RELAES HUMANAS NO TRABALHO

VICENTE BATISTA DOS SANTOS NETO

MINISTRIO DA EDUCAO SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO TRINGULO MINEIRO

GESTO ORGANIZACIONAL RELAES HUMANAS NO TRABALHO

VICENTE BATISTA DOS SANTOS NETO

UBERABA MG 2010

MINISTRIO DA EDUCAO SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO TRINGULO MINEIRO - CAMPUS UBERABA PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA Eliezer Moreira Pacheco REITOR Eurpedes Ronaldo Ananias Ferreira PR-REITORA DE ENSINO Sandra Maria de Sousa Oliveira DIRETORA GERAL Elaine Donata Ciabotti VICE-DIRETOR Paulo Victrio Biulchi DIRETORA DO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO Abadio dos Reis Silva Leite DIRETOR DE ENSINO Luiz Alberto Rezende COORDENADORA GERAL DA GRADUAO E PS GRADUAO Sueli Ciabotti SUPERVISO PEDAGGICA Nama Paula Salgado Chaves

SANTOS Disciplina:

NETO, Gesto

Vicente

Batista

dos.

Relaes MG:

humanas no trabalho. Curso Tcnico em Edificaes Organizacional. Uberaba, Instituto Federal Tringulo Mineiro, Pr-Reitoria de Ensino, 2010. Reviso de Lvia Letcia Zanier Gomes

Sobre o autor Vicente Batista dos Santos Neto

graduado em Administrao e Especialista em Marketing e Estratgia de Mercados pela Faculdade de Cincias Econmicas do Tringulo Mineiro (FCETM). mestre em Administrao pela Universidade Federal de Uberlndia (UFU). No campo profissional foi professor de ensino bsico da Prefeitura Municipal de Uberaba no perodo de 1988 a 2009, professor do Curso de Administrao da FCETM de 2003 a 2007 e do Centro Universitrio do Planalto de Arax (UNIARAX) de 2005 a 2010. De 2002 a 2005 atuou como Administrador na 39 Superintendncia Regional de Ensino de Uberaba. Ministrou disciplinas em Curso de especializao pelas Faculdades Associadas de Uberaba (FAZU) e Faculdades de Cincia e Tecnologia (FACET). Foi coordenador do curso de Administrao da Universidade Presidente Antonio Carlos (UNIPAC) na unidade de Uberaba-MG entre 2007 e 2008. Dentre as disciplinas ministradas destacam-se: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais, Logstica, Administrao Financeira, Oramento Empresarial, Administrao Mercadolgica, Pesquisa Mercadolgica, Gesto Estratgica de Negcios, Teoria da Administrao, Administrao de Recursos Humanos, Marketing de Relacionamento, Marketing de Varejo, Administrao Rural, Contabilidade Gerencial e de Custos, Gesto de Preos, etc. Ministrou curso de Auxiliar de Escritrio pela Prefeitura Municipal de Uberaba nos anos de 2008 e 2009. Atualmente professor efetivo do Instituto Federal Tringulo Mineiro em Uberaba-MG.

SUMRIO 2 RELAES HUMANAS NO TRABALHO ................................................................ 6 2.1 BOA CONVIVNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO ...................................... 6 2.2 TRABALHO EM EQUIPE................................................................................... 7 2.3RELAES TICAS NO TRABALHO ................................................................ 9 2.3.1 tica nas diversas reas da empresa ....................................................... 10 2.4 MOTIVAO E LIDERANA .......................................................................... 11 2.5 ESTILOS DE CHEFIA E LIDERANA ............................................................. 14 2.5.1 Chefe versus lder ..................................................................................... 15 2.6 COMUNICAO: CONCEITOS ELEMENTOS BSICOS DA COMUNICAO ................................................................................................... 16 2.6.1 Elementos da comunicao ...................................................................... 16 2.7 EMPREENDEDORISMO ................................................................................. 19 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 21

2 RELAES HUMANAS NO TRABALHO O relacionamento humano a parte mais complicada do trabalho e tambm uma das mais importantes. Desde os primrdios o homem vive em sociedade e tambm em conflito. O conflito algo necessrio para o crescimento e amadurecimento das pessoas. Portanto, o conflito entre as pessoas inevitvel e algo que deve ser visto e trabalhado sob o ponto de vista de crescimento do grupo. Primeiramente, devemos considerar que as pessoas so todas diferentes e que cada indivduo possui uma posio e entendimento acerca de determinado problema. Portanto, devemos saber ouvir e falar no momento adequado. O colaborador de uma empresa est a todo o momento em contato com diversas e diferentes pessoas, necessitando se comunicar e fazer valer sua posio, assim como respeitar a posio do colega. 2.1 BOA CONVIVNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO Algumas dicas podem ser aproveitadas para facilitar o relacionamento entre as pessoas. Vejamos algumas delas. Saiba ouvir: essa a principal caracterstica de uma pessoa que quer um bom relacionamento. Antes de mais nada, oua o que o colega expe, preste muita ateno no que est sendo dito, no tom de voz e na postura do colega. Se tiver dvida sobre o contedo do que foi dito, pea para a pessoa repetir e explicar e s depois tire suas concluses e exponha seu ponto de vista. Esteja sempre disposto a ajudar: um ditado que usamos muito o seguinte: no fuja do trabalho; pelo contrrio, procure-o. Um bom profissional aquele que sempre est disposto a ajudar, disponvel. Seja receptivo s mudanas: no meio empresarial as mudanas ocorrem com muita frequncia. De uma forma geral todos ns tendemos a ficar acomodados e a fugir de novas situaes. (In)felizmente essas mudanas ocorrem o tempo todo e precisamos estar dispostos a mudar e a aprender coisas novas. Seja positivo: pense sempre que as coisas daro certo. Esse um exerccio muito vlido para aquelas pessoas que buscam solues para os problemas. Evite falar mal dos colegas e da empresa em que voc trabalha: jamais fale com os outros dos problemas que voc tem internamente na empresa. Os problemas da empresa dizem respeito empresa e

Voc sabia que os maiores perodos de crescimento na histria da humanidade ocorreram aps a s grandes guerras?

Evite gritar com o colega independentemente da posio hierrquica dele. Considere o sentimento dos outros.

O bom profissional aquele que est sempre disposto a aprender.

no a pessoas externas a ela. Se tiver que fazer alguma crtica a algum encontre o momento e a melhor forma de dizer diretamente a essa pessoa seja sensato em tudo aquilo que disser. Evite chamar os colegas por apelidos e outros nomes constrangedores: todos ns desejamos ser tratados com respeito e ateno. Portanto, evite apelidos, a menos que o colega assim o preferir. Outros nomes ou adjetivos que trazem constrangimentos devem se evitados. Seja organizado: no seu ambiente de trabalho procure manter as coisas nos devidos lugares com sua mesa limpa e organizada. Cuide da imagem pessoal: esteja sempre bem vestido, barba feita e cabelos cortados para os homens, assim como unhas e cabelos bem organizados para as mulheres. Acima de tudo, possua uma boa autoestima e procure sorrir para as pessoas o sorriso quebra todas as barreiras da comunicao. Seja pontual: procure ser pontual em seus compromissos. Pontualidade sinnimo de responsabilidade e respeito aos demais. Muitos trabalhos na empresa dependem da nossa pontualidade. 2.2 TRABALHO EM EQUIPE De forma bem simples, uma equipe pode ser entendida como um grupo de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns. Dessa forma, pode-se entender que um grupo se torna equipe quando todos os membros do as suas contribuies individuais e conseguem melhor resultado. Veja a seguir algumas dicas para um bom trabalho em equipe:

Evite expresses ou modismos como: "gordo, careca, mano, idiota, meu bem", "querida", Procure chamar as pessoas pelo nome ou pergunte como elas querem ser tratadas: "senhor", "senhora", "senhorita" ou, simplesmente: voc. No significa que dever estar com roupas sempre novas. Mas algumas coisas so importantes: evite saias e vestidos muito curtos e no abuse dos decotes. O mesmo vale para os homens: evite camisetas despojadas com excesso de estampas, prefira o traje mais social.

DEZ DICAS PARA UM TRABALHO EM EQUIPE 1- Seja paciente: Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas opinies. 2- Aceite as idias dos outros: As vezes difcil aceitar idias novas ou admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar. 3- No critique os colegas: As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idias, nunca a pessoa. 4- Saiba dividir: Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informao fundamental. 5-Trabalhe: No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes. Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente. 6- Seja participativo e solidrio: Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda. 7- Dialogue: Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos. 8- Planeje: Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto. 9- Evite cair no "pensamento de grupo: Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies externas e que aceite a idia de que pode errar. 10- Aproveite o trabalho em equipe: Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e tambm de aprender com eles. Fonte: disponvel em: http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=4827 Acesso em 20/11/2009.

FIGURA 2.1 Dicas para um trabalho em equipe.

2.3 RELAES TICAS NO TRABALHO Alm das caractersticas acima, um bom profissional deve apresentar outros valores que so de grande importncia para a empresa e, acima de tudo, muito valorizados. Alem de ser educado, prestativo e persistente, o profissional deve ainda agir eticamente. A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento de pessoas e organizao. (MAXIMIANO, 2006, p. 294). Portanto, a tica procura atuar dentro daquilo que considerado como correto de acordo com a viso da sociedade. Nesse mesmo sentido, a tica empresarial procura aplicar as normas aceitas pela sociedade dentro da empresa, de forma que todos os participantes procurem agir da maneira mais correta possvel. No meio empresarial, existem muitas questes ticas que so discutidas constantemente. Assim, podemos destacar os seguintes. Assdio moral: ocorre quando um superior utiliza de sua posio hierrquica e humilha determinado funcionrio com alguma atitude, palavras ou mesmo chama a ateno do funcionrio na frente dos colegas. Essas so atitudes que devem ser evitadas. Se procurarmos agir respeitando todos os companheiros do trabalho, estaremos criando um clima de respeito e companheirismo. Assdio sexual: ocorre quando uma pessoa recebe propostas indecentes que configuram assdio sexual. Da a importncia de o profissional possuir sempre uma boa postura, vestir-se adequadamente e impor um nvel de formalidade nos relacionamentos. Quanto mais pessoal se tornam os relacionamentos no local de trabalho, mais sujeitos ao assdio sexual esto as pessoas. Recebimento ou pagamento de propinas: quando um funcionrio recebe um pagamento para conceder vantagens a um cliente ou fornecedor. A rea da empresa mais propensa a isso o setor de compras. O comprador de uma empresa se relaciona com muitos fornecedores e o seu trabalho escolher o melhor negcio para a empresa. Nesse sentido, deve evitar o favorecimento de um fornecedor ao receber um presente do mesmo. Uso de informaes privilegiadas ou confidenciais em benefcio prprio: nesse caso, o ocupante de determinado cargo pode se favorecer ao utilizar informaes confidenciais da empresa em seu benefcio ou de outra pessoa. Como exemplo, podemos citar o caso de compra de aes da Petrleos Ipiranga S.A. antes de sua venda para a Petrobrs. Alguns funcionrios da empresa sabiam que ela seria vendida e que sua venda aumentaria o valor de suas aes. Esses funcionrios foram acusados de passar essa informao para investidores que teriam adquirido milhes em aes da Ipiranga antes de sua venda. As aes da Ipiranga subiram 33% em um nico dia.

Embora seja mais comum entre as mulheres, este no um problema especfico delas. Os homens tambm podem ser assediados sexualmente por suas colegas de trabalho.

Mesmo existindo uma enorme diferena entre presente de agradecimento e um de favorecimento, o comprador deve evitar qualquer um desses tipos, pois o agradecimento de hoje pode ser a expectativa de um favorecimento amanh, o que pode levar demisso do profissional.

Visite o site http://g1.globo.com/Noticia s/Economia_Negocios/0,,M UL14681-9356,00FUNCIONARIO+DA+PETRO BRAS+TERIA+GANHO+R+ MIL+COM+ACOES+DA+IPI RANGA.html

Recebimento de vantagens pessoais em funo do cargo: deve-se evitar o recebimento de favores em funo do cargo. Muitos funcionrios pblicos acabam favorecendo determinados clientes em troca de benefcios gerados por seus cargos.

Portanto, existem muitas situaes que devem ser evitadas para que o profissional seja correto e desempenhe um bom papel. Voc dever estar sempre atento a todas essas questes e agir deforma tica. As questes ticas nas organizaes vm ganhando destaque principalmente por trs fatores bsicos: a) mudanas na sociedade: a conscientizao das pessoas na sociedade vem aumentando e cada vez mais as pessoas possuem menor tolerncia com procedimentos antiticos e maior preocupao com aspectos sociais e ambientais; b) mudanas na empresa: com essas mudanas na sociedade as empresa precisam se adaptar s novas regras impostas culturalmente e, com isso, as empresas tm valorizado mais os procedimentos ticos e os funcionrios que agem eticamente corretos. Portanto, procure ser o mais correto possvel nas suas aes sua empresa valorizar tal postura. c) mudanas na competio: o aumento de escndalos em muitas empresas faz com que haja uma maior preocupao com a tica; as empresas eticamente corretas e socialmente responsveis so mais bem vistas. 2.3.1 tica nas diversas reas da empresa Em todas as reas da empresa estamos sujeitos a normas de conduta e sempre existe a possibilidade de condutas antiticas. Nesse sentido importante destacarmos alguns pontos que podem configurar como procedimentos antiticos. Em relao gesto da empresa, algumas situaes precisam existir para que a empresa seja considerada eticamente correta: primeiramente, no a empresa por si s que tica. So vrias as aes que sugerem a existncia da tica: a) no existe empresa tica por si s, mas aquela em que seus membros agem eticamente; b) para a empresa, no basta apenas existir um cdigo de tica, mas sim existir a tica na prtica. Certa vez, conversando com um funcionrio de uma grande empresa de alinhamento da carros o mesmo disse: se eu falar para o cliente que ele tem que fazer um servio em seu carro apenas para que eu venda uma pea e aumente o faturamento da empresa, posso at ser demitido. Veja que a questo tica dessa empresa est presente em todas as

aes dos funcionrios e no apenas presente em um cdigo de tica. No caso da empresa em questo, existe um plano de carreira, auxlio para estudo dos funcionrios e outros benefcios mais. Especificamente, dentro da empresa, existem vrios procedimentos que podem ser considerados ticos. Verifique o esquema a seguir e perceba como as aes ticas esto presentes em todos os setores da empresa.

FIGURA 2.2 tica nas organizaes. Portanto, o bom profissional aquele que est sempre disposto a aprender e a contribuir com a organizao e, principalmente, que procura agir eticamente.

2.4 MOTIVAO E LIDERANA Motivao nada mais do que um impulso interno que nos leva a uma ao. Por exemplo, dizemos que quando queremos muito fazer algo estamos motivados. Durante muitos anos, pesquisadores estudam a motivao humana e algumas concluses a respeito j so conhecidas. Por exemplo, sabe-se que a motivao interna, pessoal a cada indivduo e, portanto, no podemos motivar outra pessoa,

pois ela que se motiva. O mximo que podemos fazer criar situao em que a motivao seja incentivada. Dentre as diversas teorias sobre motivao humana, algumas so fundamentais para entender como podemos influenciar as pessoas a se sentirem mais motivadas. O esquema a seguir mostra como ocorre o processo de motivao.

Necessidade no satisfeita

Tenso

Impulsos

Comportamento de busca

Necessidade satisfeita

Reduo da tenso

FIGURA 2.3 O processo de motivao

Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004, p. 204)

Perceba que inicialmente temos um estmulo que a necessidade no satisfeita sempre que temos uma necessidade no satisfeita procuramos resolver a questo e nos sentimos incomodados. Quando sentimos fome (necessidade no satisfeita), comeamos a nos sentir incomodados (tenso), o que vai gerar alguns impulsos e um comportamento de busca. Nesse momento, procuramos formas de resolver a necessidade (fome), ento iniciamos a procura por solues para o problema (comida). Quando satisfazemos a nossa necessidade, a tenso reduzida e encerra-se esse processo motivacional. Voc precisa entender que o processo de motivao rpido e que se quisermos estar sempre motivados, precisamos ter uma necessidade para satisfazer. exatamente por isso que uma das maneiras de se fazer com que as pessoas estejam sempre motivadas dando desafios a elas. Devemos ter o cuidado de no exigir coisas que as pessoas no possam fazer, pois isso causaria desmotivao. Para compreender um pouco mais sobre motivao, verificaremos um estudo que divide as necessidades humanas em nveis de importncia. De acordo com esse estudo, as necessidades das pessoas evoluem medida que vamos satisfazendo algumas necessidades. Esse estudo se chama Teoria das Hierarquias das Necessidades de Abraham Maslow. Nesse estudo, as necessidades so divididas em dois grupos: primrias e secundrias. As necessidades primrias dizem respeito s necessidades prprias do indivduo e as secundrias apontam para sua relao com outras pessoas. A figura a seguir demonstra a pirmide das hierarquias das necessidades de Maslow.

Sempre que somos desafiados nos sentimos motivados

Auto realizao

Estima

Necessidades Secundrias

Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades Primrias Necessidades fisiolgicas

FIGURA 2.4 Teoria das Hierarquias das necessidades de Maslow. Fonte: Chiavenato (1993, p. 539).

Entenda as necessidades. Necessidades fisiolgicas: so as primeiras necessidades das pessoas e dizem respeito nossa prpria condio de seres vivos. a necessidade de se alimentar, beber, dormir, exercitar o corpo, descansar, etc. Se elas no estiverem satisfeitas, no apresentamos interesse ou preocupao para as demais. Necessidades de segurana: no passado, eram vistas apenas como uma necessidade de se proteger de outras pessoas, mas hoje j existem outras coisas que representam para ns segurana, como ter um emprego, uma moradia, etc. Satisfeitas essas necessidades primrias, temos agora as secundrias. Necessidades sociais: significa o desejo de participar de um grupo social. O primeiro grupo social da pessoa a famlia, depois a escola, o trabalho, a turma do futebol, etc. Todos temos necessidades de pertencer a um grupo. Necessidades de estima: sempre que estamos em um grupo, desejamos ser reconhecidos. Essa necessidade nas pessoas depende, primeiramente, da insero no grupo (social), e depois do reconhecimento. Uma forma de verificar isso na prtica quando recebemos o elogio de algum. Necessidade de autorrealizao: so as aspiraes individuais que temos e que dependem exclusivamente de ns. Por exemplo: almejar a um bom emprego ou a certa formao profissional so objetivos pessoais de cada indivduo.

A necessidade de alimentao uma das mais bsicas dos seres humanos. Nos preocuparemos com outras coisas apenas se no tivermos fome.

2.5 ESTILOS DE CHEFIA E LIDERANA Numa empresa existem diversas formas de se gerenciar o desenvolvimento das atividades. Primeiramente, vamos entender os conceitos de chefia e de liderana. O estudo de chefia e liderana busca apresentar as maneiras que um responsvel por uma equipe de trabalho (chefe ou lder) comanda e coordena as pessoas desta equipe. Muitas pessoas confundem o conceito e tratam como coisas diferentes afirmando que o chefe seria uma pessoa mais rgida, preocupada com os controles, enquanto o lder seria uma pessoa mais flexvel, voltada para deciso em grupo de uma maneira mais democrtica. Na verdade essas ideias surgem a partir da viso taylorista de que as pessoas deveriam ser geridas de forma rgida e em que eram ressaltados os interesses da empresa e no dos funcionrios. Nesse sentido, temos uma teoria que explica muito bem isso, a chamada teoria dos dois fatores ou fatores X e Y. A viso dessas duas teorias descrita no quadro 2.1 a seguir:
TEORIA X As pessoas so preguiosas. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. TEORIA Y As pessoas so esforadas. O trabalho uma atividade natural. As pessoas procuram a responsabilidade. As pessoas podem ser automotivadas. As pessoas so criativas e competentes.

QUADRO 2.1 Caractersticas das teorias X e Y. Veja que temos duas maneiras de enxergar o perfil dos funcionrios. Numa primeira viso (teoria X), os funcionrios so preguiosos, no gostam de trabalhar, o que demonstra uma viso negativa dos funcionrios e, pensando dessa forma, necessria uma superviso rgida sobre os mesmos. Na outra viso, temos uma ideia positiva das pessoas que trabalham na empresa e possvel que a superviso seja mais democrtica. Enquanto abordagem, temos quatro formas de liderana que podem existir numa empresa. a) Lder democrtico: aquele que toma deciso juntamente com seus subordinados e parte da ideia exposta na teoria Y, ou seja, de que os funcionrios querem assumir responsabilidade. Essa abordagem a mais interessante, pois valoriza o funcionrio. Sempre que pudermos, devemos procurar decidir em conjunto com o grupo. b) Lder autocrtico: nesse caso, o chefe quem toma a deciso e os funcionrios so comandados de forma rgida. E utiliza a premissa da teoria X, acreditando que as pessoas so preguiosas. c) Lder Liberal: nesse caso, o lder omisso maioria dos problemas e

responsabilidade e deixa o grupo decidir sozinho. prejudicial empresa e pode ser tambm ao grupo. d) Lder situacional: nesse caso, o lder assume uma postura de acordo com cada situao. Assim, se em determinado momento precisar ser autoritrio, ele o ser; se precisar ser democrtico, tambm o far. Dentre os quatro modelos apresentados de liderana, cada empresa apresenta uma forma e, muitas vezes existem lderes diferentes na mesma empresa. O formato mais adequado para se gerenciar o estilo situacional, usando o estilo democrtico como regra e os outros dois se em algum momento for preciso. 2.5.1 Chefe versus lder Como vimos, alguns autores utilizam as ideias da Teoria X e Y para diferenciar chefe de lder. Numa outra viso, chefe pode ser entendido como aquela pessoa que possui uma determinada posio da empresa em funo do cargo que ocupa, tendo uma autoridade formal sobre sua equipe o que no significaria, necessariamente, ser um lder. Nesse mesmo raciocnio, lder seria aquela pessoa que naturalmente influenciaria outras pessoas, independentemente de possuir cargos ou no. Liderana pode, ento, ser entendida como a capacidade de uma pessoa influenciar outras pessoas para seguirem suas ideias ou aes. Portanto, de acordo com essas ideias poderemos separar os dois termos da seguinte maneira:
CHEFE
Imposto pela empresa a partir do cargo Procura controlar as pessoas No pede, manda ele quem quer resolver todos os problemas rgido, no aceita mudanas;

LDER
escolhido e aceito pelo grupo; No manda, pede; Ouve as pessoas; No resolve os problemas sozinhos, divide-os com as pessoas. flexvel, aceita a mudana e muda rpido; humorado.

QUADRO 2.2 Che versus lder. Nos dias atuais cada vez mais as empresas tm adotado estilos mais modernos e liberais de liderana. Por exemplo, o Google uma das marcas mais caras do mundo. Em sua sede, o espao dividido entre postos de trabalho e locais de lazer e descanso. L existem salas de descanso, sala de jogos e o acesso entre reas internas pode ser feito por elevador, escada ou pelo tobog, como na figura ao lado.

2.6 COMUNICAO: CONCEITOS ELEMENTOS BSICOS DA COMUNICAO A comunicao um processo natural das pessoas. Todos ns precisamos nos comunicar. Nas empresas, a comunicao fundamental para que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o solicitado. O auxiliar administrativo est constantemente distribuindo informaes interna e externamente. Portanto, imprescindvel que voc conhea algumas regras do processo de comunicao. A comunicao entre as pessoas pode ocorrer de diversas formas: comunicamo-nos com o corpo, com a fala ou com a escrita. Perceba que temos muitos mecanismos para passar uma informao para outra pessoa, mas ainda necessrio conhecer como acontece todo esse processo. 2.6.1 Elementos da comunicao Para que uma comunicao ocorra, necessrio que estejam contemplados todos os elementos da comunicao. Os elementos da comunicao so os seguintes: emissor, cdigo, mensagem, decodificador, receptor, retorno ou feedback e rudos. A figura 2.3, a seguir, demonstra como ocorre o processo de comunicao:

Expresses corporais como sorriso, gestos, podem significar muita coisa.

FIGURA 2.5- O processo de comunicao. O processo de comunicao: 1. Num primeiro momento, o emissor define o que deseja comunicar, ou o contedo da comunicao. 2. Em seguida, escolhe qual ser o cdigo (linguagem escrita, verbal, corporal) que se deseja utilizar para se comunicar. O cdigo deve ser cuidadosamente

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estudado, pois dever ser usado em funo da linguagem conhecida pelo receptor. Nesse sentido voc dever utilizar uma linguagem que o receptor entenda, evitando palavras difceis ou termos muito tcnicos quando for comunicar-se com pessoas com baixo nvel de escolaridade. Aps a escolha do cdigo, elabora-se a mensagem, com todos os cuidados descritos acima. Toda a comunicao est sujeita a existncia de rudos. por isso, que na empresa devemos preferir a comunicao escrita, pois a partir dela as dvidas sobre o contedo da mensagem sero menores ou inexistentes. A decodificao ocorre quando o receptor recebe a mensagem e faz a sua interpretao. Nesse momento, o contedo da mensagem est sendo compreendido pelo receptor. Depois da compreenso da mensagem pelo receptor, ocorrer uma reao no mesmo e uma resposta a essa mensagem. O feedback ou retorno a ao que verificamos no receptor aps o recebimento da mensagem. Uma mensagem s ter efeito se causar uma reao no receptor e, quanto mais clara e precisa forem a mensagem e o processo, melhor ser o entendimento do receptor e o retorno ser positivo. O resultado da comunicao a resposta que teremos.

2.6.2 Principais obstculos e problemas da comunicao Uma comunicao bem feita aquela em que o receptor compreendeu tudo o que foi dito e em que o contedo no foi distorcido: a mensagem foi clara e o retorno dado pelo receptor foi o esperado. Os principais problemas na comunicao surgem de trs situaes bsicas. a) Distoro: ocorre quando o contedo entendido diferente daquele que foi emitido. b) Generalizao: a pessoa faz uma ideia da situao diferente da real porque ele compara com uma situao vivida anteriormente e deduz que a nova situao igual aquela que j foi vivenciada. Exemplo de generalizao: as mulheres dirigem mal. c) Deleo: o contedo da mensagem simplesmente esquecido. No conseguimos armazenar um grande nmero de informaes, sendo que parte delas perdida. A seguir, mostraremos um exemplo de como uma mensagem pode ser simplificada em funo da pessoa com quem se deseja comunicar. Perceba que a comunicao poder ser de acordo com o nvel de estudo de cada pessoa. Isso um exemplo claro de como algumas pessoas no conseguem entender o que as outras falam e outras falam de forma simples e de forma com que todos entendam.

FIGURA 2.6- Complicando ou simplificando a mensagem. Fonte: autor desconhecido.

As pessoas podem se comunicar de vrias formas. Comunicao oral: a mais utilizada, porm sofre com os problemas j citados. Por isso, numa empresa, devemos evitar a comunicao oral para assuntos importantes. Comunicao corporal: as expresses corporais indicam muitas coisas. Assim, conhecer as expresses faciais pode nos ajudar a entender o que as pessoas esto sentindo a respeito de um assunto. Um aperto de mo, um abrao, um olhar podem dizer muitas coisa. A prpria forma com que se d um aperto de mo pode ter significados diferentes. Comunicao escrita: Uma das formas de melhorar o processo de comunicao a utilizao da mensagem escrita no lugar de outras formas. A linguagem escrita traz a vantagem de se fazer precisa. Mas nem sempre a mensagem escrita clara, como vimos no exemplo anterior: o mesmo contedo poderia ser escrito de quatro maneiras. Acreditamos que o escrito da primeira forma seria de difcil compreenso para uma pessoa sem conhecimentos qumicos. J na ltima forma, h uma interpretao simples do contedo, qual todos que sabem ler teriam acesso. Quanto s regras da linguagem escrita, discutiremos com maior propriedade no mdulo especfico de comunicao empresarial. Os principais fatores que contribuem para falhas na comunicao so os seguintes: falta de clareza de ideias, problemas de codificao, bloqueio emocional, hbitos de locuo, suposio acerca do receptor, rudos decorrentes do receptor, audio seletiva, desinteresse, avaliao prematura, dentre outras. Para evitar esses problemas, algumas dicas podem ser seguidas: procurar sintonizar-se com a outra pessoa, falar pausada e claramente, ouvir com ateno, usar a comunicao escrita, etc. Todos esses cuidados so fundamentais para que tenhamos uma boa comunicao e um bom relacionamento com as outras pessoas. 2.7 EMPREENDEDORISMO O termo empreendedorismo origina-se do Francs entrepreneur, que designa pessoas que conduzem projetos e empreendimentos. Na essncia do termo, o empreendedor aquela pessoa que procura por oportunidades de negcios e assume riscos calculados para fazer com que as coisas aconteam. Recentemente, foi criado o conceito de intraempreendedor ou intrapreneur. A ideia parte do princpio de que da mesma forma como existe o empreendedor, que procura abrir seu prprio negcio, existe o intraempreendedor que aquele que possui as caractersticas empreendedoras voltadas para o exerccio de sua funo dentro da empresa.

A comunicao visual uma forma de comunicao acessvel maioria das pessoas. H troca de palavras por smbolos em placas de trnsito e outras de advertncia. Por exemplo, o significado da simbologia abaixo, entendido facilmente.

Em resumo, temos dois tipos de pessoas: aquelas que ficam pensando nos problemas e aquelas que dedicam seu tempo em busca da soluo para o problema.

Na prtica todos ns deveramos ser empreendedores ou intraempreendedores. O assistente administrativo precisa assumir algumas caractersticas empreendedoras para colocar na sua prtica de trabalho. Um dos principais estudiosos do tema no Brasil o autor Jos Dornelas. Segundo ele, so algumas das caractersticas do empreendedor: so visionrios tm a viso de como ser o futuro de seu negcio e de suas vidas; sabem tomar decises procuram estar sempre preparados para ter as respostas para os problemas que surgirem antecipam-se aos problemas; so pessoas que fazem a diferena esto sempre inovando e se destacando; transformam algo de difcil definio em algo concreto; sabem explorar ao mximo as oportunidades entendem que as oportunidades existem e que podem ser aproveitadas. So curiosos, criativos e atentos s informaes; so determinados e dinmicos: implementam aes com total comprometimento; fazem acontecer; so dedicados: se dedicam todo o tempo ao empreendimento; so otimistas e apaixonados pelo que fazem; amam o seu trabalho; so independentes e constroem seu prprio destino: querem estar frente das mudanas e ser donos do seu prprio destino; so lderes formadores de equipes: possuem senso de liderana e so respeitados por seus pares, pois sabem valoriz-los; so bem relacionados: sabem construir uma rede de contatos, conhecendo pessoas a todo o momento; so organizados: conseguem obter o melhor resultado de aproveitamento dos recursos; planejam: planejam cada passo, desde as primeiras intenes de aes; possuem conhecimento: so sedentos pelo saber e aprendem continuadamente; assumem riscos calculados: todos os riscos assumidos foram devidamente planejados e calculados; criam valor para a sociedade : geram emprego e renda a partir da implementao de suas ideias. Outros comportamentos do empreendedor so: estabelecimento de metas, busca de informaes, exigncia de qualidade e de eficincia, persistncia, comprometimento, persuaso, independncia e autoconfiana. O empreendedor entende que ele o principal responsvel pelo seu futuro, e no a empresa.

No Brasil, existem muitos empreendedores de destaque. Um empreendedor conhecido pela maioria da populao brasileira o Slvio Santos. Existem muitos outros empreendedores brasileiros, pessoas que fazem a diferena em seus negcios, como Ablio Diniz(Grupo Po de Acar), Eike Batista (MMX), Antnio Ermrio de Morais (Grupo Votorantin), Jorge Gerdau Johannpeter (Grupo Gerdau), Rolim Amaro (TAM), Nen Constantino(GOL), etc. Veja a lista dos empreendedores brasileiros de destaque do sculo XX no endereo http://www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/empreendedor/indice.htm. Em reas como educao e tecnologia nomes como Santos Dumont, Carlos Chagas, tambm podem ser considerados como grandes empreendedores. No mundo, podemos destacar alguns nomes como Bil Gates(Microsoft) e Steve Jobs (Apple), dentre outros. Um outro campo do empreendedorismo o empreendedorismo social, que consiste naquelas pessoas que implementam aes para ajudar a sociedade a resolver alguns problemas sociais, como a fome, auxlio a crianas carentes, sade e educao. Na lista de emprendedores sociais de destaque podemos destacar, no Brasil, os seguintes: Herbert de Souza (Betinho), Irm Dulce, Chico Xavier, dentre outros. No mundo, nomes como Mahatma Ghandi, Nelson Mandela, Madre Teresa de Calcut, so outros destaques em empreendedorismo social. No caso de intraempreendedores, so muitos so os lderes de destaque em diversas empresas aqueles que no so donos, mas so responsveis pelo sucesso da empresa. Portanto, importante nos tornarmos empreendedores mesmo dentro de nosso trabalho, pois se tivermos comportamento empreendedor daremos o melhor de ns para ajudar na conquista do sucesso da empresa. CONSIDERAES FINAIS Neste roteiro de estudos, vimos como importante ser um profissional de destaque na empresa e percebemos que fundamental seguir algumas regras para que possamos conquistar a confiana das pessoas e melhorar os relacionamentos. Um dos maiores problemas nas empresas so os relacionamentos humanos, sendo que, as empresas que conseguirem manter um clima de cooperao e de desafios, conseguiro obter grandes vantagens no mercado. Portanto, procure sempre ser um bom profissional e sobressair na sua carreira profissional. REFERNCIAS BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003.

[IFET1] Comentrio:

Silvio Santos nasceu na Lapa, Rio de Janeiro em 12/12/1935. Filho de um comerciante grego que faliu ao chegar no Brasil. Aos 10 anos observou que um camel conseguia vender com muita facilidade carteiras de plstico para guardar dinheiro. Comprou a mesma mercadoria a um custo baixo e usou como estratgia mostrar uma carteira apenas dizendo que era a ltima e escondia as demais. Quando vendia, dava alguns passos tirava a outra do bolso e vendia rapidamente. Para ganhar um pouco mais fazia mgicas: engolia anis e puxava moeda das orelhas das pessoas. Aos 14 anos contratou 3 ajudantes: um ficava de olho no fiscal, outro cuidava do estoque de bugigangas e o terceiro se aproximava da banca e tecia comentrios elogiando as mercadorias. Em 1952 aos 17 anos, chamou a ateno do diretor de fiscalizao da prefeitura que adorava prender camels e colocara Silvio num camburo. Levou-o at a porta da rdio Guanabara e apresentou-o ao diretor da emissora e foi advertido para no voltar mais para as ruas. Sua carreira decola e l conhece Manoel da Nbrega, dono do Ba da Felicidade. Sem muita cerimnia oferece sociedade com o dono da loja e a comea a construo de um imprio. O grupo Silvio Santos composto pelas seguintes empresas: Liderana capitalizao, Banco Panamericano, Panamericano Viagens, Ba da Felicidade, Hotel Jequitibar, Jequiti cosmticos, Braspag e SBT. Fonte; http://www.terra.com.br/istoe/biblioteca/bra sileiro/comunicacao/comunicacao03.htm

CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. FRANA, A. C. L. Qualidade de Vida no Trabalho. So Paulo: Atlas, 2004. HISRICH, R. D. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2005. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2001. SEBRAE-MG. Como elaborar um plano de negcio. Belo Horizonte: SEBRAEMG, 2004. Disponvel em: <Como elaborar um plano de negcio (SEBRAE).pdf>. VROOM, V. H. Gesto de pessoas, no de pessoal. So Paulo: Campus, 1997.