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Introduction thorie des organisations Catherine Voynnet Fourboul

Bibliographie
Mc Shane S. L., Von Glinow M. A., Organizational Behavior, Mc Graw-Hill, 4th Edition, 2008 Plane J.M., Thorie et management des organisations, Dunod, 2008 Rojot J., Bergmann A., Comportement et organisation, ed Vuibert, 1992 Rojot J., Thorie des organisations, Ed. ESKA, 2003

volution de la thorie du management

Le management classique Management scientifique :


Frederick W. Taylor (1856-1915) impact entre 1890 et 1930 les meilleures mthodes pour effectuer les tches, slectionner, former et motiver les travailleurs prime diffrentielle

Organisation classique
FAYOL (1841-1925) 6 fonctions, 14 principes des management
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La division en 6 fonctions
FAYOL

les activits

techniques financires administratives et comptables

commerciales de scurit managriales


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Les 14 principes de management de FAYOL


Division du travail : au sens de la spcialisation pour accrotre l'efficience L'autorit drive de la fonction de dirigeants mais aussi de ses qualits personnelles Discipline Unit de commandement : chaque employ ne doit relever que d'un suprieur Unit de direction : chaque groupe d'activits diriges vers un mme but doit avoir un seul dirigeant et un seul plan Subordination des intrts individuels l'intrt gnral Rmunration quitable Rmunration quitable Centralisation de l'autorit suivant les cas Hirarchie Ordre : les ressources la bonne place, au bon moment quit des managers envers leurs subordonns Stabilit du personnel afin d'viter les cots et les dangers d'un roulement trop rapide du personnel initiatives des subordonns, droit lerreur Esprit de corps unit du personnel,
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Management bureaucratique
WEBER 1864 - 1920

nouvelle lgitimit : la raison fonde sur l'existence de rgles acceptes.


des rgles non lies aux personnes les titulaires des postes sont nommes en fonction de leurs comptences reconnues : ils ne sont pas propritaire de leurs postes les activits et les dcisions sont dfinies de manire prcise, selon des normes gnrales. Les procdures sont formalises et communicables les dirigeants ne sont pas propritaires des moyens de production. 7

les employs du systme bureaucratique sont :


personnellement libres et sujets uniquement leurs obligations officielles organiss en une hirarchie de fonctions clairement dfinies occupent cette fonction par contrat, en vertu d'une slection objective, nomms et non lus pays en salaires fixes avec des retraites, ils peuvent toujours dmissionner ou faire l'objet d'un licenciement pour des causes prvues l'avance occupent leur fonction comme unique principale occupation font carrire, sont promus par leurs suprieurs en fonction de l'anciennet et de leurs rsultats sont sujets une discipline stricte, et au contrle de leur conduite dans leur fonction.
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Contribution de lcole classique


Les comptences du management sappliquent toute activit de groupe Des comportements efficaces de management peuvent tre enseigns Reconnaissance par les praticiens des entreprises Fait tat des problme basiques dans toute organisation
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Limite de lcole classique Plus appropri au pass quau prsent, un environnement stable et prvisible Les lignes dautorit aujourdhui sont floues pb de lunit de commandement Quels sont les principes qui prvalent sur les autres ?

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Les relations humaines les enqutes d'Hawthorne


les changements de comportement positifs observs : sentiment de considration de l'institution aux opratrices. Dcouverte de normes informelles dans le travail, importance de la dynamique de groupe sur les comportements individuels. conclusion :
interdpendance des facteurs techniques et humains dans les organisations complexit des besoins humains expression de solidarit tisse dans un ensemble de rseau informel 11

contributions des thories comportementales


(cole relations humaines)

Complment de lcole classique insistant sur les besoins sociaux des R.H. Importance du style de management Rvolutionne la formation des managers Se concentre sur les comptences orientes personne vs orientes tche technique Processus de groupe, rcompense et dynamique de groupe
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Limites des thories comportementales


humaines)

(cole relations

Les managers rsistent aux suggestions de cette cole, car ils admettent difficilement quils ont besoin daide pour traiter avec les personnes Modles trop abstraits, trop compliqus Jargon employ par les thoriciens Recommandations faites par les thoriciens non homognes du fait de la complexit des comportements humains SCHEIN 1974
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cole quantitative : recherche oprationnelle


management science

Technique mathmatique de modlisation, danalyse des problmes de management ; appele aussi recherche oprationnelle Application : planification et contrle budget, gestion des cash flows, planning de production, pgm de dveloppement R.H.
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Approche systmique

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Approche systme Conception de lorganisation comme un tout unifi et dirig dont les parties sont en interaction Sous-systme, synergie, ouvert vs ferm, frontire, flux, feedback

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Approche cartsienne vs constructiviste


viter prcipitation, ne pas avoir de doute Division Ordonner du plus simple au plus compos Faire des revues gnrales
Pertinence : dfinition de lobjet fonction des intentions du modlisateur Globalisme : considrer lobjet par rapport son environnement Tlologie : comportement de lobjet Agrgativit : exclure lobjectivit, slectionner des agrgats pertinents

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Approche analytique vs synthtique Linarit, simplification Prvisibilit Analyse par dcomposition limination des contradictions Objectivit Savoir comment Pense en rseau, interactivit Multidimensionnalit Complexit, scnarios, configurations, Gestion des contradictions, matrise incomplte, droit lerreur Subjectivit Savoir pourquoi
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Organisation et systme
Input : importation dnergie Transformation : through put, travail Rsultat : output : produit, service Vie cyclique, cycle dvnements Entropie ngative, survie par le stock dnergie Rtroaction : linformation permet au systme de corriger les dviations Homostasie : quilibre dynamique entre entre et sortie dnergie quifinalit : les organisations diffrentes peuvent atteindre le mme tat avec des conditions initiales et des chemins diffrents

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Complexit
On appelle complexe un phnomne que lon narrive pas comprendre et matriser dans sa totalit Le compliqu se rduit, le complexe se modlise Perception inacheve et incomplte Le tout nest pas la somme des parties 3 niveaux dinteraction : causalit linaire, rtro-action (feed-back), rcursivit Le complexe est une conjonction dordre et de dsordre Incertitude et indcidabilit Les logiques diffrentes coexistent de faon dialogique
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Dfinition du systme Un systme est quelque chose Qui poursuit des finalits Dans un environnement actif et volutif En exerant une activit En sorganisant Et en voluant sans perdre son identit
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Approche contingente

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Approche contingente Interdpendance des facteurs des situations managriales

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Les facteurs de contingence


ge taille

Systme technique

Structure

Environnement de march

Environnement culturel
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