PS: Em opinio pessoal achei esse texto, no original, um pouco vago e muito fora de ordem, ao invs de retratar as coisas

em ordem de tempo, ele traz as informaes na ordem em que a empresa pode adquirir algo novo, ou superar um desafio, sempre indo e voltando no tempo. Por conta disso o texto ficou um pouco desorganizado em questo de datas, com algumas idias e fatos repetidos. Mas em geral o texto de fcil entendimento e compreenso. Boa sorte qualquer coisa me liga! Estarei disposio.

NETFLIX
A Netflix, uma companhia baseada em aluguel de DVDs online foi criada por Hastings depois de ele achar um filme alugado do Apollo 13 no seu Closet que deveria ter sido devolvido muito tempo atrs. Depois de pagar uma multa de $40, ele comeou a pesquisar maneiras de satisfazer clientes de uma forma melhor, e assim surgiu a Netflix. Com a Netflix, voc faz a ordem de seu filme online e ele entregado em sua casa atravs do USPS (Servio postal dos EUA). Ate o final de 2006, os assinantes do Netflix poderiam escolher entre mais de 70 mil ttulos armazenados em um total de 55 milhes de DVDs. Com 44 distribuidoras pelo pas, a Netflix poderia realizar entregas para mais de 90% de seus 6.6 milhes de assinantes em um nico dia de trabalho. Em 31 de Dezembro de 2006, Netflix tinha conseguido aprox. $1 Bilho, gerando um fluxo de $64 milhes em dinheiro livre,

A histria de filmes de aluguel

Quando a Netflix foi criada, em 1997, o mercado de filmes de aluguel era uma indstria fragmentada cheia de lojinhas de esquina. O grande lder do mercado era a gigante BlockBuster Inc. O sucesso dela era baseado na viso de que o aluguel de filmes eram decises puramente impulsivas. Para ela o cliente apenas decidia que aquela noite seria uma noite de filmes e saia procura de lanamentos. Estticas mostraram que 70% dos filmes alugados eram lanamentos.

Sua estratgia de crescimento era de sempre abrir novas lojas, ambos para se expandir geograficamente e tambm para aumentar seu poder e suas aes em mercados j existentes. Em 2006, BlockBuster j tinha 5.194 lojas nos EUA, das quais 4,255 eram da companhia e o restante de aes, balanceando as franquias da empresa. As localizaes das lojas eram escolhidas de forma estratgica e revisada, focando a concentrao da populao e proximidade de concorrentes, procurando lugares onde as lojas poderiam ser vistas facilmente em reas bastante movimentadas. Os gerentes brincavam entre si dizendo que 70% dos americanos vivem a 10 minutos de uma BlockBuster.

As lojas da BlockBuster tinham uma media de 2,500 ttulos diferentes para oferecer a seus clientes. Com o tempo foram surgindo alguns problemas como: Filmes que no eram mais procurados, lanamentos que no eram devolvidos, filmes devolvidos em lojas erradas entre outros. Para resolver todos esses problemas, a BlockBuster aderiu diferentes taxas e juros de acordo com a categoria do filme, e chegou ate a por venda alguns ttulos menos procurado, ajudando assim a limpar as prateleiras para os prximos filmes que estavam chegando. No ano de 2004, as taxas e juros de filmes atrasados representavam $600 milhes, ou 10% do arrecadamento total.

HISTORIA DO NETFLIX
Netflix foi criada em 1997, e o site oficial lanado em 1998; nessa poca poucas pessoas tinham um aparelho de DVD e quase tudo se baseava em cassetes VHS. Para facilitar seu trabalho, Hastings fez contratos com os produtores de DVD, incentivando a venda de DVDs e tambm o desempenho do site, j que naquela poca, poucas locadoras possuam alguma variedade de filmes em DVD. No site da empresa os clientes podem procurar seus filmes por: Ttulo, ator, diretor ou categoria. Usando esse sistema de busca os clientes montavam uma lista de filmes (queue list), que seriam entregues para ele na ordem desejada, com limite de trs filmes por vez, assim que os filmes que ele j possua fossem recebidos.

Hastings preocupado com a satisfao do cliente decidiu testar por si mesmo a eficcia do servio postal e ficou mais que impressionado. Pelo fato de DVDs serem pequenos e leves, a taxa de entrega era mnima e eles poderiam ser facilmente entregues e devolvidos pelos clientes em praticamente todos os lugares. Hastings comprou um monte de CDs e enviou para si mesmo, dois dias depois eles chegaram em perfeita condio. Tudo comeou a se encaixar depois disso. O time de Hastings usava os mesmos modelos dos grandes revendedores da Internet para apelar aos seus clientes. (1) Valores (preos), (2) Convenincia e (3) Seleo (variedade). Hastings se referia aos clientes de valor como Clientes Ebay, Pessoas que usavam a internet como oportunidade de se achar grandes ofertas. J os que buscavam convenincia e variedade Clientes Amazon. A estratgia inicial da Netflix ia alem de DVDs de aluguel. Enquanto marketing um 2000 IPO (???), gerentes descreviam a companhia como destino supremo online para amantes de filmes. Alem de entregar os DVDs em casa, Netflix tambm possua um sistema de recomendaes para todos os usurios, independente se fossem assinantes ou no. Aps algumas reunies, pensaram em tentar uma nova estratgia, fornecer servios de comparaes de preos, venda de tickets de cinema e teatro, entre outros, mas logo perceberam que no iria funcionar, e continuaram com o negcio de filmes por correio. O verdadeiro foco comeou a partir do momento em que grandes lojas como Best Buy e WallMart (ano de 2000) passaram a repor os velhos cassetes VHS por DVDs em suas prateleiras. Com essa transio Netflix comeou a sofrer, perdendo clientes e procurando a lucratividade, novas idias comearam a surgir... ----- Existem vrios quotes e Feedbacks da companhia da pgina oito em diante, vou apenas fazer um resumo do que importante. -----

Problemas e soluoes: Os clientes achavam o preo muito caro ($4 filme + $2 para frete) e reclamavam da data de entrega, j que estavam pagando frete caro por algo que no chegava to rpido quanto devia. Os filmes mais antigos, ou menos conhecidos, eram praticamente abandonados, enquanto os lanamentos estavam sempre fora de estoque, deixando a maioria dos clientes frustrados e a Netflix tambm, j que os lanamentos eram mais caros e eles teriam de comprar mais cpias para satisfazer a clientela, enquanto outros filmes estavam apenas ocupando espao. O investimento da empresa estava saindo de $100 a $200 para atrair um cliente que iria alugar um filme ou dois, Ento vieram as idias. As primeiras foram de fazer assinaturas pr-pragas, e de fazer o frete prolongado uma vantagem. O cliente poderia pegar quatro filmes de uma vez s, e alugares quatro novos filmes todo ms, a idia central era de permitir ao cliente ter sempre um filme em casa, j que uma das maiores frustraes de uma locadora o curto limite de tempo que se tem com o filme. Logo a Netflix mudou seus preos novamente, permitindo ao cliente locaes ILIMITADAS de filmes (limite de trs por vez), permitindo ao mesmo poder trocar seus filmes sempre que quisesse. Tivemos grandes debates sobre isso... foi um pulo de f. Mas a expresso tudo que voc pode comer a chave do mercado! Para consertar o problema relacionado a filmes novos e velhos, varias maneiras foram colocadas em praticas.

Primeiramente Netflix tentou colocar esses filmes como indicaes especiais na pagina principal do site, mas o cliente estaria adquirindo algo de que talvez no iria gostar, e logo essa maneira tradicional falhou. Ento os engenheiros da companhia desenvolveram uma pesquisa que era feita quando um assinante entrasse pela primeira vez no site. Essa enqute ajudaria a identificar quais filmes seriam adequados para determinados usurios, ajudando assim a fazer uma indicao de filmes prpria para cada um. O site tambm possua vrios rankings e classificaes, sobre a eficincia das indicaes e notas dadas pelos prprios usurios relacionadas a cada filme. Antes dessas aplicaes, os lanamentos representavam 70% dos filmes alugados da Netflix, logo aps os mesmos caram para 30%; movimentando mais filmes, a empresa economizava em DVDs novos (lanamentos, que eram mais caros) e tambm agradava melhor o cliente, se todos procuravam filmes diferentes, as chances de determinado filme estar fora de estoque eram bem menores. Com isso, Netflix deu um grande passo, porem... A empresa ainda realizava um trabalho independente sem contratos com nenhum estdio de gravao de verdade (Universal Filmes, Warner Brothers etc..), e comprava apenas de revendedores comuns. Houve ento um tempo onde eles tiveram de passar a escolher cuidadosamente quais filmes comprar e ainda assim comprar menos cpias. Como causa e conseqncia, logo a insatisfao dos clientes era clara, pouca variedade de lanamentos e ainda baixo estoque dos mesmos. Mas no ano de 2000 Ted Sarandos entrou para a companhia. Ele que j trabalhava em redes de locao de filmes, conseguiu contrato com quase todos os grandes estdios e logo Netflix se viu salva. Ao invs de pagar $20 por cada DVD, os estdios reduziriam o preo unitrio e receberiam uma taxa baseada em quantas vezes aquele filme foi alugado. Gastamos mais dinheiro, no menos, porem ao trabalhar com os estdios conseguimos a satisfao dos clientes, como pagar 20% a mais e receber o dobro de cpias. Hastings logo percebeu o desapontamento de vrios clientes que iam as lojas de vdeo procurando algo e saindo cabisbaixos devido pequena variedade de filmes menos conhecidos. Isso fortalecia ainda mais a Netflix, j que ela se dispunha de um inventrio nacional, e no apenas local.

--- Isso que vem agora interessante, vou literalmente traduzir ao p da letra----- O uso de um estoque nacional permitiu Netflix satisfazer a demanda diversificada das pessoas, servindo o mesmo nmero de clientes que uma rede local da BlockBuster com muito menos copias de determinado titulo. Sarando explica essa diferena em economia: Metade da equao de mdia empacota a alocao conseguir a quantia certa de produtos na localizao certa. Isto mais que um desafio para produtos que no fazem parte de grandes promoes. O raio de trocas de uma nica loja de vdeo to pequeno que uma nica copia de um filme qualquer faz diferena economicamente. Quando usamos um estoque nacional, ns evitamos esse problema. Nunca teremos um estoque exagerado de um lado da cidade, enquanto o outro lado esta em falta. Usando a lista de filmes dos assinantes conseguimos valiosas informaes. Analisado a demanda futura da queue list, podemos fazer uma rplica de um estoque quase-perfeito. Em um todo, podemos satisfazer a demanda em uma rea com apenas um tero ou um quinto do estoque necessrio em uma rede de vdeo normal. ------ acaba aqui. Outro problema encontrado pela companhia voltava a ser o demorado frete. Operando com uma nica central na Califrnia, Netflix encontrava problemas no apenas para enviar os vdeos, mas tambm para receb-los de volta. Se uma pessoa que mora em Nova York demorasse uma semana para receber os filmes, a Netflix teria de esperar outra semana para receber os filmes de volta para ento poder ento reenvi-los a outros usurios. Mas isso logo foi resolvido aps instalarem novas filiais em Boston, NY, e outros lugares, podendo oferecer entregas de filmes de um dia para o outro. Ate 2002 a companhia prometia 500 mil usurios fiis, mas em Maio do mesmo ano j possua 700 mil. A companhia pde atingir lucros pela primeira vez em Junho de 2003. Ela continuou a crescer, investindo em fortalecer suas bases e agradar seus clientes. Para Netflix, transformar um velho depsito em uma filial no saia mais de $60.000, logo, a companhia j possua 44 exportadoras, e no principio de 2007, 90% de seus assinantes j podiam receber um filme de um dia para o outro.

Aps estudos delicados e muito treinamento, a equipe Netflix conseguia preparar uma media de 800 DVDs por hora, permitindo que todo o centro de distribuio enviasse mais de 1.6 Milhes de DVDs por dia. (Exibio 3) . Para eles o envio rpido era a chave ao consumidor. Enquanto a Netflix crescia ela passou a atrair a ateno de pequenos estdios independentes que no conseguiam tanto sucesso com seus filmes. Eles recorriam Netflix para que ela fizesse boa divulgao do filme, para alguns, ela chegava a representar de 60% a 75% dos lucros do mesmo. Com isso ela passou a adquirir os direitos de distribuio de certos filmes independentes atravs do Red Envelope Entertainment (Entretenimento do Envelope Vermelho, nome veio dos envelopes vermelhos que a Netflix usa para enviar seus DVDs via correio), que uma subsidiaria da Netflix. Sarandos explica que a Red Envelope Entertainment (REE) 90% aquisio. Pois enquanto distribua filmes em canais de TV, e ate mesmo em outras lojas de vdeos, o alvo maior era de trazer uma maior quantidade de filmes para DVD, pois a cada 100 filmes apenas 10 conseguiam essa glria. Com mais filmes, mais clientes contentes, e assim por diante... Por causa de alguns clientes que estavam abandonando suas assinaturas, (6.3% em 2002/ 3.6% em 2006), Hastings decidiu mudar algumas polticas da Netflix. Ao invs de convencer a pessoa a no deixar o programa, ele fez com que as pessoas conseguissem cancelar suas assinaturas apenas preenchendo um pequeno questionrio explicando por que eles cancelaram suas inscries. O objetivo dele era dar um exemplo diferenciado, com a idia de que nada valia ter uma falsa lucratividade, tendo algum consigo que na verdade no queria estar ali. Com isso ele chegou a concluso que mais valia deixar as pessoas sarem e futuramente traze-las de volta espontaneamente do que fora-las a ficar contra sua vontade.

As indicaes de filmes pelo site ficavam cada vez mais precisas, graas as queue lists e o numero de assinantes que classificavam os filmes (votavam na qualidade de 1 a 5). Netflix continuava prosseguindo cada vez mais em seu objetivo de agradar o cliente, ate os que saiam. Quando algum cancelava sua assinatura, seu perfil e informaes eram armazenados pela empresa, para que quando ele voltasse tudo j estivesse em seu devido lugar.

BlockBuster Responde! (Ou pelo menos tenta...)

A principio a BlockBuster no considerava sites como a Netflix risco algum, negavam e diziam que eles nunca teriam mercado suficiente para continuarem na linha. Isso perdurou apenas ate 2003 quando a grande empresa lder do mercado de filmes chamou a Netflix pelo nome, considerando-a um grande perigo e um poderoso concorrente. BlockBuster (BB) no pode responder a Netflix de forma direta enquanto no lanou seu prprio site em 2004. Seus sistemas e modelos de negcios funcionavam de forma quase idntica aos da Netflix. Para se diferenciar mais de sua grande concorrente, a BB lanou varias promoes como, alugue filmes no site e descontos nas lojas e etc. Chegou uma vez at a anunciar o fim dos juros e taxas por filmes atrasados (vale lembrar que l em cima foi dito q isso representava cerca de 10% das fontes de lucro da BB), mas ainda assim, em 2006, aps todo este trabalho, ela havia crescido apenas 5% e continuava sem saber o que fazer.

Vdeo-On-Demand (vou usar apenas a sigla VOD, vdeo em demanda, que so

semelhantes aos canais Pay-Per-View, voc paga pelo filme e assiste ele no seu computador ou televiso, podendo fazer download do mesmo ou assisti-lo instantaneamente). Para Netflix, que j vinha seguindo o desenvolvimento dos VOD desde sua criao, implementar esse utilitrio no era uma questo de se isso acontecer... mas de quando isso acontecer.

Hastings classificou as possibilidades em 3 grupos diferentes: O primeiro era um pacote mais simples, com filmes pouco mais antigos e que seriam interrompidos por comerciais com boa freqncia. A pessoa pagaria por filme assistido.

O segundo permitia ao cliente criar algo como um usurio. Ao comprar um filme, ele podia v-lo online sempre que quisesse e poderia tambm baixar o mesmo para um determinado numero de computadores. Funciona de forma semelhante ao iTunes da Apple. J o terceiro, por sua vez, disponibilizaria filmes como uma loja de DVDs, por um preo razovel, ($3 por filme), onde os mesmos teriam um numero de comerciais limitados, e tambm poderiam ser baixados de forma semelhante ao grupo II. Esse terceiro grupo era o qual a Netflix pensava em participar. Competio VOD O mercado VOD j possua algumas empresas individuais como Vongo, CinemaNow, MovieBeam e outras. A BlockBuster tambm negociava comprar a MovieLink, que dispunha de mais de 1,500 filmes e possua contratos com vrios estdios como Paramount, Universal, Sony etc... Empresas tradicionais de TV a Cabo e Satlite tambm cresciam em grande passo j que a eles bastava oferecer pacotes com vrios **GRTIS** em seus pagamentos mensais. Porem todos esses servios possuam 2 limitaes: Tecnologia e disponibilidade de contedo. Muitos sites requeriam que o cliente comprasse aparelhos especiais para poder assistir os filmes em sua TV e isso e aquilo. Esse tipo de coisa era algo da qual a Netflix queria passar longe. Um grande problema que ocorreu nessa poca foi o combate pirataria. Como VODs poderiam ser vistos Online, no havia o porque de pagar por algo quando voc poderia ver de graa.

A Lei Americana permite qualquer um comprar um DVD e aluga-lo quantas vezes quiser. Podemos comprar DVDs no WallMart e colocar-mos em nosso estoque se quisermos. No precisamos da autorizao do autor para isso. Porem a internet no funciona desse jeito, temos de negociar com os estdios em relao aos direitos de distribuio para fazer isso, Estamos tendo o mesmo problema que todos os outros. Explicou Hastings Ele tambm explicou que as pessoas no esto prontas para pagar por um DVD de $20 e assisti-lo apenas uma vez, eles querem pagar $1 por hora de filme, e no $10, por isso a lei nos permite alugar filmes livremente. Portanto, o contedo da internet limitado para filmes mais velhos ou menos populares que tiveram vendas limitadas, que podemos adquirir por um preo menor. Vdeo Online na Netflix Outra caracterstica do desenvolvimento de vdeos online era tambm a questo do preparo. Netflix investiu $10 milhes em 2006, e planejava investir mais $40 milhes em 2007 enquanto continua a crescer. Com o passo em que a tecnologia continuava a se desenvolver, era fundamental com que a Netflix logo se dispusesse de VOD. Haviam apenas dois grandes pequenos desafios. A conectividade entre o computador de um cliente e sua televiso, e o contedo limitado. Para abater todos os problema de uma vez s, Hastings e seu time montaram 3 alternativas que poderiam funcionar A primeira seria de fazer acordos com empresas de canais de TV a cabo que procuravam expandir seu contedo de VOD, mas Hastings no se sentia bem fazendo uma aliana com um concorrente Quais eram as chances de, nos dias de hoje, inventarem algo que ligue o computador sua televiso logo aps eu fechar um contrato com meu concorrente?

J a segunda opo seria de usar das foras que a empresa j tinha e disponibilizar o VOD grtis aos seus assinantes. No haveriam taxas de frete nem funcionrios para empacotar DVDs, porem haviam os custos de se montar todo um sistema de exibio e armazenamento de vdeos online. Hastings pensava consigo mesmo se esse seria o passo certo a ser tomado, aps tudo o que a empresa j havia conquistado. A terceira e ultima opo se consistia em criar uma empresa individual que comearia do principio, como todos os seus concorrentes estavam fazendo. Isso preocupava Hastings, ele temia tirar o foco de seus funcionrios, que era de levar a Netflix a 20 milhes de assinantes. Uma soluo seria criar um centro de contabilidade separado do da Netflix e um sistema totalmente novo no qual as pessoas pagariam somente pelos vdeos online. Enquanto Hastings entendia que o mercado seria pequeno, ele acreditava que as solues para os problemas de conectividade logo surgiriam, fazendo esse pequeno mercado desaparecer. Quando isso aconteceu, ele e seus funcionrios tinham mais que certeza que o nome Netflix abalaria todos os concorrentes que estavam por vir. Acaba aqui! O texto termina com uma frase que diz: O anuncio estava apenas alguns dias de distncia.