A IMPORTÂNCIA DE SABER O PORQUÊ DAS COISAS E NÃO APENAS 

EM SABER FAZER AS COISAS: 
KNOW­WHY E KNOW­HOW Sandro Cantidio 
 
Assisti a uma excelente aula do Prof. Dr. Antônio Cantizani Filho, onde o assunto era “Ciência, Tecnologia e o 
processo de inovação tecnológica”. Em dado momento, assistimos a um trecho do filme “2001 – Uma Odisséia no 
Espaço”, no trecho chamado “A Aurora do Homem”, mostrado como exemplo e ilustração para a definição de 
“Ciência” e “Tecnologia”, e gostaria de discorrer não apenas o que absorvi desta aula, mas como posso verificar 
estes conceitos nas indústrias de um modo geral. 

A definição de Ciência e Tecnologia. 

A Ciência é o conhecimento ou um sistema de conhecimentos que abarca verdades gerais ou a operação de leis 
gerais especialmente obtidas e testadas através do método científico. O conhecimento científico depende muito 
da lógica. 

Tecnologia (do grego τεχνη — "ofício" e λογια — "estudo") é um termo que envolve o conhecimento técnico 
e científico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal conhecimento. 

A ciência e a tecnologia sempre estiveram muito próximas uma da outra. Geralmente, a ciência é o estudo da 
natureza rigorosamente de acordo com o método científico. A tecnologia, por sua vez, é a aplicação de tal 
conhecimento científico para conseguir um resultado prático. 

Portanto, “tecnologia é o estudo sistemático das técnicas para fabricar e fazer coisas; ciência é a tentativa 
sistemática de entender e interpretar o mundo”. 

Do Know­How para o Know­Why 

A área de pesquisa e desenvolvimento (P&D ou Research and Development) ocupa relevado destaque no cenário 
atual das empresas que pensam e agem de forma estratégica, não apenas em sua sobrevivência, mas também em 
obter posição de destaque no mercado internacional. São empresas inovadoras. Atualmente, não basta apenas ter 
o know‐how ou saber fazer as coisas, é preciso ter o know‐why, ou entender o porquê das coisas para assumir uma 
posição de destaque neste novo paradigma. 

Com a crise atual, muitas empresas têm apostado no “continuísmo”, ou seja, fazer as coisas como já estavam sendo 
feitas anteriormente: “para que mudar agora, este é um momento de centrarmos esforços apenas em dar 
resultados. Se podemos melhorar, vamos deixar isso para quando a crise passar”. Poderá ser tarde demais para 
vencer este paradigma. Para aqueles que não gostam de novos conhecimentos, de sessões exaustivas de 
treinamento, de mudanças ou de “sair da zona de conforto”, realmente manter a tática do “deixarmos como está” 
parece ser convidativa. Porém é necessário refletir sobre o quanto empregamos de mão‐de‐obra, tempo e dinheiro 
para fazermos as coisas que, se tivéssemos total domínio sobre ela, poderíamos fazer economizando pessoas, 
tempo, equipamentos e dinheiro. É aqui que o know‐why passa a ser um diferencial. Karin Parodi, sócia da Career 
Center, afirmou em recente reportagem da revista Época (26/01/2009) que “nenhuma mudança é fácil. Em geral, 
lutamos para atingir uma zona de conforto e, quando a atingimos, queremos ficar nela. Em tempos mais tranqüilos, 
quando a demanda é alta, a exigência é menor. E o natural é fazer mais do mesmo, acreditar que o que fazemos é 
suficiente”. 

Alguns profissionais são capacitados e preparados em suas competências para desenvolver este papel de pesquisa 
e desenvolvimento – e não falo apenas em desenvolver novos produtos; falo de inovações gerenciais, gestão 
adequada de recursos, redução de perdas e melhoria de produtividade pelo fato de conhecer o porquê dos 
 
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processos e procurar a melhor forma de executá‐lo (eficiência). Estes profissionais que têm sede de conhecimento, 
que fazem “arte pela arte”, precisarão obtê‐los para entender como os agentes econômicos funcionam para tornar 
possível a construção de novas estratégias para a empresa. Obviamente, a mudança de paradigma não é novidade 
ou tão pouco revolucionária – a Embraco (Empresa Brasileira de Compressores S.A.) abraçou a idéia de mudar do 
know‐how para o know‐why em 1980 – 29 anos atrás! – onde treinou e capacitou jovens talentos para assumirem 
cargos em um novo departamento criado na empresa: Pesquisa e Desenvolvimento. Dados de 2005 mostram que a 
empresa destina 3% do faturamento para investimentos em novos desenvolvimentos e conta com um corpo de 
300 profissionais em sua área de P&D. A Embraco, com sede em Santa Catarina, é a maior fabricante de 
compressores herméticos para refrigeração do mundo, com market share de 25% do mercado e clientes em 80 
países, possuindo plantas em 4 continentes e 9.000 funcionários. Fundada em 1971 pela Consul, Prosdócimo e 
Springer, a Embraco é conhecida pelo seu foco em pesquisa e desenvolvimento. 

Lembro a citação do prof. Cantizani: “as indústrias preocupam­se somente com o Know­How e não com o Know­Why; 
estão mais preocupadas em fazer as coisas do que saber o porquê das coisas. É por esta razão que insistem em dizer 
que ‘na teoria é uma coisa e na prática é outra’”. O artigo escrito pelo prof. Cantizani e publicado em 2005, cujo 
título é “Technological Innovation processes revisited” fala sobre os fatores inibidores da inovação, sendo eles 
fatores gerenciais, organizacionais, econômicos e sociais, para citar os principais.  

Vicente Falconi, considerado o guru da Qualidade, afirma que para melhorarmos os processos, é necessário 
estabelecer os padrões para estes processos (ou melhorar o know‐how sobre eles). Porém, para melhorar aquilo 
que já se sabe fazer (um avanço tecnológico), é necessário a compreensão daquilo que se faz e porque se faz 
(pesquisa científica). Sem o exato conhecimento daquilo que se faz e porque se faz, não existe possibilidade de 
crescimento e desenvolvimento.  

Por que as empresas precisam melhorar? 

As empresas precisam adotar o know‐why por uma questão de sobrevivência. Fazer apenas o tradicional, executar 
as tarefas sem entender o porquê fará com que a empresa perca tempo e dinheiro – tempo em corrigir defeitos, em 
setups e ajustes, em treinamentos de novos funcionários (já que a tendência de turn over é muito alta); perderá 
dinheiro também em produção com má qualidade, fora do prazo e deixando de atender as expectativas de seus 
Clientes que, insatisfeitos em não receber o valor pelo qual pagaram, procurarão a concorrência. 

Em algumas circunstâncias nos deparamos com situações do tipo “trabalho há 30 anos nesta máquina, sempre fiz 
desta forma e sempre deu certo”. Outra: “na teoria é uma coisa, na prática é outra”. Mais: “isso tudo é só papel, na 
hora do vamos ver, o que vale é a minha experiência”. Poderia enumerar aqui diversas frases repetidas 
exaustivamente quando os colaboradores da fábrica defendem suas metodologias de trabalho e condenam os 
envolvidos em pesquisas e desenvolvimento, questionando por que a empresa ainda mantém este departamento e 
o que os colaboradores de P&D realmente fazem. E isto não é apenas um questionamento exclusivo dos 
colaboradores do chão‐de‐fábrica: diretores, algumas vezes, perguntam aos profissionais de P&D qual o papel 
deles no faturamento da empresa. É uma resposta simples: estão cuidando da sobrevivência da empresa pelo 
aspecto tecnológico. Estão criando alternativas de melhorias para a empresa. Estão se perguntando o porquê de 
determinada tarefa ser realizada daquela forma há 30 anos e o que poderia ser melhorado nela para produzir de 
forma mais rápida, com menos perdas e pensando em uma condição saudável par ao colaborador.  

Aplicar o conhecimento do por que das coisas é o mesmo que falar de relação causa e efeito. E o que seria a relação 
causa e efeito senão o próprio estudo dos problemas da empresa e suas soluções usando metodologias como o 
PDCA e Ferramentas de Qualidade diversas. Melhoria de Produtividade é isso também: é buscar o know‐why dos 
 
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processos e dos produtos, pesquisando e desenvolvendo novas opções para os processos, perguntando‐se sempre 
o porquê de ser realizado de tal forma e propondo melhorias. É não se contentar com o processo atual, é enxugá‐lo 
cada vez mais, cortar as gorduras, os excessos e as sobras, deixar toda a cadeia produtiva “enxuta”. 

Não basta apenas saber como fazer no chão‐de‐fábrica e até mesmo aprimorar isso. É preciso saber o porquê de 
ser feito daquela forma, quais os motivos, as implicâncias, os fenômenos físicos, químicos e biológicos envolvidos 
naquele processo. Quando, para chegarmos ao know‐how, passarmos pelo know‐why, nossos esforços serão mais 
efetivos, fato que já presenciei durante meus 20 anos de experiência na área de processos de fabricação e 
desenvolvimento de produtos. 

Porém, para que esta mudança ocorra, torna‐se necessária a quebra de paradigmas que acabam por se tornar 
barreiras à mudança (os fatores inibidores da inovação). Esta crise mundial serviu para evidenciar a conduta das 
empresas, não de forma geral, mas em boa parte: separou as empresas que usarão este momento difícil para 
mudar seus conceitos e quebrar paradigmas, inovando em seus processos, e as empresas que darão continuidade 
ao processo que já possuíam, esperando a fase turbulenta passar. Renomados autores de artigos voltados para a 
melhoria de qualidade, produtividade e processos afirma que as empresas que investirem em inovação e 
otimização de seus processos, sairá fortalecida quando esta fase passar, e as empresas que darão continuidade aos 
seus processos obsoletos sairão ainda mais enfraquecidas (se saírem). “Quando a empresa está colhendo bons 
resultados, a tendência é contentar‐se com as rotinas. Se os resultados pioram, começa‐se a pensar nas ações 
estratégicas”. 

 E como seria a conduta das empresas que apostam na inovação como fator de melhoria de seus processos e 
produtos? De acordo como artigo do prof. Cantizani, “...Teoria Integrada, que enfatiza a inovação mais como um 
processo paralelo do que um processo seqüencial. O processo é descrito como um desenvolvimento paralelo com a 
integração dos times de desenvolvimento (P&D, Produção, Marketing) e são simultaneamente envolvidos em 
atividades inovadoras. Clientes potenciais e fornecedores são chamados para desempenhar um papel mais importante 
na cooperação do que antes e procura­se uma colaboração com os próprios concorrentes, sob a forma de join 
ventures, firmando alianças estratégicas “. Nos bons momentos, a gestão de risco é menor, você administra com 
cautela. Nas crises, é preciso ter mais ousadia, porque as empresas precisam de soluções novas. 

Felizmente, para os profissionais voltados para ações de melhorias, cuja característica profissional predominante 
seja atuar em pesquisas, desenvolvimento, em procurar o know‐why e propor ações de melhoria com mais 
efetividade, o campo é vasto, pois inúmeras empresas de grande porte estão voltadas para a inovação para superar 
a crise; por outro lado, infelizmente alguns profissionais desta mesma linha que atuam em empresas adeptas aos 
paradigmas, amargam momentos ruins esperando a fase de incertezas passar e poderem ver seus projetos 
novamente em prática. De acordo com a reportagem recente da revista Época (26/01/2009), um empresário disse 
que estão em risco de perder o emprego os profissionais que cuidam de projetos ligados ao futuro. “Este é o 
primeiro que dança”. Infelizmente. 

As sete regras para os projetos darem certo 

O texto abaixo foi obtido da coluna diária de Max Gehringer em uma rádio no dia 9/2/2009. Muito interessante. 

“Projeto é uma série de atividades que vai dar uma vida prática a uma boa idéia. Novos projetos são o oxigênio de 
uma empresa porque eles impedem que a empresa continue a fazer sempre a mesma coisa e acabe perdendo 
fôlego e se tornando obsoleta.  

 
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“Eu trabalhei em uma empresa que tinha muitos projetos, o que era bom, mas a maioria deles não dava resultados, 
o que era ruim. Um dia, cansados de tanto errar, nós decidimos parar e conversar e logo descobrimos aonde estava 
o problema: nós sempre fazíamos um monte de mudanças no meio dos projetos, nunca por motivos técnicos; nós 
mudávamos os projetos porque as pessoas envolvidas nele mudavam de opinião de repente, se omitiam, ou 
pareciam mais interessadas em discutir com os outros membros da equipe.  

“Nosso problema era de liderança e nós resolvemos a questão nomeando um líder para cada projeto com poderes 
quase ditatoriais sobre a equipe e criamos para o líder uma série de sete regrinhas que nós chamamos de “Manual 
do Nunca”, e os projetos daí em diante começaram a dar certo. As sete regras (ou o “Manual do Nunca”) eram as 
seguintes: 

1. Nunca peça exatamente a mesma coisa para duas pessoas, pois por mais claro que você seja, cada uma vai 
entender de um jeito; 
2. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais do que a outra, sabe mais do que a outra; 
3. Nunca dê uma tarefa urgentíssima para um funcionário que sempre tem tempo livre. Dê para um que esteja 
super ocupado; 
4. Nunca acredite que um problema já atingiu o seu ponto máximo. Tudo sempre pode piorar; 
5. Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisão; 
6. Nunca delegue coisas que depois somente você terá que explicar; 
7. Nunca tente convencer se você pode mandar.” 

Conclusão 

É nós momentos de crise que surgem as grandes oportunidades. Nos tempos tranqüilos, oportunidade vem na 
forma de fazer mais daquilo que já funciona. “Nos tempos ruins, a oportunidade vem do abandono das coisas que 
não funcionam mais e na busca de outras, baseada em novas necessidades”, diz Tony Jeary, consultor americano 
especializado em treinamento para executivos. 

Ele continua, afirmando que “nos dias de hoje, o profissional mais valorizado é o empreendedor: aquele que tem 
autonomia, tem noção do todo, sabe administrar a si mesmo, trabalha por projetos (em vez de pensar apenas em 
cumprir tarefas que outros lhe dão)”. 

A ciência não pode prever o que vai acontecer. 

Só pode calcular a probabilidade de alguma coisa acontecer. 

(César Lattes) 

Referências: 

http://pt.wikipedia.org/wiki/Página_principal; 

CANTIZANI, Prof. Dr. Antônio – Administração de Projetos, 2009 (Apostila do Curso de CEGI da Vanzolini); 

CANTIZANI, Prof. Dr. Antônio – Technological Innovation processes revisited, 2005. 

Revista Época: “Como segurar seu emprego na crise”, edição 558 de 26/01/2009. 

 
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