Vous êtes sur la page 1sur 68

Chapitre 1

Amélioration de la performance industrielle : les nouveaux enjeux

1

Table des matières

1

Amélioration de la performance industrielle : les nouveaux enjeux

 

1

Liste des figures

 

5

Liste des tableaux

7

 

1.1 Introduction

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

9

1.2 Le contexte industriel

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

11

1.2.1 Phase I : (les trente glorieuses)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

11

1.2.2 Phase II : (de 1975 à la fin des années 1980)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

12

1.2.3 Phase III : (les années 1990)

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

13

1.2.4 Phase IV : (à partir des années 2000) .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

15

1.2.5 En résumé

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

16

1.3 La performance industrielle

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

19

1.3.1 Définition du concept de performance

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

20

1.3.2 Une performance multicritère

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

23

1.3.3 Une performance multi niveaux

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

25

1.3.4 Vers l’amélioration de la performance

 

26

1.4 Quand parle-t-on d’amélioration de la performance

 

27

1.4.1 Généralités

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

27

1.4.2 La notion d’amélioration

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

28

1.4.3 La notion de démarche d’amélioration

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

28

1.5 Les principales démarches d’amélioration industrielle

 

31

1.5.1 Introduction

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

31

1.5.2 Le Kaizen

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

31

1.5.3 Le Lean manufacturing

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

35

1.5.4 Le Management Hoshin

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

38

1.5.5 Le Business Process Reengineering

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

41

1.5.6 La méthode Six Sigma

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

45

1.6 De l’opportunité d’optimiser la mise en œuvre des démarches d’amélioration

 

industrielle

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

49

1.6.1 Synthèse .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

49

1.6.2 PETRA : un guide méthodologique d’amélioration industrielle

 

49

1.6.2.1

De la généricité de PETRA

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

49

3

 

1.6.2.2

Les sept phases de PETRA

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

52

1.6.3

Proposition d’un cahier des charges pour l’optimisation de la mise en

 

œuvre d’une DAI .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

54

1.7

Conclusion

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

55

Bibliographie

 

67

 

4

Table des figures

1.1 L’évolution de l’évaluation de la performance (Clivillé 2004)

 

19

1.2 Efficience, efficacité, effectivité et pertinence (Bescos, Dobler et al. 1995)

 

21

1.3 Efficience, efficacité et effectivité (Jacot et Micaelli 1996a)

 

22

1.4 Les niveaux de la performance industrielle (Jacot et Micaelli, 1996a)

 

25

1.5 Les structures organisationnelles et décisionnelles (Pujo et Kieffer 2002)

 

26

1.6 La roue de Deming (Deming 1982)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

27

1.7 Le parapluie Kaizen (Imai 1992)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

32

1.8 Edifice du Lean (Petitqueux 2006)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

37

1.9 Les six étapes du BPR (IDeA and Audit Commission joint project 2006)

 

43

1.10 L’objectif Six Sigma (Pillet 2004)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

46

1.11 La structure cyclique de PETRA (Berrah et al., 2001)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

51

5

Liste des tableaux

1.1 Résumé des quatre phases de l’évolution du contexte industriel

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

17

1.2 Les outils du

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

33

1.3 Les paramètres de la démarche Kaizen

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

35

1.4 Production de masse et Lean Production (Womack, Roos et al. 1990)

.

.

.

.

.

36

1.5 Les paramètres de la démarche Lean

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

38

1.6 Les outils du management Hoshin.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

40

1.7 Les paramètres de la démarche Hoshin

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

41

1.8 Quelques outils du Reengineering (Klein 1994 ; Bronet 2006)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

44

1.9 Les paramètres de la démarche BPR

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

45

1.10 Nombre de non-conformités par niveau de qualité (Pillet 2004)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

46

1.11 Les paramètres de la démarche Six Sigma

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

48

7

1.1 Introduction

Si la notion d’entreprise a accompagné tout projet humain, et ce depuis l’antiquité, voire avant, le souci de la prise en compte du contexte en a toujours été une contrainte. Au milieu du XVIIIe siècle, un véritable bouleversement, qualifié de « révolution industrielle », a eu lieu. Le point culminant de cette révolution est caractérisé par le système fordien de production de masse, donnant naissance à des entreprises à forte industrialisation. En effet, l’ère industrielle à cette époque était marquée par l’évolution du secteur agricole, une transition démographique, l’invention du moteur à vapeur implanté dans les usines de textile et la métallurgie, la sophis- tication des moyens de transport, etc. Les transformations économiques, politiques et sociales furent telles que cette révolution industrielle était plutôt perçue comme une rupture avec le passé (Pietsch 1961).

Les entreprises ont connu la grande époque de Taylor aux États-Unis avec une perfor- mance monocritère, de Fayol en France avec ses théories sur l’organisation scientifique du travail, etc. Au début de cette ère, la capacité de fabrication était insuffisante pour répondre à la forte demande des consommateurs. En conséquence, la performance industrielle n’avait pas lieu d’intégrer l’élément concurrentiel et la préoccupation du client, la seule dimension financière suffisait. Cependant, la croissance de la concurrence internationale, l’enrichissement du consommateur et ses exigences grandissantes ont donné naissance à une gamme plus im- portante de produits différenciés. Durant les années 1970 et 1980, l’une des réponses à cette évolution, sous la poussée montante de la concurrence japonaise, fut la « personnalisation » des produits, toutefois, sur des outils de production souvent inadaptés et peu flexibles, représen- tant des investissements lourds. Une autre forme de réponse, donnée par les entreprises pour faire face à cette évolution, a concerné les méthodes de gestion et de pilotage des processus industriels. Si l’enjeu initial était de gérer un stock dû au début d’équilibre entre l’offre et la demande, aujourd’hui ces méthodes se diversifient et trouvent en particulier une déclinaison en la notion de démarches d’amélioration de la performance.

Portant initialement sur la qualité, ces démarches ont traité progressivement de l’ensemble des critères de performance, à savoir le coût, la satisfaction du client, la flexibilité, la réactivité et le délai.Toutefois, la variété de ces méthodes et leur mise en œuvre suscite chez l’industriel

9

bon nombre de questionnements : Quelle démarche choisir ? Quel est le coût de la mise en œuvre d’une démarche ? Quel impact sur la performance globale ?

Nos travaux s’inscrivent à ce titre dans le cadre de l’aide à la mise en œuvre des dé- marches d’amélioration industrielle. Quatre phases seront distinguées et détaillées, au regard des évolutions du contexte. La question de la performance sera alors discutée, ainsi que ses caractéristiques majeures (une performance complexe, multicritère et muti-niveaux). Dans un deuxième temps, nous définirons l’amélioration industrielle. Nous traiterons ainsi des dé- marches d’amélioration et de leurs paramètres et évoquerons les démarches les plus utilisées dans le milieu industriel. En troisième lieu, nous nous interrogerons sur la problématique de l’« optimisation » des démarches d’amélioration dans leur mise en œuvre, soit leur outillage dans ce sens. Pour ce faire, nous conclurons sur l’opportunité de considérer PETRA comme un cadre méthodologique de référence.

10

1.2

Le contexte industriel

Dans l’environnement actuel (concurrence, ouverture et fluctuation des marchés, mondialisa-

tion, intégration dans les chaînes

tive, et donc performante sur plus d’un aspect. Au regard de l’évolution du contexte industriel, partant d’une situation de pénurie d’après guerre pour arriver à une situation de saturation

), l’entreprise pour survivre doit être compéti-

des marchés surchargés de produits, quatre phases se distinguent (Berrah 1997 ; Dupont 1998 ; Gallois 2000 ; Giard 2003 ; Clivillé 2004) :

phase I : les trente glorieuses de 1945 à 1975 où la demande excède l’offre,

phase II : de 1975 à la fin des années 1980 où l’offre équilibre la demande puis la dépasse,

phase III et phase IV : depuis les années 1990 jusqu’à nos jours où l’offre est très largement supérieure à la demande.

1.2.1 Phase I : (les trente glorieuses)

Au cours de cette période de pénurie, les entreprises proposent des produits avec peu de variété, une quantité insuffisante pour satisfaire la demande et un prix fixé par la marge de bénéfice. D’un point de vue interne, le système industriel se caractérise par une main d’oeuvre directe importante, une performance identifiée à la rentabilité (Taylor 1911) et un mode de production s’inspirant du fordisme (Boyer et Durand 1994). En effet, la gestion de la production a connu pendant cette période l’utilisation de la formule de Wilson (1934) pour déterminer la fréquence optimale de réapprovisionnement d’une unité de production. A la fin de cette phase, le MRP(Material Requirement Planning)(1960-1975) commence à être utilisé pour planifier à long, moyen et court termes le volume de production, le niveau des stocks ainsi que les quantités d’approvisionnement en matières premières et semi-produits (Plossl et Wight 1967 ; Orlicky 1975). Dans ce sens, le dispositif de pilotage trouve ses fondements dans le contrôle de gestion (Kaplan 1983), et a pour objectif principal l’efficience des équipements de production.

Du côté du traitement de l’information, le recours à des bons et des registres en papier est la pratique la plus courante, nécessaire pour la comptabilité mais peu exploitée pour le pilotage de la production. Toutefois, avec l’apparition des premiers ordinateurs et des méthodes telles que MERISE dans les années 70 (Lussato, France-Lanord et al. 1974), la modélisation du système de production et plus précisément celle qui concerne le traitement des données est introduite. On commence à parler du concept de « système d’information » (Le Moigne 1973) mais sans le mettre vraiment en application.

Les trente glorieuses sont ainsi marquées par :

une demande régulière qui dépasse l’offre.

une organisation fonctionnelle, hiérarchisée, centralisée et cloisonnée,

une performance monocritère (financière),

des équipements de production rigides,

la réalisation d’une grande partie des tâches de production par l’homme,

une main d’œuvre abondante, non qualifiée et bon marché,

11

un pilotage basé sur le contrôle de gestion.

En outre, à la fin de cette phase les entreprises ont vu l’apparition :

de la notion de système d’information (MERISE),

des techniques de planification de type MRP (MRP0 et MRP1).

1.2.2 Phase II : (de 1975 à la fin des années 1980)

Après une croissance importante de l’industrie dans les années de reconstruction, un certain ralentissement de la demande se fait ressentir. L’offre et la demande s’équilibrent et la concur- rence voit le jour avec l’ouverture des marchés. On parle de critères de coût et de critères de qualité. La qualité est alors la conformité des produits par rapport aux spécifications établies par l’entreprise (Deming 1982). Ce critère s’est élargi par la suite à la satisfaction du client (Schneidermann 1988). Progressivement, la notion de valeur est utilisée pour rendre compte de la performance non financière (Porter 1986). Ainsi, de par ces considérations, l’entreprise de- vient plus flexible (Eppink 1978 ; Eveaere 1997), face à des prévisions erronées et une urgence de production dictée par l’environnement externe. Par conséquent, le système de production s’est équipé d’automates programmables, de robots et d’outils adaptés à une production variée (Blanchard 1979). L’automatique et la productique sont en plein essor.

Pour accompagner cette évolution, de nouvelles approches de gestion de la production, en l’occurrence le « MRP II (Manufacturing Resource Planning) » (Vollman, Berry et al. 1992), le « juste à temps » (Shingo 1985 ; Hutchins 1989) et « OPT (Optimized Production Tech- nology) » sont mises en œuvre. En effet, des changements de série optimisés et des outillages adaptés à une production de variété sont utilisés dans cette période.

Durant cette période, il ne s’agit plus seulement de réduire les coûts mais également d’aug- menter la valeur, c’est-à-dire atteindre des objectifs définis selon de multiples critères. Concep- tuellement, la performance associe à l’efficience taylorienne la notion d’efficacité. Toutefois, l’expression d’une performance « technique », autre que financière, est délicate avec les disposi- tifs de contrôle de gestion traditionnel. Il est ainsi peu aisé de constater et d’analyser les écarts dans l’atteinte des objectifs opérationnels assignés (Globerson 1985). Le pilotage « technique » prend son sens, en supplément du contrôle financier. Dans cette optique, des méthodes de ges- tion et de calcul des coûts sont proposées, en l’occurrence, la méthode ABC (gestion des coûts par les activités ou Activity Based Costing) (Cooper et Kaplan 1988 ; Berliner et Brimson 1988, Lorino 1991). Cette méthode repose sur le principe que ce sont les activités qui sont à la source de la performance. La notion de « chaîne de valeur » (Porter 1986) permet de ce fait de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels. Sont apparus alors des tableaux de bord in- tégrant des performances techniques (Sulzer 1985 ; Giard 2003 ). La définition de l’indicateur de performance, à la fin de cette phase est : « une donnée quantifiée, qui mesure l’atteinte des objectifs et à moindre coût de tout ou partie d’un processus ou système (réel ou simulé) par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise » (Fortuin 1988 ; AFGI 1992). En outre, en guise d’accompagnement de ce pilotage technique, des « cercles de qualité » (Imai 1992) ont vu le jour, dont l’objectif est

12

la définition et la mise en œuvre de démarches d’amélioration de cette performance technique.

Le système d’information, à son tour, passe de la modélisation MERISE aux SGBD (Fargette 1985), traitant de bases de données importantes. Les interactions entre les entités de l’entre- prise (fonctions, activités, ressources humaines et matérielles) se sont multipliées. Ceci a fait s’accroître les flux d’information et a engendré un volume de données important. Les bases de données sont mises par la suite à la disposition des solutions numériques et des progiciels de gestion de la production (Doumeingts, Breuil et al. 1985 ; Doumeingts, Vallespir et al. 1987).

Cette phase est ainsi marquée par :

une offre et une demande équilibrées,

une organisation fonctionnelle distribuée,

des équipements automatisés spécialisés,

une main-d’œuvre indirecte aussi importante que la main-d’œuvre directe.

A la fin de cette période, on a connu :

un pilotage plus participatif, orienté vers la maîtrise de la dimension non financière de la performance,

la formalisation des démarches d’amélioration de la performance,

l’apparition d’approches de gestion de la production (MRP II, JAT, OPT) adaptées au contexte,

une performance multicritère et globale,

des tableaux de bord intégrant des indicateurs de performance techniques.

1.2.3 Phase III : (les années 1990)

Face à l’exigence croissante de la clientèle et devant la diversification et l’abondance de l’offre,

la compétitivité se ressent davantage. Un produit indisponible est une vente perdue, qui profi-

tera à un concurrent plus réactif (Kaplan et Cooper 1998 ; Chebeane et Echalier 1999). Il faut satisfaire rapidement le client qui s’oriente vers des produits personnalisés. La performance est définitivement complexe. Au-delà de l’organisation fonctionnelle classique, les entreprises recherchant un management plus réactif, s’orientent vers des configurations projet et processus (Molleman et Broekhuis 2001).

Dans cette phase de « surconsommantion », le degré d’incertitude sur la production est élevé,

la variété des produits est grande tandis que les quantités demandées sont petites. Ce qui

nécessite une compétitivité qui repose sur « la flexibilité, la rapidité de réaction et la capacité d’anticipation » (Kaplan et Norton 1992b ; Besson et al. 1991 ; Imai 1990 ; Williams 1992 ;

Jacob 1995 ; Jacot et Micaelli 1996a ; Gourc 1997 ; Jia 1998).

Dans cette logique, les ERP (Entreprise Resource Planning) ont émergé, permettant de sup- porter la plupart des systèmes de gestion et de maintenir dans une base de données unique les données nécessaires pour une variété de fonctions telles que la fabrication, les finances, la comptabilité, la gestion des ressources humaines, la gestion commerciale, etc.

Durant cette période, le pilotage technique prend davantage d’importance et intervient à tous

13

les niveaux de l’entreprise. L’aspect multicritère de la performance est bien intégré (Hatchuel 1996). En effet, le pilotage par niveau suit la logique MRP pour la production. Il se base sur cinq niveaux de détail (planification, programmmation, ordonnancement, conduite et com- mande) (Dindeleux 1992 ; Tahon et Trenteseaux 2001). Les systèmes interactifs d’aide à la décision SIAD (Morton 1995 ; Tahon et Trenteseaux 2001) viennent soutenir le pilotage, le tout s’inscrivant dans des démarches d’amélioration permanente.

Plusieurs propositions de cadres globaux d’expression de la performance ont été émises dès la fin des années 1980 dans le souci d’intégrer les différente critères de la performance (Kaplan 1983 ; Cross et Lynch 1988-1989 ; Gervais 1994). L’apparition des « systèmes » d’indicateurs de performance a également marqué cette phase. Dans ce sens, un système d’indicateurs peut- être vu comme étant « un ensemble d’indicateurs exploités pour une finalité commune, l’aide au pilotage. Il peut être vu comme une structure composée d’indicateurs de performance ayant entre eux un certain nombre de liens » (Clivillé 2004). Ainsi :

le Balanced Score Card (BSC) repose sur une approche de pilotage qui équilibre la re- cherche de la performance financière et non financière et en particulier celle des proces- sus internes (Kaplan et Norton 1992a). Le BSC repose sur le déploiement des objectifs stratégiques suivant un modèle standard, adoptant quatre axes : processus, financier, apprentissage organisationnel et client Kaplan et Norton 1992a).

la méthode ECOGRAI permet de construire un système d’évaluation technico-économique des systèmes de gestion de production, à partir des informations recueillies au niveau du système physique. ECOGRAI reprend pour ce faire les réseaux et grilles du modèle GRAI (Bitton 1990, Duq 1999).

le Process Performance Measurement System (PPMS) propose un système qui aborde l’expression de la performance, qualitative et quantitative, dans sa globalité. Il trouve ses fondements dans l’approche ABC/ABM, le BSC, et les approches de Total Quality Management. Le système d’indicateurs est vu comme un système d’information spécia- lisé qui doit collecter les performances des processus, les comparer aux valeurs passées et attendues et communiquer ces résultats sous forme de tableaux (Kueng 1999 ; Clivillé

2004),

le Process Based Approach (PBA) propose une méthodologie qui traite des différentes phases de la vie du système d’indicateurs comme un processus. Cette approche est formalisée sous forme de guide qui décrit le processus sous la forme d’une succession de fiches (Neely 1995 ; Neely 1996),

etc.

La capacité de traitement ainsi que la souplesse d’utilisation des systèmes d’information sont croissantes. Le système d’information devient plus précis (Randoing 1995) et permet à des logiciels de traitement de l’information de couvrir la totalité des processus de l’entreprise (Lequeux 2002).

Cette phase est marquée par :

une offre largement supérieure à la demande,

des produits personnalisés orientés satisfaction du client,

14

une nouvelle structure organisationnelle orientée processus et projet,

l’influence de l’entreprise sur le client et son incitation à surconsommer,

le

développement de stratégies de marketing et de communication,

une réactivité indispensable,

la

réduction des stocks et la production sur commande,

la

généralisation de l’utilisation des démarches d’amélioration de la performance.

A

la fin de cette période, on a connu :

l’apparition des logiciels ERP,

un système d’information plus précis tel que le SGDT,

l’utilisation des SIAD (Système Interactifs d’Aide à la Décision).

1.2.4 Phase IV : (à partir des années 2000)

Le rapport entre l’offre et la demande reste le même que précédemment, avec des exigences de qualité, de prix et de délai de production plus contraignantes. Les critères liés à la com- pétitivité, à la réactivité et à la satisfaction du client sont les facteurs de réussite. Les petites et moyennes entreprises peuvent difficilement travailler de façon isolée et autonome si elles veulent prospérer. Elles s’orientent vers le rapprochement, le regroupement au sein d’une en- tité identique (chaîne logistique, réseaux d’entreprises, etc) pour optimiser leurs ressources et acquérir les bonnes compétences, obtenir le savoir-faire de l’entité englobante et favoriser l’élargissement de leur marché. C’est ce que rappelle le courant de pensée lié à la gestion de la production par les chaînes logistiques. Il est apparu en 1997 par l’intermédiaire du modèle SCOR (Rota, 1998 ; Supply chain Council, 2000). Il s’agit, de la définition d’un modèle de référence visant à piloter les chaînes logistiques en intégrant des bonnes pratiques et prenant en compte les performances standard, environnementales, etc. En effet, la performance dans cette période doit respecter des normes environnementales et gouvernementales. Ainsi, en plus des critères de performance de base cités ci-dessus, le système de production doit continuel- lement s’organiser pour respecter ces exigences supplémentaires. Pour ce faire, des projets d’amélioration sont menés en permanence.

Cette phase est marquée par :

le

regroupement, la délocalisation d’entreprises et la restructuration permanente des

 

activités,

une circulation aisée des consignes et des informations avec une mise à niveau des tech- niques et des connaissances,

une maîtrise accrue des flux d’information, de coordination et de coopération,

une grande réactivité avec un contrôle plus poussé de la production,

une production orientée clients, décentralisée et diversifiée, de très haute qualité et à prix de vente concurrentiels,

une complexité croissante du savoir-faire, et une main d’œuvre locale de plus en plus chère,

l’intégration de normes d’environnement,

15

la mise en œuvre permanente de projets d’amélioration.

1.2.5 En résumé

Le tableau ci-dessous présente un résumé des quatre phases vus précédemment,conformément aux points suivants : la performance, le client, l’organisation, le système d’information, la main-d’œuvre, les moyens de production, la gestion de production.

 

Phase I : les trente glorieuse

Phase II : de 1975 à la fin des années

Phase III : les an- nées 90 Phase

Phase IV : à partir de 2000

80

Performance

monocritère (finan- cière)

multicritère (qua- lilté, coût, délai) et globale

multicritère plus diversifiée (réac- tivité, flexibilité, qualité, coût, délai)

multicritère inté- grant les normes environnementales

Client

anonyme et passif

anonyme

et

exi-

présent et exigeant

Intégré depuis les étapes de concep- tion

geant

Organisation

fonctionnelle, hié- rarchisée, centrali- sée et cloisonnée

fonctionnelle

dis-

orientée processus et projet

distribuée, supervi- sée et continuelle- ment changeante

tribuée,

moins

cloisonnée

 

Système

manuels

systèmes

de

systèmes

plus

systèmes orientés vers l’extraction des connaissances et le marketing

d’informa-

conception et de gestion de bases de données (MERISE

et SGBD)

précis tels que SGDT

le

tion

 

Main-

abondante,

non

indirecte

aussi

largement qualifiée

de plus en plus chère et complexité croissante du savoir faire

d’œuvre

qualifiée

et

bon

importante

que

marché

la

main-d’œuvre

directe

 

Moyens de

rigides

automatisés,

spé-

dédiés à des pro- duits personnalisés

dédiés à une pro-

production

cialisés

duction

orientée

   

clients, décentrali- sée et diversifiée,

de

très

 

haute

qualité

et

à

des

prix

de

vente

concurrentiels

Suite page suivante

 

16

Gestion de

MRP

(MRP0 et

MRPII,

JAT

et

ERP

ERP

la

produc-

MRP1)

OPT

tion

Table 1.1 – Résumé des quatre phases de l’évolution du contexte industriel

17

1.3

La performance industrielle

La vision taylorienne de la performance industrielle, que l’on qualifie de partielle aujourd’hui, était suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d’évolution relativement lente. A la phase d’équilibre, la performance a acquis un aspect non financier, s’exprimant par le couple :

coût-valeur (Lorino 2001a). Elle se décline alors sur plusieurs niveaux : stratégique, tactique, opérationnel (Bitton 1990 ; Jacot et Micaelli 1996a ; Cotonnec et Gallois 2001). Dorénavant, dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est nécessaire de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions. En effet, aujourd’hui la performance est à caractère global, incluant des dimensions financière, technique, sociale et environnementale (cf. figure ??).

technique, sociale et environnementale (cf. figure ?? ) . Figure 1.1 – L’évolution de l’évaluation de

Figure 1.1 – L’évolution de l’évaluation de la performance (Clivillé 2004)

Toutefois, d’après une enquête conduite par l’Academy of Management auprès de cinquante dirigeants de grandes entreprises (Lorino 2001a), 90% de ceux qui ont répondu ont estimé qu’ils mesuraient des performances différentes des objectifs poursuivis réellement. Ce constat déjà remarqué dans le passé est connu sous le nom « de la folie de Kerr ». Kerr le cite dans son article : « sur la folie de récompenser A, quand on désire B » (Kerr 1975). La notion de performance a suscité ainsi énormément de réflexions en vue de la définir et maîtriser son bon déploiement dans l’entreprise.

19

1.3.1

Définition du concept de performance

Qu’est-ce que la performance ? Est-ce une philosophie de vie, un concept de management, une idéologie, un état d’esprit ? Parle-t-on d’une performance ou de plusieurs performances ? Quels paramètres entrent en compte dans cette performance ?

Qu’est-ce que la performance ?

D’après la définition donnée dans le Larousse :« performance : nom féminin (anglais per- formance, de l’ancien français performance, achèvement) 1. Résultat chiffré (en temps ou en distance) d’un athlète ou d’un cheval à l’issue d’une épreuve. 2. Victoire acquise sur une équipe, un adversaire mieux classé. 3. Exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque :

Faire un tel travail en si peu de temps, c’est une véritable performance. 4. Résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule (souvent pluriel) : Améliorer ses performances. »(Larousse 2004). La performance est donc dans sa définition française le résultat d’une action, voire le succès ou l’exploit.

En revanche, en anglais, le terme « performance » dérive du verbe « to perform », qui signifie « accomplir » (HARRAP’S 1998). La performance est donc un accomplissement, mot qui, en français est associé à une idée de plénitude. Néanmoins, la performance en anglais contient à la fois « l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon 1995). Dans cet ordre d’idées, H. Boisvert précise : « la performance désigne un résultat exception- nel, hors du commun, optimal, elle relève d’attentes que l’on peut traduire en objectifs, si les attentes ne sont pas formellement exprimées sous forme d’objectifs, nous concluons la perfor- mance d’une personne lorsqu’elle comble ou même dépasse nos attentes, c’est-à-dire lorsqu’elle utilise quelque chose hors du commun, parfois intangible pour lequel nous n’avons pas établi de points de repère ou d’échelle de mesure » (Boisvert 1995 ; Berrah 1997).

La notion de performance industrielle

Cependant, il existe bon nombre de concepts liés à la performance : efficacité, efficience, productivité, compétitivité, rentabilité, etc. Différents auteurs se sont penchés sur la question.

Nous évoquons l’analyse étymologique du mot performance menée par Annick Bourguignon pour définir et caractériser la notion de performance industrielle (Bourguignon 1995). L’auteur retient une liste de caractéristiques pour cette notion, à savoir :

« la performance dépend d’un référent : l’objectif (ou but),

elle est multidimensionnelle si les buts sont multiples,

au sens strict : elle est l’effet, le résultat de l’action,

elle est subjective car elle est le produit de l’opération qui consiste à rapprocher la réalité d’un souhait. »

A. Bourguignon définit la performance industrielle comme : « la réalisation des objectifs orga- nisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut

20

se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène

au résultat

Est donc

performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût » (Lorino 1996). C’est une différence entre les entrées (mesure des coûts des

ressources détruites) et les sorties financières (une mesure de la valeur produite). L’auteur va

plus loin : «

atteindre les objectifs stratégiques

En outre, pour J. Lebas (Lebas 1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, les résultats atteints sont évalués sur la base de leur comparaison aux résultats souhaités ou étalons (Bouquin 2004).

performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à

Pour sa part, P. Lorino définit la performance par le couple (valeur - coût) : «

» (Bourguignon 2000).

Est

» (Lorino 2001b).

Du point de vue de J-H. Jacot, la performance ne se situe pas simplement au niveau du résultat de l’action, ni de l’action en elle-même, ni même au niveau de l’objectif. Elle réside plutôt dans un compromis, selon la pertinence, l’efficience, l’efficacité et l’effectivité du système considéré (Jacot 1990 ; Bescos, Dobler et al. 1995 ; Berrah 1997) (cf. figure ??).

Dobler et al. 1995 ; Berrah 1997) (cf. figure ?? ) . Figure 1.2 – Efficience,

Figure 1.2 – Efficience, efficacité, effectivité et pertinence (Bescos, Dobler et al. 1995)

L’efficience

C’est l’adéquation des moyens et des résultats (cf. figure ??) : « Est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ? » En effet, d’un point de vue sémantique, l’efficience d’une chose en appelle à son rendement. Elle représente « la capacité de faire bien » (AFGI 1992). H. Boisvert (Boisvert 1995) mesure l’efficience par « la quantité de ressources utilisées pour produire une unité donnée de production ». Dans cet ordre d’idées, rappelons

21

que l’efficience au sens de Pareto illustre une situation dans laquelle « il est impossible de modifier l’allocation des ressources sans détériorer la situation d’au moins une personne ».

L’efficacité

C’est l’adéquation des résultats et des objectifs (cf. figure ??) : « Est-on arrivé à ce que l’on avait l’intention de faire, à quel point l’objectif fixé est-il atteint ? » En effet, du point de vue sémantique, l’efficacité d’une chose en appelle à sa qualité. Elle représente « l’aptitude à faire ce qu’il faut » (AFGI 1992). Dans ce sens. M. Kalika (Kalika 1988), et H. Boisvert (Boisvert 1995) considèrent que l’efficacité indique « à quel point l’objectif fixé est atteint ».

L’effectivité

C’est l’adéquation des objectifs, des moyens et des résultats au regard de la finalité du système (cf. figure ??) : « Est-il raisonnable de mettre en œuvre les moyens suffisants pour obtenir des résultats satisfaisant les objectifs que l’on cherche à atteindre ? » L’effectivité permet de vérifier si « l’on fait effectivement ce que l’on veut faire » (Le Moigne 1973). l’effectivité dans ce sens se prononce sur « l’évaluation du triptyque (objectifs, moyens, résultats), c’est-à-dire en remontant jusqu’aux finalités qui sont à l’origine même du système dont on cherche à évaluer la performance » (Jacot et Micaelli 1996a).

La pertinence

C’est l’adéquation des objectifs et des moyens. Son évaluation passe par la question : « Les moyens mis en œuvre correspondent-ils aux objectifs ? » (Jacot 1990).

œuvre correspondent-ils aux objectifs ? » (Jacot 1990) . Figure 1.3 – Efficience, efficacité et effectivité

Figure 1.3 – Efficience, efficacité et effectivité (Jacot et Micaelli 1996a)

L’efficience, l’efficacité, l’effectivité

Dans le manuel de gestion d’Albanese (Albanese 1978), qui a fait référence en Amérique du Nord, on peut lire : « nous utilisons souvent les mots efficience et efficacité en parlant de la performance. L’efficience signifie bien faire et faire sans perte, peu importe ce qu’il fait. C’est le côté - plus, mieux, plus vite, moins cher - de la performance. L’efficacité va plus loin que

22

l’efficience et considère l’effet du travail sur les gens, la pertinence des objectifs, les résultats à long terme et les normes et valeurs implicites du travail des objectifs ».

Nous voyons en fait que les définitions de l’efficacité et de l’efficience se recoupent, si ce n’est que, ce que les uns considèrent comme relevant du concept de l’efficacité, d’autres le perçoivent comme relevant du concept de l’efficience. Ainsi, tous les auteurs s’accordent à penser que la performance a dépassé le cadre financier de la productivité. D’une manière générique, nous retiendrons, en accord avec J-H. Jacot que la performance est associée à l’atteinte des objectifs, et s’articule autour des concepts d’efficacité, d’efficience et d’effectivité (AFGI 1992 ; Jacot et Micaelli 1996a ; Neely, Mills et al. 1996 ; Berrah 2002).

1.3.2 Une performance multicritère

Le critère de performance le plus ancien est le critère financier, représenté par les coûts. Les coûts quantifient les aspects économiques de ce qui est « bon » (Berrah 1997). La performance par rapport à cet aspect a évolué dans la mesure où pour une production de masse, elle se traduisait en la minimisation des coûts. A l’heure actuelle, elle ne peut être analysée « indé- pendamment de la compréhension de la valeur créée, une entreprise n’obtenant un avantage de coût que dans la mesure où elle exerce une activité créatrice de valeur à un coût total inférieur à celui de ses concurrents » (Bellut 1990). Tout comme le client analyse son rapport « qualité-prix », l’entreprise analyse de manière duale sa performance « fonction-coût ». Ce

coût est désormais dépendant d’attributs autres (qualité, délai

Qualité : La norme ISO définit la qualité comme étant « l’aptitude d’une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs ». La norme japonaise la définit comme étant « un ensemble de moyens pour produire de manière économique des produits et des services qui satisfassent les exigences des clients » (Pillet 1993).

Le dictionnaire de l’APICS (Apics 1992) se fait encore plus complet :

« Conformité au besoin ou aptitude à l’emploi. La qualité peut être définie à travers cinq approches principales.

) (Berrah 2002).

Une approche transcendée est un idéal, une condition de l’excellence.

L’approche « produit » de la qualité est fondée sur les attributs du produit.

L’aptitude « utilisateur » de la qualité est l’aptitude à l’emploi.

L’approche « production » de la qualité est la conformité au besoin.

L’approche « valeur » de la qualité est le degré d’excellence pour un prix acceptable.

Aussi, la qualité a deux composantes majeures :

Qualité de conformité - Cette qualité est définie par l’absence de défauts.

Qualité de conception - Cette qualité est mesurée par le degré de satisfaction du client par les caractéristiques et les aspects du produit ».

Délai : au niveau de l’entreprise, les délais évaluent la rapidité de l’entreprise à réagir aux influences extérieures (commandes clients, incertitude de l’environnement ou évolution de

23

la concurrence). La variable « délai » évalue les degrés de réactivité, et donc de flexibilité

) (Cohendet et

Llerena 1990). Elle est fortement liée à l’obtention de la qualité dans une logique de tension de flux. Le délai représente pour des produits existants l’intervalle de temps entre la réception d’une commande et la livraison du produit. Pour des produits nouveaux, il représente la durée

nécessaire pour fournir un produit, une fois défini.

Notons que pour satisfaire les contraintes dictées par le contexte (cf. section ??), d’autres critères sont aujourd’hui considérés tels que la variété, la recyclabilité, l’innovation, etc. En outre, pour satisfaire au triptyque (coût, qualité, délai), l’entreprise doit veiller à satisfaire certains critères « internes », les plus importants étant la flexibilité et la réactivité.

Flexibilité : des définitions générales de la flexibilité sont nombreuses et unanimes : « capacité d’une entreprise à répondre avec succès aux changements de son environnement » (Eppink 1978) : « multiplicité des états que peut prendre un système » (Kickert 1985). « Le degré de flexibilité mesure la marge d’adaptation dont dispose l’entreprise sans engager un coût supplémentaire » (Conso 1981). « La flexibilité est la capacité des composants d’un système à permettre la réactivité d’un système » (AFGI 1992). R. Reix oppose deux types de flexibilité (Reix 1979).

La flexibilité opérationnelle consiste en ce que l’entreprise libère un excédent de capacité pour réagir à un accroissement de la demande, ce qui induit une production à un coût supérieur au coût minimum défini.

La flexibilité stratégique caractérise la possibilité de passer d’un type d’activité à un autre par le recours à la diversification, l’extension d’activité, ou encore l’intégration d’unités de production.

de l’entreprise (delai de réaction, temps d’adaptation, cycle de fabrication

Réactivité : En général, la réactivité d’une entreprise « dépend de sa capacité ainsi que de sa volonté d’offrir très rapidement un produit (ou service) » (Hronec et Sperry 1995). La réactivité consiste à « chercher à produire autrement en faisant appel à l’innovation, aux technologies nouvelles et à la motivation des hommes » (Merle 1990). La commission AFGI distingue deux niveaux de réactivité :

la réactivité d’ordre 1(feedback) dont la perspective est le court terme, qui est l’aptitude d’un système à retrouver un fonctionnement maîtrisé dans un temps requis, suite à une sollicitation ou perturbation,

la réactivité d’ordre 2 ou proactivité (feedforward), dont la perspective est le moyen à long termes, qui consiste en l’aptitude à réagir par anticipation aux défis futurs.

En d’autres termes, une entreprise est (Courtois, Martin-Bonnefous et al. 1995) :

réactive, si elle est « capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel ».

proactive, si elle a la « capacité d’influencer l’évolution du marché, et donc introduire des produits nouveaux avant les concurrents ».

Réactivité et flexibilité : La réactivité est une démarche visant à répondre à la demande client, tandis que la flexibilité est la condition interne à l’entreprise pour être réactive (AFGI

24

1992).

En résumé, nous parlons maintenant de performance multicritère ou multi dimensions, s’articu- lant sur des impératifs de qualité, de coût, de délai, d’innovation, de flexibilité et de réactivité, qui en sont ses leviers majeurs (Imai 1992 ; Jacot et Micaelli 1996b ; Kaplan et Norton 1996 ; Lorino 1996 ; Berrah 2002).

1.3.3 Une performance multi niveaux

Au-delà de son aspect multicritère, la performance est aujourd’hui multi niveaux, collant dans ce sens à la structure organisationnelle de l’entreprise. La figure ci-dessous récapitule les différents niveaux proposés par J-H. Jacot (cf. figure ??) : métapolitique, stratégique, tactique, opérationnel.

) : métapolitique, stratégique, tactique, opérationnel. Figure 1.4 – Les niveaux de la performance industrielle

Figure 1.4 – Les niveaux de la performance industrielle (Jacot et Micaelli, 1996a)

Historiquement, l’organisation taylorienne de l’entreprise était fonctionnelle, cloisonnée et cen- tralisée (Mintzberg 1982). Les métiers tels que l’industrialisation, la conception et la vente étaient subordonnés à la production et communiquaient peu entre eux. Cette structure cen- tralisait la gestion de l’information et rendait la prise de décision locale et peu profitable dans le contexte d’une performance multicritère et globale. De nouvelles structures organisation- nelles ont donc vu le jour, favorisant un déploiement plus réactif de la performance (Pujo et Kieffer 2002 ; Clivillé 2004).

25

Figure 1.5 – Les structures organisationnelles et décisionnelles (Pujo et Kieffer 2002) Ces structures facilitent

Figure 1.5 – Les structures organisationnelles et décisionnelles (Pujo et Kieffer 2002)

Ces structures facilitent la traçabilité de la performance et permettent d’assurer une cohérence entre les performances des différents niveaux décisionnels (cf. figure ??).

1.3.4 Vers l’amélioration de la performance

La performance industrielle était monocritère, identifiée par son seul aspect financier : la renta- bilité. Aujourd’hui, elle est multicritère intégrant davantage de critères, les derniers d’actualité s’attachent aux lois environnementales et sociales, la rareté des énergies et des matières pre- mières. L’amélioration de la performance est de ce fait une vraie préoccupation industrielle. Ces deux notions, performance et amélioration sont indissociables, dans le sens où, il n’y a pas de performance sans une action d’amélioration et on ne peut améliorer sans pouvoir exprimer la performance. C’est ce qui nous mène à introduire, dans ce qui suit, la notion d’amélioration.

26

1.4

Quand parle-t-on d’amélioration de la performance

1.4.1 Généralités

Au vu de ce qui a été rappelé précédemment, l’enjeu d’améliorer la performance industrielle, pendant le cycle de production et à tous les niveaux de l’entreprise, nécessite une bonne maî- trise de cette performance et suscite une attention particulière aux démarches d’amélioration. Cette problématique de l’amélioration de la performance n’est pas une nouveauté en tant que telle. Taylor avait déjà, dès le milieu du XIX ème siècle, fait progresser de manière consi- dérable la performance de nombreuses entreprises américaines et augmenter significativement leurs profits (Taylor 1911). En effet, les travaux de F.W. Taylor ont conduit au développement du travail à la chaîne, à la parcellisation des tâches, en invitant les ouvriers à être de simples exécutants dans d’immenses entreprises mécanisées. Taylor ainsi que ses successeurs, ciblaient une performance monocritère. Ils associaient systématiquement toute action d’amélioration à la réduction des coûts directs de production et/ou à l’augmentation de la productivité des moyens de production. L’aspect monocritère est resté de ce fait prépondérant jusqu’à la fin des années 70.

Actuellement, les entreprises sont nombreuses à s’engager dans des démarches d’amélioration de leur performance en cherchant à maximiser leur profit. A ce stade, le passage d’une amé- lioration d’une performance monocritère à l’amélioration d’une performance multicritère est incontestable. La question qui se pose maintenant porte sur la nature de cette amélioration « multicritère », ainsi que sur les méthodes et démarches associées. Classiquement, toutes ces améliorations exploitent le principe de la roue de Deming ou cycle PDCA (Deming 1982) (cf. figure ??). Ce modèle s’articule autour des quatre activités suivantes :

Plan (Planifier) : définir des objectifs à atteindre et mise en place de plans d’action,

Do (Faire) : mise en œuvre pratique,

Check (Analyser) : comparer entre la pratique constatée avec les objectifs, analyser les écarts,

Act (Améliorer) : organiser un plan d’action d’amélioration en fonction des résultats de la phase précédente.

en fonction des résultats de la phase précédente. Figure 1.6 – La roue de Deming (Deming

Figure 1.6 – La roue de Deming (Deming 1982)

La littérature propose bon nombre de démarches d’amélioration s’inspirant de la roue de Deming. Ces démarches sont étroitement liées à l’objectif d’amélioration envisagé. Elles sont

27

en général centrées sur l’amélioration de qualité et la résolution des problèmes. Nous pouvons

citer par exemple : Kaizen, Six Sigma,

En premier lieu, nous donnerons une définition - assez intuitive - de la notion d’amélioration de la performance industrielle. Nous traiterons alors des démarches d’amélioration, en en évoquant dans un premier temps quelques définitions et caractéristiques. Nous proposerons par la suite une description des démarches les plus usuelles, avant de poser nos conclusions.

(Imai 1992 ; Pillet 1997 ; Pillet 2004).

1.4.2 La notion d’amélioration

D’après le Larousse (Larousse 2004) : « Amélioration (nom féminin) : L’action de rendre meilleur, de changer en mieux ; fait de devenir meilleur, plus satisfaisant, action d’améliorer, de s’améliorer ; état qui en résulte, progrès : L’amélioration de la condition ouvrière. Modification, changement qui améliore : La météo prévoit une amélioration du temps. » D’après cette définition préliminaire, l’amélioration a deux sens. Le premier sens est l’action de rendre meilleur. Dans cette vision, l’amélioration se traduit en actions menées sur un objet, matériel ou non, afin de le rendre meilleur et performant. Une autre façon de définir l’amélioration est celle liée aux conséquences des actions, c’est-à-dire ce qu’on perçoit comme changement positif, accroissement, progrès. Dans ce cas, l’amélioration se matérialise par les résultats de la mise en œuvre d’une action d’amélioration.

Plus précisément, le premier sens de la définition, l’action de s’améliorer traite de la manière dont on cherche à atteindre l’amélioration. En outre, l’action ne saurait être dissociée de son résultat. Autrement dit, si l’on se limite à l’action, il sera difficile de juger de la pertinence de l’amélioration. Nous choisissons donc de voir l’amélioration comme étant le résultat d’une procédure de passage d’un état, du système considéré, à un état « meilleur » (Berrah, Mauris et al. 2008). Dans ce sens, cette procédure de passage est qualifiée de démarche. Elle peut-être initiée par l’expression d’un besoin ou planifiée au préalable.

Par ailleurs, il nous semble opportun de différencier la notion d’amélioration de la notion d’optimisation. D’après Patrik Burlat (Marcon, Sénéchal et al. 2003) « l’amélioration vise à rendre meilleur alors que l’optimisation de la performance cherche à atteindre l’optimalité ». D’après cette différenciation, le sens donné à l’amélioration est celui de faire mieux dans l’absolu. A contrario, l’optimisation est de choisir la meilleure manière d’y arriver et ceci en respectant des critères d’optimalité : l’amélioration la moins coûteuse, ou l’amélioration la plus

En résumé, nous associons donc :

le résultat de l’action à l’amélioration,

l’action de s’améliorer à celle de démarche d’amélioration.

1.4.3 La notion de démarche d’amélioration

D’après le Larousse (Larousse 2004), « Démarche : nom féminin (ancien français démarcher, fouler aux pieds). Allure, manière de marcher de quelqu’un : Une démarche légère. Manière de conduire un raisonnement, de progresser vers un but par le cheminement de la pensée ;

28

méthode, manière d’agir : Quelle est sa démarche intellectuelle ? Tentative faite auprès de quelqu’un pour mener à bien une entreprise, en particulier intervention faite auprès d’une autorité : Faire des démarches pour obtenir une subvention. Fait de se rendre quelque part,

en particulier auprès des services administratifs, pour solliciter quelque chose ou se procurer

une pièce d’identité, un permis de séjour, etc

D’après cette définition, la démarche est liée à un but et elle se matérialise par un raisonnement, pour une finalité : l’accomplissement d’un objectif. Cette notion a également une connotation « d’allure de la marche », c’est la manière de se déplacer, d’exécuter les mouvements de la marche. En effet, dans le premier sens de la définition (la manière de marcher), l’accent est mis davantage sur la façon d’atteindre l’objectif que sur l’objectif en tant que tel. Ainsi, une démarche ne s’évalue pas seulement par l’atteinte des résultats mais également par le chemin, la « trajectoire » qui décrit son évolution.

En outre, une démarche d’amélioration industrielle -DAI- doit satisfaire à certaines conditions. Elle doit être en l’occurrence (Berrah 2001) :

cohérente : les étapes de la démarche doivent suivre la même logique, sans contradiction entre elles,

reproductible : les étapes de la démarche doivent pouvoir être reproduites à l’identique,

évaluable : les résultats obtenus suite à la mise en œuvre de la démarche en fonction de l’objectif fixé doivent être calculés et appréciés.

Si nous revenons au contexte industriel, les démarches d’amélioration engagent durablement plusieurs secteurs de l’entreprise. Toutefois, d’après une enquête menée auprès de quarante en- treprises de la région Rhônes Alpes (Bronet, Maire et al. 2003), ces entreprises sont nombreuses à faire état de la difficulté qu’elles ont à maintenir dans le temps les performances que les dé- marches d’amélioration ont permis d’atteindre. Selon M. Pillet, une démarche d’amélioration doit remplir dans ce sens trois conditions :

la pertinence : soit la concordance entre les objectifs de l’entreprise et ses besoins d’amé- lioration,

»

la pérennité : soit le maintien de la performance dans le temps,

l’accélération : soit la réduction du temps entre le lancement de deux améliorations, afin de faire face à la variation de l’environnement de l’entreprise.

En résumé, nous retiendrons pour notre part qu’une démarche d’amélioration est une séquence d’étapes, initiées par l’expression d’un besoin ou par une planification et clôturées par une évaluation des résultats atteints. De par sa définition, toute démarche doit être cohérente, reproductible et évaluable. De plus, pour garantir le succés de sa mise en œuvre, elle doit être pertinente, pérenne et accélérée.

Les paramètres d’une démarche d’amélioration

Les paramètres caractérisant une démarche d’amélioration sont notamment (Berrah 2001) :

la fréquence : identifiée par le nombre de mises en œuvre d’une démarche,

29

le délai : soit la durée de la démarche d’amélioration,

la spécificité : la démarche peut cibler un besoin précis : elle est dédiée. Ou au contraire, si le besoin est générique et global : elle est générale,

le degré d’outillage : soit le niveau de recours à des méthodes, des logiciels, des algo- rithmes, des systèmes d’aide à la décision

la portée : soit une partie de l’entreprise, toute l’entreprise, un groupement d’entre- prises

l’origine : soit l’évènement déclencheur de la démarche. En effet, une démarche peut être déclenchée à l’issue d’une directive (émanant de la direction) ou d’un besoin (générale- ment exprimé dans le domaine à améliorer),

le niveau décisionnel concerné : opérationnel, tactique, stratégique,

le risque : soit l’impact de la mise en œuvre d’une démarche sur la performance globale de l’entreprise,

la logique de l’amélioration : la démarche d’amélioration peut être mise en œuvre dans :

– un but de correction, dans le cas où les performances atteintes sont insatisfaisantes,

– un but d’optimisation, dans le cas où les performances atteintes sont perfectibles.

la nature de l’évolution ou du changement :

– progressive dans le temps et graduelle dans l’atteinte des objectifs,

– par à-coups temporels et discontinue dans l’atteinte des objectifs.

En résumé, une DAI peut être vue à travers les paramètres suivants : (la fréquence, le de- lai, la spécificité, le degré d’outillage, l’origine, le niveau décisionnel, le risque, la logique de l’amélioration, la nature de l’évolution ou du changement).

30

1.5

Les principales démarches d’amélioration industrielle

1.5.1 Introduction

Nous nous proposons, dans ce paragraphe, de décrire les principales « approches » d’amé- lioration utilisées en entreprise. Dans ce sens, nous en avons retenu cinq :

le Kaizen,

le Lean manufacturing,

le management Hoshin,

le Reengineering (Business Process Reengineering),

le Six Sigma.

En effet, tandis que le Kaizen illustre la philosophie de l’amélioration continue, le Busi- ness Process Reengineering identifie l’amélioration radicale. Quant au Lean manufacturing, il incarne aujourd’hui l’essentiel de ce que peut représenter une démarche d’amélioration. Les deux autres démarches sont plus ciblées mais ont néanmoins beaucoup d’impact sur les sys- tèmes industriels. Une liste (non exhaustive) de l’ensemble des démarches, méthodes et outils d’amélioration industriels est proposée en annexe (cf. Annexe I).

Pour chacune des approches que nous allons décrire, nous en évoquerons :

l’origine,

les principes et les étapes,

les limites et les inconvénients.

Par ailleurs, à la fin de chaque approche, nous reprenons dans un tableau les paramètres caractérisant la démarche d’amélioration.

1.5.2 Le Kaizen

Généralités : Le concept du Kaizen a été introduit dans les années 90 par Masaaki Imai dans le contexte du Toyota Production System (Système de production Toyota - secteur au- tomobile). Ce concept a été popularisé à l’issue de la parution d’un livre sur cette méthode (Imai 1992). Les industriels Japonais soucieux de leur performance, consultent D. William et E. Deming, qui étaient en faveur d’un processus continu d’amélioration. En effet, l’utilisation de la roue de Deming encourage l’amélioration continue et permet de vérifier sa pérennité. Kaizen est alors apparu comme une fusion du processus d’amélioration continue de Deming et des philosophies Japonaises de gestion de production (Van Scyoc 2008).

Le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais « Kai » et « Zen » qui signifient respectivement « Changement » et « Bon » (au sens de mieux). La traduction française courante est « amélioration continue »(Imai 1992). Toute la philosophie du Kaizen réside dans les principes suivants.

« Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font »

« Il y a des problèmes, reconnaissons-le. On ne résoudra pas tout d’un coup. Mais il faut chaque jour arriver à améliorer un point ».

31

Ainsi, le Kaizen prône un état d’esprit et un comportement qui demandent à chacun d’ap- porter une valeur ajoutée par petits sauts, et ce, à tous les niveaux et par l’implication de tous les acteurs. En utilisant le bon sens, son objectif est la simplification des flux (d’information, de matière et de ressource), l’amélioration de la qualité, de la productivité, des conditions de travail et la diminution des délais.

Même si l’amélioration continue définie par le Kaizen peut toucher tous les niveaux déci- sionnels, la portée de cette approche est généralement l’atelier et la durée des démarches est relativement courte (Van Scyoc 2008). L’idée est de commencer par des actions simples, dont les résultats sont immédiatement visibles. Les actions les plus souvent entreprises sont liées à la simplification du travail par la méthodes des 5S (cf. Annexe I) afin d’augmenter la produc- tivité , l’amélioration des équipements, notamment en installant des systèmes de détrompeurs « poka-yoke »(Shimbun 1989) (cf. Annexe I). Par la suite, des actions plus complexes sont lancées, généralement liées à la révision des procédures de travail, la mise en place de relevés de pannes et incidents, la tenue à jour par l’équipe des procédures standard et des règles de travail (Dupuy 2005).

Masaaki Imai présente le Kaizen comme un concept-parapluie (cf. figure ??) qui recouvre la plus grande partie des pratiques typiquement japonaises (Imai 1992 ; Berrah 1997 ; Biteau et Biteau 2001 ; Bronet 2006).

1992 ; Berrah 1997 ; Biteau et Biteau 2001 ; Bronet 2006) . Figure 1.7 –

Figure 1.7 – Le parapluie Kaizen (Imai 1992)

En ce qui concerne sa mise en oeuvre, la démarche fait appel à tous les outils et méthodes classiques de qualité et de résolution de problèmes (cf. Table ??).

32

Outils/Méthodes

Finalité

le QQOQCP

Accélérer la compréhension des problèmes

5 POURQUOI

Identifier la ou les causes premières d’un pro- blème

5S

Maintenir la productivité d’une activité en évi- tant le désordre naturel qui s’installe dans son environnement

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Accélérer l’exécution d’une activité

Poka yoke

Faire bien du premier coup

TPM (Totale Productive Maintenance)

Améliorer et maintenir la productivité d’une ac- tivité

Feuilles de relevés

Collecter les données

Diagramme de concentration des défauts

Faire apparaître les faiblesses

Histogramme

Illustrer les variations

Diagramme en arêtes de poisson

Identifier l’origine du problème

Diagramme de corrélation

Mettre en évidence les corrélations

Diagramme de Paréto

Hiérarchiser les faits

Carte de contrôle

Maîtriser le procédé

Table 1.2 – Les outils du Kaizen.

Selon M. Imai, plusieurs principes guident le Kaizen (Imai 1992 ; Siebenborn 2005). Nous citons les dix classiquement mis en avant.

Principe 1 « Casser les paradigmes » : enlever les mauvaises habitudes et les idées pré- conçues afin de penser différemment.

Principe 2 « Travailler les processus autant que les résultats » : travailler sur les processus de manière à améliorer le niveau de qualité et d’homogénéité des résultats.

Principe 3 « Évoluer dans un cadre global » : les acteurs d’un même processus doivent prendre conscience de leur rôle dans la réalisation de l’objectif global du processus.

Principe 4 « Ne pas juger, ne pas blâmer » : faire émerger une analyse positive des problèmes en voyant ceux-ci comme des opportunités d’amélioration.

Principe 5 « Considérer l’étape suivante comme un client » : les problèmes doivent être traités là où ils apparaissent et non plus à la fin de la chaîne de production.

Principe 6 « Faire de la qualité une priorité ».

Principe 7 « Donner une orientation marché au changement » : le changement doit être dicté par les besoins des clients.

Principe 8 « Gérer les problèmes en amont » : introduire le management de la qualité le plus possible en amont du processus d’élaboration du produit.

Principe 9 « Baser les décisions sur des données tangibles » : la résolution des problèmes doit se baser sur des faits, et non sur des intuitions.

Principe 10 « Identifier les véritables causes du problème » : l’identification des origines des problèmes passe par l’utilisation d’outils Kaizen.

33

Les étapes de la démarche : La mise en œuvre du Kaizen se fait généralement en une semaine, généralement entre 2 et 10 jours selon le degré d’outillage utilisé (une partie ou la totalité du parapluie Kaizen). La démarche nécessite l’implication de toute l’équipe Kaizen (l’animateur qualifié et les acteurs des processus examinés). Kaizen suit habituellement un certain nombre d’étapes (Imai 1992 ; Raphael, Butz et al. 2003 ; Kenneth 2005) :

former les acteurs sur les principes du Kaizen,

observer les processus en cours pour identifier les problèmes,

préparer la conception et la mise en oeuvre de nouveaux processus améliorés,

collecter les commentaires et les suggestions (Teian en japonais) émis par l’équipe Kai- zen,

établir le rapport, sur ce qui a été accompli et ce qui reste à faire, notamment un plan des prochains changements à mettre en oeuvre.

Les avantages et les limites de Kaizen : Les avantages de cette démarche sont percep- tibles sur le terrain. Kaizen permet (Imai 1992 ; IDeA and Audit Commission joint project 2006 ; Mika 2006) :

d’améliorer les processus et de libérer des ressources,

d’avoir de nouvelles compétences et qualifications,

de contribuer à motiver, créer l’autonomisation et cette culture peut aider à générer des changements profonds par la suite.

De plus :

les améliorations sont immédiatement apparentes, ce qui tend à rendre cette approche populaire.

Quelques limites du Kaizen sont régulièrement citées (IDeA and Audit Commission joint project 2006 ; Mika 2006) :

le manque de pérennité de l’amélioration obtenue : contreparties à l’implication souvent insuffisante des employés, absence de structures/ systèmes/ procédures assurant la conti- nuité des activités d’amélioration engagées, lassitude dans l’application de modifications mineures, etc.,

l’effet négatif des suggestions d’amélioration : si le principe de collecte des suggestions d’amélioration contribue à renforcer la motivation des acteurs au changement, il peut également amener à des situations où les points à améliorer sont si nombreux qu’ils ne peuvent être tous suivis d’améliorations effectives.

Le tableau ci-dessous présente un résumé de la démarche d’amélioration continue « Kai- zen » conformément aux paramètres mis en avant précédemment (cf. Table ??).

34

paramètre

caractérisation

fréquence

haute

délai

court terme (quelques jours)

spécificité

atelier de production

degré d’outillage

moyen

origine

besoin ou directive

niveau décisionnel concerné

opérationnel

risque

faible

logique de l’amélioration

correction ou optimisation

nature du changement

incrémentale permanente

Table 1.3 – Les paramètres de la démarche Kaizen

1.5.3 Le Lean manufacturing

Généralités : Le Lean manufacturing est l’une des principales démarches appliquées dans de nombreux secteurs industriels aux Etats-Unis et en Europe (Womack, Roos et al. 1990 ; Womack, Jones et al. 1996). L’école du Lean s’est formée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme de « lean » a été inventé au MIT en 1987) et a été popularisée par le livre « Lean Thinking » (1996) de James P. Womack et Daniel T. Jones. Toutefois, le Lean trouve ses sources au Japon, sa forme la plus élaborée est le Toyota Production System. Ce système est développé au Japon par Ohno et Shingo et constitue la base du Lean Manufacturing qui sous-tend fabrication et logistique chez le constructeur automobile Toyota (Monden 1998). Adaptable dans son principe à tous les secteurs économiques, le Lean est actuellement prin- cipalement implanté dans l’industrie, avant tout dans l’automobile, et dans d’autres grands groupes tels que le groupe BOSCH REXROTH SA.

Dans les années 1980, au MIT, D. Roos, D.T. Jones et J. Womack portent un regard critique sur l’industrie automobile et sur l’économie mondiale. Leurs conclusions sont que l’industrie automobile nord-américaine et européenne fonctionnait sur des techniques peu dif- férentes du système de production de masse (cf. Table ??). Or ce système était désormais incapable de lutter avec les méthodes japonaises tel que le modèle du juste-à-temps qui s’avé- rait beaucoup plus adapté aux conditions nouvelles (Monden 1998). Cette étude fut à l’origine du Lean manufacturing, littéralement : production maigre, par opposition à « mass produc- tion » (Womack, Roos et al. 1990). En français, cette appellation est devenue « production au plus juste ».

35

 

Production de masse

Lean production

Base

Henry Ford

Toyota

main-d’œuvre

qualifiée dans certains niveaux de l’organisation

qualifiée à tous les niveaux de l’organisation

main-d’œuvre di- recte

non qualifiée ou semi-qualifiée

hautement qualifiée

Matériel

machines à usage unique qui produisent des grande quanti- tés standardisées

machines automatisées et ma- nuelles qui produisent de grandes quantités de produits variés et de qualité

Les méthodes de production

sur stock

à la commande

Philosophie

faire mieux

chercher la perfection

Table 1.4 – Production de masse et Lean Production (Womack, Roos et al. 1990)

Le Lean manufacturing est axé sur la création d’une culture d’amélioration continue sans gaspillage. Il concerne l’ensemble des services et implique l’ensemble du personnel (Baglin et Capraro 1999). L’objectif est de réduire le temps de production, les matériaux, ainsi que les capitaux nécessaires pour satisfaire la demande. Dans le Lean, les gaspillages (muda en japonais) comportent sept catégories (Dupuy 2005) :

une production excessive (produits semi-finis ou finis destinés à être stockés sans com- mande spécifique d’un client),

l’attente causée par les stockages intermédiaires, les pièces manquantes, les goulots d’étranglement,

le transport et les manutentions superflus (rangements inadaptés, recherche d’outils, multiplication des stockages intermédiaires),

les tâches inutiles, non productives,

les stocks élevés,

les processus de travail inadaptés,

les productions défectueuses.

Les principes généraux du Lean sont nombreux (Baglin et Capraro 1999).

1. Redéfinir les modes de développement des nouveaux produits : en constituant des équipes projet et en pratiquant le développement simultané, en prenant en compte dès la concep- tion le processus de fabrication et en recherchant la standardisation.

2. Mettre en œuvre une nouvelle stratégie d’achat, en intégrant les fournisseurs dans le processus de production et de développement.

3. Appliquer les principes du juste-à-temps et des flux tendus, à l’intérieur, en amont et en aval de l’entreprise.

4. Bien utiliser les équipements goulets pour augmenter l’efficience de l’outil de production et maîtriser les coûts de fabrication.

36

5. Appliquer le principe du « zéro-défaut » ou Total Ouality Management en rendant aux opérateurs la responsabilité de l’assurance qualité et de la résolution de problèmes.

6. Eliminer les opérations sans valeur ajoutée.

7. Alléger et décloisonner l’organisation, en particulier par une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques.

8. Porter une nouvelle considération aux ateliers, c’est-à-dire reconnaître que c’est dans les ateliers que se crée la valeur ajoutée de l’entreprise et qu’il faut donc les aider à atteindre une efficacité maximale.

9. Favoriser le travail en équipe.

10. Procéder à des améliorations constantes, pas à pas et continuellement des processus de production ; en mettant l’accent sur l’intégration et non plus sur la division des tâches.

Les étapes de la démarche : Le Lean est défini comme une approche systématique qui vise à identifier et éliminer tous les gaspillages des activités à non-valeur ajoutée par l’amé- lioration continue. Au-delà d’une simple démarche d’amélioration, le Lean est avant tout une philosophie, une façon de voir et de penser, dont les fondements sont regroupés figure ??. De manière générale, le lean prône trois étapes essentielles.

un diagnostic de l’existant à travers l’élaboration du « Value Stream Mapping » (VSM), qui est une sorte de cartographie des processus existants,

la défintion des objectifs à travers l’élaboration du « Value Stream Design » (VSD), qui reprend le VSM et donne le schéma organisationnel idéal.

la sélection et la mise en œuvre des opportunités d’amélioration.

et la mise en œuvre des opportunités d’amélioration. Figure 1.8 – Edifice du Lean (Petitqueux 2006)

Figure 1.8 – Edifice du Lean (Petitqueux 2006)

37

Les avantages et les limites du Lean manufacturing : Les avantages identifiés dans l’application du Lean sont (IDeA and Audit Commission joint project 2006) :

réduire le temps de fabrication sans perdre la qualité,

conserver, entretenir et accroître sensiblement les bénéfices,

élargir les marges et faire des économies de coûts,

réduire les inventaires pour les fabricants,

définir des processus plus robustes.

Par ailleurs, développée dans le cadre des entreprises japonaises, globalisante et générique, la démarche « Lean » peut rencontrer certaines difficultés dans sa mise en œuvre dans les entreprises européennes, de par la spécificité des cultures des deux mondes.

Le tableau ci-dessous présente un résumé de la démarche « Lean » conformément aux paramètres mis en avant précédemment (cf. Table ??).

paramètre

caractérisation

fréquence

moyenne

délai

moyen terme

spécificité

dédiée (7 muda)

degré d’outillage