Vous êtes sur la page 1sur 28

Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM dAuvergne CAPET - PLP ________________________________________________________ ECONOMIE DENTREPRISE ________________________________________________________ Partie I : Dfinition et Classification

des entreprises Chapitre 4 : Lentreprise, un centre de dcisions Mots cls : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Dcentralisation - Dcisions stratgique, tactique, oprationnelle - Dcisions de planification, de pilotage, de rgulation - DPO, DPPO - Linkert .R - Objectifs oprationnels, long terme - Processus de dcision (4 phases de H. Simon) - Programmation linaire - Schmidt, Tannebaum - SIAD - Systme expert - Thories des jeux (minimax, maximax) - Weber .M (pouvoir et autorit)

PLAN I. LA DECISION DANS LENTREPRISE A. Typologie des dcisions 1. Lincidence de la dcision a. Le critre de lobjet de la dcision b. Le critre de lchance de la dcision c. Le critre Echance/Champs ouvert 2. Le processus de dcision a. Paramtres identifiables et quantifiables b. Paramtres nombreux et qualitatifs B. La dmarche gnrale du dcideur 1. Les objectifs de lentreprise 2. Une dmarche stratgique et cohrence des dcisions 3. Les tapes du processus de dcisions a. La phase de comprhension et perception du problme b. La phase de conception c. La phase de slection d. La phase dvaluation C. Laide la dcision 1. Les outils daide la dcision a. Laide la dcision en univers certain b. Laide la dcision en univers alatoire c. Laide la dcision en univers incertain d. Laide la dcision en univers conflictuel 2. Le systme Interactif dAide la dcision (SIAD) 3. Les systmes experts D. Les modles de comportement du dcideur 1. Les modles de comportement du dcideur isol a. Le modle classique b. Le modle de Simon c. Le modle de Janis d. Le concept de rationalit 2. Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation a. La multiplicit des objectifs b. La rduction de lincertitude c. Les procdures dcisionnelles d. La recherche par problme

II. LA DECISION : LEXERCICE DU POUVOIR A. Le fondement du pouvoir de dcision 1. Pouvoir et autorit 2. Le pouvoir juridique 3. Le pouvoir et linformation B. La rpartition du pouvoir 1. Centralisation et dcentralisation 2 Les modalits de dcentralisation a. La DPO b. La DPPO c. La Cogestion d. LAutogestion C. Pouvoir et Comportement des dirigeants 1. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum 2 Les cinq types de gouvernement de Blake et Mouton. 3. Lart de la direction de McGregor 4. Le gouvernement participatif de Linkert 5. Le manager du 3me type dArchier

CHAP 4 : LENTREPRISE : UN CENTRE DE DECISIONS


Dans toute entreprise, se prennent rgulirement des dcisions qui vont conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des dcisions de financement (exemple : augmentation du capital), des dcisions d'investissement (exemple : automatisation d'une industrie), ou encore des dcisions d'exploitation (exemple : le suivi des stocks). En gnral, ces dcisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet limites par les contraintes du march, de la concurrence et de la lgislation). Elles n'ont pas la mme importance, ni la mme porte. En outre, il faut distinguer les dcisions exceptionnelles des dcisions rptitives. C'est pourquoi, il est utile dans un premier temps d'tablir une typologie permettant de traiter et d'identifier au mieux chaque dcision. La tche principale de lquipe dirigeante ou leader tant de prendre des dcisions, nous reviendrons dans un second temps sur lexercice du pouvoir dans lentreprise.

I. LA DECISION DANS L'ENTREPRISE


En fonction de leur nature et de leur objet, les dcisions nont pas la mme incidence sur le fonctionnement dune organisation. Cest pourquoi, il est utile de dresser une typologie des dcisions partir de diffrents critres (objet, chance). Une fois cette typologie btie, le dcideur sengagera dans une dmarche gnrale (processus) qui consiste formaliser la dcision. Les outils daide la dcision et les modles de comportement permettent aujourdhui doptimiser la prise de dcisions.

A. Typologie des dcisions


Dresser une typologie des dcisions revient cerner les principaux facteurs qui agissent sur la prise de dcision. La direction peut se rfrer lincidence dune dcision ou au processus dcisionnel

1. L'incidence de la dcision
Plusieurs critres permettent de dterminer l'incidence dune dcision. a. Le critre de lobjet de la dcision Ce critre propos par Ansoff (1965), conduit en fait distinguer les dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles : la dcision stratgique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu conomique et, porte essentiellement sur des choix de march et de 4

produits, la dcision tactique, est relative la gestion des ressources (recherche dune allocation optimale des ressources, exemple croissance interne ou externe), la dcision oprationnelle, porte sur l'exploitation courante de l'entreprise (tablissement des budgets, gestion des stocks...). Ces dcisions ne sont pas indpendantes, mais hirarchises. Les dcisions oprationnelles qui sont les plus nombreuses, concrtisent les dcisions tactiques, issues elles mmes des dcisions stratgiques. Fig 1 : Dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles

LES DECISIONS STRATEGIQUES

LES DECISIONS TACTIQUES

LES DECISIONS OPERATIONNELLES

b. Le critre de lchance de la dcision Les dcisions sont ici rapprocher de lhorizon temporel. On distingue : les dcisions de court terme qui sont pour la plupart rversibles (en cas d'erreur, l'entreprise pourra entreprendre des actions correctrices dont les effets bnfiques se feront sentir rapidement) ; les dcisions moyen terme qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces dcisions sont la plupart du temps rversibles, mais les actions correctives deviennent coteuses et lentes entraner un rsultat) ; les dcisions long terme, relatives lexistence et lidentit de lentreprise (elles font partie de la politique gnrale de lentreprise, sont en grande partie irrversibles et chelonnes dans le temps). c. Le critre Echance/Champs Ouvert Cette classification repose sur un double critre : le champs ouvert (la dcision peut concerner quelques personnes, un ou plusieurs soussystmes, ou au contraire avoir un champs d'action trs large et affecter la totalit de l'organisation) et l'chance (la dcision peut engager l'entreprise sur le court terme ou sur plusieurs annes). En croisant le

critre du champ ouvert avec le critre de l'chance de la dcision, il est possible de distinguer trois niveaux de dcisions : Les dcisions de planification, qui sont des dcisions de nature gnrale concernant les objectifs d'volution moyen et long terme de l'entreprise (fusion, absorption, O.P.A) ; les dcisions de pilotage, qui ont une porte plus limite, court terme au moyen terme (les dcisions de pilotage reposent sur des objectifs de performance, recherche de parts de march, qualit totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, la surveillance et le contrle) ; les dcisions de rgulation concernant le fonctionnement quotidien de l'entreprise (elles sont gnralement rptitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion de la trsorerie...). Fig 2 : Dcisions de planification, de pilotage et de rgulation
Echance Long terme
Position du manager type

Planification
Pilotage

Court terme Rgulation


Champs Ouvert Local et limit Trs global

2. Le processus de dcision
La prise de dcisions repose gnralement sur linformation dtenue par le dcideur. En fonction des paramtres prsents, cette information peut tre quantitative ou qualitative.

a. Paramtres identifiables et quantifiables


Lorsque les paramtres sont peu nombreux, identifiables et quantifiables, il devient possible d'laborer un modle de prise de dcisions. Tout problme est alors soumis une srie d'oprations successives excutes dans un ordre prcis et sous certaines conditions. Ces dcisions sont en

gnral routinires, simples et rptitives. Il s'agit dans ce cas prcis de dcisions programmables (exemple dun manuel de fonctionnement dune machine ou dune notice en cas de panne).

b. Paramtres nombreux et qualitatifs


Lorsque les paramtres de la dcision sont nombreux et qualitatifs, il est relativement difficile d'laborer une procdure standard de dcisions. Ces dernires, souvent imprvisible, sont dites non programmables et doivent tre rgles au coup par coup.

B. La dmarche du dcideur
Il appartient en effet au dcideur de prvoir et d'orienter le futur de lentreprise. Pour cela, il faut donc identifier les objectifs de l'entreprise, adopter une dmarche stratgique et assurer la cohrence des multiples dcisions.

1. Les objectifs de l'entreprise


La dfinition des objectifs dpend de la finalit de l'entreprise (en gnral la maximisation du profit). Un objectif est la fois un rsultat atteindre, et un ensemble d'obligations, de contraintes que les dcideurs doivent respecter. On distingue les objectifs gnraux ou stratgiques (de long terme) et les objectifs oprationnels (de court terme).
Objectifs long terme

Objectifs techniques - Rentabilit de linvestissement - Automatisation de la production

Objectifs commerciaux - Prvision des parts de marchs - Extension des activits commerciales

Objectifs organisationnels - Mise en place dune structure efficiente - Maintien dun climat de paix i l

Objectifs financiers Rentabilit du capital LT Autonomie Financire

Les objectifs oprationnels visent atteindre les objectifs de long terme. Ces objectifs sont la base de l'action du gestionnaire et peuvent tre quantifis.

Objectifs oprationnels

Objectifs organisationnels - Diminuer le taux de rotation des postes - Etablir une bonne coordination entre les services

Objectifs financiers - Limiter le ratio dendettement - Avoir une bonne trsorerie immdiate

Objectifs commerciaux - Accrotre le chiffre daffaires des ventes - Suivi des comptes clients

Objectifs techniques - Amliorer la productivit - Assurer une meilleure qualit

2. Dmarche stratgique et cohrence des dcisions


La prvision reprsente l'volution naturelle de l'entreprise (un futur surtout subi). Au contraire, l'analyse-diagnostic et la dfinition des objectifs gnraux permettent au dcideur de btir un futur souhait de l'entreprise. L'cart entre le futur souhait et le futur prvu peut tre plus ou moins important. Afin de combler l'cart entre les rsultats prvus et les rsultats souhaits, il appartient au dcideur d'adopter une dmarche stratgique conduisant dfinir les principales actions entreprendre et assurer une cohrence entre les multiples dcisions manant de l'entreprise. Le dcideur doit dfinir : - Les orientations stratgiques de l'entreprise : elles peuvent tre dfinies comme des choix de moyens mettre en oeuvre pour raliser les objectifs gnraux en fonction de l'environnement. Il s'agit de stratgie de diversification, de stratgie d'internalisation lorsque l'entreprise dsire pntrer de nouveaux marchs par exportation. La stratgie vise galement donner une cohrence aux multiples dcisions manant de l'entreprise. - Les plans d'action : Ils constituent le moyen de ralisation dans le temps des stratgies. Il appartient au dcideur de prciser les grandes lignes des plans d'action, de valoriser chaque action, et d'affecter les ressources ncessaires leur mise en oeuvre. A chaque plan d'action correspond un budget, c'est dire une prvision chiffre de tous les lments. - Une dmarche planificatrice : elle conduit prvoir, organiser et orienter le futur de l'entreprise moyen terme et long terme. Cette dmarche planificatrice englobe l'identification des finalits de l'entreprise jusqu' la dfinition des plans d'action et leur valorisation. La planification peut tre dfinie comme un mode organis et cohrent de prise de dcision. Cependant toute planification a ses limites, surtout dans 8

un environnement turbulent. Le dcideur doit donc prendre des dcisions ponctuelles qui engagent nanmoins l'entreprise long terme.

3. Les tapes du processus de dcision


Dans les annes 60, Herbert Simon a propos un schma trs gnral expliquant le processus mental de la prise de dcisions. Dans ce modle, le processus de rsolution d'un problme passe par quatre phases bien distinctes.

a. La phase de comprhension et de perception du problme


Il s'agit pour le dcideur de procder une analyse dtaille et prcise du problme. Il faut observer l'environnement dans lequel volue l'entreprise pour dtecter les situations qui ncessitent une prise de dcision. La phase de Comprhension et de Perception du problme comprend trois dimensions qui sont prsentes dans le tableau ci-dessous :
Perception d'une situation dcisionnelle Le dcideur doit prendre conscience de la ncessit de la prise de dcisions Recherche d'informations Cette dmarche doit tre facilite par l'utilisation d'un systme d'information Perception des composantes du problme Le dcideur doit tenir compte des objectifs suivis et des contraintes pour cerner le vritable problme

b. La phase de conception
Lorsque le problme a t identifi, on peut passer la deuxime phase : la phase de conception. Cette tape du processus de dcision conduit le dcideur recenser toutes les solutions envisageables pour rsoudre le problme. Dans un premier temps, le dcideur organise et structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problme ses objectifs et met en vidence les carts entre situation relle et situation souhaite. Enfin, il recense les diffrentes alternatives avec leurs avantages et inconvnients.

c. La phase de slection
La phase de slection consiste slectionner la meilleure solution en tenant compte des contraintes concrtes (objectifs prtablis) et abstraites (intuition du dcideur...). Cette phase est gnralement courte mais retarde en raison de l'apprhension du dcideur. Le dveloppement de l'intelligence artificielle et des techniques d'aide la dcision peut jouer

un rle considrable dans la slection de la solution, mme si le dcideur est le seul responsable.

d. La phase d'valuation
Cette dernire vise confirmer le choix effectu ou remettre en question le processus de dcision en ractivant l'une des trois phases prcdentes. Aprs l'ultime phase d'valuation, la dcision retenue est concrtise sous la forme de programmes d'actions, diffuss auprs des personnes et services concerns. L'application et les effets de la dcision pourront tre contrls. Ce contrle confirmera ou infirmera le bien fond de la dcision.

Fig 3 : Les grandes tapes de la dcision


Observation de la concurrence et de l'environnement Dtermination de l'objectif poursuivi Inventaire des choix possibles Analyse des choix possibles Choix : prise de dcisions Excution de la dcision Contrle

C. L'aide la dcision
A ct des outils classiques d'aide la dcision, il existe des systmes interactifs d'aide la dcision permettant au dcideur d'avoir accs de nombreuses informations et de tester diffrents choix possibles. Les progrs de l'intelligence artificielle ont permis le dveloppement dans l'entreprise de systmes experts capables de simuler le raisonnement humain.

1. Les outils d'aide la dcision


De nombreuses techniques permettent au dcideur de prendre certaines dcisions. Les outils qu'il devra mettre en oeuvre, dpendent du problme initial et de la connaissance plus ou moins prcise du dcideur. 10

Il est possible de classer les diffrentes situations en quatre catgories selon un degr d'incertitude croissant.

a. L'aide la dcision en univers certain


En univers certain, le dcideur a une connaissance parfaite des diffrents paramtres de la dcision. Il peut ainsi prvoir les consquences de ses choix. Certaines techniques d'aide la dcision pourront nanmoins tre utilises pour valuer les consquences des diffrents choix possibles : la programmation linaire (elle vise dterminer un optimum en tenant compte des diverses contraintes de ressources), les techniques d'actualisation (elles permettent au dcideur d'apprcier la rentabilit conomique d'un investissement), ou encore les rseaux (ils ont pour but de minimiser les cots et les dlais des programmes) sont des outils d'aide la dcision qui peuvent assister le dcideur lors de ses choix. Avec lapparition dintranet, lentreprise dispose dun outil daide la dcision (Business Intelligence) qui sappuie sur des entrepts de donnes (data warehouse) dont les informations proviennent des bases de donnes de lentreprise.

b. L'aide la dcision dans un univers alatoire


En univers alatoire, le dcideur peut associer une probabilit chaque ventualit de la dcision. Le calcul des probabilits (esprance mathmatique), des statistiques (variance, cart type pour apprcier les risques), et la technique des arbres de dcisions (intressante lorsque l'on veut tudier les consquences d'une srie de dcisions successives) pourront l'assister dans le processus conduisant au choix final.

c. L'aide la dcision en univers incertain


En univers incertain, le dcideur n'a pas suffisamment d'informations pour connatre ou prvoir les diffrents vnements lis la dcision. Dans de telles situations, il peut faire appel certains critres de la thorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet l'analyse des dcisions des agents conomiques. Les critres du minimax et du maximax sont gnralement retenus. - Si le dcideur est optimiste, il privilgiera le choix pour lequel le maximum espr est le plus lev (maximax) - Si le dcideur est pessimiste, il privilgiera la solution pour laquelle le gain minimum espr est le plus lev (minimax)

11

Exemple : le dcideur peut choisir entre deux solutions (1) et (2)

(1) (2)

Gain minimum espr 70 150

Gain maximum espr 300 250

Il retiendra la solution (1) d'aprs le critre du maximax, et la solution (2) d'aprs le critre du minimax.

d. L'aide la dcision en univers conflictuel


En univers conflictuel, tous les vnements dpendent d'intervenants par nature hostiles. Les dcisions peuvent en effet concernaient plusieurs agents (exemple du cas des oligopoles). La thorie des jeux peut une nouvelle fois permettre au dcideur d'analyser une dcision dans une situation o plusieurs agents conomiques interagissent. Chacun devra tenir compte des actions des autres joueurs pour prendre une dcision.

2) Le concept de Systme Interactif d'Aide la Dcision


L'expression SIAD dsigne des systmes automatiss qui assistent le dcideur, sans le remplacer, au cours du processus de dcisions. Il permet au dcideur d'avoir accs de nombreuses connaissances, de les synthtiser et de tester diffrents choix possibles. Les SIAD sont des outils informatiques d'aide la dcision. Ils se superposent aux systmes informatiques traditionnels pour faire apparatre les donnes stratgiques utiles l'entreprise. Ils doivent donc rsumer et modliser des chiffres et des donnes significatives. Les tableurs sont cet effet des outils informatiques d'aide la dcision (ils permettent de simuler diverses situations l'aide de tableaux). Il existe cependant des SIAD plus modernes, qui associs une base de donnes, peuvent traiter beaucoup plus de variables et tester les diffrents choix possibles. Un SIAD est gnralement caractris par quatre lments : sa technologie (Elle est fonde sur un accs flexible, des rseaux de communication et l'utilisation de micro-ordinateurs. Le processus de dveloppement du systme est volutif, et requiert une implication intense de l'utilisateur final), le type de dcisions traiter (les bnfices du SIAD sont maxima lorsque les dcisions sont rptitives, lorsque les donnes consulter et traiter sont peu nombreuses, lorsque le problme est complexe et les comptences requises diverses), le langage (le langage de communication du SIAD est celui dit de quatrime gnration de type non procdural, c'est dire que l'utilisateur exprime l'aide de mots cls ce qu'il souhaite obtenir), la

12

convivialit (celle-ci est dtermine par l'interactivit, la puissance, l'accessibilit et la flexibilit du SIAD.

3) Les systmes experts


Les systmes experts sont des programmes capables de simuler un raisonnement humain dans un contexte de rationalit limite. Dans un premier temps, le systme acquiert les connaissances de l'expert humain et les stocks au sein d'une base de connaissances. Dans un second temps, lors de l'utilisation du systme, le dcideur prsente au systme le problme rsoudre. Le systme expert le plus connu, MYCIN (1974), permet partir d'un dialogue entre l'utilisateur et la machine, d'tablir un diagnostic dans le domaine des maladies du sang. Le champ d'application des systmes experts, trs limit au dbut des annes 80, inclut aujourd'hui de nombreux domaines comme le diagnostic technique (Prospector pour la recherche ptrolire), l'analyse financire (systme expert de la Bourse de Paris), la cration d'entreprise... Le progiciel Promthe, ralis par la socit Infodidact, est un systme expert d'aide la cration d'entreprise. Promthe se comporte comme un expert humain en donnant des informations diriges. Il s'adapte la situation propre du crateur d'entreprise. Si le crateur n'a pas d'ides prconues, Promthe fournira adresses, noms de personnes qui l'aideront entamer une dmarche logique pour la recherche d'ides. Si le crateur a une ide de cration, le systme expert lui indiquera les diffrentes structures juridiques qui s'offrent lui en y intgrant l'ensemble des donnes financires, sociales et fiscales. Enfin, si le crateur a un projet et veut une structure juridique particulire, le systme expert testera le projet en fonction du statut, du revenu, du nombre d'associs et du capital que souhaite investir le crateur dans sa socit. Promthe fonctionne sous MS DOS sur ordinateur IBM PC ou compatible pourvu de 640 Ko de mmoire centrale.
L'intrt d'utiliser des systmes experts rside dans trois avantages par rapport l'expert humain : le systme ne perd jamais de connaissances ; le systme peut facilement tre reproduit ; la capacit cognitive du systme expert est quasiment illimite et permet de rsoudre des problmes moindre cot. Toutefois, ils restent encore peu utiliss en raison de difficults techniques, de leur cot de dveloppement, ou des rticences des experts dvoiler leurs connaissances.

D. Les modles de comportement du dcideur


Plusieurs auteurs ont tent de dcrire le processus de la prise de dcisions, ou ont propos une dmarche suivre pour aboutir un choix optimal. 13

Nous prsenterons succinctement les rsultats de quelques approches thoriques, en considrant d'une part le comportement du dcideur en tant qu'tre isol, et d'autre part le comportement dcisionnel de l'organisation.

1. Les modles de comportement du dcideur isol


a. Le modle Classique
Cette conception de la dcision correspond au modle conomique classique . Elle repose sur une srie d'hypothses : le dcideur est libre et autonome, l'information est parfaite (les choix possibles et leurs consquences sont connus), le dcideur est rationnel (maximisation de son profit). Ainsi le dcideur serait capable d'valuer toutes les alternatives avant d'effectuer son choix. Ce modle prsente donc les diffrentes tapes que le dcideur doit respecter pour parvenir un choix optimal. Il reste cependant trs thorique car les hypothses sont rarement vrifies.

b. Le modle de Simon
Pour Herbert Simon1, la rationalit du dcideur est ncessairement limite : la dcision s'intgre en effet dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au dcideur. Le dcideur est limit dans la quantit dinformations quil peut intgrer dans une priode de temps donne2. Il s'agit donc de rechercher une solution satisfaisante. Le dcideur est toujours rationnel mais l'intrieur de limites fixes par son environnement (aussi bien interne qu'externe).

c. Le modle de L. Janis
Ce modle est dans la ligne des travaux sur la rationalit limite de Simon. Selon Janis, lorsqu'une dcision comporte un risque, le dcideur se trouve soumis un conflit interne (ou stress) qui peut le pousser diffrer ses choix ou ne pas assumer ses responsabilits. La prise de dcision se traduit ainsi par une tension interne qui peut conduire le dcideur viter tout simplement de prendre des dcisions.
Herbert Simon a reu le prix Nobel dconomie en 1978. Il fait partie du Dpartement de psychologie de lUniversit de Carngie-Mellon, o il poursuit une srie dtudes sur le processus de prise de dcisions travers des recherches sur la cognition chez ltre humain. 2 Une interprtation de ce rsultat par le psychologue George Miller, estime la quantit dinformations que peut stocker un tre humain environ 7 bits
1

14

d. Le concept de rationalit
On considre ici que les tres humains forment un groupe htrogne. Lorsqu'ils sont placs dans une situation identique, la solution retenue sera diffrente. La personnalit du dcideur sera alors dterminante dans le processus de dcision. La manire d'aborder chaque problme fait en effet intervenir toute une gamme d'outils (exprience, connaissances,...). Chaque dcideur a sa propre perception du problme.

2.Les modles de comportement dcisionnel de l'organisation


Lorsque l'on passe d'un dcideur isol une organisation, les problmes et les solutions qui s'y rattachent sont relativement diffrents. Il convient donc d'tudier les modles de comportement dcisionnel propres l'organisation.

a. La multiplicit des objectifs


Nous avons vu dans la section prcdente, que les tres humains taient en gnral trs diffrents les uns des autres. Ds lors, chaque salari, chaque service peut avoir des intrts et des objectifs diffrents de ceux de l'organisation dont il fait partie. Afin d'attnuer les conflits, l'entreprise doit donc mettre en place une politique de dcentralisation, ou des rgles et des procdures dcisionnelles dans lesquelles doivent s'inscrire toutes les dcisions.

b. La rduction de l'incertitude
Afin de rduire l'tat d'incertitude, le dcideur va chercher recueillir le maximum d'informations, c'est--dire stabiliser les relations de l'organisation avec son environnement, et prendre des dcisions de court terme. Le dcideur pourra ds lors accepter de privilgier une solution sans risque et assurer certains objectifs en change de la certitude de les atteindre.

c. Les procdures dcisionnelles


La procdure de dcision est gnralement une procdure collective mme si la responsabilit du choix dfinitif repose sur une seule personne. L.Stef a montr le rle que jouaient les organes de prparation de la dcision dans la prise de dcision. Le choix final effectu par le dcideur repose alors sur les propositions d'un service, sur les tudes techniques ou recommandations d'experts. 15

d. La recherche par problme


La recherche d'une solution un problme prcis pourra tre dans un premier temps locale. Ainsi face une baisse des ventes, il sera possible de remettre en cause les techniques de commercialisation du produit. Toutefois, si la solution n'est pas satisfaisante, la recherche pourra tre dans un second temps largie des zones plus loignes du problme initial. Dans le cas dune baisse des ventes, on pourra dabord se tourner vers le service commercial, puis si la rponse au problme semble concerne toute lentreprise, il sera possible de revenir sur la qualit des produits fabriqus, ou la politique dachats mise en place par le service dapprovisionnements. Certaines dcisions de rgulation pourront toutefois tre inadaptes au problme ou proposes avec un certain retard.

II. LA DECISION : L'EXERCICE DU POUVOIR


Lorsque l'on tudie le pouvoir dans l'entreprise, on est conduit analyser le fondement de ce pouvoir, sa rpartition, et l'usage qui en est fait par les dirigeants.

A. Le fondement du pouvoir de dcision 1. Pouvoir et Autorit


Tout pouvoir de dcision se traduit par des ordres, des instructions, des directives qui devront tre appliques par les diffrents membres de l'organisation. Le pouvoir de dcision peut appartenir aux propritaires des moyens de production dans une entreprise capitaliste, l'tat dans les conomies socialistes planifies, aux salaris dans les entreprises autogres, aux propritaires des moyens de production et aux salaris dans les solutions mixtes. Le sociologue Max Weber (1864 - 1920) a tent d'expliquer les origines de ce pouvoir en analysant les raisons qui conduisent les individus obir aux ordres. Il convient selon lui de faire la distinction entre les notions de pouvoir et d'autorit.

- Le pouvoir est la capacit d'imposer sa volont, de forcer l'obissance. L'exercice du pouvoir n'implique pas obligatoirement l'adhsion des individus concerns et peut ncessiter le recours aux sanctions ou aux menaces. - L'autorit dsigne l'aptitude faire respecter volontairement les ordres. Dans un systme d'autorit, les dcisions sont appliques car les subordonns les croient lgitimes. Les sanctions deviennent inutiles en
16

raison de l'existence d'un vritable consensus entre le dcideur et les subordonns. Max Weber tablit une typologie des organisations en fonction de leur structure d'autorit. Il distingue trois types d'autorit : l'autorit charismatique (elle est fonde sur les qualits personnelles du leader. Elle est cependant instable par nature, problme en effet de succession, l'autorit traditionnelle (elle est fonde sur les prcdents, les usages, l'hrdit, elle s'avre cependant peu volutive), l'autorit bureaucratique ou rationnelle lgale (elle repose sur un systme de buts et de fonctions, tudi rationnellement, conu pour maximiser la performance d'une organisation et mis excution par certaines rgles ou procdures crites).

2. Le pouvoir juridique
L'exercice du pouvoir est li le plus souvent l'existence de rapports hirarchiques d'origine juridique : ainsi le contrat de travail implique une subordination juridique du salari vis vis de l'employeur. Dans l'entreprise, le fondement du pouvoir repose avant tout sur le droit de proprit. Mais les propritaires n'exercent pas toujours eux mmes ce pouvoir qui peut tre confi un ou plusieurs dirigeants. Plusieurs cas peuvent tre distingus :

Fig 4 : Organisation du pouvoir


Le capital est dispers (Actionnaires) Les actionnaires recherchent avant tout la rentabilit des capitaux. Pour garder le pouvoir, la direction doit donc dgager une certaine marge bnficiaire. Il peut y avoir conflit entre manager et actionnaires Le capital est totalement spar de la direction Les dirigeants doivent obtenir un appui de leurs mandants pour le secteur public, des salaris pour les coopratives. Ces mandants peuvent rechercher autre chose que le profit Le capital est dtenu par une autre firme Il s'agit du cas d'une filiale contrle par une maison mre qui possde l'intgralit du pouvoir. Le pouvoir rel des dirigeants de la filiale est donc ncessairement limit

Toutefois, la conception juridique du pouvoir est insuffisante pour diriger avec efficacit un groupe social.

3. Le pouvoir et l'information
Il existe un lien troit entre l'information et le pouvoir de dcision. Pour beaucoup, l'information est synonyme de pouvoir. En effet, les dirigeants 17

les mieux informs ont la possibilit d'effectuer les choix les plus rapides et les plus performants. Il est alors possible de s'interroger sur le rle de l'informatique vis vis des choix organisationnels ou de pouvoir. L'utilisation de l'ordinateur n'est plus totalement neutre :
Linformatique induit des modifications dans la structure des emplois et donc des dplacements de pouvoir : - de nouveaux pouvoirs naissent lis lexprience informatique - le pouvoir de certaines personnes dprit suite la disparition de leurs subordonns

Informatique et Pouvoir

Linformatique accrot la diffusion de linformation et gnre de ce fait des dplacements de pouvoir. Linformaticien est un chanon important dans les relations de pouvoir.

B. La rpartition du pouvoir
La rpartition du pouvoir sapprcie en fonction des services et des diffrentes fonctions de lentreprise, du personnel concern, de lenvironnement... Lentreprise peut alors choisir une structure trs centralise, ou au contraire rechercher une certaine dcentralisation.

1. Centralisation et dcentralisation
Dans une entreprise centralise, tous les pouvoirs sont concentrs en un point de l'organisation (une personne ou un groupe de personnes). Cette conception du pouvoir est directement issue de l'OST qui repose sur un clivage organisationnel entre d'un ct ceux qui pensent et qui dcident, et de l'autre ceux qui excutent. La centralisation est un puissant mcanisme de coordination et de cohrence. Cependant ce principe de centralisation s'avre difficile appliquer dans les grandes entreprises car il tend dresponsabiliser le personnel et restreindre la performance des dcisions dans la mesure o une personne ne peut contrler efficacement toutes les phases du processus de dcision. McGregor note quune organisation ayant une structure centralise, des lignes de sparation rigides entre les dpartements et les fonctions, et de nombreux niveaux hirarchiques, limite les occasions que peut avoir un chef dassumer des responsabilits, de soumettre lpreuve des ides nouvelles ou dexercer son propre jugement (1971, p. 157). 18

La dcentralisation est un systme dans lequel une personne ou un service dispose d'une autonomie de dcision relle vis vis de la hirarchie. La dcentralisation ne doit pas tre confondue avec la dlgation. La dlgation consiste confier un subordonn une mission prcise ainsi que les moyens pour la raliser. Il s'agit d'un transfert de pouvoir une ou plusieurs personnes. Le dcideur demeure toutefois le seul dtenteur du pouvoir de dcisions. Selon McGregor, une organisation dcentralise cre un milieu dans lequel lindividu, en assumant davantage de responsabilit dans sa propre conduite, obtient des rcompenses intrinsques, sous forme dauto-satisfaction et de ralisation de soi-mme, qui ensuite lencouragent prendre encore plus de responsabilits, et ainsi voluer (1971, p. 158). De nombreuses raisons justifient le principe de dcentralisation au sein des organisations. Le graphique ci-dessous en donne quelques exemples :

Dcentralisation

La capacit cognitive des agents est limite

Une trop La grande dcentralisation concentration accrot la de flexibilit de linformation lentreprise et prsente un sa rapidit risque rpondre aux alas

La dcentralisation rpond un impratif de motivation et donne aux cadres des responsabilits Elle favorise linitiative et la crativit

La dcentralisation permet de prendre des dcisions plus performantes car les dcideurs sont plus prs des problmes

La dcentralisation est ainsi associe aux ides d'efficacit et de motivation du personnel. Mais toute dcentralisation suppose l'existence de mcanismes de coordination destins empcher la dispersion des efforts des diffrents centres. Il appartient chaque entreprise de dterminer le degr de dcentralisation correspondant le mieux ses besoins spcifiques. En fait, la dcentralisation du pouvoir de dcision est rarement totale, elle peut tre limite certaines personnes et services, certains types de dcisions, ou certaines phases du processus de dcisions. On note ici plusieurs types de dcentralisation : globale (chaque unit dcentralise a le pouvoir de prendre toutes les dcisions concernant son activit, ses produits), slective (chaque unit dcentralise peut prendre certaines dcisions oprationnelles, les

19

dcisions stratgiques restant sous la responsabilit de la direction gnrale), exhaustive (l'unit dcentralise contrle l'intgralit du processus de dcision), de phase (l'unit dcentralise ne contrle que quelques phases du processus de dcision, des experts prparent la dcision), verticale (le pouvoir de dcision est dispers vers le bas de la ligne hirarchique) ou horizontale (les pouvoirs sont transfrs aux fonctionnels, au support logistique ou la technostructure).

2. Les modalits de la dcentralisation


On part ici du contrle effectu par un organe directeur pour se diriger sensiblement vers une auto-responsabilisation du personnel de l'entreprise.

a. La Direction par Objectifs


La DPO est une mthode de gestion dcentralise de l'entreprise, adopte par les entreprises amricaines durant les annes 60. Peter Drucker en est le vritable initiateur. Les objectifs sont fixs par la Direction Gnrale et ensuite confis aux diffrents responsables. Ceux-ci doivent imprativement les atteindre. Ils peuvent toutefois les discuter avec la hirarchie s'ils estiment ne pas avoir tous les moyens pour les raliser. La DPO permet d'accrotre l'efficacit de l'unit conomique et la coordination entre les diffrents acteurs. La dcentralisation et la rpartition des responsabilits sont galement un facteur de motivation l'intrieur de l'entreprise.
Responsabilisation Motivation des salaris Dcentralisation

b. La Direction Participative par Objectifs


La DPPO considre l'entreprise comme un systme d'objectifs. Tous les acteurs de l'unit conomique sont cependant associs la ngociation et la fixation des objectifs (il s'agit surtout d'objectifs tactiques). La DPPO favorise l'intgration et la responsabilisation du personnel autour des objectifs fixs. Ceci prsente l'avantage de faciliter la communication interne et donc crer un climat de "Paix sociale".

c. La cogestion
C'est un systme de direction dcentralise qui a t mis en place dans les entreprises allemandes durant les annes 50. Il consiste associer les

20

salaris la gestion de l'entreprise. Cette participation du personnel est cependant indirecte, puisqu'elle transite par les organes de reprsentation (conseil d'tablissement...). Ces organes sont rgulirement consults et possdent un vritable pouvoir d'intervention dans les dcisions.

d. L'autogestion
Issue des pratiques des entreprises de l'Ex-Yougoslavie, elle repose sur le principe de totale dcentralisation. Les salaris titulaires d'un vritable pouvoir de dcisions, assurent le fonctionnement de l'entreprise. En France, une telle pratique est prsente dans les socits coopratives ouvrires, ou dans le cas de reprise de l'entreprise par ses salaris. Les principales critiques qui peuvent tre adresses ce systme, sont : le problme des comptences, de la productivit et de l'efficacit de l'entreprise en question.

C. Pouvoir et Comportement des Dirigeants


Diriger une entreprise, c'est avoir la responsabilit d'un groupe. Quelque soit les modalits d'exercice du pouvoir, le leader doit exercer trois grandes activits : une activit relationnelle, une activit informationnelle et une activit dcisionnelle. Une tude thorique du style de comportement des dirigeants permet de dceler une volution dans leur conception et utilisation du pouvoir.

1. Les cinq types de commandement de Blake et Mouton


Dans un ouvrage intitul Les deux dimensions du management (1969) Blake et Mouton ont prsent une tude du comportement des dirigeants d'entreprises.
Elev 9 Dirigeant paternaliste Grande attention accorde aux employs, menant un climat organisationnel et un bon rythme de travail. 4 Accomplissement du travail par des hommes responsables pour atteindre une production maximale Relations bases sur la confiance 5

Degr d'intrt port aux hommes

Equilibre entre les ncessits de production et la satisfaction des employs. 3 Dirigeant Lointain Effort minimum pour effectuer le travail 2 requis. 1 Faible 2 3 4 5 6 7 Recherche de l'efficacit maximale avec le minimum d'efforts. 1 8 9 Elev

1 Faible Degr d'intrt port la production

21

Ils proposent une grille de lecture dans laquelle ils intgrent deux variables : (l'intrt port aux hommes et aux problmes humains, l'intrt port la production). Ils distinguent ainsi 5 types de commandement dont certains sont trs tayloriens, alors que d'autres s'appuient sur des motivations de participation. Le style (1), trs taylorien, tendrait tre abandonn. Le style (2), correspond un dirigeant gardant une distance vis vis de son personnel. Le style (3) est un quilibre entre les deux ncessits. C'est un excellent point de dpart pour se diriger vers le style idal. Le style (4) fait le maximum pour maintenir de bonnes relations au sein de l'entreprise. L'efficacit de cette dernire (la production) en dpend. Le style (5) est le style idal (difficile dans la pratique).

2. McGregor et lart de la direction


Dans la troisime partie de son ouvrage La dimension humaine de lentreprise (1971), McGregor apprhende lart de diriger sous angles : 1 une analyse du leadership ; 2 une prsentation des programmes dtudes pour la formation des dirigeants ; 3 des cours de perfectionnements aux pratiques de direction ; 4 lvocation dune quipe de direction.

a. Une analyse du leadership


McGregor souhaite rpondre la question suivante : est-on, ds la naissance, un chef promis la russite ou bien le devient-on ? . Avant 1930, le leadership tait considr comme propre lindividu. Il tait gnralement admis quun nombre trs limit de personnes possdait les traits et les qualits ncessaires pour devenir un leader. Grce aux recherches sociologiques, des ides bien diffrentes sur la nature du leadership ont pu tre prsentes. Quatre variables sappliquent au leadership : - Les caractristiques du leader (honntet, ambition, jugement), certaines qualits essentiellement du leadership sont des talents et des attitudes qui peuvent sacqurir ou que lapprentissage peut amliorer (pouvoir dorganiser, rsolution des problmes, accepter les responsabilits, pratiquer des interactions sociales) ; - Les attitudes, besoins et autres caractristiques personnels de ceux qui le suivent ; - Les caractristiques de lorganisation dans laquelle travaillent le leader et ceux qui le suivent ;

22

- Le milieu social, conomique et politique : les valeurs sociales, les conditions conomiques, le niveau de vie, le niveau dducation de la population exercent beaucoup dinfluence sur les leaders. Le leadership ne serait donc pas une proprit de lindividu, mais une relation complexe entre ces variables. Une telle approche engendre certaines implications pour la direction. La direction aura pour tche de : (i) fournir des ressources humaines htrognes o lon pourra choisir des individus pour subvenir des besoins spcifiques mais non prvisibles (1971, p. 150) ; (ii) mettre en place un programme pour la formation la direction qui devrait stendre sur un maximum de candidats dans lorganisation, plutt que de se limiter une minorit de privilgis (ibid) ; (iii) de dvelopper des capacits et possibilits particulires de chacun de ses membres, plutt que de se borner chercher des objectifs communs tous (ibid) ; (iv) dtablir des systmes de promotion en tenant compte de lhtrognit des ressources.

b. Les programmes dtudes pour la formation des dirigeants


McGregor prcise que plusieurs choix sont laisss aux entreprises pour la formation des dirigeants. Certaines ont choisi comme approche ce que lon appelle la fabrication . Des personnes sont ainsi dsignes pour faire un travail dengineering qui consiste combiner un programme et fabriquer la machine ncessaire, le but tant de produire les rserves utiles de talent pour diriger. Cette philosophie qui consiste fabriquer des dirigeants, serait la suite naturelle de la direction par ordre et contrle (1971, p. 155). Dautres entreprises ont prfr cultiver les talents plutt que de les fabriquer. Lide fondamentale de cette approche est que lindividu pourra se cultiver, se raliser dans toutes ses possibilits condition que lon puisse crer les conditions ncessaires cette croissance. Sous cet angle, trois groupes de facteurs lis lenvironnement agiront sur le dveloppement des directeurs : - les caractristiques conomiques et technologiques de lindustrie et de lentreprise. Une industrie en plein expansion, marque par des innovations technologiques importantes et continues, reprsentera un milieu bien diffrent, pour le dveloppement des dirigeants, dune industrie o lon doit affronter de trs srieuses difficults conomiques et o il y a trs peu dinnovations technologiques. Dans la premire, lorganisation accomplit sa tche dune manire efficace, le moral est excellent et le personnel spanouit. Dans la seconde, il ny a pas desprit denthousiasme et de stimulation, les gens sont pessimistes sur lavenir de lentreprise, il y a une absence dadhsion dans leur travail.

23

- les habitudes et la politique de lentreprise. Le dveloppement et la maturit des tres humains (changements dattitudes, de perception, de conduite) sont des processus qui dpendent de lapprentissage. Or lapprentissage dpend du systme de rcompenses et des punitions mis en place. McGregor ajoute que la rotation des emplois est une autre politique qui, avec tous les usages qui lui sont associs, peut donne lindividu un champ dexprience plus large, et mettre ses capacits lpreuve. - le comportement du suprieur immdiat : la qualit de la relation entre le suprieur et le subordonn est dune importance capitale. Chaque rencontre avec un responsable doit tre loccasion de modifier ou de renforcer les attitudes, les aspirations et les habitudes du subordonn. Certains responsables prtent beaucoup dattention au dveloppement de leurs subordonns, ils prennent conscience que leur succs dpendra pour beaucoup des performances de ces derniers. Dautres ne reconnaissent pas cette dpendance, ils ont plus soucieux de leurs propres performances. En fait, ils ont peur davoir des subordonns plus comptents et dexposer au grand jour leurs faiblesses.

c. Les cours de perfectionnement aux pratiques de direction


McGregor part du principe que le milieu de travail de lindividu est la variable la plus importante qui dtermine son dveloppement. Si ce milieu nest pas favorable son volution, rien de ce qui pourra tre fait pour lui ne sera efficace. McGregor apporte certaines rflexions concernant la mise en place de cours pour dirigeants. - Les tudes faites dans une salle de cours ne sont efficaces que si le climat de lorganisation favorise le dveloppement. Ainsi une raison capitale de lchec de lducation des dirigeants est que lon a pas su crer un climat o les participants aient cette libert de choix (accepter ou refuser un programme dtudes). - Les motivations de lindividu sont des facteurs essentiels de tout apprentissage. Le principe de lintgration est important dans toutes les activits qui ont un rapport avec lducation des dirigeants. Cet laboration, et en particulier la standardisation, de ce processus pour une grande quantit de gens qui en diminue la valeur. - Apprendre est un processus actif. Le systme qui consiste gaver lindividu de connaissances est inutile et strile. Ainsi une ducation efficace est toujours un processus dinfluence par intgration et autocontrle. - Le plus gros travail dun directeur consiste rsoudre des problmes (organiser son travail et celui de ses subordonns ; faire des prvisions ; choisir sa stratgie). Les habilets ncessaires doivent tre investies

24

dans le diagnostic des problmes, dans la qute et linterprtation des donnes, dans linventaire et la mise lpreuve des diffrentes solutions. Lexprience et un systme efficace de feed-back sont des aspects essentiels de tout apprentissage. - Les techniques dinteraction sociale sont parmi les plus essentielles et les plus difficiles pour un directeur. Deux mthodes sont gnralement utilises. La psychothrapie convient seulement aux cas o lindividu a un besoin urgent daide. Le systme T (pour Training Group) trouve quant lui le propre contenu de son enseignement dans le comportement de ses membres pendant les runions (sorte de dynamique de groupe). - Etant donn la complexit et les difficults rencontres pour amliorer la comptence des dirigeants par un apprentissage en salle, les espoirs doivent tre modestes.

d. Lquipe de direction
McGregor considre que le groupe, unit spcifique de lorganisation, peut rgler un grand nombre de problmes organisationnels de coordination et de contrle. Certaines exigences doivent toutefois tre satisfaites. Tout dabord, il faut abandonner le point de vue selon lequel individu et groupes sont ncessairement opposs. Ensuite, il faudra avoir des connaissances sur les facteurs qui dterminent lefficacit de laction du groupe et comprendre comment les mettre en pratique. En outre, il conviendra de distinguer les activits qui sont adaptes au groupe de celles qui ne le sont pas. Enfin, il sera ncessaire de dissocier le concept de dynamique de groupe utilis par une organisation fonctionnant sur les principes de lordre et du contrle de celui se rattachant la direction par intgration et auto-contrle. McGregor est ainsi amen prsenter les caractristiques dun groupe efficace : (i) latmosphre est dtendue et confortable ; (ii) les discussions sont nombreuses tout en ne perdant pas de vue la tche du groupe ; (iii) lobjectif du groupe est bien compris et accept par tous ; (iv) les membres scoutent les uns les autres ; (v) il y a des dsaccords, le groupe sen accommode et ne cherche pas les viter ; (vi) la plupart des dcisions sont prises par une sorte de consensus ; (vii) la critique est franche, frquente et relativement aise ; (viii) les gens sont libres dexprimer leurs sentiments aussi bien que leurs ides ; (ix) quand la dcision est prise les dsignations sont clairement faites et acceptes ; (x) le prsident du groupe ne lcrase pas et le groupe ne sen remet pas trop lui ; (xi) le groupe a conscience de lui-mme dans toutes ses activits. McGregor prcise que les raisons principales du manque defficacit dun groupe sont au nombre de deux : la peur du conflit et de lhostilit qui entrane des comportements ngatifs ; lide fausse

25

consiste dire que lefficacit dun groupe dpend seulement de son leader. McGregor note que derrire ces considrations, il y a une attitude plus profonde en rapport avec la thorie X, la direction par ordre et contrle serait mise en danger si le fonctionnement du groupe se rvlait efficace : Le principe diviser pour mieux rgner est vraiment le bon si on dsire exercer un pouvoir personnel sur ses subordonns. Cest la meilleure faon de les contrler (1971, p. 194).

3. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum


Dans un article paru dans the Harvard Business Review et intitul How to choose a leadership pattern , Robert Tannebaum et Warren Schmidt (1973) ont montr qu'il existait toute une varit de styles de direction. Leur tude est prsente dans le schma ci-dessous.
Style de Direction centr sur le suprieur Autorit du suprieur
Le dirigeant prsente une dcision qu'il se dclare prt changer. Le dirigeant prsente le problme, demande des suggestions pour prendre la dcision.

Style de Direction centr sur le subordonn Libert d'action du subordonn


Le dirigeant dfinit les limites, demande au groupe de prendre une dcision. Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir.

Le dirigeant prend ses dcisions.

Le dirigeant prend les dcisions puis les annonce.

Le dirigeant prsente ses ides et demande l'avis de chacun.

4. Le gouvernement participatif de Likert


Rensis Likert (1974) prsente dans son livre Le Gouvernement Participatif dans lentreprise quatre styles de direction : le gouvernement despotique ou explosif, le gouvernement bienveillant (il met laccent sur les relations humaines), le gouvernement consultatif (il utilise les systmes dinformations), le gouvernement participatif (il met laccent sur la responsabilit du groupe, sur la dcentralisation des dcisions et des objectifs fixs). Ce 4me style a la faveur de Likert. Ce dernier est en effet partisan de la responsabilit de groupe, de la dcision par consensus et de la fixation dobjectifs par le groupe.

5. Le Manager du 3me type de G. Archier


Georges Archier (1989) prsente dans son livre "Mobiliser pour russir" les croyances du Manager Taylorien qu'il oppose au Manager du 26

troisime type. Entre le style taylorien trs rigide et autocratique, et le style de l'entreprise du troisime type (pour lequel le personnel est la plus grande des valeurs de l'entreprise), on trouve un ventail de styles de comportement qui dpendent de nombreux paramtres (taille, secteur, dirigeant...).
STYLE CROYANCES Sur la vie une vritable jungle TAYLOR Sur les autres difficult de faire confiance pas de conscience professionnelle. dgot du travail ncessit de contrle Sur soi information non partage exercice du pouvoir L'entreprise repose sur le personnel Satisfaction des besoins et motivation du personnel 3me TYPE CONFIANCE EN SOI AUTONOMIE RESPONSABILISATI ON CREATIVITE INFORMATION Partage du pouvoir ENCOURAGER la communication et les remises en cause, ainsi que l'initiative MANIFESTATIONS Comportements directif, dcide seul informe peu ou pas organise et contrle planifie tout pas d'coute peu de concertation Jeux perscuteur sauveteur victime Somatisations Anxit, angoisse Dfinition du projet d'entreprise Gestion participative MANAGEMENT PAR OBJECTIFS Transparence de l'information Communication constructive CONSEQUENCES RENFORCANTES L'quipe en fait le moins possible Les gens sont rebelles et ngligent leur travail Absentisme Dmotivation Dresponsabilisation

BON CLIMAT ENVIE DE TRAVAILLER Les gens se trouvent concerner Forte conscience professionnelle Prosprit de l'entreprise et fidlit du client

27

Pour en savoir plus :


ANSOFF H.I (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill. Traduction franaise, Stratgie du dveloppement de lentreprise, Editions Hommes et Techniques, 1968. ARCHIER G. (1989), Mobiliser pour russir, Seuil. BLAKE R., MOUTON J. (1969), Les deux dimensions du management, Editions les organisations. DRUCKER P. (1950), The New Society, Harper and Brother, New-York. DRUCKER P. (1954), The practice of Management, New York, Harper and Brother. Traduction franaise, La pratique de la direction des entreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1968. DRUCKER P. (1959), Thinking ahead : The potentials of Management , Harvard Business Review, vol 37, n1. HERZBERG F., MAUSNER B., BLOCH B. (1959), The Motivation to Work, New York, John Wiley & Sons. LESIEUR F. (1958), The Scanton Plan, New York, John Wiley and Sons. LIKERT R. (1974), Le gouvernement participatif dans lentreprise, Collection Hommes et Organisations. McGREGOR D. (1966), Leadership and motivation, MIT Press McGREGOR D. (1967), The professional manager, MacGrawHill. McGREGOR D. (1960), The human side of enterprise, McGraw Hill. TANNEBAUM R., SCHMIDT W.H (1973), How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, vol 36, n2.

28