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Faculdade On-Line UVB
Anot aes do Al uno
Aula 01
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam explanar acerca das formas de interao
social. Para tal, pretende-se conceituar a idia de negociao,
diferenciando-a das demais solues de confitos. Por ltimo, ser
apresentada a primeira lio para se depreender o ato de negociar:
conhecer a si mesmo e ao seu interlocutor.
Ao fnal desta aula, espera-se que voc compreenda conceitos bsicos
de tcnicas de negociao que possibilitam administrar confitos no
campo organizacional.
1. Formas de interao social
Os processos de mltipla infuncia de relaes interindividuais e
intergrupais, que se formam sob a fora de variados interesses, denominam-
se interao social.
A interao social apresenta-se sob as seguintes formas:
a-) Cooperao (nesta, as pessoas esto envolvidas por um mesmo
objetivo e valor, e, por isso conjugam seu esforo);
b-) Competio (nesta, h uma disputa, uma concorrncia, em que
as partes buscam obter o que almejam, uma visando a excluso
da outra);
c-) Confito se faz presente a partir do impasse, quando os interesses
em jogo no logram uma soluo pelo dilogo, e as partes
recorrem luta moral ou fsica, ou buscam ento a mediao
da justia. a oposio de interesses entre pessoas ou grupos,
no conciliados pelas normas sociais; o Direito disciplina as
formas de competio e cooperao quando houver relao
potencialmente confituosa.
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2. Conceito de Negociao
Caracterizamos a negociao como um processo potencialmente oportunista
de interao, pelo qual duas ou mais partes, partindo de algum grau de
suposto confito, procuram obter, mediante deciso comum, um resultado
melhor do que teriam obtido por outros meios.
(LAX, David A. & SEBENIUS, James K. The manager as negotiator. Free
Press, 1986.)
1
J Burbridge
2
conceitua negociao como o processo pelo qual duas ou
mais pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valores
escassos e/ou aes controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes,
ou ainda por qualquer das partes envolvidas.
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas
de ganhar. A primeira, custa da outra parte. A segunda consiste em chegar
a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
O ideal a negociao ganha-ganha, ou seja, o problema do interlocutor
tambm deve ser seu problema.
3. Diferenas entre negociao, mediao,
conciliao e
arbitragem
3.1 A Negociao
A negociao ocorre quando as partes, espontaneamente, resolvem
reunir-se para por fm a um ponto controvertido surgido entre elas.
As partes podem tanto negociar sozinhas, sem a presena de terceiros,
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como podem ser assistidas por um ou mais negociadores.
O exemplo mais clssico de negociador o advogado. Ele tem interesse
em que a soluo alcanada seja favorvel para seu cliente.
3.2 A Mediao
MEDIAO signifca interveno destinada a produzir um acordo. a
tcnica de manter a negociao das partes litigantes sob controle de uma
terceira pessoa, neutra e preparada.
No processo de mediao, as partes tm mais ingerncia e poder do que
por meio de um processo judicial formal.
O MEDIADOR se limita a traduzir, sugerir, advertir ou recomendar possveis
meios de resolver a disputa. Ele um FACILITADOR. O melhor exemplo de
mediador o pai que tenta dirimir o confito dos flhos.
O mediador deve, portanto:
- Imprimir tom positivo aos debates entre as partes;
- Zelar pelo atendimento das normas comportamentais;
- Considerar todos os pontos de vista inerentes controvrsia;
- Avaliar as atitudes e entendimentos de uma parte com relao
outra;
- Encorajar o surgimento de proposies e sugestes;
- Reduzir o nmero de propostas alternativas e encaminhar sua
deciso;
- Apresentar novas idias e buscar diferentes formas de soluo;
- Na impossibilidade de acordo, deixar o caminho aberto para
outra forma de soluo;
- Manter permanente posio de neutralidade e imparcialidade;
- Evitar juzos de valor sobre questes ou pessoas;
- Guardar a confdencialidade e privacidade das partes
envolvidas;
- Preservar a igualdade das partes;
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- Proibir a prtica de atos hostis durante a negociao.
3.3 A Conciliao
A conciliao, via de regra, decorre de Lei (como no caso da audincia de
conciliao na ao que segue o rito ordinrio em Juzo).
Na conciliao, as partes esto frente a frente e o conciliador tem a misso
de tentar compor as opinies contrrias existentes entre elas.
A diferena com a mediao que decorre de disposio legal.
Exemplos de conciliadores so o Juiz de Direito e o Representante
Sindical.
3.4 A Arbitragem
A arbitragem pode ser entendida como jurisdio privada, domstica,
fundada em acordo de vontades cuja fnalidade solucionar controvrsias,
dvidas, problemas, e questes de ordem patrimonial. , pois, instncia
jurisdicional oriunda de contrato (compromisso), ou pr-contrato (clusula
compromissria), por meio da qual aqueles envolvidos e interessados em
determinada situao litigiosa elegem rbitros em quem louvam dirimi-
la.
4. Primeira Lio do Negociador: Conhecer a Si
Mesmo e
ao Interlocutor
A autocompreenso o primeiro passo para poder administrar nossas
reaes, em qualquer situao.
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Portanto, o primeiro passo para ser um bom negociador se perguntar
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Quem sou eu? Qual o meu estilo?.
Alm disso, voc deve conhecer o seu interlocutor, mormente as diferenas
culturais.
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Segundo L. A. Costacurta Junqueira, em artigo intitulado Negociao:
qual o peso das diferenas culturais , o autor conta algumas passagens
interessantes, a saber:
Um executivo de construo civil canadense estava feliz por
estar em Paris com sua flha que estudava francs na Sorbonne.
Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato
multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de comemorao
estava em andamento. O canadense, como anftrio, trouxe sua
flha. O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo
de negcios terminou, do lado canadense, com os grosseiros
avanos sexuais feitos pelo rabe em relao sua flha... Do lado
rabe, o negcio acabou com o soco, nada convencional, que o
canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negcios americanos estava
tentando acertar um difcil problema com um grupo de ingleses,
em uma mesa de conferncia. Ambos os grupos estavam fcando
exasperados com seus adversrios. Os ingleses insistiam que o
problema fosse colocado na mesa. Os americanos, por sua vez,
com igual nfase se recusavam a faz-lo. S depois descobriram
que em ingls londrino to table quer dizer discutir e agir sobre
um problema, enquanto em ingls americano, que dizer adiar o
problema...
Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos
agrcolas, foi levado a uma protocolar visita a monumentos da
II. Guerra Mundial, antes de iniciar as negociaes. Ele viu, ouviu
e manifestou um interesse bem-educado. Depois que os russos
esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os estrangeiros
devem manifestar inequvocos e profundos protestos de horror e
solidariedade diante dos terrveis sofrimentos infingidos aos russos
durante a II. Guerra Mundial.
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Portanto, negociadores devem, alm de conhecer seu estilo e saber
explorar o que tm de melhor, saber onde se manifestam as diferenas
culturais e quais seus efeitos no processo de negociao.
Alm de conhecer as diferenas culturais (e at mesmo de linguagem) de
seu interlocutor, o negociador deve saber o que ele quer e por que quer o
quer. Em razo disso, Burbridge
5
prope considerar a seguinte tabela:
Objetivo Implicaes
Para obter mais do que voc
tem
Um objetivo aparentemente modesto
pode desconsiderar a relao
interpessoal, assim como os interesses
daqueles que possam estar contando
com o negociador para um melhor
resultado. Isso pode ser obtido, mas
tem um custo: criar um inimigo e
respectivas implicaes futuras.
Para vencer
Esta a atitude do indivduo com
esprito competitivo no jogo da soma
zero (um lado tem que perder para
o outro ganhar). J que a natureza do
homem competitiva, geralmente
as pessoas confundem ganhar com
o que deveria ser seu objetivo, isto
, obter o que eles querem o mais
que puderem. Algumas negociaes
viveis deixam de se concretizar
porque uma das partes acha que no
est ganhando.
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Para no perder
Alguns profssionais, como advogados e
auditores, so treinados para defender
seus clientes, podendo tender a se
concentrar em no perder. Essa uma
motivao poderosa, mesmo quando
nos leva a aes contrrias aos nossos
melhores interesses. Muitas vezes
defendemos nossos valores limites
com base em custos embutidos.
Defnindo no perder como tentar
obter mais do que o outro lado, ento
a nica poltica segura ter certeza de
que o outro lado fca com zero, mesmo
se isso signifcar a eliminao dos
benefcios potenciais para ambos os
lados. Nesse caso, em vez de se dividir
o dinheiro que est sobre a mesa, voc
prefere queim-lo.
Para obter o que voc deseja
Objetivo racional, baseado em saber
claramente o que voc deseja, e que
pode no ser to simples quanto parece.
Contudo, se a relao interpessoal no
for levada em considerao, poder
haver um alto custo a longo prazo. Se
a relao interpessoal no for colocada
em perspectiva, o resultado pode
ser uma soluo aqum da que seria
ideal para o seu lado, isto , usando
o exemplo citado, deixar o dinheiro
sobre a mesa em vez de fcar com ele.
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Para obter o mximo que voc
puder
Se voc no puder obter tudo que quer,
a melhor opo seria obter o mximo
que puder. E se voc puder obter o que
quer, a melhor opo obter mais, isto
, tanto quanto voc puder. Mas, em
ambas as situaes, voc deve prestar
ateno na relao interpessoal.
Para obter tudo
Em alguns casos, esse pode ser
um objetivo vivel a curto prazo.
Entretanto, ele invariavelmente resulta,
por parte do outro lado, ou em recusa
de participar de futuras negociaes
ou no esforo deles para acertar
o placar. Tambm pode afetar sua
reputao com outras partes em outras
negociaes. As notcias se espalham
rpido.
Acertar as contas (vingana)
Essa alternativa raramente produz
benefcios, e geralmente maximiza
as perdas para ambos os lados. Ainda
assim, muito comum. Um dos
erros mais comuns e fatais de um
negociador subestimar a propenso
para vingana por parte do outro lado.
Uma soluo mais proveitosa, ou que
represente menos perda, pode vir a ser
totalmente ignorada quando e se os
nimos se alteram.
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Sntese
A negociao um processo oportunista de interao social.
Negociar uma arte que se inicia com o autoconhecimento e o
conhecimento do interlocutor.
Na prxima aula, aprofundaremos o que necessitamos conhecer do outro
lado.
A partir da, estudaremos o gerenciamento de nossas emoes nas
negociaes.
Bom estudo a todos.

Referncias Bibliogrficas
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto da Negociao. So Paulo: Saraiva, 2005.
COSTACURTA JUNQUEIRA, L. A. Negociao: qual o peso das diferenas
culturais. Disponvel em http://www.institutomvc.com.br/costacurta/
artla56_neg_difcult.htm; acesso em 01.07.2005.
Legendas
1 - Apud, Burbridge, R. Marc. Gesto da Negociao. So Paulo: Saraiva,
2005, pg. 7.
2 - Op. Cit., pg. 8.
3 - Op. cit, pg. 11
4 - Disponvel em http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla56_
neg_difcult.htm; acesso em 01.07.2005.
5 - Op. cit., pgs. 20 e 21.

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