres:
Los pobres pueden asumir el reto porque son muy listos. Si no lo fuesen, cmo podran sobrevivir ante tantas dificultades? Para nosotros el crdito es un derecho para todo el mundo; no slo para una parte de la poblacin mundial El banco se sostiene en la confianza mutua, donde no hay papeles ni interviene ninguna institucin legal. Hemos creado un sistema contrario al establecido: si tienes muy poco te dedicamos mucha atencin; si no tienes nada, an te dedicamos ms

Sus certezas sobre los ms pobres son las siguientes:

Tengo la certeza de que los pobres son capaces de salir adelante La certeza de que las mujeres son an ms capaces que los hombres de superar la pobreza La certeza de que los pobres son fiables como prestatarios Los pobres saben trabajar en equipo, hacer previsiones, decidir por ellos mismos y administrar un prstamo La certeza de que la mejor forma de desarrollo es la ayuda aportada a proyectos centralizados, de gran amplitud dirigidos por los gobiernos Los pobres necesitan acceso a las nuevas tecnologas para salir de la pobreza

Tambin mantiene valores profundos sobre el ser humano:

Los conocimientos que tenemos sobre los individuos y las interacciones que existen entre ellos son todava perfectibles Cada individuo es importante, pues posee un potencial enorme para influir la vida de otras comunidades y naciones a lo largo de su existencia. Pero mientras no se proporcione un ambiente favorable nunca podr desarrollarse tal capacidad de transformacin

A nivel de Identidad y Trascendencia: l se reconoce como Musulmn no practicante. Su misin est en su pas de origen, inicialmente, donde aspira a ser un aporte til a los dems. Con el tiempo, sus valores profundos y trascendentes, lo movilizan a buscar resultados de mejoramiento de la pobreza como un propsito a nivel mundial.

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4.2.- Muhammad Yunus segn las variables del Modelo

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32

El siguiente grfico representa la frecuencia de aparicin de cada indicador, agrupado por variable, en el relato de los hitos principales de la vida y obra de Muhammad Yunus.

V.- CONCLUSIONES
Respecto del Desarrollo del Modelo Existe una lnea emergente que con fuerza se instala en las concepciones actuales de liderazgo que considera que el lder requiere maestra personal. Es una mirada con foco en las caractersticas del lder y su impacto en los equipos de trabajo y por ende en los resultados de la organizacin. Este modelo desarrolla una mirada que va ms all. Integra la anterior, confirmando la necesidad de maestra personal del lder, pero la releva como condicin para ejercer una adecuada gestin de la organizacin como un sistema complejo. El aporte del modelo del presente estudio es que adicionalmente pone nfasis en el sistema en el que la organizacin se inserta, que determina las competencias que el lder debe priorizar. Este liderazgo positivo opera bajo condiciones de incertidumbre, con baja predictibilidad de

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resultados. El rol del lder es el de posicionarse como atractor poderoso, y a la vez mantener meta-estabilidades, lo que le permite resguardar su identidad y la del colectivo. Requiere convertirse en un gran gestionador de hubs, desde la confianza y ser capaz de fortalecer las aristas dbiles del sistema. Debe buscar y generar zonas de mxima complejidad efectiva, estados en que la organizacin est en su mayor nivel vibratorio, para aprovechar oportuna y favorablemente lo que emerja, en pos del sueo de la organizacin. Por ello este lder requiere estar conectado con su maestro interno, desarrollar una visin personal, con fortaleza emocional y capacidad de aprendizaje que le permita estar en el presente, logrando una adecuada lectura de contextos. De gestionador del control y la estabilidad, pasa a ser un lder que equilibra fuerzas contrapuestas de orden y de caos. Estableciendo una analoga con la PNL, existira un liderazgo de Primera Generacin, centrado en las caractersticas propias del lder que fundan su xito (teora de los rasgos, de la conducta y de la estrategia); una Segunda Generacin en el liderazgo, ampla su mirada considerando las situaciones y las caractersticas de los equipos de trabajo (enfoque situacional). Nuestra propuesta, siguiendo esta lnea de anlisis, es de un Liderazgo de Tercera Generacin, en el que aparece relevante el sistema en el que est inserto, incorporando todos los contextos en los que le toca operar. Desde los niveles lgicos de la PNL este liderazgo est centrado en el nivel de Identidad y Trascendencia.

Respecto de la Aplicacin del Modelo En la vida y obra de Yunus se observ suficiente evidencia de la presencia de indicadores de los tres grupos de variables que componen el modelo. En cada episodio de su vida seleccionado, se observan varios indicadores. Sin embargo, es interesante mencionar que algunos de stos aparecieron con mayor frecuencia. Visin Personal de la variable Gestin de Maestra Personal y Permeabilidad de la variable Gestin de Sistemas Abiertos, fueron las que

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presentaron mayor nmero de observaciones. Llama poderosamente la atencin que un indicador interno y otro externo sean los que tienen mayor puntaje. Respecto de la variable de la Gestin del Caos, la que ms se repite en nmero de observaciones es el Manejo de la Incertidumbre. De esto se desprende que Yunus con mayor fuerza impacta en el crecimiento

organizacional de su obra, en la realizacin de diagnsticos claros y certeros y en la planificacin de acciones bien orientadas. Genera en la organizacin cambios adaptativos de los procesos y mejora continua. Es capaz de ver oportunidades en la adversidad. Todo esto se observa en la gestacin del Grameen Bank y en la expansin de su modelo a nivel mundial. Bajo la perspectiva de los niveles lgicos de la PNL, se evidencia en Yunus las Creencias, Identidad y Trascendencia de un lder positivo. Sera interesante aplicar este modelo que propone un paradigma de Tercera Generacin a otros lderes de organizaciones positivas, para enriquecer y profundizar tanto las variables del lder que favorecen o sostienen la positividad como tambin para describir las dinmicas de sistemas complejos presentes en el operar de las organizaciones.

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VI.- RESUMEN EJECUTIVO

En un entorno cada vez ms acelerado y desafiante, que impacta a las personas y por ende a las organizaciones, es relevante reflexionar respecto a la importancia del rol de los lderes en la gestin de ellas. La dinmica, la complejidad interna y la interaccin con el medio externo hacen surgir la necesidad de gestionar ambientes en constante cambio, en donde la incertidumbre es parte del escenario en el que el lder debe guiar procesos y animar equipos. Una organizacin positiva, en este escenario, es aquella que se hace cargo de estas inestabilidades, generando meta-estabilidades que fundan su identidad. Al acceder a altos estados vibratorios, poseen una buena lectura de contextos, que le permite ir asumiendo desafos oportunos y exigentes, en un proceso de mejora continua y con sentido compartido. Los lderes influyen en sus seguidores, impactando sus vidas, pudiendo favorecer la positividad de sus equipos de trabajo y de la
Si st ema s C om ple jos P os itiv idad

organizacin en general. Las variables del lder que

M ode lo

favorecen la positividad en las organizaciones se abordan en

Lidera zgo Pos it ivo

este estudio a travs de la construccin de un modelo; en l se han integrado distintas

fuentes tericas que lo sustentan. El esquema muestra esta integracin. Desde la ciencia de los sistemas complejos, se incorpora la visin de las organizaciones como sistemas de alta complejidad, que dan cuenta del contexto actual en el que los lderes operan. Una segunda lnea terica que se integra, dice relacin con la positividad propiamente tal. Se describen las caractersticas y nuevas miradas que esta propuesta ofrece. El liderazgo y sus tendencias actuales es la otra corriente

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terica incluida en este punto, con particular nfasis en el liderazgo apreciativo, en las caractersticas personales que dan cuenta de un alto nivel de positividad y en la gestin de liderazgo, realizada en los sistemas complejos en los que se encuentra inmersa. El Modelo de Variables del lder que favorece la positividad en las organizaciones se muestra en el siguiente diagrama.

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En este cuadro se resumen las variables del modelo, sus indicadores e impactos organizacionales asociados.
Visin Personal Crecimiento organizacional, diagnsticos claros y certeros, planificacin de acciones Fortaleza emocional Relaciones interpersonales y clima laboral armnico Capacidad de aprendizaje y Generacin de acciones efectivas, autnomas. Organizaciones dinmicas, abiertas al aprendizaje y al cambio Competencias conversacionales Efectividad interpersonal Conversaciones claras, constructivas, productivas y generativas Procesos eficientes y efectivos, mayor productividad y crecimiento Conexin con la trascendencia Lder como atractor ptima gestin de hubs Trascendencia, sentido de pertenencia, sentido personal y compartido Convocatoria y sinergia organizacional Conectividad, redes y fortalecimiento de aristas dbiles

Gestin de Maestra Personal

cambio

Gestin del Caos

Manejo creativo de la tensin

Innovacin

Manejo de multivariados mapas de identidad

Encontrar meta-estabilidad

Manejo de Incertidumbre

Visualizacin de oportunidades

Lectura de contexto interno y

Adecuada gestin de lo emergente

Gestin de Sistema Abierto

externo Permeabilidad Cambio adaptativo de los procesos Mejora continua

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Finalmente este estudio ha validado la aplicabilidad concreta del modelo en la realidad, a travs de hallazgos de evidencias que verificaron los indicadores de las variables del modelo en la vida de Muhammad Yunus. El Banquero de los Pobres, un lder de impacto mundial, que ha sido reconocido por su aporte innovador a la superacin de la pobreza y a la creacin de un mundo mejor desde una perspectiva de positividad, constituye una contribucin a los lderes que deseen guiar de esta forma su desarrollo personal y favorecer la positividad en las organizaciones.

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VII.- ANEXOS
ANEXO N EVOLUCIN DEL LIDERAZGO 1: El liderazgo como variable organizacional, ha sido objeto de mltiples estudios y teoras. En los aos 50, Mc Gregor describi dos formas de pensamiento de los directivos, a los cuales denomin teora X y teora Y. Se trata de dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano y que impactan en la motivacin y productividad de los empleados. La teora X representa una serie de suposiciones negativas con respecto a las personas y sus reacciones en el trabajo. Al individuo le disgusta inherentemente el trabajo y lo evita de ser posible. Por tanto, a la mayora de las personas se les tiene que dirigir, controlar y amenazar, si se quiere que produzcan. Las personas prefieren ser controladas, porque no les gusta asumir responsabilidades y desean seguridad por encima de todo. La teora Y, por el contrario sostiene que la gente disfruta del trabajo por naturaleza, que las personas son capaces de autocontrolarse y que buscan activamente la responsabilidad. El direccionamiento por tanto tiende a ser ms participativo y con expectativas altas sobre el rendimiento de los trabajadores. Posteriormente aparece una nueva lnea terica del liderazgo, llamada de los rasgos, que intenta detectar rasgos inherentes de los lderes que predijeran su xito. Los estudios arrojaron una lista interminable de caractersticas tales como inteligencia, personalidad, desempeo de tareas, relaciones sociales, etc. Finalmente no se detect algn rasgo predominante que determine a un buen lder. Los investigadores buscaron entonces, ciertos comportamientos

especficos que diferenciaran a los lderes de los no lderes, en lo que se llam la teora del comportamiento. A diferencia de la primera teora que supone que los rasgos son innatos, el lder nace, este enfoque afirma que el lder se puede entrenar, el lder se hace. No obstante, los resultados encontrados son similares: una lista muy extensa de comportamientos asociados al buen lder, sin factores diferenciadores claros.
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Hacia el final de la dcada de los 70 en el estado de Ohio se continu con la lnea de investigacin del comportamiento, pero enfocado a los estilo de liderazgo ms exitosos. En este estudio se logr aislar dos dimensiones que resultaron estadsticamente significativas: estructura de inicio, referida a los comportamientos y actividades que realiza el lder para definir la naturaleza de los puestos de los subordinados (misin, metas, objetivos y funciones) y cconsideracin, que refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos, mostrndose accesible, confiado, e interesado en sus necesidades y sentimientos. Con estas dos dimensiones se disearon cuatro estrategias de liderazgo; sin embargo este estudio no siempre origin consecuencias positivas, evidencindose la necesidad de considerar la variable situacional en el estilo de liderazgo. Paralelamente la Universidad de Michigan desarrolla un enfoque de liderazgo centrado en dos dimensiones: Orientado al empleado: lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales y Orientado a la produccin: lder que concede gran importancia al trabajo. Blake y Mounton, dos destacados consultores, se fascinaron con esta idea, y desarrollaron una matriz gerencial compuesta por ochenta y un estilos de liderazgos posibles, que sin embargo, tampoco considera el factor situacional. En los ltimos aos, Hersey y Blanchard, desarrollan la teora del liderazgo situacional, que tomando en cuenta las dos dimensiones encontradas por los investigadores de Michigan agregan la variable disposicin de los seguidores. Para estos autores es fundamental que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la etapa de madurez y nivel de preparacin de los subordinados. Ellos definen cuatro etapas de acuerdo a la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica de los seguidores. Ellos son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de liderazgo, independientemente del comportamiento del lder. Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe responder reduciendo el control, y el comportamiento de relacin. Por el

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contrario, si el grupo demuestra poca madurez, baja disposicin para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparacin, el lder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin, ya que slo a travs de la comunicacin puede lograr la participacin y la capacitacin del grupo. A partir de los aos 90, un grupo de investigadores ha desarrollado un nuevo paradigma en las ciencias sociales, la psicologa positiva, que incluye un modelo de liderazgo acorde con este planteamiento, el liderazgo apreciativo.

ANEXO N 2: BIOGRAFIA DE MUHAMMAD YUNUS

Muhammad Yunus nace en Bangladesh el ao 1940. Sus primeros aos vive en una familia de catorce hermanos con grandes vicisitudes econmicas, posteriormente estudia Ciencias Econmicas en Nueva Delhi y en la Universidad de Vanderbilt (Tenesse). Esto le permite conocer ambientes contrapuestos. Retorna a su pas en el ao 1972 para dirigir el departamento de Economa de la Universidad de Chittagong, poco despus de que su pas obtuviese la independencia (Wikipedia, 2009). Por aquellos aos el pas atraviesa por un perodo de hambruna por lo cual muchas personas mueren. Yunus se siente insatisfecho con la situacin acadmica y contagia a los profesores y a los alumnos a desprenderse de las teoras y a extraer lecciones del mundo real (Yunus, 2002). Actuando decididamente, Yunus promueve un llamado a la nacin, a travs del Rector de la Universidad, para ponerse en marcha contra la hambruna, lo que genera una gran adhesin de la comunidad. As, sin ser agrnomo los transforma en agricultores voluntarios para incrementar la cosecha del arroz, modificando las prcticas culturales e introduciendo variedades mejoradas, lo que permite, pese a la burla inicial de los campesinos, elevar al cudruple la produccin. Ello da origen al proyecto de Desarrollo Rural de la Universidad de Chittagong. En 1975 se concentra en el sistema de riego y siendo prctica tradicional dos cosechas al ao, entusiasma a los campesinos para una tercera
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suplementaria en invierno. Nuevamente vence el escepticismo de los campesinos y pone en marcha la cooperativa agrcola Tres Tercios (su nombre se debe a la distribucin que de la cosecha recibiran los participantes). En el desarrollo de estos proyectos descubre una realidad para l desconocida, las condiciones de vida de las personas en situacin de pobreza, cosas que lo sorprendieron por su extrema crudeza, como por ejemplo, el que muchas personas viven en una condicin prcticamente de esclavos por tener que recurrir a prestamistas usureros que se aduean de su trabajo, pues se quedan con todo lo que aquellas personas reciben dejndoles slo un pequeo margen que los obliga nuevamente a recurrir a ellos (Yunus, 2002). Al observar esta realidad Yunus quiere ayudar humanitariamente facilitando dinero a algunas personas. Para esto construy una lista de cuarenta y dos personas que necesitaban pequeas cantidades de dinero, en total veintisiete dlares americanos (Yunus, 2002). Facilita el dinero y les dice a aquellas personas que devuelvan lo que deben a los prestamistas, que lo que les quede pueden reutilizarlo y, si quieren, pueden devolverle el dinero a l (Yunus, 2002). Esta propuesta reflej alegra e ilusin en los rostros de aquellos que se vieron beneficiados y esto lo motiv a involucrarse en un proyecto completamente innovador que busca construir el sueo de extinguir la pobreza de su pas: el Grameen Bank, una compaa de carcter social que desarrolla la idea de los Microcrditos creada por el Dr. Pakistan Akhter Hameed Khan (Wikipedia, 2009). Los crditos son otorgados nicamente a las personas ms desfavorecidas, convirtindose stas en accionistas de la entidad. Actualmente el banco da trabajo a 12.000 personas y reparte cada ao 500 millones de dlares en crditos, con una recuperacin del dinero del 99%. La creacin del Graneen Bank, llev a Yunus y a su gente a recibir el Premio Nobel de la Paz el ao 2006 por su lucha por una economa justa para las clases pobres (Wikipedia, 2009). La idea que motiva a Yunus a crear el Grameen Bank es cmo lograr una mayor cantidad de personas felices con pequeas sumas de dinero y que esta

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accin se mantenga a pesar de que l no est para promoverlo. La solucin es la institucionalizacin de la iniciativa en un Banco, pues el objetivo de un Banco es, segn l cree, ayudar a la gente que lo necesita (Yunus, 2008). En principio intenta materializar esta idea a partir de Bancos ya establecidos, como el Banco que estaba en el Campus Universitario dnde l imparte clases. Para su sorpresa siempre se encontr con la misma respuesta: que a los pobres no se les puede entregar dinero, porque no son solventes. Al cabo de los aos, Yunus seala al respecto que esta es su primera leccin de banca, convencer al mundo que los pobres merecen recibir un prstamo tanto como cualquier otra persona (Yunus, 2002). Antes del Grameen Bank y frente a la negativa de los Bancos de otorgar prstamos a la gente pobre, Yunus es aval de ellos para conseguir el dinero. El Director del Banco que acepta esta propuesta le plantea que es una locura y que jams volver a ver aquel dinero. Contrario a lo credo el dinero retorna en su totalidad y Yunus vuelve muchas veces ms para convencer a este Director que, contrario a su creencia, los pobres si son merecedores de un crdito. Finalmente se da cuenta de que su teora est comprobada y que l est en lo cierto, por tanto, puede crear su propio banco. Dos aos tard esta idea en poder comenzar a funcionar, hasta que en 1983 empezaron a trabajar (Yunus, 2002). Adems de demostrar a los Bancos su error respecto al riesgo de otorgar dinero a los pobres, Yunus intenta demostrarles que actuaban inequitativamente al prestarle dinero slo a los hombres. Los Bancos se defienden argumentando que son las mujeres quienes no lo solicitaban (Yunus, 2002). Para demostrar esta idea, el Grameen Bank se propone entregar la mitad de sus prstamos a mujeres, pero fracasa en el intento, pues las mujeres no reciben sus prstamos. Se dieron cuenta de que las mujeres en Bangladesh no reciben dinero prestado de nadie, pues sus madres ya fallecidas les haban aconsejado no aceptar dinero para que no cayeran en manos de los prestamistas; sin considerar el hecho de que aquellas mujeres nunca haban

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tocado el dinero y que hacerlo, desde su punto de vista, slo les acarreara problemas (Yunus, 2002). Entonces el Grameen Bank tuvo que replantearse el cmo lograr su objetivo y fue as que acomodan sus argumentos con las mujeres dicindoles que ellas fueron sabiamente aconsejadas por sus madres, pues recibir dinero de los prestamistas es volverse esclavas; pero que en aquellos aos en que sus madres estaban vivas no exista el Grameen Bank y que si ahora lo estuviesen de todos modos les aconsejara unirse. Tardaron seis aos en lograr equilibrar el nmero de prestatarios hombres y mujeres (Yunus, 2002). En la prctica, se dieron cuenta que el dinero que llegaba a las familias a travs de las mujeres era de gran impacto en el bienestar de esa familia, porque beneficiaba directamente a los hijos, ya sea, porque la mujer maneja el dinero recibido con mucha precaucin, como tambin porque la mujer tiene la experiencia de saber gestionar recursos escasos. Ellas tienen una visin a ms largo plazo y un deseo de abandonar la pobreza, por tanto, son muy cuidadosas de cumplir con todas las condiciones para seguir siendo prestatarias. Hoy da el 96% de las prestatarias son mujeres (Yunus, 2002). No obstante lo anterior, no todo fue xitos en la historia de Yunus y el Grameen Bank, cuando comenzaron a prestar dinero a mujeres incluso fueron amenazados de muerte por los Mullah quienes no permitan que entraran en sus territorios a prestar dinero. Fueron las propias mujeres quienes revirtieron esto, pues ellas caminaban grandes extensiones para llegar a territorios donde el Grameen Bank si poda trabajar y lo hicieron hasta que las autoridades cedieron en vista del riesgo que sus propias mujeres corran y a la presin de ellas mismas (Yunus, 2002). Finalmente, creemos que es importante destacar el pensamiento de Muhammad Yunus (2008) respecto a la creacin de un banco que preste dinero a los pobres; l piensa que el incentivo del bienestar social puede estar incluido dentro de los objetivos de negocio. Junto a las compaas cuyo objetivo es la maximizacin de las ganancias se necesitan muchas compaas cuyo objetivo

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principal sea el proporcionar mayor beneficio para la humanidad. Ganar tanto dinero como sea posible slo puede ser el medio para un fin. Pero no un fin en s mismo. El dinero debe ser reinvertido en algo significativo y defiende que aquello significativo ha de ser algo que mejore la calidad de vida de toda la gente.

ANEXO N NIVELES LGICOS DE LA P.N.L. COMO UNA HE RRAMIENTA 3: DE ANLISIS DE CASO

Un aporte significativo que ha desarrollado el modelo de la Programacin Neuro Lingstica (P.N.L.), para entender y transferir cambios y aprendizajes entre los distintos sistemas, es el concepto de niveles lgicos, diseado por Robert Dilts. Este autor los define como "diferentes niveles del pensar y del ser. La esencia del sistema propuesto por Dilts, incluye una clara concepcin progresiva del cambio en etapas sumativas, que va creando evolucin de mayor nivel generativo en la medida que se asciende en estos niveles. El aprendizaje y el cambio son concebidos como un proceso en espiral, donde cada nivel integra el anterior. Se definen seis niveles en los que las personas se mueven con mayor frecuencia. (Dilts, 2003): 1.- El nivel bsico es el Entorno, las oportunidades y limitaciones externas a las cuales una persona tiene que reaccionar. Responde a la pregunta Dnde y Cundo. El entorno se relaciona con todo aquello que se puede percibir con los sentidos: aspectos concretos que es posible ver con los ojos, escuchar, sentir, oler o saborear. 2.- El segundo nivel corresponde a la Conducta, es decir a las acciones y reacciones especficas realizadas dentro del ambiente. Contesta a la pregunta Qu. Es lo manifiesto del comportamiento efectuado o deseado; lo que vera un observador. Se trata, en definitiva, de las acciones que se realizan en el entorno. Este comportamiento incluye tambin los comportamientos "internos" o mentales - lenguaje interior, imgenes mentales, etc.

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3.- El nivel tres es el de las Habilidades, que guan y dan direccin a las acciones de conducta a travs de un mapa mental, plan o estrategia. Contestan a la pregunta Cmo. Incluye las capacidades, destrezas, competencias que hacen posible una determinada conducta. Son las competencias y aptitudes

que se emplean para adquirir y poner en prctica los comportamientos. Se trata del conocimiento potencialmente utilizable (consciente o inconscientemente) acerca de los actos que hay que realizar y la manera en que hay que enlazarlos para alcanzar el objetivo deseado. Una de las presuposiciones bsicas de la PNL, heredada de los planteamientos ericksonianos clsicos, afirma que se posee todos los recursos necesarios para modificar el comportamiento: los recursos estn en el sistema. 4.- El cuarto nivel est estructurado por el sistema de Creencias de la persona. Proveen el refuerzo que potencia o niega las capacidades. Contesta a la

pregunta Por Qu, y define el mbito motivacional del comportamiento. Dilts (2003), bajo el concepto de "sistemas de creencias" incluyen tanto las creencias como los valores. Una Creencia es una afirmacin personal que se considera verdadera, que consciente o inconscientemente afecta de manera muy directa la percepcin que se tiene del s mismo, de los dems y del mundo que lo rodea. En palabras de los autores, las creencias son: "Generalizaciones sostenidas con firmeza acerca de: 1) las causas, 2) el sentido y 3) los lmites del mundo que rodea a la persona, de su conducta, de sus capacidades y de su identidad." Los valores, son una clase particular de creencia, acerca del porqu una cosa es importante y digna de mrito. Son aquello a lo que las personas aspiran y tratan de alcanzar o aquello de lo que las personas huyen o tratan de evitar a toda costa. 5.- El nivel cinco se refiere a los componentes de Identidad, que determinan el propsito general de la misin y dan forma a los valores y creencias a travs del sentido del s mismo. Contesta a la pregunta Quin Soy Yo. Es en cierta medida la imagen que cada uno tiene de s, con capacidad para evolucionar y

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progresar pero "manteniendo" siempre el sentido de unidad y coherencia individual. La identidad, por tanto, se constituye como una definicin dinmica en perpetua reformulacin que cada uno hace partiendo del lugar en el que se encuentra y orientndose hacia las metas futuras. Nadie "es" de manera absoluta y permanente, sino que todos se estn "redefiniendo" constantemente. Y esta autodefinicin personal se manifiesta en cada uno de los niveles inferiores. De manera que segn la forma en que el yo se defina, elije desarrollar o adquirir las capacidades ms relevantes para mantenerse en camino, consolidar los hbitos ms adecuados para perseverar en sus metas o realizar las conductas ms congruentes con las propias creencias y valores. 6.- El ltimo nivel, en la cspide de la pirmide se encuentra la Trascendencia. Robert Dilts (2003) entiende por nivel espiritual aquel que sobrepasa al individuo y van ms all de sus valores, sus creencias o la propia identidad personal. Responde a las preguntas, Qu o Quin ms hay conmigo, por encima de m, ms importante que yo? Cmo vivimos nuestra experiencia de pertenencia a un sistema ms amplio y determinante que nuestra propia identidad?. Se trata del espacio interno que conecta con lo transpersonal, con la parte ms profunda de cada uno, aquello que es llamado Esencia, Espritu o aspectos relacionados con la energa espiritual, lo oculto, Dios, la

Humanidad...etc..Es un nivel hologrfico - entendiendo este trmino como ser parte integrante de un sistema ms amplio- o aglutinador sistmico. Contrariamente a los niveles lgicos anteriores, responsabilidad ltima del sujeto, los niveles espirituales no estn codificados y englobaran aspectos como la pertenencia a grupos sociales, como la familia o laborales, como el lugar de trabajo, el sentido de pertenencia a la especie humana o al universo, las convicciones ideolgicas y polticas o los sentimientos religiosos, trascendentales o msticos. La PNL parte del supuesto bsico de la mutua interdependencia entre los niveles lgicos as como de la necesaria congruencia entre los mismos para poder alcanzar efectividad personal y social duradera.

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