MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL EN LOS SISTEMAS DE GANADERIA BOVINA DOBLE PROPOSITO.

PROYECTO 2000001160 CONVENIO FUSAGRI - FONACIT - FEGALAGO - LUZ - CORPOZULIA

FUSAGRI

Curso taller BASES DE ECONOMIA AGRCOLA Y GERENCIA DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

DICIEMBRE, 2003
Edificio FUSAGRI Calle 76 No. 46 21 Frente al Estadio Luis Aparicio. Telfonos: 0261 - 7560451 E-mail: fusagrioc@cantv.net

GERENCIA DE FINCAS ASPECTOS RELEVANTES PARA EL AGRONEGOCIO

Ing. M.Sc. Alexander Bermdez Barboza

I. INTRODUCCION:

El sector agrcola nacional constituye la base alimenticia de la poblacin y es el abastecedor natural de materias primas a la agroindustria. Sin embargo, la aplicacin de la Reforma Comercial Agrcola a partir de 1989, fren el ritmo de crecimiento del sector, provocando la cada de la produccin, desmantelamiento del parque de maquinarias, la depresin de importantes reas rurales, el aumento del desempleo y una consecuente mayor dependencia agroalimentaria del exterior. Todo esto llama hacia la definicin de una poltica de estado que impulse el aumento de la productividad en el Sector Agropecuario. El sector agrcola aporta entre el 5 y el 6% del PIB y especficamente, el Estado Zulia aporta el 16.2% del producto territorial bruto agrcola nacional, y contribuye con el 35% de los alimentos que se consumen en todo el territorio. La regin aporta el 38.5% de la produccin vegetal del pas donde destaca el 80% en Guayaba, Uvas con el 80%, Lima con un 36%, Tomate con 18.5%, Cacao con 7.67% y de Pltano es el primer productor supliendo el 70% de la produccin del pas. Y con respecto a la produccin de protena animal el Zulia participa con el 23% de carne bovina, con un 30% en pollos, 24% en pescados y mariscos, con el 12.5% de la produccin de huevos, y con 61.2% de la leche a nivel nacional. Esto denota la importancia del sector agroproductivo para la regin y el pas. El proceso de globalizacin al cual nos estamos afrontando, requiere de una gerencia moderna y activa del sector agroalimentario, que nos permita insertarnos de una forma competitiva en el mismo. La Gerencia de Fincas ha recibido poca importancia, sin embargo, en el sector se han observado empresas que en pocas difciles crecen mientras otras sobreviven o desaparecen, correspondiendo esta diferencia a la capacidad del productor (Gerencia), para afrontar los cambios en el entorno en el cual se desarrolla la produccin. El riesgo que presupone la inversin en el sector agropecuario obliga a usar criterios serios de administracin que, en conjunto con los procedimientos tcnicos normales en la operacin del negocio agropecuario, se traduzcan en un eficiente manejo de los recursos, de tal forma que se pueda obtener una adecuada productividad y rentabilidad del negocio. El objetivo es exponer algunos aspectos que orienten sobre la necesidad que tiene el agrogerente de mejorar su desempeo, ser ms eficiente y capacitarse para una toma de decisiones ms efectiva que asegure el xito y la permanencia en el tiempo del negocio agrcola.

II.

LA NECESIDAD DE GERENCIAR EN EL SECTOR AGRCOLA: Gerenciar es una necesidad actual para las instituciones, empresas, gobiernos y todo tipo de organizaciones. El sector agrcola venezolano, visto como una gran organizacin que ha cambiado en los ltimos aos, tambin necesita ser gerenciado, porque ahora nuestra agricultura: 1. 2. 3. Est afectada por mayores tasas de inters que limitan el acceso al financiamiento del cual depende. Atraviesa por un incremento cada vez mayor en los costos de produccin. Necesita mejorar el uso de los insumos tecnolgicos y energticos.

4.

Sufre las consecuencias de los cambios de poltica por parte del Estado, en cuanto al otorgamiento de subsidios y a las polticas de proteccin y fiscales.

Todo esto coloca a la empresa agropecuaria en una encrucijada: incrementar su eficiencia o correr el riesgo de desaparecer. Los retos del mercado internacional. El mundo de hoy plantea una mayor relacin entre los pases. En nuestra agricultura, esto se expresa en hechos tales como: 1. 2. 3. La apertura de nuestros mercados a productos e insumos del extranjero. Una mayor necesidad de llevar nuestros productos a los mercados externos y competir con los otros pases. Presiones externas para incrementar, regularizar y dar una real apertura al intercambio comercial (GATT-Pacto Andino, G-3, Mercosur).

Necesariamente ahora tenemos que hacerlo mejor y la agrogerencia constituye una herramienta de gran utilidad para enfrentar estos nuevos retos del mercado nacional e internacional. III. LA EMPRESA AGRCOLA:

Una empresa es una organizacin que combina distintos factores para producir bienes y/o servicios que, al ser vendidos, permiten obtener un beneficio. La finca como forma de organizacin agrcola, como agronegocio, es una empresa. Gerenciar una finca es gerenciar un negocio especial, con caractersticas propias, entre las cuales podemos sealar: 1. 2. 3. 4. 5. Depende en alto grado de factores de difcil control (biolgicos, climticos, etc). Su produccin es estacional, con una oferta de productos que se concentra en perodos muy determinados. Su produccin es de difcil conservacin en el tiempo y necesita de un rpido consumo o procesamiento. Generalmente tiene una estrecha vinculacin con la familia. En general, existe una gran dificultad para que uno solo o pocos agronegocios puedan tener una significativa porcin del mercado. Se ubica en un contexto socio-cultural de tradiciones y costumbres arraigadas.

Manejar estas caractersticas y variables requieren de un buen conocimiento del medio. Pero no se puede poner a producir la tierra a cualquier costo. El valor de todo lo producido debe ser mayor que los costos totales. De no ser as no hay negocio. Lo que permite saber si una finca es o no un negocio, se puede resumir en una palabra: ganancia. Este principio econmico es la base de las empresas.

Informacin del Entorno Percepcin

GERENTE

TOMA DECISIONES

Manejo de Recursos

Logro de Objetivos

Eficiencia

Eficacia

IV.

EL AGRONEGOCIO EN LA VENEZUELA DE HOY:

Toda actividad econmica tiene como objetivo generar utilidad o beneficio. El beneficio ms evidente es el dinero. Pero existen otros beneficios no monetarios que deben ser tomados en cuenta. Si le preguntamos a varios dueos de empresas agrcolas sobre la utilidad que les reporta su finca, encontraremos tantas respuestas como personas consultemos. Algunas de ellas podran ser: Ganar dinero para darse gustos, vivir mejor y cubrir las necesidades de la familia. El orgullo de ser ganadero o productor. La satisfaccin que genera el estar apegado al campo o tener amor por el trabajo agropecuario. El prestigio de ser un lder local, un hombre de trabajo y de xito. La recreacin y diversin que la finca puede prestarle a l y a su familia. La inversin de recursos originados en negocios urbanos.

Todas las personas tienen un motivo que expresa sus gustos, preferencias y necesidades. Generalmente varios de esos motivos se mezclan para explicar lo que un propietario desea obtener de su finca. Adecuar la gerencia a la realidad. Un gerente debe pensar muy bien lo que es mejor para el negocio, aprender de los errores y aciertos tanto propios como ajenos, pero situndose en su propia realidad. Nuestro gerente agrcola se enfrenta a una realidad difcil que le obliga a tomar decisiones rpida y oportunamente, sin que esto signifique que disponga de toda la informacin y del tiempo necesario para hacerlo con el mnimo riesgo. Los factores biolgicos, climticos, econmicos y sociales, de difcil control, son parte del ambiente donde el agrogerente debe tomar sus decisiones, asumiendo los riesgos para obtener buenos resultados.

El productor agrcola venezolano ha gerenciado intuitivamente y, en trminos generales, lo ha hecho bien. El slo hecho de permanecer en la actividad ya es una medida de su xito. Pero ante el reto de mejorar su desempeo y ser ms eficiente, su manera de gerenciar debe adaptarse a los nuevos tiempos. Capacitarse para una gerencia ms efectiva se convierte ahora en una necesidad urgente para el productor agrcola venezolano. V. GERENCIA DE FINCAS:

La gerencia de fincas se ha venido convirtiendo en los aos recientes en una actividad bastante compleja, debido a que las fincas requieren grandes capitales para operar, los precios de los insumos y productos cambian con frecuencia, las necesidades de mecanizacin son mayores, las polticas agrcolas variantes y las innovaciones tecnolgicas producen cambios que exigen que los gerentes sean capaces de adaptarse y tomar decisiones rpidas y oportunas para alcanzar el propsito de la produccin, rentabilidad y crecimiento del negocio agrcola. La gerencia de fincas se define como el proceso de toma de decisiones mediante el cual los recursos limitados son colocados entre un nmero de alternativas de produccin para organizar y operar el negocio agrcola y satisfacer los objetivos planteados. Esta definicin reconoce que la gerencia es una posicin que resuelve problemas y toma decisiones sobre qu y cuanto se quiere hacer, cmo se va a hacer, ver que se haga y cmo se ha realizado. VI. LAS FUNCIONES GERENCIALES. 6.1. Funciones Permanentes

6.1.1. Toma de decisiones El proceso de decidir es el centro de la gerencia. El gerente es, por excelencia, un tomador de decisiones. Las decisiones del gerente deben llevarlo a manejar y organizar todos sus recursos de la manera ms eficiente y rentable para que los buenos resultados que obtenga sean estables en el tiempo, es decir: el gerente debe contribuir da a da a su xito para que ste sea permanente. El gerente toma sus decisiones para resolver y prevenir problemas, para elegir lo ms conveniente entre varias alternativas. La decisin hace al gerente responsable de las consecuencias. Un buen gerente aprende permanentemente de los resultados de sus decisiones. 6.1.2. Comunicacin. Intercambiar informacin con los integrantes del agronegocio y con las personas del medio externo hace posible gerenciar con acierto. Este proceso, visto en el doble sentido de recibir y dar informacin, est en la base de toda funcin gerencial. 6.2. Funciones Generales. El proceso gerencial se lleva a cabo a travs, de cuatro aspectos que constituyen la base de una buena organizacin, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar mtodos, principios y tcnicas correctamente; estos aspectos son identificados usualmente como funciones, las cuales son: planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin. 6.2.1. Planificar: La funcin de planificar se refiere a aquella parte del proceso gerencial que tiene que decidir acerca de lo que debe ser logrado y como conseguirlo. Esta es la funcin ms elemental ya que define los objetivos, los pasos a seguir, procedimientos y polticas para alcanzar tales objetivos. Una adecuada planificacin es el pre-requisito inseparable para el rendimiento efectivo de organizacin, direccin, control y evaluacin.

El punto de partida de la planificacin es la comunicacin, que hace posible conocer a fondo distintas situaciones, determinar las principales metas y elegir la mejor combinacin de medios para lograrlas. Un agrogerente realiza la funcin de planificador cuando ejecuta actividades tales como: a. b. c. d. e. f. g. Fijar metas y objetivos para su agronegocio. Reconocer e identificar los problemas de la finca y plantear soluciones. Buscar y utilizar informacin de inters para su empresa. Considerar las diversas opciones de siembra que tiene para el prximo ciclo. Estudiar las mejores opciones de compra de la maquinaria y equipo que necesita. Fijar las prioridades de cada nuevo da de trabajo. Establecer lo que espera ganar durante el ao.

6.2.2. Organizar: El propsito de la funcin de organizar, es facilitar el cumplimiento de los objetivos por medio de la agrupacin y asignacin de actividades y por la delegacin de la autoridad, tanto como sea necesario. El resultado de este proceso es una estructura organizada, a travs de la cual las actividades son ms efectivamente coordinadas, controladas y realizadas. Esta funcin est vinculada a la planificacin con las actividades que se realizan mediante las funciones de direccin y control. Es de hacer notar que si no se encuentra con una estructura que defina quin tiene que hacer qu cosa, es imposible realizar cualquier actividad de direccin o de control. En fin, organizar permite crear un sistema armnico de divisin del trabajo y de operaciones para su negocio. Un agrogerente realiza la funcin de organizador cuando ejecuta actividades tales como: a. b. c. d. e. f. g. Decidir quien va a ser el jefe de campo y su encargado de maquinaria. Asignar tareas al personal. Explicar al encargado de campo que debe tomar en cuenta las instrucciones del tcnico. Establecer un programa peridico de mantenimiento de maquinaria. Establecer el arreglo y limpieza de los depsitos de plaguicidas e insumos. Dividir la finca en lotes de siembra para facilitar el trabajo. Establecer los potreros y su rotacin.

6.2.3. Dirigir: La funcin de direccin se encuentra en las actividades que realiza el gerente para dirigir y motivar a los subordinados durante el desarrollo de sus trabajos, para obtener los resultados deseados. Para ello es necesario comunicar, motivar a las personas, delegar, resolver los problemas que se presentan y asumir responsabilidades. Un agrogerente realiza la funcin de director cuando ejecuta actividades tales como: a. b. c. d. e. f. analizar y tomar decisiones para resolver los problemas que se presentan. Tomar decisiones sobre la siembra, compra de insumos, venta de cosechas, contratacin o despido de personal. Hacer cumplir las decisiones que ha tomado. Asumir la responsabilidad por la seguridad laboral del personal. Escuchar a un obrero para entender por que descuid una labor. Crear estmulos que motiven a su equipo de trabajo.

6.2.4. Controlar y Evaluar: La funcin de Control y Evaluacin, incorpora todas aquellas actividades que aseguran que lo que se est logrando efectivamente en el trabajo est de acuerdo con lo planeado. Una parte importante del control gerencial se ejerce a travs de la evaluacin de resultados, deteccin de problemas y definicin de acciones correctivas.

La funcin de control, es una de las peor comprendidas en la gerencia de fincas; ya que muchas personas ven en la funcin de control, slo restricciones, normas y registros que ocasionan ms trabajo. En realidad la funcin de control es algo positivo en la medida en que es un instrumento, para lograr los objetivos de la unidad de produccin. El control es un mecanismo ideal para el mejoramiento de la organizacin. Un agrogerente realiza la funcin de control cuando ejecuta actividades tales como: a. b. c. d. e. f. 6.3. Contar o exigir que se cuenten las plantas germinadas en un lote. Revisar los conteos de plagas que efectu un plaguero para ver si fue efectiva una fumigacin. Revisar la contabilidad cada mes para saber cuanto esta gastando. Pedir al contable un estado de ganancias y prdidas y revisarlo. Preguntar al encargado de maquinaria por el estado de un tractor. Evaluar los aspectos positivos y negativos del ltimo ciclo de produccin. Funciones Gerenciales Especificas. Son las actividades que el gerente realiza para lograr que su empresa opere correctamente. Produccin: cubrir los aspectos tcnicos y econmicos del trabajo. Comercializacin: comprar insumos, vender productos. Finanzas: buscar y manejar dinero. Contabilidad: llevar las cuentas y registros del negocio. Seguridad: velar por la proteccin de personas y bienes. Relaciones internas y externas: mantener relaciones pblicas y con el personal.

A continuacin se presenta en la Figura 1, el esquema simplificado del proceso gerencial:

I Planificar Qu se quiere hacer?

IV Control y Evaluacin Cmo se ha realizado?

II Organizar Cmo se va a hacer?

III Direccin: Ver que se haga

Figura 1: Proceso Gerencial: La interaccin dinmica de las funciones administrativas. (Munch, 1985)

Al visualizar este esquema se observa que cada una de estas funciones repercute en la siguiente, producindose un ciclo. En la medida que se repita, permitir una continua evaluacin con el consiguiente ajuste a travs de la retroalimentacin. Estas fases cuando son consideradas como un todo forman el proceso gerencial; si se consideran en forma aislada, los objetivos no se cumplirn a cabalidad y afectaran la produccin y productividad de la finca. VII. EL XITO GERENCIAL 7.1. El punto de partida son los registros. Muchos productores agrcolas venezolanos manejan su negocio sin llevar registros de control. Otros los llevan de un modo inadecuado o no les prestan la debida atencin. El punto de partida del agronegocio est en los registros y principalmente en la contabilidad. Quien no cuenta no conoce lo que tiene, no sabe lo que recibe o gasta y no puede saber con exactitud si gana o pierde.

7.2.

La finca debe crecer desde adentro. Actualmente los recursos son menos abundantes y ms difciles de conseguir. Ahora, ms que nunca, la finca tiene que ser capaz de gerenciar excedentes para reinvertir. A esto se le llama crecer desde adentro. Esto no significa que se descarte la posibilidad de conseguir crditos o de aprovechar oportunidades para obtener otros recursos, los que se plantea es que la finca debe ser capaz de acumular parte de sus excedentes. De los dos usos que pueden drsele al excedente econmico del agronegocio, es decir, inversin o consumo, el primero tiene hoy mayor relevancia. 7.3. Evitar los desperdicios. Al hablar de desperdicios, hablamos de condiciones de ineficiencia que no permiten aprovechar los recursos al mximo. Entre esas condiciones de desperdicios o ineficiencia, podemos sealar ejemplos tales como: Perder superficies sembradas por descuidar algn aspecto. Aplicar una sobredosis de fertilizantes por no calibrar los equipos o no tener un anlisis de suelos que indique las dosis adecuadas. Perder productos o insumos por mal almacenamiento o manejo. Utilizar maquinaria con potencias superiores a las requeridas para la labor que se ejecuta. No proteger los equipos de la intemperie, acortando as su vida til. Eliminar los desperdicios significa ser ms eficiente y abrir posibilidades para generar excedentes que puedan reinvertirse en el agronegocio. 7.4. Ganar ms, mejorando el uso de los recursos. Una de las estrategias seguidas en el pasado por las empresas agropecuarias venezolanas fue la de ganar volmenes de dinero gracias a la inversin en grandes extensiones. Esta puede ser una forma de desperdiciar recursos y resulta ser una buena va cuando estos son baratos y abundantes. En estos momentos el planteamiento debe ser ganar ms por el volumen producido, que por el volumen gastado. Claro que para producir hay que trabajar bien para que la inversin rinda lo ms posible. 7.5. Ver ms all de la cerca de la finca. El productor exitoso siempre ha sido aquel que ha sabido aprovechar las oportunidades y se ha dado cuenta a tiempo de los riesgos. Esto no ha cambiado. Estar siempre bien informado, averiguando que pasa ms all de la cerca de la finca, es una necesidad. As se pueden obtener los datos indispensables para decidir acertadamente, aprovechar las oportunidades que se ofrecen y estar preparando para los imprevistos.

7.6.

Es rentable la agricultura? Nos referimos aqu a cunto dinero se puede obtener por cada bolvar invertido en la produccin. La rentabilidad se consigue mediante el esfuerzo, la planificacin y el control, pero depende de cada caso en particular. El agrogerente debe seleccionar bien lo que se va a producir y manejar sus recursos adecuadamente, planificando y previendo los resultados para garantizar una buena rentabilidad. Hay que considerar, adems, factores tales como: La inflacin: que no es ms que la forma en que el dinero se minimiza al perder su poder de compra. La valoracin del patrimonio agrario: es decir, cmo adquieren valor los bienes (activos) que se poseen. La devaluacin: evolucin de la paridad cambiaria de la moneda nacional con respecto a otras.

VIII.

REGISTROS USO E INTERPRETACIN. Los registros que se implementan en la finca son de ayuda invalorable para el administrador durante sus funciones de control. Los planes no pueden ser desarrollados, implementados y luego ignorados. El negocio agropecuario debe ser vigilado, supervisado y dirigido. 8.1. Objetivos de los registros: Los objetivos bsicos de los registros, pueden resumirse de la siguiente manera: 1. Cuantificar los ingresos y egresos de la explotacin. 2. Determinar la situacin financiera del fundo. 3. Establecer planes de desarrollo. 4. Evaluar los planes de desarrollo establecidos a travs de los resultados obtenidos al final de un determinado perodo de tiempo. Independientemente del tipo de explotacin, sea sta agrcola o pecuaria, los registros contables deben ser diseados en la forma ms sencilla y prctica posible, debiendo ser mantenidos al da para obtener de ellos su mxima utilidad. 8.2. Tipos de Registros. 8.2.1. Registros fsicos. A travs de este tipo de registro se establece un control de los recursos fsicos con los que cuenta la explotacin. Todos estos registros se fundamentan en la realizacin de un inventario de los bienes de la unidad de produccin, como por ejemplo: nmero de animales, produccin de leche y/o carne, rea de cultivos, produccin por cultivo, etc. 8.2.2. Registros financieros. Estos registros permiten establecer el capital total tangible (CTT) de la explotacin e igualmente hacen posible controlar los ingresos y egresos de la finca, posibilitando la realizacin de un anlisis detallado del estado de ganancias y prdidas, el cual a su vez nos permite visualizar la bondad o salud financiera de la explotacin. Cualquier tipo de registro contable, debe iniciarse con la realizacin de un inventario. Por ste se entiende una descripcin de todos los bienes muebles (ganado, mquinas, herramientas, etc) e inmuebles (cercas, corrales, galpones, viviendas, cultivos permanentes, pozos, etc), existentes en la finca.

El inventario permite determinar las depreciaciones y efectuar clculos financieros y tcnicos. Para la realizacin del inventario es necesario clasificar los bienes en: a) Tierras y pastizales. b) Cultivos permanentes y no permanentes. c) Insumos en depsitos. d) Maquinarias y equipos. e) Construcciones e instalaciones f) Semovientes. En la enumeracin de cada uno de los bienes, se describen sus caractersticas, dimensiones, estado actual, tiempo de uso y cualquier otra informacin que ayude a identificar y a valorarlos. Los valores de los activos en inventario deben estar ajustados a la realidad y las condiciones especificas de la zona en cual est localizada la finca. El criterio de valoracin usado debe ser mantenido a travs de los aos. El valor total de inventario, constituir el capital total tangible de la unidad y formar parte constitutiva del Balance General de la explotacin, razn por la cual debe realizarse en forma concienzuda y realista. Existen varios criterios de valoracin de los bienes, entre stos se pueden mencionar: valor de mercado, valor neto de venta, costo de produccin, costo de reposicin, valor agregado, etc. El inventario, es necesario utilizado todos los aos al cierre del ejercicio econmico; de esto surgir muy probablemente una diferencia con el ao anterior, si es positiva se tiene un aumento y si es negativa, se tiene una disminucin del inventario. Estas dos alternativas se consideran luego, al elaborarse el resultado de la finca para cada ejercicio. Los bienes considerados en el inventario se clasifican en: 1. Activos Fijos. 2. Activos Corrientes. 3. Los activos lquidos no forman parte del CTT, pero su conocimiento es necesario para el Balance General. Activos Fijos: Estn constituidos por los bienes permanentes y semipermanentes de la finca. Incluyen el valor de la tierra, as como bienes sujetos a ser depreciados. a) b) c) d) Tierra y pastizales, cultivos permanentes. Constituciones e instalaciones. Maquinaria y equipos. Sementales y vacas con fines de produccin.

Activos Corrientes: Son aquellos bienes que sern consumidos o vendidos en un futuro cercano (1-2 aos). Se incluyen en este grupo: a) Semovientes no reproductores. b) Productos o insumos en almacn. c) Cultivos anuales o bi-anuales en crecimiento.

Activos Lquidos: Son los que comprenden el dinero en efectivo que posee el negocio en un momento dado. Estn formados por dinero en bancos, dinero en caja chica, cuentas por cobrar (corto plazo). Los registros financieros ms importantes de cualquier empresa agrcola, son aquellos que permiten la elaboracin del estado de ganancias y prdidas y el balance. Los registros mnimos que deben llevarse, consisten en el Diario de Ingresos y Egresos de la explotacin. 8.3. Ingresos. Se deben detallar los montos y los conceptos. Los ingresos se componen del valor de la produccin bruta, venta de servicios, ventas de bienes de capital y capital introducido. Egresos. Estos estn formados por gastos de operacin, gastos capitalizables y gastos de administracin. A medida que se intensifican los sistemas de produccin el gasto tender a incrementarse, lo que justifica aumentar el detalle de los mismos. Las principales partidas en una explotacin ganadera, son: 8.4.1. Gastos de operacin. a) Mano de obra fija: Salarios Alimentacin. Prestaciones sociales. Bonos. Mano de obra eventual: Salarios. Alimentacin. b) Maquinaria y equipos: Maquinaria y equipos propios. Combustibles y lubricantes. Reparaciones y repuestos. Arrendamiento de maquinaria y equipos. c) Mantenimiento de instalaciones: Materiales. Mano de obra (si es contratada) d) Establecimiento y mantenimiento de potreros: Semillas. Herbicidas. Fertilizantes. Insecticidas. e) Alimentacin suplementaria: Melaza. Sales minerales. Compra de heno. Concentrados. Potreraje. Otros. f) Sanidad animal y veterinario: Medicamentos y vacunas. Materiales y equipos.

8.4.

Inseminacin artificial. Honorarios profesionales. 8.4.2. Gastos de administracin otros. a) Servicios contables, viticos, gastos privados. b) Asociacin de productores. c) Intereses sobre prstamos. 8.4.3. Gastos capitalizables. a) b) c) d) Semovientes. Maquinaria y equipos. Construcciones e instalaciones. Tierra y otros.

Para fines de determinacin de costos, conviene mantener los siguientes registros: A. Registros de activos fijos: El cual debe mostrar detalles sobre los activos adquiridos, fecha de compra, valor de adquisicin, vida til esperada, depreciacin anual, depreciacin acumulada y valor actual. B. Registros de insumos y productos en existencia: Debe llevarse un registro que permita conocer el nombre de producto o insumo, cantidad en existencia al inicio y al final, valor unitario y valor total. Los insumos se valoran al costo neto de adquisicin (incluyendo transporte y excluyendo descuentos o bonificaciones no pagadas). Los productos se valoran al precio de mercado, menos el costo probable de comercializacin. 8.5. Utilizacin e interpretacin de los registros: Una vez implementado el sistema de registro para la finca, estos deben ser revisados con cierta periodicidad (mensual, trimestral, etc), para detectar cambios y poder tomar las decisiones administrativas oportunas. La informacin registrada de la unidad es de gran ayuda para: 1. Planificacin: Los datos reales sirven para la elaboracin de planes de produccin, programacin de actividades a cumplir en el siguiente perodo, programacin de caja y para estudios de proyectos de inversin a mediano o largo plazo. 2. Anlisis de resultados: Una vez finalizado el ejercicio o perodo contable, se debe procesar la informacin para que ello permita la obtencin del estado de ganancias y prdidas, hoja de balance, determinacin de costos, ndices de productividad y rentabilidad. 3. Control de presupuesto: Cuando se haya iniciado el perodo de actividades de la unidad en base a un presupuesto, es conveniente implementar un control del mismo. La base de ese control es la comparacin entre las cifras estimadas y las ejecutadas, seguidas de una explicacin de las razones por las cuales ocurri la diferencia, as como las posibles medidas correctivas del caso.

4. Punto de equilibrio: La informacin de costos y de produccin de la finca permitir obtener: - Rendimiento mnimo para cubrir los costos. - Costos mximos para no perder ni ganar. - Precios mnimos para cubrir los costos. Hasta los momentos actuales, el productor en forma individual no puede hacer mucho en el corto plazo para cambiar el precio de venta de la leche que lleva al mercado, ya que el Estado administra la poltica de fijacin de precios en la industria lechera, tanto a nivel de productor como del consumidor. De modo que cualquier incremento en el margen de beneficio o rentabilidad del capital invertido tendr necesariamente que estar basado en una mayor Eficiencia en la produccin. IX. ANLISIS DE RESULTADOS.

Los resultados que se obtienen luego de un ao de ejercicio econmico, son consecuencia de las actividades ejecutadas, de la forma como se llevaron a cabo y de las condiciones climticas y de mercadeo que prevalecieron durante su ejecucin. El anlisis de los registros y de los resultados de la operacin de la finca, nos permite abarcar tres aspectos fundamentales: 9.1 Un anlisis financiero, que muestra la situacin patrimonial del negocio. Este anlisis se basa en el balance y en la obtencin de ndices o razones que permitan visualizar los aspectos financieros fuertes y dbiles del negocio agropecuario. 9.2 Un anlisis econmico que muestra el monto y la composicin de los recursos utilizados en el proceso productivo y los resultados obtenidos en trminos de Ingresos, Costos y Utilidad. Este anlisis permite conocer como ha sido retribuida la capacidad gerencial del productor, gerente o administrador. 9.3 Un anlisis operativo que refleja el efecto de las decisiones tomadas y de las acciones ejecutadas sobre el resultado econmico de la gestin y nos muestra el porqu de tales resultados. Anlisis Econmico. En esta oportunidad vamos a abarcar lo concerniente al anlisis econmico debido a que permite conocer cual es el costo de lo que se produce y si el precio que se recibe por el producto permite obtener un margen de ganancias. El objetivo principal de este anlisis es conocer como se han estado utilizando los recursos para la produccin y como se ha retribuido la capacidad gerencial del propietario, de su capital y de los riesgos en que ha incurrido. Como puede observarse en la figura 1, los beneficios de la unidad de produccin dependen no slo de los ingresos que la finca recibe, sino tambin de la estructura de sus costos de produccin. Estos ltimos dependen a su vez de la manera en que el productor organice su operacin en lo referente a fertilizacin, sanidad, potreros, lotes, cultivares y dems factores de produccin. Dicha gerencia eficiente expresada en trminos de resultados fsicos estara representada por una mayor produccin de pltanos, leche, carne, huevos, frutas, eficiencia productiva y productividad del capital.

Figura 1. Relacin produccin costo beneficio.

Costos fijos Costos Variables Manejo Fertilizacin Control de plagas Otros Produccin de pltanos, leche, carne, huevos, frutas Eficiencia productiva Productividad del capital

BENEFICIOS

INGRESOS

El anlisis econmico, considera los ingresos y los egresos de la finca para la obtencin de la utilidad durante un lapso de tiempo determinado. En la prctica el anlisis se basa en la elaboracin del Estado de Ganancias y Prdidas, para conocer la utilidad del ejercicio y la obtencin de ndices de rentabilidad. Para la elaboracin del Estado de Ganancias y Prdidas (EGP) conviene tener presente la informacin de los registros de ingresos, la de los costos incurridos durante el ejercicio econmico y una informacin precisa sobre los activos de la empresa. El Estado de Ganancias y Prdidas es un documento que muestra en forma detallada y ordenada como se ha obtenido la ganancia o la prdida durante un perodo de tiempo. Su propsito principal es determinar la utilidad o ganancia en un perodo dado. Antes de la elaboracin del EGP es conveniente conocer algunos aspectos relacionados con beneficios y costos generados durante la operacin del negocio agrcola. Costos de Produccin. El proceso de produccin ocurre cuando bienes econmicos son transformados y adquieren un mayor valor. Los bienes con los cuales se comienza un proceso de produccin son conocidos como insumos. El costo de los insumos aunados al costo implcito en su transformacin se conoce como costo de produccin. El costo de produccin o costo total (CT), est constituido por la suma de los costos fijos (CF) y los costos variables (CV). Costos Fijos. Los costos fijos son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de produccin, es decir, su monto permanece constante a lo largo del perodo econmico objeto de anlisis. Como dichos costos fijos estn relacionados con el monto de inversin en la finca, se debe realizar un inventario de todos los activos fijos de la empresa (tierra, equipos, instalaciones) a fin de determinar cual es la cuota parte de dicho recurso econmico que se consume en cada perodo contable. Esta cuota parte est representada en trminos contables por la figura denominada reserva de depreciacin (o amortizacin). La reserva de depreciacin (la cual se debe descontar del margen bruto del beneficio) permitira reemplazar al bien de capital cuando ste se agote o desaparezca. Ejemplos de activos fijos que involucran a su vez costos fijos de produccin son los bienes de capital tales como instalaciones de la finca, obras civiles, maquinarias agrcolas). Esta suma de recursos fijos son los que determinan la escala de produccin de la finca, por cuanto definen el lmite superior del volumen de produccin posible de lograr con dichos recursos. La eficiencia en la produccin estar determinada por el grado en que el proceso productivo logre alcanzar ste mximo potencial, a travs de otro grupo de recursos como son los recursos variables.

Costos Variables. Estos estn relacionados directamente con el volumen de produccin. Toda aplicacin de un recurso econmico lleva aparejado un costo por el uso del mismo, de modo que si se quiere producir mayor cantidad de pltano al ao, los costos variables aumentarn tambin porque se requerir de mayor aplicacin de recursos variables. Ejemplos de costos variables son las compras de insumos (insecticidas, fertilizantes, herbicidas) pagos de servicios, contratacin de mano de obra eventual, combustibles y lubricantes entre otros. Desde el punto de vista contable existe otra metodologa muy usada cuando hay diversas actividades productivas o empresas dentro de la misma finca, como es el caso cuando la finca no solo produce pltano sino tambin produce maz, sorgo o ganadera. En este caso se habla de costos directos y costos indirectos. Costos directos son todos aquellos desembolsos monetarios que involucran movimientos contables ocasionados por la compra de recursos productivos, o por el alquiler o transferencia de dichos recursos dentro de la misma unidad de produccin. Ejemplo de este tipo de costos son las compras de insumos, pagos de servicios. Costos indirectos son aquellos que corresponden a gastos de capital, es decir, gastos ocasionados por el pago de intereses por capitales en prstamos, amortizaciones de capital, riesgos, no siendo fcil cargar los mismos a una actividad productiva especfica. En resumen, el anlisis de los costos de produccin permite al productor tener acceso a una informacin que le servir no solo para conocer cual es su nivel de rentabilidad, sino tambin para que investigue si la aplicacin de una determinada tecnologa tendr xito, expresado dicho xito en un menor costo promedio de produccin y por consiguiente en una mayor tasa de beneficio. Tomando en cuenta la informacin llevada en el control de ingresos y egresos de la finca, en el registro de activos y control de insumos, se puede elaborar un Estado de Resultados Econmicos, en el cual se visualicen los ingresos generados por la venta de bienes y servicios producidos en la finca y los costos incurridos durante el proceso productivo. A manera de ejemplo se presenta el siguiente Estado de Ganancias y Prdidas para una finca con ganadera de doble propsito, con 180 has. en condiciones de bosque muy seco tropical, en la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, Estado Zulia.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Del 01/01 al 31/12/2001

INGRESOS Venta de 160.000 lts de leche Venta de 29.124 Kg. de Mautas Venta de 2.400 pacas de heno COSTOS VARIABLES Fertilizacin Alimento Concentrado Salas y Minerales Control de Malezas Sanidad Animal Elaboracin de pacas Costos Fijos Mano de obra Mant. Const. e Instalaciones Mant. de Maq. y equipos Combustible y lubricantes Electricidad Asistencia tcnica Gastos administrativos Depreciaciones
UTILIDAD NETA

Bs. 71.956.000,oo 44.800.000,oo 24.756.000,oo 2.400.000,oo 16.553.925,oo 1.920.000,oo 6.832.900,oo 700.245,oo 2.640.000,oo 2.060.880,oo 2.400.000,oo 31.064.919,oo 18.427.500,oo 900.000,oo 750.000,oo 450.000,oo 1.200.000,oo 2.160.000,oo 2.452.419,oo 4.725.000,oo 24.337.156,oo

Para poder realizar un anlisis cuantitativo de un determinado ejercicio econmico, se hace indispensable poseer patrones o parmetros de comparacin. Estos parmetros de comparacin pueden ser: - La actuacin de la misma finca en aos anteriores - Parmetros fijados por el productor de acuerdo a su experiencia y conocimiento del negocio. - Parmetros obtenidos de estudios locales o regionales realizados por instituciones pblicas o privadas. De la comparacin de los resultados obtenidos con los parmetros fijados, surgirn diferencias a las cuales el administrador debe hallarle una explicacin lgica. Estas diferencias pueden originarse en uno de los siguientes factores: a) Variaciones en la produccin y/o productividad de la finca b) Variaciones en los precios por unidad del producto obtenido c) Cambios en las cantidades de insumos utilizadas y/o cambios en los costos de los mismos. Para poder diagnosticar la eficiencia operativa de una finca, es necesario computar sus resultados fsicos y econmicos durante un perodo ms o menos largo y determinar parmetros de productividad. Productividad. Aunque la estructura de costos para cada finca es muy singular, ya que depende del tamao, volumen de produccin, composicin del capital, tipo de tecnologa y de la capacidad gerencial del productor, el xito del negocio est basado en la eficiencia del uso de los recursos econmicos que se estn manejando, llevando esto a definir lo que se conoce como productividad. Este trmino, est vinculado a la determinacin del grado de eficiencia observado en cualquier actividad productiva. La productividad es un concepto dinmico, que vara constantemente a medida que la tecnologa disponible permite obtener cada vez mayores niveles de produccin con igual o menor cantidad de recursos econmicos. Importancia de la determinacin de los parmetros de productividad. Esto, tiene gran importancia ya que permite conocer las tendencias y mejoras en la eficiencia del manejo de la finca. Ahora, es indispensable conocer cuales son las medidas de productividad cuyo mejoramiento generen un mayor beneficio econmico. Para algunos productores puede ser prioritario mejorar las instalaciones de la finca, mientras que para otros, que hayan subsanado ese problema, puede ser el de incrementar la produccin de pltanos. Principales medidas de productividad. Algunas de la medidas de productividad ms importantes se presentan en el cuadro 1, donde se ofrece una clasificacin de los principales parmetros fsicos de productividad, as como tambin de los de ndole econmica. La unidad bsica de medida para la productividad de la tierra es la hectrea, mientras que para los otros parmetros, la unidad depender de los factores con los cuales se relacionen (cuadro 1)

Cuadro 1. Medidas de productividad importantes para una finca.

Produccin de leche/ha:

lt./ha lt/vaca lt/Bs. 1.000 de costo en mano de obra lt/kg de alimento concentrado kg/ha Kg/Bs. 1.000 de costo de operacin Kg/jornal de trabajo kg/vaca Kg/ha Bs./ha Bs./vaca Bs./jornal Bs./ha Bs./lt de leche Bs./tm de producto cosechado

Rendimiento de cultivos

Produccin de carne

Ingreso Bruto

Costos fijo y/o variable

La comparacin de los ndices obtenidos, con los de otras fincas e inclusive con ndices proyectados, permitir conocer la condicin del manejo y la eficiencia en el uso de los recursos. La comparacin entre fincas debe hacerse con mucha cautela, especialmente debido a las diferencias en escala de produccin, monto de la inversin en mejoras permanentes, as como tambin el manejo gerencial de las empresas. X. COMENTARIOS FINALES.

La manera de gerenciar la agricultura venezolana, aunque intuitiva, ha contado siempre con las cualidades y la gran capacidad de desempeo de nuestros productores. A sta gerencia se le plantea hoy el reto de hacer mejor las cosas para lograr una mayor eficiencia y rentabilidad. Esto ser posible si se asume la necesidad de cambiar, de prepararse y capacitarse para el reto. Finalmente, una nueva visin del negocio agrcola si es posible: 1. 2. Si fomentamos la asociacin y la organizacin de los productores. Si agregamos valor al producto por la va de la presentacin, procesamiento y distribucin. Produccin de vinos Leche y sus derivados Procesamiento de pltanos Carne empacada Pollos en presentaciones de fcil uso Si desarrollamos un vnculo de apoyo y respeto mutuo entre los distintos miembros de la cadena agroproductiva. Pollos y huevos Si se orienta la produccin hacia el consumidor. Productos ligeros Productos convenientes - pltanos preparados - albndigas y comidas completas empacadas - empaques de verduras listas para usar

3.

4.

5.

Si innovamos, desarrollamos y aplicamos tecnologas para elevar productividad y alta calidad en nuestros productos. Viticultura Acuicultura Industria lctea Industria avcola 6. Si es posible con entusiasmo, trabajo, capacitacin, innovacin, adecuacin a los cambios y productividad hacer del negocio agrcola un buen negocio.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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