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Planification industrielle, commerciale et financire

Un facteur cl de matrise de la chane logistique

*La haute performance. Ralise.

Aujourdhui, les responsables de la chane logistique doivent connaitre limpact de leurs dcisions sur le chiffre daffaires et les marges de lentreprise ou savoir comment concilier le plus efficacement possible supply chain et yield management. Autrement dit, les entreprises doivent dvelopper plus en amont leur approche de la planification industrielle et commerciale.
Mondialisation. Multiplication des produits commercialiss. Dveloppement des ventes multicanales. Hausse de la volatilit des prix des matires premires. Augmentation de la demande de produits et services sur mesure. Lubiquit et la complexit de ces leviers de la chane logistique ne semblent gure faire de doute. Pas plus que le fort accroissement des arbitrages cots/avantages auxquels les entreprises sont de ce fait confrontes. En outre, de tels arbitrages impliquent souvent la prise en compte de variables financires qui nentraient pas jusque l dans lquation de la supply chain. Autrement dit, les modles et processus de planification industrielle et commerciale (PIC) doivent, dans bien des cas, prendre une toute nouvelle dimension les dcisions logistiques devant dsormais tre guides par la rentabilit de lentreprise. Cela ne signifie pas que les stratgies logistiques ne tenaient pas compte jusqualors des questions de marge et de rentabilit. Mais, la prise de dcisions dans ce domaine a toujours t plus ou moins centre sur les considrations de quantits et de volumes. Aujourdhui, toutefois, les responsables logistiques doivent connaitre limpact de leurs dcisions sur le chiffre daffaires et les marges de lentreprise ou savoir comment concilier le plus efficacement possible supply chain et yield management. Autrement dit, les entreprises doivent dvelopper plus en amont leur approche de la planification industrielle et commerciale. Le prsent Point de vue dAccenture a pour ambition de dtailler cette nouvelle approche savoir une mthodologie actualise, davantage centre sur les rsultats, et baptise planification industrielle, commerciale et financire (PICF). Ce document explique quelles sont les implications de la PICF, comment elle supplante tout en compltant les approches PIC traditionnelles, quels avantages elle offre aux entreprises dans de multiples secteurs et en quoi elle peut aider les entreprises en qute de haute performance.

Pourquoi : valuer lopportunit offerte par la PICF

La PICF tablit un lien direct entre chaque compte client et les rsultats de lentreprise.
Comme indiqu plus haut, la planification industrielle et commerciale est un exercice traditionnellement centr sur des considrations de quantits et de volumes. Les questions du chiffre daffaires et de la rentabilit sont abordes, mais gnralement a posteriori cest--dire une fois la dcision prise au niveau oprationnel. La fonction finance se voit ainsi contrainte de ragir plutt que dagir, do, bien souvent, des retards et des ajustements. Imaginons un problme de pnurie ou dallocation de produits mettant en jeu deux clients. Dans une approche PIC classique, le problme serait probablement rduit une simple question dallocation des stocks, plutt que dtre considr dans son ensemble (en analysant simultanment les implications financires et logistiques). Selon un tel scnario, priorit serait sans doute donne au plus gros client, cest-dire celui reprsentant le chiffre daffaires le plus important pour lentreprise sans tenir compte de sa contribution en termes de marge.
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Une approche PICF pourrait toutefois aboutir une conclusion diffrente. Celle-ci tablit, en effet, un lien direct entre chaque compte client et les rsultats de lentreprise, dfinissant ainsi un quilibre optimal entre rentabilit et volumes, tout en maximisant cette rentabilit sur le long terme. Autre problme courant : des capacits limites ou excdentaires. Les dmarches PIC traditionnelles intgrent rarement les considrations de rentabilit dans les dcisions de production (arbitrage cots/bnfices du temps de travail supplmentaire, ou impact fiscal du lieu dexpdition). Les capacits disponibles peuvent toutefois constituer un important levier de planification sintgrant parfaitement dans le cadre dune dmarche PICF. En fait, lallocation rentable de capacits limites constitue lune des grandes forces de la PICF.

Enfin, on peut voquer la question des dlais de production susceptibles de varier en raison de la multiplicit des lieux dapprovisionnement ou des modes de transport. Dans lapproche PIC traditionnelle, bien souvent, les dlais dexcution au niveau de la chane logistique sont pris en considration et analyss uniquement loccasion de changements physiques (modification de la configuration de la filire, ou encore ouverture ou fermeture dinstallations). Ces dlais sont rarement valus quotidiennement ou selon une frquence hebdomadaire. Le plan commercial, industriel et financier peut aider les entreprises estimer rgulirement limpact financier de la variation des dlais de production dun produit ou dune ligne de produits. La PICF couvre tout le cycle de vie du produit, tout en adaptant ses recommandations chaque tape.

En bref, la mise niveau dune approche traditionnelle de planification industrielle et commerciale une approche de planification industrielle, commerciale et financire permet aux entreprises : dintgrer planification des quantits/volumes et planification financire/de rentabilit (en centrant les dcisions oprationnelles autour des rsultats financiers, tout en limitant les risques oprationnels et financiers) ; dagir sur la demande en tenant compte des stratgies de production, de gestion des stocks et de distribution pour des clients ayant des exigences de niveau de service variables ;

de prendre en compte les contraintes de capacits et de stocks dans les dcisions relatives aux stratgies promotionnelles et au positionnement prix optimal en jouant sur llasticit prix ; dadopter une perspective oprationnelle et financire plus vaste en faisant appel la modlisation base sur la construction de scnarios ; damliorer les dcisions relatives au cycle de vie des produits et lutilisation des actifs/produits ; dvaluer et daffiner constamment et rapidement les arbitrages bnfices/volumes pour les diffrents produits, filires et zones gographiques.

Pourquoi la PICF ? Et pourquoi maintenant ?


Les processus traditionnels de dcision ne permettent gnralement pas daborder la demande du client sous langle de la rentabilit.
Cette incapacit sexplique notamment par la dynamique dquilibre entre loffre et la demande. Un plus grand nombre darbitrages cots/bnfices est ncessaire, de mme quil faut pouvoir rapidement cerner limpact financier des dcisions cls.

Les consommateurs souhaitent des offres de produits et des expriences dachats plus cibles.
La chane de distribution amricaine Walmart a ainsi dvelopp le programme Magasin de la communaut , qui vise adapter le mix produit et lassortiment de chaque magasin en fonction de la population locale. De mme, le gant de llectronique Best Buy sappuie sur des profils dacheteurs pour orienter lassortiment et les dcisions dapprovisionnement au niveau de chaque magasin. Face des modles aussi complexes lchelle des magasins, il est essentiel pour les partenaires en amont de prendre des dcisions avises, intgrant les aspects financiers, en matire de tarification, de stocks et de service.

communications sans fil valuent actuellement diffrentes stratgies de croissance pour lavenir afin de dterminer o doivent porter leurs efforts (dvelopper des services de donnes et dapplications ou, linverse, se concentrer sur la maintenance du rseau). De telles dcisions doivent les amener dresser un tableau financier complet pour chacune des options envisages.

La mondialisation a compliqu la gestion intgre de la supply chain.


En effet, le nombre de niveaux de dcisions, quil sagisse de circuits de vente, de produits ou de zones gographiques, sest fortement accru. Face ce phnomne, les entreprises, pour tre efficaces, doivent tre plus rationnelles et plus ractives. Elles doivent galement mieux apprhender les liens entre oprations et rentabilit.

Des capacits et outils analytiques amliors changent la donne sur le terrain.


De nouvelles mthodes danalyse des scnarios financiers/de rentabilit doivent tre dfinies, notamment en matire damlioration de la marge brute et du besoin en fonds de roulement.

Lapparition de nouveaux canaux et de nouvelles prfrences clients sest traduite par une multiplication de loffre de produits.
Bon nombre de gros distributeurs nanmoins cherchent rduire loffre de produits et amliorer la rentabilit des linaires. Une telle dmarche ncessite des plans de merchandising davantage centrs sur les comptes clients, et encourage les dtaillants et les fabricants entreprendre des efforts conjoints en vue damliorer la rentabilit. Do une pression norme sur les fabricants en amont pour quilibrer loffre et la demande de la faon la plus rentable possible.

Linstabilit conomique a diminu la tolrance au risque de nombreuses entreprises.


La ralisation de vrifications dusage exhaustives est par consquent plus que jamais ncessaire. Les dmarches PICF aident collecter les informations ncessaires cette fin.

Les modles logistiques voluent travers les diffrents secteurs.


Ainsi, sur le crneau de la distribution, de nombreuses entreprises sorientent vers des modles de gestion de stocks limits, en capitalisant sur les volumes et laccs aux consommateurs et en incitant les fournisseurs prendre leur charge une plus grande part des stocks et du rapprovisionnement. Lefficacit du fournisseur en la matire (comprhension des liens entre demande des consommateurs, performance des produits et rentabilit) conditionne souvent sa russite dans ce nouveau rle.

Les produits, les technologies et la dynamique de march voluent plus rapidement que jamais.
Face cette volution, les entreprises doivent laborer dhabiles stratgies logistiques/gographiques, de nouvelles approches de dveloppement de la clientle, ainsi que des modles dapprovisionnement souples sinscrivant dans des relations de collaboration avec les fournisseurs.

Avec la banalisation de nombreux produits et services existants, les entreprises doivent dvelopper de nouveaux modles conomiques et de nouveaux services susceptibles de les aider prenniser leur croissance.
Ainsi, les entreprises du secteur des

Quoi : Comprendre la PICF

La PICF propulse la planification industrielle et commerciale vers de nouveaux sommets en intgrant davantage de comptences, outils et techniques de modlisation financire, afin de favoriser la prise de dcisions plus rentables, susceptibles de doper le rendement et le chiffre daffaires.
La planification industrielle, commerciale et financire doit tre envisage comme un environnement oprationnel intgr, dans lequel des intervenants habilits prennent des dcisions commerciales qui optimisent les ventes tout en quilibrant loffre et la demande et en maximisant les bnfices. La PICF propulse la planification industrielle et commerciale vers de nouveaux sommets en intgrant davantage de comptences, outils et techniques de modlisation financire. Elle permet ainsi de favoriser la prise de dcisions plus rentables, susceptibles de doper le rendement et le chiffre daffaires. Parce quelle est plus ambitieuse et directement centre sur les bnfices, la PICF se distingue clairement de la planification industrielle et commerciale traditionnelle. Les deux approches conservent nanmoins plusieurs points communs : lune et lautre sont des processus itratifs visant intgrer la gestion prvisionnelle de loffre et de la demande afin de permettre la prise de dcisions et leur mise en uvre au niveau oprationnel. Ainsi, six des aspects les plus fondamentaux de la PICF refltent ceux de la PIC traditionnelle : Un plan unique : il est essentiel que lensemble des parties prenantes aient accs, se conforment et se rfrent au mme plan et aux mmes chiffres pour valuer leurs performances. Des quipes transversales : ces quipes doivent intgrer des reprsentants des fonctions marketing, finance, vente, production, logistique et dveloppement produit. Le rle de chacun doit tre clairement dfini. Des donnes prcises : les entreprises doivent disposer de donnes fiables pour pouvoir conduire des analyses de sensibilit, laborer et valuer des scnarios multiples et raliser des mesures de performance prcises. Un consensus optimal : les parties prenantes doivent clairement sengager et sentendre sur les attentes, les rles et les responsabilits de chacun. Mesure explicite de la performance : la mesure des deux types de plan doit tre structure de faon aligner correctement les comportements oprationnels sur les bnfices de lentreprise. Utilisation doutils analytiques : lutilisation intelligente de technologies de pointe est indispensable pour maximiser la visibilit des donnes, prendre des dcisions et mesurer la performance. La planification industrielle, commerciale et financire intgre toutefois une dimension supplmentaire puisquelle est plus explicitement centre sur la modlisation de scnarios dominante financire dans une optique de rentabilit des rsultats.

La PICF se distingue de la PIC traditionnelle : elle cherche toujours dterminer o et comment lentreprise peut maximiser ses bnfices et/ou son chiffre daffaires.
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Fig. 1 : La PICF intgre dans le processus global de dcisions des activits de planification et de modlisation de scnarios axes sur la rentabilit
Processus analytique de formatage de la demande Scnarios dvolution du mix produits / zones / circuits Scnarios prvisionnels Scnarios de tarification / promotion Planification oprationnelle Objectifs de chiffre daffaires Objectifs de marge / bnfices Stratgie gographique Planification marketing Positionnement marque / circuit de distribution et tarification Calendrier des promotions / vnements marque / circuit de distribution Planification des catgories Mix produits / positionnement / prix Plan de cycle de vie du produit Prvisions de ventes produit Prvision de la demande Prvision statistique de la demande Historique de la demande Processus ractif danalyse de loffre Ajustements des cots Disponibilit des stocks Scnarios de capacits Planification des oprations Excution des commandes Merchandising Planification de loffre Prvisions de loffre Plans de rassortiment Variabilit des dlais Flux de production Planification de la distribution Dploiement des stocks Contraintes de capacit Frais de transport

Ralisation
Suivi des performances et des facteurs sous-jacents Examen des scnarios PICF Choix de la planification de la demande, de loffre, du marketing et des prix

Demande

PICF Modlisation probabiliste de scnarios Scnarios de rentabilit Scnarios de tarification Scnarios de mix produits / zones / circuits Scnarios de capacits / production Scnarios de cot des stocks Des facteurs de planification sous-jacents aux donnes relles Opportunits de formatage de la demande

Prparation
Collecte et analyse des rsultats des scnarios Conduite dactivits PICF pralables Dfinition du calendrier et distribution des plans

PICF

Excution
Modification du plan Diffusion du plan Mise en uvre du plan

Offre

PIC traditionnelle PICF optimise

Mesure de la performance et de la rentabilit

Comme le montre le graphique 1, la dmarche PICF dveloppe les aspects cls de la gestion prvisionnelle de loffre et de la demande afin dlaborer et dvaluer diffrents scnarios intgrant les contraintes de capacits, les variations de loffre et de la demande et les priorits en matire dallocation des ressources. Le cycle PICF est renforc par la mesure de la performance financire et oprationnelle, et par lajustement de lexcution oprationnelle en fonction des rsultats financiers et des objectifs de rentabilit viss. La PICF se distingue de la PIC traditionnelle car elle cherche toujours dterminer o et comment lentreprise peut maximiser ses bnfices et/ou son chiffre daffaires. Lors de la projection des objectifs de marge et de chiffre daffaires, par exemple, les scnarios PICF considrent non seulement le prix et la quantit, mais tiennent galement compte des contraintes de capacits et de stocks. Les dcisions financires sont ainsi
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constamment values et rajustes en fonction de lvolution des conditions logistiques. Le lecteur trouvera ci-aprs plusieurs exemples damlioration, par la PICF, de la planification du cycle de vie du produit et du march, de la mise en uvre oprationnelle et de lorganisation dans son ensemble.

Amlioration de la gestion prvisionnelle du cycle de vie du produit


La planification industrielle, commerciale et financire vise encourager une analyse financire continue. Les entreprises conduisent traditionnellement leurs analyses de rentabilit dans le cadre de cycles de planification annuels ou trimestriels, ou au dbut de vastes programmes oprationnels. Rares sont celles, toutefois, reconsidrer les rsultats rels au vu des prvisions de rentabilit ou chercher savoir si les hypothses retenues taient correctes. La PICF se distingue ainsi notamment par sa

vision globale du cycle de vie du produit, ce qui inclut la gestion et le rajustement des niveaux de service et des cots chaque tape (voir graphique 2). Une telle approche peut se solder par les gains suivants : moins de ruptures de stocks au moment du lancement, des cots plus bas et des marges plus leves tout au long du cycle de vie du produit, et des cots dobsolescence ou de destruction de valeur limits en fin de vie du produit. Prenons le cas dune socit de biens de consommation lambda menant une analyse marketing loccasion du lancement dun produit moment o les considrations financires peuvent tre facilement dissocies des aspects logistiques. Lanalyse prvisionnelle de la demande implique, pour lentreprise de dterminer la porte des nouveaux produits partir de facteurs comme linnovation, limitation, la taille du march et les mcanismes de tarification et de promotion. La planification industrielle, commerciale et financire amliore cette analyse en laidant :

Fig. 2 : Evolution caractristique du volume des ventes tout au long du cycle de vie dun produit

Volume dactivit

Lancement Maximisation Optimisation

Retrait

Temps

valuer les stratgies prix en fonction du volume, du segment de clientle et de la zone gographique considrs. laborer diffrents scnarios de cots en examinant le cot incrmental de chaque stratgie ; ainsi, un transfert de production, la constitution de stocks supplmentaires ou la hirarchisation des capacits de production en fonction des caractristiques du portefeuille produits peuvent galement modifier la structure de cots fixes et variables pour chaque stratgie de production. De mme, les parts fixes et variables des frais promotionnels et publicitaires doivent tre prises en compte dans lanalyse de cots. maximiser les bnfices en tenant compte de lensemble des opportunits de demande et des cots dapprovisionnement variables au moment de prendre ou de modifier les dcisions ;

Amlioration de la planification du cycle de vie du march


Chaque entreprise connat des hauts et des bas. Comme le montre le graphique 3, le dfi (et cest tout l lintrt de la PICR) consiste planifier et faire voluer les oprations pour maximiser les rsultats de lentreprise. En priode florissante, par exemple, les entreprises doivent grer leurs stratgies de tarification et de promotion afin de dterminer o et comment gnrer un maximum de bnfices avec une quantit limite de produits. Selon la logique PICF, une forte demande et une quantit limite de produits disponibles militent en faveur dun accroissement des prix et des marges sur un segment donn et pour une priode de temps limite (dite priode de yield management ). Lorsque les temps sont durs, en revanche, il est souvent ncessaire de dterminer les niveaux de prix qui permettront dcouler les produits : lide tant de gnrer un chiffre daffaires suffisant pour couvrir les cots

variables (dite priode conomique marginale ). Dans cette optique, il est ncessaire dajuster les stratgies de prix et de promotion afin de compenser lrosion prvisible de la marge ; de modifier ventuellement les plans de production pour contrebalancer la chute de la demande ; et dlaborer des modles oprationnels suffisamment flexibles pour pouvoir rduire les capacits et les cots de production. Une telle situation concerne gnralement une combinaison spcifique de produits, zones gographiques et circuits de distribution, et non pas toute lactivit. Ainsi, la dernire crise a concern essentiellement le secteur technologique, tandis que le secteur industriel abordait un nouveau cycle de croissance. Et comme la plupart des entreprises sont prsentes dans de multiples secteurs et zones gographiques, et travers de multiples gammes de produits, lenjeu consiste dterminer quelles combinaisons et permutations serviront le mieux leur rentabilit.
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Fig. 3 : Orientation de la PICF travers le cycle de vie du march

Orientation de la PICF en priode de reprise conomique :


Intgrer la planification de la demande et les stratgies de tarification et de promotion Dterminer comment utiliser au mieux des actifs limits pour satisfaire la demande Lier la tarification dynamique la sensibilit du client afin de maximiser lutilisation des actifs Mettre laccent sur les indicateurs financiers centrs sur la rentabilit Phase de transition

Surchauffe

Cycle de vie du march

Reprise conomique : hausse des attentes Ralentissement conomique : contraction de la demande

Plancher

Orientation de la PICF en priode de ralentissement conomique :


Revoir les stratgies de tarification et de promotion pour limiter lrosion de la marge Limiter la pression sur lutilisation des actifs en fonction de linflchissement de la demande Revoir la baisse les plans de production et contenir les cots variables Reconsidrer les courbes dlasticit prix Mettre laccent sur les indicateurs financiers centrs sur la survie conomique

Quelle que soit la conjoncture, les capacits de planification industrielle, commerciale et financire constituent une importante source de valeur. Lors dune rcession, toutefois, elles offrent un avantage supplmentaire aux entreprises qui les mettent en uvre en les aidant limiter les dgts et se positionner habilement pour pouvoir se redresser une fois lorage pass. Ceci sexplique notamment par lexcellence de la PICF combiner les informations relatives aux leviers oprationnels, financiers, doffre et de demande, pour accompagner lentreprise dans ses dcisions en matire de gestion prvisionnelle, dapprovisionnement, de fabrication et de ralisation. De telles caractristiques varient, bien entendu, suivant la dynamique du march et la phase du cycle de vie du march o se situe le produit ou la gamme de produit. Examinons les facteurs suivants dans le contexte conomique (frmissant) actuel et la faon dont ils peuvent tre grs dans le cadre dune dmarche PICF :
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Leviers de demande. Baisse des dpenses ; sensibilit croissante au prix au dtriment de la valeur ; rosion de la marge due la multiplication des promotions. Face de telles volutions, les entreprises peuvent capitaliser sur la PICF pour influer sur la demande grce une tarification prix plus innovante et au dveloppement de stratgies de prix par segment de clientle. Leviers oprationnels. Chute des dpenses dinvestissement ; plus grande difficult maintenir la stabilit des niveaux de stocks ; frquent alignement la baisse de la production sur les ventes ; difficult contenir la hausse des cots variables ; recours plus frquent au travail temporaire/flexible, pour reflter la chute de la demande. La PICF contribue, via la surveillance constante des stocks, rduire la quantit et limpact des produits faible rotation de vente qui psent sur le cot du capital.

Leviers de fonds de roulement. Accent mis sur laccroissement des liquidits ; importance accrue de la dure du cycle financier ; Recentrage des entreprises sur le rendement des actifs et les capitaux propres. La PICF aide les entreprises mieux grer les excdents de stocks, ce qui leur permet de dgager des liquidits qui pourront tre rinvesties dans des activits plus rentables. Leviers doffre. Pression en hausse pour rengocier les conditions de livraison et de rglement ; effort accru des entreprises pour transfrer la responsabilit des stocks aux fournisseurs ; incitations croissantes rduire la variabilit de loffre. La PICF fournit les capacits analytiques et les informations dont les entreprises ont besoin pour dterminer quelles sont les activits qui, du ct de loffre, ont limpact le plus positif sur leurs rsultats.

Amlioration de la mise en uvre oprationnelle


Les processus traditionnels dexcution des commandes rpondent une logique ATP (Available to Promise ou disponible la vente) pour la rpartition et le traitement des commandes. Cette dmarche sappuie gnralement sur le principe premier arriv, premier servi , bas sur la disponibilit du produit et le moment de la commande. La logique CTP (Capable to Promise ou capacit dengagement) est dj plus labore, dans la mesure o elle intgre les capacits de production et dachats pour dfinir le moment et la manire dhonorer la commande. Mais la PICF reste lapproche la plus perfectionne, puisque centre sur une logique PTP (Profitable to Promise ou engagement aprs calcul de la marge gnre par la commande). Un tel scnario tient compte des frais financiers et des prix, afin daider lentreprise dterminer si elle doit ou non satisfaire la commande en

fonction des bnfices quelle peut en tirer.

Amlioration de lorganisation
Quoique base sur une structure semblable la PIC traditionnelle, la PICF implique un ensemble de comptences diffrentes, du fait que les critres de dcision et lanalyse des donnes sont centrs sur la maximisation des bnfices et la minimisation des cots. La plupart de ces comptences relvent de la fonction finance ainsi, lanalyse et lexamen des oprations et des dcisions oprationnelles sont conditionns par certains facteurs comme le chiffre daffaires, la marge, le cot total des ventes/dexploitation et le retour sur le capital investi. Toutefois, en vue doptimiser la planification industrielle, commerciale et financire, ces comptences et connaissances doivent tre exerces par une quipe PICF transversale et tre du ressort de la fonction finance. Dans ce contexte, les comptences

analytiques et financires doivent complter (et non remplacer) les activits dominante oprationnelle. Lentreprise dsireuse de sorienter vers ce modle doit envisager de combiner les actions suivantes : modifier le modle oprationnel existant afin de structurer les quipes et dfinir les rles et responsabilits de chacun. former les personnes concernes aux concepts de modlisation financire, sans oublier leur impact sur les oprations. dvelopper de nouveaux indicateurs mieux adapts des fins de mesure des performances de lentreprise et individuelles.

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O : Transposition sectorielle de la PICF

Le plan industriel, commercial et financier permet aux fonctions production et planification d'envisager diffrents scnarios d'arbitrage afin de tirer parti des capacits disponibles tout en maximisant les bnfices.
La PICF trouve un large ventail d'applications dans un grand nombre de secteurs d'activit, comme en tmoignent les exemples ci-dessous. Cot des marchandises vendues en pourcentage du chiffre d'affaires. Dans le secteur des biens de consommation, la valeur annuelle moyenne de cette variable (actuellement de 47%) est en augmentation constante du fait de la hausse du prix des matires premires. La PICF ouvre de nouvelles perspectives de rduction de ces cots via l'adoption de pratiques plus efficaces en termes de prvision, couverture, sourcing et gestion des stocks. Frais administratifs et gnraux en pourcentage du chiffre d'affaires. Ces frais reprsentent environ 25% du chiffre d'affaires des fabricants de biens de consommation. L'impact des promotions et des investissements publicitaires peut tre maximis, et le chiffre d'affaires dcupl, grce des comptences optimises en planification industrielle, commerciale et financire. Rotation des stocks. Les stocks des fabricants de biens de consommation tournent en moyenne six fois par an. La PICF permet de mieux anticiper l'volution de la demande grce une collaboration plus troite avec les distributeurs sur le point de vente. Ratios de rentabilit. Deux ratios le taux de rentabilit oprationnelle (TRO) et le rendement de l'actif sont indissociables de la planification industrielle, commerciale et financire dans le secteur des biens de consommation. Ils refltent la capacit de l'entreprise dployer judicieusement ses actifs pour dvelopper son chiffre d'affaires.

Biens de consommation
Dans ce secteur, les cls de la performance rsident dans l'ajustement dynamique de l'offre la demande et dans une bonne comprhension de l'impact des variations de cots sur la marge d'exploitation. Ces deux lments sont troitement lis, puisque les dcisions oprationnelles dcoulent de la gestion prvisionnelle de l'offre ; du respect des contraintes ; de la satisfaction de la demande paralllement la rduction du cot des marchandises vendues ; de l'amlioration des marges brute et d'exploitation ; et de l'utilisation optimale des actifs. Autant de dcisions qui se trouvent facilites par la planification industrielle, commerciale et financire. Celle-ci inclut, entre autres :

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Le plan industriel, commercial et financier se traduit par une gestion prvisionnelle plus efficace et rentable mme en cas de stocks immatriels .
Aronautique et Dfense
Les grands noms de l'aronautique sont confronts des enjeux complexes que la PICF peut aider rsoudre. Dans les oprations de production, par exemple, il est gnralement de rgle de maximiser l'utilisation des actifs et de lisser les capacits de production ; mais quand les horizons prvisionnels stendent sur dix ans et que les cots des produits se chiffrent en centaines de millions de dollars, la trsorerie devient vite un problme. Le plan industriel, commercial et financier permet aux fonctions production et planification d'envisager diffrents scnarios d'arbitrage afin de tirer parti des capacits disponibles tout en maximisant les bnfices. De plus, en donnant la fonction vente une meilleure visibilit sur les implications logistiques et financires, il favorise l'coulement des capacits disponibles de la faon la plus rentable possible.

lectronique et Haute technologie


Dans le secteur high tech (ordinateurs, tlphones mobiles, tlviseurs, appareils photo, etc.), les produits affichent une dure de vie relativement courte et se dvaluent rapidement d'o la ncessit de surveiller de trs prs les prix et les cots. Le moment auquel intervient la baisse du cot d'un composant (ex. : puce informatique) a une incidence sur le cot des marchandises vendues ; quant aux baisses du prix de vente, elles influent sur le chiffre d'affaires. Le plan industriel, commercial et financier contribue amliorer la gestion prvisionnelle en alignant plus troitement les cots lis au cycle de vie des produits et le chiffre d'affaires. La planification gagne en prcision tout au long du cycle de vie d'un produit donn, mais galement entre les cycles de vie de diffrents produits permettant ainsi une transition fluide et cot matris des produits en fin de vie vers les nouveaux produits.

Mdias et Loisirs
Les plans industriels et commerciaux traditionnels dfinissent des niveaux de stocks et des volumes de production. Toutefois, les mdias comme les sites Web et les chanes de tlvision ou de radio sont galement confronts des difficults de planification inhrentes la nature particulire de leurs stocks : l'espace publicitaire. Planifier la vente d'espaces publicitaires requiert une solide comprhension des implications financires. Les arbitrages cots/avantages, par exemple, varient selon le moment de la journe considr et le type de programmes diffuss. Quant aux accords contractuels avec les annonceurs et au nombre rel de visiteurs, tlspectateurs ou encore auditeurs, ils ajoutent encore la complexit et la volatilit du secteur. Le plan industriel, commercial et financier se traduit par une gestion prvisionnelle plus efficace et rentable mme en cas de stocks immatriels .

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Ptrole et Gaz
Dans la chane logistique ptrolire, la planification de la production, qui vise maximiser les marges des raffineries, repose essentiellement sur les prvisions relatives au prix des matires premires indicateur volatile s'il en est. Les perspectives d'volution du prix des matires premires dterminent donc le choix des stratgies de couverture (achat ou vente), en fonction de la demande intrinsque de la supply chain. Par ailleurs, l'achat et la vente de ptrole brut, d'intermdiaires et de produits raffins sont si courants parmi les acteurs de la chane logistique ptrolire que les sources de l'offre et de la demande de ces produits sont habituellement considres comme des variables part entire. La PICF confre une dimension et une valeur ajoute supplmentaires la

gestion prvisionnelle de la production, grce une meilleure prise en compte d'lments de cot extrieurs au raffinage comme la distribution aval et le sourcing des matires premires.

Rsultat : des dcisions long terme souvent plus judicieuses quant la configuration du rseau, au dveloppement des infrastructures et la planification de la production.

Minerais et Mtaux
Dans le secteur minier et mtallurgique, la plupart des produits sont des matires premires. Les prix sont gnralement dicts par le march, et les produits situs trs en amont de la chane d'approvisionnement. Dpourvues de relle influence sur la demande, les entreprises du secteur doivent imprativement pouvoir contrler l'offre, c'est--dire les capacits de production. En les aidant modliser l'impact de l'volution des capacits, la PICF leur permet d'valuer l'incidence de variables alatoires sur l'offre et la demande et, ainsi, d'influer sur la performance financire.

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Comment : vision synthtique du rle de la PICF dans la haute performance

Mme les champions de la gestion prvisionnelle sont souvent dans l'incapacit d'agir sur la demande, et beaucoup ne tiennent pas compte de l'lasticit des prix dans le processus de planification. Ce constat nous incite penser qu'une solide planification industrielle et commerciale est certes indispensable au pilotage de la chane logistique, mais insuffisante pour en librer le plein potentiel.
Ces dernires annes, Accenture a men un travail de recherche approfondi sur la nature et les caractristiques des entreprises trs performantes, vritable lite (environ 10 % des entreprises tous secteurs confondus) qui devance systmatiquement la concurrence en termes d'efficacit, de croissance et de rentabilit. Il apparat que la matrise de la supply chain constitue un levier cl d'excellence, et la plupart des entreprises trs performantes attendent de leur chane logistique qu'elle contribue la croissance de l'activit. D'autres tudes Accenture sur la supply chain montrent que les meilleures entreprises dploient des processus labors et intgrs de planification industrielle, marketing et commerciale pour anticiper, faonner et accompagner la demande, mais galement collaborer de manire efficace avec leurs partenaires. Toutefois, Accenture a dcouvert que mme les champions de la gestion prvisionnelle sont souvent dans l'incapacit d'agir sur la demande, et beaucoup ne tiennent pas compte de l'lasticit des prix dans le processus de planification. Ce constat nous incite penser qu'une solide planification industrielle et commerciale est certes indispensable au pilotage de la chane logistique, mais insuffisante pour en librer le plein potentiel. La bonne nouvelle, c'est que la transformation, dans une logique de profit et de rentabilit, des processus traditionnels de planification industrielle et commerciale laisse entrevoir des bnfices accrus. C'est prcisment l'objet de la PICF. Pour conclure, nous vous invitons dcouvrir les cinq piliers de la matrise de la supply chain identifis par Accenture, et la faon dont la planification industrielle, commerciale et financire permet d'atteindre un niveau de comptence et des rsultats souvent inaccessibles par la voie habituelle. La transformation, dans une logique de profit et de rentabilit, des processus traditionnels de planification industrielle et commerciale laisse
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entrevoir des bnfices accrus. C'est prcisment l'objet de la PICF. Les entreprises qui s'engagent dans une dmarche PICF sont souvent avantages, car elles sont mieux mme d'agir sur le levier des prix et des promotions pour stimuler la demande sans roder leurs marges ni leur image de marque.

Pilier 1 : grer les pnuries et les rgles d'affectation


Avec l'extension croissante des chanes logistiques, les fluctuations de la demande, la multiplicit des fournisseurs et les dysfonctionnements oprationnels augmentent les risques de pnurie. La priorit, ds lors, consiste satisfaire au mieux les demandes clients avec des ressources limites. Dans ce contexte, le plan industriel, commercial et financier constitue un solide outil d'analyse.

La transformation, dans une logique de profit et de rentabilit, des processus traditionnels de planification industrielle et commerciale laisse entrevoir des bnfices accrus. C'est prcisment l'objet de la PICF.
Gestion prvisionnelle de la demande Collecte et analyse des donnes relatives la demande finale (de base et supplmentaire) par catgorie et pays en vue des priodes venir, essentiellement dans l'optique d'influer sur la demande au moyen de stratgies prix et d'actions promotionnelles rentables. Planification de l'offre Raffectation des stocks existants au profit des clients les plus rentables et clarification des possibilits de livraison diffre pour les clients qui le souhaitent. Avant mme la phase de production, la PICF permet de rflchir au meilleur moyen d'orienter les capacits disponibles vers les clients les plus rentables de manire, l encore, maximiser les marges et rconcilier l'offre et la demande.

Pilier 2 : grer les capacits excdentaires ou sous contraintes


Indpendamment de la conjoncture, les entreprises sont souvent confrontes des problmes de capacit et d'utilisation des actifs. Les entreprises qui s'engagent dans une dmarche PICF sont souvent avantages, car elles sont mieux mme 1) d'agir sur le levier des prix et des promotions pour stimuler la demande sans roder leurs marges ni leur image de marque et 2) de dployer des stratgies marketing innovantes ou de revoir leurs projets de lancement de nouveaux produits afin de finaliser la planification de la demande globale. En amont, ce processus amliore la planification des capacits excdentaires en alignant les surcapacits sur les plans rviss de la demande globale.

Pilier 3 : optimiser le lancement de nouveaux produits


Les plans industriels et commerciaux traditionnels n'intgrent pas toujours pleinement le lancement de nouveaux produits. Rsultat : les dcisions dans ce domaine sont bien souvent laisses l'entire discrtion de la fonction marketing, sur la seule base d'estimations de cot globales et des donnes d'ordre gnral manant des diffrents maillons de la chane logistique. l'inverse, la planification industrielle, commerciale et financire contribue optimiser le processus de lancement de nouveaux produits. Implication de l'ensemble de l'entreprise dans les dcisions d'arbitrage cots/bnfices. Le lancement de nouveaux produits exige des plans de demande soigneusement labors et dploys progressivement, en liaison

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Les entreprises qui s'engagent dans une dmarche PICF sont souvent avantages, car elles sont mieux mme d'agir sur le levier des prix et des promotions pour stimuler la demande sans roder leurs marges ni leur image de marque.
troite avec des plans de production assortis d'objectifs de stock et de marge clairement dfinis. La PICF favorise la collaboration tout au long du cycle de vie du produit, favorisant ainsi l'tablissement en commun des objectifs de chiffre d'affaires et de marge bnficiaire. Suivi et gestion de la croissance du chiffre d'affaires, et identification des possibilits de rorienter ou cannibaliser les produits plus anciens et les capacits de production. Synchronisation des plans de demande de nouveaux produits et des plans d'offre globale, avec la cl une acclration des dlais de commercialisation. La PICF facilite la dtection prcoce et l'attnuation des risques, vitant ainsi l'entreprise des pertes de bnfices et des problmes de trsorerie significatifs.

Pilier 4 : grer les dlais d'approvisionnement avec plus d'efficacit


Dans le monde multipolaire d'aujourd'hui, de nombreux produits proviennent de multiples sources, ce qui s'accompagne sur le plan logistique d'une grande htrognit dans les modes de transport et les modles de distribution. Le temps (ou le dlai d'approvisionnement) apparat donc comme un facteur cl, dont les implications financires ne sont toutefois pas toujours pleinement prises en compte. La planification industrielle, commerciale et financire permet une rvaluation pertinente des arbitrages cots/avantages lis aux dlais d'approvisionnement.

Pilier 5 : rationaliser la gestion des produits en fin de vie


Grer la fin de vie d'un produit sous l'angle double de l'offre et de la demande est une condition essentielle la matrise de la supply chain. Du point de vue de la demande, le type de collaboration transversale rendue possible par la planification industrielle, commerciale et financire permet d'identifier les produits qui ne se vendent pas, de rationaliser les catalogues pour plus de lisibilit et d'aligner les stratgies de marque et de gestion par catgorie. Du point de vue de l'offre, la PICF permet de revoir le mix produits dans le plan global de production et de chiffrer l'impact des dmarques, cots intrinsques des stocks et frais de destruction sur la marge.

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Priorit aux bnfices


Au vu de ces nombreux exemples, il est clair que la PICF confre une dimension et une valeur ajoute supplmentaires la gestion de la supply chain. Mais l'intrt de la nouvelle approche propose par Accenture rside avant tout dans son impact sur les bnfices. Pour amliorer durablement les performances de l'entreprise, l'ensemble de ses forces vives (de l'entrept la direction et de la direction l'entrept) doit prendre part aux dcisions relatives la chane logistique dans un souci constant de rentabilit. Un objectif que la planification industrielle, commerciale et financire peut aider atteindre.

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propos des auteurs


Bas Austin, Mohammed Hajibashi est partner au sein de l'activit Gestion de la Supply Chain d'Accenture. Il est responsable du ple Planification de la supply chain pour l'Amrique du Nord, ainsi que de l'offre Planification industrielle, commerciale et financire l'chelon mondial. M. Hajibashi compte 16 annes d'exprience de la supply chain (transformation, stratgie, planification, mise en uvre et analyse) dans le secteur des tlcommunications, de la haute technologie, des biens de consommation et de la grande distribution. mohammed.hajibashi@accenture.com Bas Washington DC, Arjun Mukherjee est senior manager au sein de l'activit Gestion de la Supply Chain d'Accenture. Il est responsable des services d'Optimisation des prvisions pour l'Amrique du Nord et possde une solide exprience de la planification industrielle et commerciale dans des secteurs comme les biens de consommation, les biens d'quipement et la haute technologie. Arjun.mukherjee@accenture.com Bas San Francisco, Steve Puricelli est senior manager au sein de l'activit Gestion de la Supply Chain d'Accenture. Il possde une vaste exprience pratique et comme consultant de la planification industrielle et commerciale, notamment en gestion prvisionnelle de la production, dans les secteurs de la haute technologie, les biens de consommation, l'aronautique et dfense et l'automobile. steven.j.puricelli@accenture.com Base Washington DC, Mary Rollman est senior manager au sein de l'activit Gestion de la Supply Chain d'Accenture. Actuellement responsable monde de la R&D pour le ple Services de planification stratgique, elle possde une solide exprience de la collaboration et de la planification de la supply chain dans des secteurs comme la grande distribution, les biens de consommation et l'industrie pharmaceutique. mary.j.rollman@accenture.com Base Reston, Radica Sipcic est senior manager au sein de l'activit Gestion de la Supply Chain d'Accenture et responsable Go-ToMarket , Service public, Planification industrielle, commerciale et financire, pour l'Amrique du Nord. Elle aide ses clients dans l'administration, les biens de consommation, les tlcommunications et la haute technologie amliorer leurs performances via le dveloppement de stratgies de supply chain, la rorganisation des processus mtier et le dploiement de solutions logicielles. radica.sipcic@accenture.com

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Contact Franois-Xavier OMahony Responsable du ple Services Analytiques f-xavier.omahony@accenture.com

Copyright 2011 Accenture Tous droits rservs. La marque Accenture, son logo et la signature High Performance Delivered sont la proprit dAccenture.

A propos d'Accenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son exprience, son expertise, ses capacits de recherche et dinnovation, dveloppes et mises en uvre auprs des plus grandes organisations du monde sur lensemble des mtiers et secteurs dactivits, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - renforcer leur performance. Avec 215.000 employs intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a gnr un chiffre d'affaires de 21,6 milliards de dollars au cours de l'anne fiscale clture le 31 aot 2010. Site Internet : www.accenture.com/fr