Universidad Politcnica Salesiana MAYO 2012

ADMINISTRACIN: Definiciones , objetivos Qu se administra y quines lo hacen. Tipos de Gerentes , niveles y habilidades administrativas. Roles de administradores. Medidores de desempeo gerencial. El proceso administrativo.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Es el arte o ciencia de manejar las cosas o personas. Significa dirigir , conducir , manejar , gestionar. Hacer que las cosas pases y se hagan de la mejor manera.
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Empezaremos comentando que la Administracin sirve para cualquier tipo de actividad y de organizacin. Una organizacin es un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo comn. Desde el Vaticano hasta las Fuerzas Armadas son organizaciones que requieren Administracin. Primeras ideas administrativas de Maquiavelo y Sun Tzu.
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Maquiavelo era un poltico en la Repblica de Florencia que crea en : La solucin de diferencias El autoritarismo La fortaleza de los lderes Los cambios no deben ser tan radicales.

Sun Tzu , fue un filsofo chino famoso por su obra El arte de la guerra , escrito hace ms de 2000 aos y que es usado como base en los negocios y la administracin.

En su libro El Arte de la Guerra , Sun Tzu ensea tcticas de guerra que hoy en da de manejan en el mundo empresarial , especialmente en las ventas y cumplimiento de resultados comerciales: Cuando el enemigo avanza ,hay que retirarse! Cuando el enemigo se detiene , hay que hostigarlo! Cuando el enemigo pretende evitar el combate , hay que atacarlo! Cuando el enemigo se retira , hay que perseguirlo!

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: Es el proceso mediante el cual se

PLANIFICA , ORGANIZA , DIRIGE , CONTROLA el trabajo de los miembros de

la organizacin y de sus recursos para alcanzar las metas establecidas.

1.-

PLANIFICACIN 2.- ORGANIZACIN 3.- DIRECCIN 4.- CONTROL

Podemos definir que el proceso administrativo consta de 4 pasos:

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1.-PLANIFICACIN

Nos hacemos las preguntas : Qu es lo que vamos a hacer? Se realizan investigaciones. Definimos los objetivos y las metas. Hacia dnde queremos llegar como organizacin. Realizamos un plan de trabajo.
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2.- ORGANIZACIN

Nos hacemos las preguntas: Cmo lo vamos a hacer?. Con quin lo vamos a realizar ? Quin lo va a liderar? Con qu recursos contamos? Las 4 piedras angulares de la Organizacin: A.-Divisin del trabajo. B.-Departamentalizacin C.- Jerarqua D.- Coordinacin.
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3.- DIRECCIN.- lo estamos haciendo bien?

Desarrollar lderes. Capacitar al personal constantemente Motivar. Fomentar el trabajo en equipo. Potenciar a los colaboradores. Remunerar el trabajo y esfuerzo.

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 4.-CONTROL-

Cmo lo hicimos? , necesitamos tomar correctivos? , en qu debemos mejorar? Para controlar se debe: A.- Establecer las metas y objetivos B.- Analizar los resultados , medir el desempeo. C.-Tomar acciones correctivas.
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 EFICACIA

Segn Peter Drucker ,EFICACIA ES Hacer las cosas correctas y EFICIENCIA es hacer las cosas correctamente. Peter Drucker fue uno de los gurs de la administracin , su obra principal es El Ejecutivo Eficaz

Y EFICIENCIA

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PLANIFICACIN

CONTROL

ORGANIZACIN

DIRECCIN

EFICACIA

EFICIENCIA

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 La

administracin sirve para darle forma , de manera consciente y constante a las Organizaciones.

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Es un conjunto de personas que trabajan juntas , de manera estructurada , para alcanzar una meta o serie de metas especficas.

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Es el fin que pretende alcanzar la organizacin; con frecuencia las organizaciones tienen ms de una meta ; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.

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ES LA VISIN DE UNA ORGANIZACIN? Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.

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QU

La Universidad Politcnica Salesiana, inspirada en la fe cristiana, aspira constituirse en una institucin educativa de referencia en la bsqueda de la verdad, el desarrollo de la cultura, de la ciencia y tecnologa, mediante la aplicacin de un estilo educativo centrado en el aprendizaje, docencia, investigacin y vinculacin con la colectividad, por lo que se compromete, decididamente, en la construccin de una sociedad democrtica, justa, equitativa, solidaria, con responsabilidad ambiental, participativa y de paz.

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Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe . As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin

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La formacin de honrados ciudadanos y buenos cristianos, con excelencia humana y acadmica. El desafo de nuestra propuesta educativa liberadora es formar actores sociales y polticos con una visin crtica de la realidad, socialmente responsables, con voluntad transformadora y dirigida de manera preferencial a los pobres.

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Las personas encargadas de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas, se llaman

GERENTES.

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Director. Supervisor. Entrenador. Coach. Administrador. Manager. Chief Executive Officcer CEO Principal Agente. Encargado Gestor

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Los gerentes marcan el tono y el rumbo de una organizacin , influyendo en la actitud que toman los colaboradores ante sus tareas , actividades y labores. ESO ES LIDERAZGO!!!
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Sin importar que tipo de organizacin sea , tienen la responsabilidad bsica de servir para que otros miembros de la organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
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Existen 3 tipos de gerentes segn su nivel en la organizacin: 1.-Alta Gerencia o nivel superior 2.- Gerentes Medios o intermedio 3.- Gerentes de primera lnea o inferior , tcnico u operativo

ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA GERENCIA PRIMERA LINEA

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Son los gerentes responsables de la administracin general de la organizacin , establecen polticas operativas , y guan la interactuacin de la organizacin y su entorno.

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Se encuentra en los rangos medios de la jerarqua de la organizacin ; son responsables de otros gerentes y , en ocasiones de algunos empleados de operaciones; a su vez dependen de gerentes de nivel ms alto.

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Son slo responsables del trabajo de los empleados de operaciones y que no supervisan a otros gerentes; representan el nivel primero o ms bajo de gerentes en la jerarqua de una organizacin.
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 ALTA

GERENCIA

HABILIDAD

CONCEPTUAL

TIPO DE GERENTE

HABILIDAD
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 Habilidad Conceptual .-es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Significa entender a la organizacin como un todo , entender como cada una de las partes dependen de otras y anticipar cmo un cambio en una de las partes afectar todo.
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 GERENTES

MEDIOS

HABILIDAD

HUMANISTA

TIPO DE GERENTE

HABILIDAD
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Es la destreza para trabajar con otros gerentes de rango inferior , entenderlos y motivarlos , sea en forma individual o en grupos.

Habilidad Humanista

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 GERENTES

DE PRIMERA LNEA

HABILIDAD TCNICA

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 Habilidad

Es la destreza para usar los procedimientos , tcnicas , y conocimientos de un campo especializado. Ejemplo :Gerente de Operaciones, de produccin , de seguridad , de sistemas.

Tcnica.-

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ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA GERENCIA PRIMERA LINEA

Habilidad Conceptual Habilidad Humanista Habilidad Tcnica

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Ya vimos las 4 funciones del proceso administrativo , pero ahora identificaremos otros roles ms concretos y detallados que los gerentes deben manejar y veremos a continuacin.

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Los gerentes deben manejar 3 tipos de roles o funciones: 2.- Roles informativos. 3.- Roles de decisin

1.-Roles Interpersonales.

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Los roles interpersonales de los gerentes son: 1.- Dirigir.-Usted lo ha hecho en varias facetas de su vida , con su familia , amigos , compaeros de trabajo. 2.-Ser un enlace.- Rol en el cual usted es un intermediario. 3.- Ser un smbolo.- Por ejemplo de honradez , puntualidad , disposicin , rectitud , seriedad responsabilidad, etc.

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Los roles informativos de los gerentes son: 1.-Vigilar.- Lo que sucede en las relaciones interpersonales de los compaeros y subordinados. 2.-Compartir informacin.Con los compaeros , jefes , subordinados , etc. 3.-Vocero.Ser un comunicador constante.
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Los roles de decisin de los gerentes son: 1.- Tomar la iniciativa.- Para sugerir ideas , ofrecer soluciones , ser un verdadero aporte gerencial. 2.- Manejar desacuerdos.-Resolver los desacuerdos de sus subordinados de manera objetiva y encaminada a un ambiente agradable en el equipo y en la organizacin. 3.-Asignar recursos.- Por ejemplo dinero ,materiales , tiempo. 4.- Negocia con sus colaboradores.Para el desarrollo del equipo y de la organizacin.
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QU ES EL DESEMPEO GERENCIAL? Es la medida de la eficacia y la eficiencia de un gerente ; es el grado en que determina y alcanza los objetivos y metas apropiados.

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La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende , en gran medida , de sus gerentes. El xito o fracaso de la organizacin es el mejor medidor de desempeo gerencial.

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Para medir el desempeo de los gerentes se pueden realizar las siguientes preguntas: 1.-Se han cumplido los objetivos y las metas de la organizacin? 2.Los objetivos trazados :con congruentes con el entorno y el mercado? 3.- Los colaboradores y subordinados han sido capacitados de forma adecuada?. 4.-Los colaboradores son informados de manera oportuna de los nuevos productos , proyectos , mtodos de calificacin?.

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5.- Los colaboradores son liderados acorde a los objetivos de la organizacin y su cultura?. 6.- El gerente ha sido un ejemplo de liderazgo , esfuerzo , trabajo? 7.-El gerente comprende y ejecuta el proceso administrativo de :planificar , organizar , dirigir y controlar?. 8.- Se han cumplido los objetivos de ventas de los asesores comerciales (vendedores)
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Los mtodos de medicin de desempeo tanto para gerentes como para sus colaboradores deben ser de 2 formas: 1.- Cuantitativo. 2.- Cualitativos.

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ANALISIS CUANTITATIVO. Es un anlisis referido a cantidades logradas , donde se utilizan mtodos matemticos , con grficos y puede medirse a lo siguiente: 1.-Inventarios. 2.-Porcentaje de rendimiento.3.-Produccin 4.-Niveles de ventas 5.- Nivel de utilidades.

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ANALISIS CUALITATIVO Es el anlisis , medicin o evaluacin , que refiere a cualidad o calidad de un gerente o colaborador y puede medirse lo siguiente: 1.- Aporte de ideas y soluciones. 2.- Actitud. 3.- Puntualidad. 4.- Respeto hacia colaboradores , jefes u subordinados. 5.Manejo de relaciones interpersonales. 6.-Criterio para tomar decisiones. 7.-Eficacia y eficiencia.
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Para finalizar este tema podemos mencionar que la evaluacin , medicin , o anlisis del desempeo laboral de un gerente o colaborador significa comparar sus resultados con los parmetros o los objetivos establecidos para cada cargo o puesto.

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Consecuencias de la medicin. 1.-Medicin Positiva.- Para quienes su desempeo es satisfactorio se les ofrecen las respectivas : felicitaciones , ascensos , aumentos de sueldo , bonos adicionales , reconocimientos pblicos , placas , etc

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Consecuencia de la medicin. Medicin negativa .-Para los gerentes o los colaboradores cuyo desempeo haya sido deficiente o debajo de los parmetros establecidos las consecuencias son: mayor capacitacin , llamados de atencin , degradacin o el despido.
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1.-Cree que a los gerentes se los debe evaluar con regularidad? Por qu? 2.-Cree que tiene sentido evaluar a los gerentes en base a factores cualitativos como agresividad comercial, cooperacin , liderazgo y actitud? Por qu? 3.-Hemos hablado de que el gerente debe tener capacidad para administrar , qu otras capacidades se debe esperar de un gerente? 4.-Qu piensa de un sistema de calificacin basado en resultados esperados y logrados? , preferira ser evaluado de otra manera? , cmo? 5.-Cul es su meta profesional?, ha desarrollado un plan para lograrlo?.

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QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? Es el patrn general de conducta , creencias compartidas y valores que los miembros de la organizacin tienen en comn.

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Es una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y controlan el que comportamiento y la manera que interaccionan unos con otros; y a su vez con el entorno interno y externo de la organizacin. Ejemplos : Dominoss , Hooters , Mi comisariato , Supermaxi , Claro , Discursos , palabras.

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Qu son los valores organizacionales? Son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado con el que se deberan conseguir.

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Para qu sirven los valores organizacionales? Para desarrollar normas , guas , y expectativas que determinen los comportamientos apropiados de los colaboradores de una organizacin , en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros.
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Situaciones de cultura organizacional. 1.-FUERTE .- Cuando todos los colaboradores conocen , cumplen e implementan la cultura de la organizacin. 2.-DBIL.- Cuando la mayora de los colaboradores no se adaptan o no estn convencidos de la CO . En este caso se utilizan procedimientos estrictos y severos para transmitir la CO.
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SINONIMOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. Cultura Cultura Cultura Cultura Cultura Institucional. Administrativa. Corporativa. Empresarial. de Negocios.

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ASPECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL - Cmo identifica ? Metas . Tecnologa Trminos para departamentos , objetos , cargos. Jerarqua de Organigrama. Polticas y procedimientos. Recursos Financieros. Actitudes y sentimientos. Interacciones informales. Eventos sociales. Vestimenta , uniformes. Colores de los muebles , paredes , diseo de letreros.
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Funciones de la cultura organizacional.

Motivar el desarrollo de los colaboradores. Establecer un comportamiento y accionar homogneo tanto para gerentes como para subordinados. Controlar a los colaboradores y determinar un modelo similar de actitud. Diferenciar a una organizacin de otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Establecer mtodos y accionar similar para resolver problemas , tomar decisiones.

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CONCEPTO DE EMPRESA. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS. TIPOS DE EMPRESAS. AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. MARCO LEGAL PARA CONSTITUIR Y ADMINISTRAR UNA EMPRESA.

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Concepto de Empresa.Hemos manifestado en clase que la administracin es aplicable a cualquier tipo de organizacin , sin embargo su campo de accin ms representativo es para lo que conocemos como EMPRESAS.

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PORQU SE CREAN LAS EMPRESAS? La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas.

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Segn el DRAE (diccionario real de la academia espaola) , es la entidad formada por el capital y el trabajo , como factores de la produccin y dedicada a las actividades comerciales , industriales o de servicios , con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
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Segn WIKIPEDIA , es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines comerciales o econmicos. Es decir con fines de lucro.

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En trminos comerciales , una empresa es : un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea , De forma planificada Dando satisfaccin a la demanda y deseos de los clientes. A travs de una actividad econmica.
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Requiere de una visin , misin , objetivos , estrategias , tcticas , valores , cultura organizacional , etc. Requiere de un plan de marketing , de manejo de finanzas y presupuestos , de un marco legal , de empleados , reglamentos , polticas , etc.

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Segn Lourdes Munch , es : Un grupo social , en el que a travs de la administracin del capital y del trabajo , se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

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Las empresas se clasifican segn su: 1.-Actividad o giro. 2.- Procedencia de capital 3.- Su forma jurdica. 4.-Tamao. 5.- mbito de actuacin. 6.- La cuota de mercado que posee

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SEGN SU ACTIVIDAD O GIRO. Se clasifican en empresas : 1.- Industriales. 2.- Comerciales 3.- de Servicios

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Empresas Industriales.-La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: Extractivas. Manufactureras.
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Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

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Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

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Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educacin Finanzas Salud

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Segn la procedencia de capital: accionistas particulares. De autogestin .- Si la empresa est en manos de los trabajadores. Pblica.-Si el capital y control est en manos del estado.(Alegro , TC televisin) Mixta.-Si el capital y/o control es una mezcla entre el estado y manos privadas.
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Empresa privada .-Si el capital viene de

Segn su forma jurdica: Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios se clasifican en : Empresas individuales .- Si slo pertenece a una persona , y responden a terceros con todos sus bienes es decir con responsabilidad limitada , o hasta el monto del aporte para su constitucin.
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Segn su forma jurdica: Empresas societarias o sociedades.Constituidas por varias personas , dentro de esta clasificacin se encuentran: Sociedad Annima S.A. Compaa Limitada .- Ca Ltda.

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La sociedad annima (abreviatura: S. A.)[1] es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participacin en el capital social a travs de ttulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre s por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a stas, como por ejemplo la percepcin a un dividendo mnimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad, sino nicamente hasta la cantidad mxima del capital aportado.
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Una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) o sociedad limitada (SL) es un tipo de sociedad mercantil en la cual la responsabilidad est limitada al capital aportado, y por lo tanto, en el caso de que se contraigan deudas, no se responde con el patrimonio personal de los socios. Las participaciones sociales no son equivalentes a las acciones de las sociedades annimas, dado que existen obstculos legales a su transmisin. Tiene un mximo nmero de 15 socios. Para los miembros se usa el trmino SOCIOS.
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Segn su tamao. No existe una determinante unnime entre los expertos ,que establezca cual es una empresa grande y cul es una empresa pequea. Los principales indicadores son: nivel de ventas , capital propio , nmero de trabajadores , beneficios , etc.

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Segn su tamao de clasifican en : 1.-Microempresa.- Si posee 10 o menos trabajadores. 2.-Pequea empresa.-Si tiene un nmero entre 10 y 20 trabajadores. 3.-Mediana empresa.- Si tiene entre 20 y 100 colaboradores. 4.-Gran Empresa.-Si tiene ms de 100 trabajadores. 5.-Multinacional .-Si posee ventas internacionales.

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Segn su mbito de actuacin: Locales.- Si se limitan a una ciudad Regionales.- Si se limitan slo a algunas provincias o regin del pas. Nacionales.- Si tienen operaciones en todo el pas. Multinacionales Internacionales.Si manejan operaciones en varios pases.

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Segn su cuota de mercado. Empresa lder.-Aquella que marca la pauta en cuanto a precio , innovaciones , publicidad , etc. , siendo normalmente imitada por los competidores. Empresa aspirante.-Aquella empresa cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras. Empresa seguidora.-Aquella que no dispone de una participacin de mercado suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

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Generalmente una empresa consta de 5 reas bsicas de trabajo: REA DE DIRECCIN GENERAL DE LA EMPRESA REA DE ADMINISTRACIN. REA DE MARKETING Y VENTAS. REA DE PRODUCCIN. REA CONTABLE Y FINANCIERA

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Se encarga de interrelacionar todas las reas de la empresa. Requiere de habilidades conceptuales. Es ocupada por un Gerente General , Presidente Ejecutivo , Director Ejecutivo , CEO , etc. Es una Gerencia de nivel superior. Es el principal responsable ante los accionistas del manejo de la empresa.
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Es un rea manejada por un Gerente Medio. Requiere de una habilidad Humanista. Debe ser un funcionario con slidos conocimientos administrativos. Debe tener muy influyentes relaciones interpersonales. Debe tener don de mando , liderazgo , motivacin. Se lo conoce como Gerente Administrativo o como Director Administrativo. Generalmente maneja las instalaciones fsicas de la organizacin , limpieza , pagos , roles, Gestin de Talento Humano.

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Se encarga de llevar los productos o servicios de la organizacin al mercado (clientes). Debe ser un rea creativa , con ideas innovadoras. Requiere de habilidades humanistas. El Gerente es de mando medio. Es el responsable de gestionar la colocacin de productos y/o servicios de la organizacin , en la magnitud planteada segn los objetivos , metas , visin y valores de la organizacin. Son los encargados de las 4P s del Marketing.

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Toda organizacin debe llevar un rea contable que registre los ingresos y egresos en el tiempo. Son los encargados de velar porque no falten recursos econmicos y financieros en la organizacin. Deben manejar el control de los impuestos recaudados , as como la declaracin y el pago correspondiente de los mismos al SRI.
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El rea donde se producen los objetos para venta. Si es una organizacin o empresa que ofrece servicios , es el rea donde se disea todo lo relacionado al mismo : atencin , calidad , servicio , etc. Debe ser manejada por un gerente con habilidad humanista pero al mismo tiempo debe tener conocimientos tcnicos de produccin. Debe ser alguien calificado en normas ISO 9001.
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Las empresas formales lo hacen utilizando las siguientes modalidades: 1) la compaa en nombre colectivo; 2) la compaa en comandita simple; 3) la compaa de responsabilidad limitada. 4) la compaa annima; 5) la compaa en comandita por acciones.

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Un empresario puede optar por ejercer su actividad como comerciante individual o a travs de una sociedad mercantil. Las formas empresariales se encuentran reguladas en la Ley de Compaas.

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Es una sociedad mercantil en la unos socios que aportan capital y otros socios que lo manejan. Los socios que aportan se conocen como COMANDITARIOS , y slo responden por el capital aportado. Los socios que reciben el capital para manejarlo se llaman COMANDITADOS , y responden ilimitadamente por las deudas de la empresa. Es un tipo de empresa que casi no se usa.

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Es igual que la empresa de COMANDITA SIMPLE , pero con la diferencia que la participacin de los socios comanditarios est representada por acciones.

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Es una sociedad mercantil que est formada por 2 o ms socios , los cuales responden de forma SOLIDARIA (es decir en partes iguales entre los socios) y forma ILIMITADA , ante deudas o terceros. Los aportes de capital no estn representados por ttulos negociables , es decir no manejan acciones. Por obvias razones de deuda tampoco es muy utilizada.

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Puede formarse con un nmero mnimo de 2 accionistas. No existe un nmero mximo de accionistas. El monto mnimo del capital social es fijado por la Superintendencia de Compaas, el cual asciende actualmente a US$ 800. Se debe pagar al menos el 25% del monto suscrito y la diferencia dentro del ao. El aporte puede consistir tambin en bienes muebles e inmuebles. Los accionistas tienen responsabilidad limitada hasta el monto de sus aportes. Se llama as por que los nombres de los accionistas se encuentran en el anonimato. Generalmente tienen un nombre de Razn Social y un Nombre de fantasa. Se las representa por su razn social ms las letras S.A.

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Puede estar formada por un mnimo de 2 socios y un mximo de 15, cuya responsabilidad asciende slo hasta el lmite de sus aportes. Se la representa con su nombre de razn social ms las letras Ca Ltda. El monto del capital social mnimo es fijado por el Superintendente de Compaas, que asciende a US$ 400 desde 1999 y debe ser pagado al menos en un 50% del monto suscrito; la diferencia debe ser completada dentro del ao. La participacin de cada socio es transferible por acto entre vivos y herencia. durante su existencia jurdica llegare a exceder este nmero deber transformarse en otra clase de compaa o deber disolverse. Cabe sealar que sta especie de compaas no puede subsistir con un solo socio.

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Para crear una empresa (sea Sociedad Annima o Compaa Limitada) se deben cumplir los siguientes requisitos: Acudir a la Superintendencia de Compaas a inscribir la Razn Social. Pagar el costo de inscripcin sea el caso de S.A. o Ca Ltda. Registrarse en la cmara correspondiente segn la actividad de la empresa. (Comercio , Industria , Construccin , Agricultura , Pequea Industria).(ESTE PASO YA NO ES NECESARIO). Inscripcin en el REGISTRO MERCANTIL. Obtener su RUC , (Registro nico de Contribuyente) , se lo hace en el SRI (Servicio de rentas Internas).

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Las personas que deseen dedicarse a algn tipo de comercial , econmica , pueden optar por constituirse legalmente entre dos modalidades: Persona Natural Personas Jurdica.

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Es una persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a ttulo personal. Esto implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo su patrimonio que posea las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa.
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La constitucin de la empresa es sencilla y rpida, no presenta mayores trmites, la documentacin requerida es mnima. La constitucin de la empresa no requiere de mucha inversin, no hay necesidad de hacer mayores pagos legales. No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables. Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser replanteado sin ningn inconveniente.
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Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser liquidadas o vendidas fcilmente. La propiedad, el control y la administracin recae en una sola persona. Se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna restriccin. Pueden acogerse a regmenes ms favorables para el pago de impuestos.
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Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueo asume de forma ilimitada toda la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, lo que significa que deber garantizar dichas deudas u obligaciones con su patrimonio o bienes personales. Capital limitado slo a lo que pueda aportar el dueo. Presenta menos posibilidades de poder acceder a crditos financieros, los bancos o entidades financieras se muestran menos dispuestos a conceder prstamos a Personas Naturales. Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueo.

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Es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre de sta. Es la empresa y no el dueo quien asume los derechos y obligaciones de la empresa. Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, sta se pagar slo con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueo o dueos a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes personales. Debe tener siempre un REPRESENTANTE LEGAL
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Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueo o los dueos de la empresa, asumen slo de forma limitada la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, las cuales solo se garantizan con los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la empresa. Mayor disponibilidad de capital, ya que ste pude ser aportado por varios socios o accionistas.
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Mayores posibilidades de poder acceder a crditos financieros, los bancos o entidades financieras se muestran ms dispuestos a conceder prstamos a Personas Jurdicas antes que a Personas Naturales. Posibilidad de acceder sin mayores restricciones a concursos pblicos. El propietario y los socios trabajadores de la empresa, pueden acceden a beneficios sociales y seguros.

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Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de trmites y requisitos. Requiere de una mayor inversin para su constitucin. Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables.

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La propiedad, el control y la administracin pueden recaer en varias personas (socios o accionistas). Presenta una mayor cantidad de restricciones al momento de querer ampliar o reducir el patrimonio de la empresa. Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.

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REPRESENTANTE

Recordemos que las persona jurdicas no son seres humanos , es una empresa constituida en un papel integrada en las actividades diarias por personas , colaboradores o empleados. PERO LO MS IMPORTANTE ES QUE TODA PERSONA JURDICA DEBE TENER SU:

LEGAL

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Es la persona que nombrada por el directorio (accionistas o socios) , que representa a la empresa ante cualquier trmite comercial , tributario , laboral , etc. Todo contrato entre la empresa y otra persona natural o jurdica , debe ser firmado por el representante legal. Las cuentas bancarias , chequeras , y dems documentos contables o financieros deben ser firmados por ste , o en su defecto por quien el RL designe bajo su responsabilidad.
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LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO ELEMENTOS DE ACCIN DIRECTA INTERNOS ELEMENTOS DE ACCIN DIRECTA EXTERNOS ELEMENTOS DE ACCIN INDIRECTA AMBIENTE INTERNO DE UNA ORGANIZACIN. POSTURAS DE LA ORGANIZACIONES.

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Durante muchos aos (hace aproximadamente 60 aos) , las empresas no consideraban las variables del entorno externo. Bsicamente se dedicaban a todos aquellos aspectos que los gerentes podan controlar de forma directa y su principal preocupacin era de carcter financiero. Esto se daba de sta manera , puesto que el ambiente externo de las organizaciones era estable y esttico.
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Las organizaciones han tenido que adaptarse a los cambios a lo largo de las ltimas dcadas , ej: 1940s II Guerra Mundial 1970s Incremento del precio del petrleo , Guerra de Vietnam. 1980s Crecimiento ecnomico e industrial de pases como Japn , Corea , y varios pases europeos. 1990s Separaciones Geopolticas (Yugoslavia , Repblica Checa , Unin Sovitica) , Avances Tecnolgicos , Computadoras , internet. 2000s 11 de septiembre 2001 , Redes Sociales

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No podemos dejar de mencionar la importancia que en los ltimos aos ha tenido el tema del ambiente natural , o sea el tema ECOLGICO. Este tema se ha incrementado en importancia debido a : Los desastres ambientales, El descubrimiento de un hoyo en la capa de ozono, La contaminacin , ETC.
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Previo a revisar y entender de mejor manera los entornos organizaciones repasaremos algunos conceptos. AMBIENTE EXTERNO.- Todos los elementos extraos (externos , exgenos) a la organizacin que son relevantes para sus operaciones. Estos pueden ser directos ( a su vez se clasifican en internos y externos) e indirectos.

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Las organizaciones toman elementos del ambiente externo en forma de insumos y los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos. INSUMOS.-Recursos del ambiente externo como materia prima , y mano de obra , dinero , energa , que pueden entrar a un sistema organizacional. PRODUCTOS.-Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos o servicios.
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AMBIENTE EXTERNO

INSUMOS

EMPRESA

PRODUCTOS

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El entorno de accin directa est compuesta por grupos de inters ,es decir por personas o grupos que estn sujetos de forma externa o interna a la forma en que la organizacin persigue sus metas. Estos grupos son: GRUPOS DE INTERS EXTERNOS (accin directa) GRUPOS DE INTERS INTERNOS (accin directa)
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Los grupos de inters (de accin directa) internos son : 1.-Empleados. 2.-Accionistas. 3.-Directores ,

(Consejo de Administracin)) (Gerentes altos y medios)

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Los grupos de inters externos (de accin directa) , que afectan las actividades de la organizacin desde su exterior incluyen a : 1.- Consumidores. 2.-Proveedores. 3.-Gobierno 4.- Grupos de inters especial. 5.- Medios. 6.-Sindicatos. 7.-Instituciones Financieras. 8.-Competidores
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CONSUMIDORES. Son el principal elemento de las organizaciones. Las organizaciones deben enfocar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los clientes. Los clientes pueden ser : Personas fsicas. Una Institucin Otras Empresas El Gobierno
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PROVEEDORES. Toda empresa compra insumos :- materias prima , servicios , energa , mano de obra , - del ambiente externo y los usa para elaborar productos. Estos insumos los proporcionan los PROVEEDORES. Deben existir buenas relaciones entre la organizacin y los proveedores. Es impensable que una organizacin exista sin proveedores. Los proveedores siempre querrn vender ms caro y las organizaciones querrn comprar ms barato , lo importante es llegar a un acuerdo para no mermar la calidad de los productos o servicios.

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GOBIERNO. Los gobiernos son un grupo muy importante a considerar en las organizaciones. Intervienen en temas de precios (bancos , productos de primera necesidad). Intervienen en temas tributarios. (impuestos : IVA , ICE , IR , ISD , ISC). Intervienen como defensor de los consumidores. (Ley de Defensa al Consumidor) Intervienen decidiendo horarios , lugares y fechas de venta. (venta de bebidas alcohlicas horarios y tiendas o gasolineras)
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GRUPOS DE INTERS ESPECIAL. Son grupos que aprovechan los procesos polticos , para afianzar su posicin en cuanto alguna cuestin concreta , por ejemplo , el control de las armas de fuego , el consumo de los cigarrillos , las corridas de toros , las peleas de gallos. Los gerentes deben tomar en cuenta la existencia de los grupos de inters presentes y futuros , cuando definen las estrategias de la organizacin. Entre estos grupos estn los : ambientalistas , ecologistas , activistas.
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MEDIOS DE COMUNICACIN. Los medios de comunicacin siempre han cubierto las actividades de la sociedad y la economa. Hoy en da cada vez ms cubren las noticias de forma ms amplia y compleja , desde artculos editoriales hasta investigaciones a fondo. Las organizaciones saben que son vigilados , por los medios de comunicacin , donde cada uno de sus actos puede ser sujeto a la crtica de la prensa.
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SINDICATOS. Un sindicato es una organizacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses. Estos intereses son sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral, respecto al centro de produccin (fbrica, taller, empresa) o al empleador con el que estn relacionados contractualmente. Estos sindicatos estn constantemente negociando salarios , condiciones laborales , horarios , utilidades etc. En nuestro pas segn la legislacin laboral el nmero mnimo para formar un sindicato o Comit de empresa es de 30 personas.
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INSTITUCIONES FINANCIERAS. Toda organizacin requiere del apoyo de las instituciones financieras (bancos , seguros) , que le suministran fondos para mantener y extender sus actividades. Es de fundamental importancia mantener buenas relaciones con las instituciones financieras para perder las lneas de crdito. Esto se logra pagando puntualmente las cuotas de los prstamos , manejando adecuadamente las cuentas corrientes.

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COMPETENCIA. Definitivamente es un grupo de inters a considerar. Son los principales grupos a analizar en cuanto a participacin de mercado se refiere. Siempre estarn en constante pugna para captar clientes. Es una de las fuerzas de Porter.
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Los elementos de accin indirecta del ambiente de las organizaciones son: Variables Sociales. Variables Econmicas. Variables Polticas. Variables Tecnolgicas. Variables Ecolgicas.

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Las variables sociales se dividen en 3 categoras: DEMOGRAFA ESTILO DE VIDA. VALORES SOCIALES

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DEMOGRAFA (del griego demos 'pueblo' y grafa 'trazo, descripcin' estudio de la poblacin) es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las poblaciones humanas y que trata de su dimensin, estructura, evolucin y caractersticas generales, considerados desde un punto de vista cuantitativo. Por tanto la demografa estudia estadsticamente la estructura y la dinmica de la poblacin y las leyes que rigen estos fenmenos.
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.-La

Poblacin del Ecuador 13710234. Estructura de Poblacin Hombres: 6.830.674 Mujeres: 6.879.560 Segn Edad: 0-14 aos: 34.9% (hombres 2,430,303; mujeres 2,351,166) 15-64 aos: 60.6% (hombres 4,116,289; mujeres 4,198,667) 65 aos y ms: 4.5% (hombres 284,082; mujeres 329,727) (2003 est.)

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ESTILOS DE VIDA.- Es la manifestacin externa de las actitudes y valores de las personas. Ejemplos : Cada vez hay ms parejas que no son casadas y estn en unin libre. El nmero de hijos se han reducido en los matrimonios , antes se tena en promedio 7 hijos , ahora el promedio es 2.
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VALORES SOCIALES.Es decir los valores de los individuos ante la sociedad. Lo ms importante para los gerentes podra ser la manera en que los valores afectan la actitud , ante las organizaciones y el trabajo mismo. Respeto, Igualdad

Fraternidad, Solidaridad, Dignidad, Cooperacin, Honestidad, Honradez, Libertad, Responsabilidad, Amor, Sinceridad. ETC.

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Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores en las actividades de la organizacin. Ejemplos: Aumento del sueldo por parte del gobierno. Polticas fiscales del gobierno. Precios de los proveedores y competidores. Precios en general (inflacin). Todos estos factores varan con el tiempo y los gerentes mucho tiempo para pronosticar la economa y anticipar los cambios.

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Factores que pueden influir en las actividades de la organizacin como consecuencia de los procesos o el clima polticos. Ejemplo : En la educacin fiscal de nuestro pas , existe mucha influencia de tipo poltico. Existen grupos poltico que manejan a los profesores de las escuelas y colegios fiscales.
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El desarrollo de productos nuevos o de procesos nuevos , as como los adelantos cientficos que pueden afectar a las organizaciones.

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El conjunto de variables del entorno ambiental que afectan a las organizaciones. Ejemplos: La contaminacin El deterioro de la capa de ozono. La utilizacin de materiales e insumos biodegradables. El reciclaje de los materiales.

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Qu importancia tiene el ambiente externo en una organizacin? Explique los elementos de accin directa del ambiente (son internos y externos) para una organizacin. Explique las variables que componen el ambiente de accin indirecta de una organizacin.

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Ya hemos revisado los elementos del ambiente externo que afecta a una organizacin. Ahora veremos los elementos del ambiente interno.

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Las organizaciones en su ambiente internos constan de : Personas que toman decisiones y las ejecutan Recursos. Conocimiento tecnolgico. Conocimiento administrativo. Cultura organizacional.

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El conjunto de personas ,seres o individuos que forman a una organizacin. Las decisiones que tomen los funcionarios o empleados en general constituyen un factor de suma importancia para el ambiente interno de una organizacin. Gerentes , supervisores , administradores , personal de soporte , guardias , recepcionistas , servicio al cliente , etc.
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Son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la organizacin Por ejemplo, recursos fsicos, financieros, etc. Es conveniente aclarar que las personas no son recursos.

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 Es

el conocimiento necesario para producir bienes y servicios.

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Es el requerido para poner en funcionamiento una organizacin, de manera eficaz y eficiente. Es conocido en el mundo empresarial como el Know How.

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Es el patrn general de conducta , creencias compartidas y valores que los miembros de la organizacin tienen en comn.

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QU ES LA PLANIFICACIN? TOMA DE DECISIONES TIPOS DE PLANES PLANEACIN ESTRATGICA PLANEACIN OPERATIVA MISIN , VISIN , FODA , FUERZAS COMPETITIVAS , OBJETIVOS ESTRATEGIAS. LA ORGANIZACIN : FORMALES E INFORMALES , TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA DIRECCIN : LIDERAZGO Y MOTIVACIN. EL CONTROL : CONCEPTOS BSICOS , TIPOS DE CONTROLES.

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QU ES PLANIFICACIN? Antes de pasar a definir el concepto de Planificacin , reflexionemos un poco sobre nuestra planificacin en la vida , qu es lo que queremos? , cmo nos vemos de aqu a 1 ao , a 5 , a 10 , ect.? Todos hemos soado con tener xito , fortuna , una familia , un buen empleo , una empresa propia , fortuna , etc. Pero para lograr tus metas debes hacer algo muy importante algo. Eso importante se llama PLANIFICACIN.
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QU ES PLANIFICACIN? Es una forma concreta de tomar decisiones , que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Si lo queremos ejemplificar de mejor manera , podemos decir que la PLANIFICACIN es como una locomotora que arrastra los vagones de : ORGANIZACIN , DIRECCIN Y CONTROL.
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QU ES PLANIFICACIN? La planificacin no es slo un hecho con un principio y fin claros. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos. La planificacin es el primer paso del proceso administrativo y contiene una serie de metas , las cuales deben der realistas y mesurables o medibles.

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QU ES PLANIFICACIN? La planificacin conlleva establecer una serie de metas , las cuales son importantes porque: 1.-Las metas proporcionan un sentido de orientacin. 2.-Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. 3.-Las metas guan nuestros planes y decisiones. 4.-Las metas sirven para evaluar nuestro avance.
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LAS METAS PROPORCIONAN UN SENTIDO DE ORIENTACIN. Cuando no existe una meta , las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren logran en realidad. Las metas sirven como fuente de inspiracin para superar obstculos que inevitablemente se presentan en las organizaciones.
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LAS METAS PERMITEN ENFOCAR DE NUESTROS ESFUERZOS Toda persona y organizacin cuenta con recursos limitados y una muy amplia serie de posibilidades para usarlos. Al establecer claramente nuestras metas , definimos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados.
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LAS METAS GUAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES. Desea obtener su ttulo universitario? , Desea obtener un empleo bien remunerado? , desea tener una familia?. Las respuestas a stas preguntas darn forma a sus planes a corto y largo plazo y le servirn para tomar decisiones fundamentales. Ante toda decisin que deba tomar primero debe recordar -cul es la meta? , la decisin que tomemos servir para lograr con xito nuestra meta organizacional

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LAS METAS SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE. Una meta definida con claridad , realista y mesurable (medible) , y con un tiempo concreto se convierte en parmetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes a evaluar los avances logrados. Por lo tanto las metas forman parte esencial del CONTROL , es decir el ltimo paso del proceso administrativo para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para alcanzarlas. En el camino del proceso administrativo si descubrimos desviaciones , o sea que nos estamos alejando de las metas , podemos tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.
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La ADMINISTRACIN es el proceso para dar forma de manera consciente y constante , a las organizaciones formales y el arte de tomar decisiones es algo medular (de suma importancia para aquello. TOMAR DECISIONES significa: identificar y seleccionar un curso de accin para tratar un problema concreto o tambin de aprovechar una oportunidad. Es una labor fundamental en las funciones de todo gerente. Los gerentes se basan en resultados pasados , circunstancias presentes y expectativas futuras para tomar una decisin. Las decisiones de los gerentes siempre tendrn apoyo y tambin rechazo de otras personas.

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Habamos mencionado que las decisiones se toman para solucionar problemas o para aprovechar oportunidades. QU ES UN PROBLEMA? Es una situacin que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las mismas. Ejemplo de problemas : Baja en las ventas , quejas del servicio de parte de los clientes , disminucin del nmero de clientes , clausura por no tener facturas , fallas en el sistema informtico.
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1.-Mediante una desviacin de la experiencia pasada. Ejemplo : Han cado las ventas de ste ao con relacin al anterior , los gastos se han disparado repentinamente , la rotacin de empleados ha aumentado. 2.-Mediante una desviacin del plan establecido. Ejemplo: Las ventas no estn siendo las esperadas , un departamento ha excedido su presupuesto , un producto est siendo un fracaso , etc.
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3.-Otras personas detectan problemas y lo informan al gerente con frecuencia. Ejemplos: los clientes se quejan demasiado , Muchos empleados estn renunciando , muchas quejas de parte de los empleados. 4.-El desempeo de la competencia. Ejemplo : Competencia con mejoras en los procesos , mejores ventas de la competencia , mejores servicios de la competencia , diferencia notable de ventas entre la competencia y nuestra organizacin.
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Pero los problemas pueden convertirse en oportunidades. QU ES UNA OPORTUNIDAD? Es una situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. El problema de baja en ventas , se puede convertir en una oportunidad para mejorar los productos. El problema de queja de los clientes se puede convertir en una oportunidad para mejorar los servicios.
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LOS PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES SEGN PETER DRUCKER. Peter Drucker seala que las oportunidades y no los problemas- son la clave para el xito de las empresas y de la administracin. Seala que resolver un problema simplemente restaura la normalidad. Pero que el progreso necesariamente viene de explotar oportunidades. Drucker relaciona al aprovechamiento de las oportunidades con la eficacia. Cuando se toman decisiones enfocadas a detectar oportunidades , con claridad esto significa , que se estn eligiendo acciones para contribuir al futuro de la organizacin.

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Es factible la alternativa? Es satisfactoria la alternativa? Tendr la alternativa consecuencias positivas o neutrales? Realizar otra evaluacin.

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Decisiones programadas. Soluciones para determinar problemas rutinarios determinados por regla , procedimiento o costumbre. Ejemplo: los gerentes no deben preocuparse de los sueldos del personal nuevo porque ya existe una escala de sueldos. No deben preocuparse de los precios de productos nuevos , pues ya existe un anlisis de costos. Decisiones no programadas. Aunque por regla general , existen polticas y procedimientos vigentes para solucionar problemas , siempre existirn situaciones no programadas o remotas que requieren atencin especial. Ejemplo Qu hacer con un producto que fracas , problemas personales entre los empleados. Los problemas ms importantes que enfrentar como gerente son los no programados.

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La planificacin es el proceso para establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Sin un plan , el control se convierte en un ejercicio que no llevar a nada. La planificacin es fundamental.

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Por lo general la planificacin tiene 2 tipos: 1.-Planificacin estratgica. Son los planes diseados para alcanzar las metas generales de una organizacin. 2.-Planificacin Operativa. Planificacin que consiste en detalles para poner en prctica o aplicar planes estratgicos en las actividades diarias.

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Es un proceso administrativo que requiere que la organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. QU ES UNA ESTRATEGIA? Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo. Es la adopcin de un curso de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.
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Estos planes difieren en 3 sentidos fundamentales: 1.-EL HORIZONTE DE TIEMPO.-Los PE suelen contemplar varios aos e incluso dcadas a futuro. Los PO , el plazo considerado es de 1 ao. PE ejemplo: Mi Comisariato ofrecer varias lneas de productos para el hogar en tema de alimentos , limpieza , etc. PO ejemplo: Mi Comisariato , entrar al mercado con la lnea de electrodomsticos Tecno en un ao a todas las tiendas.
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2.-ALCANCE.- Los PE afectan a una amplia gama de actividades de la organizacin, mientras que los PO tienen un alcance ms estrecho y limitado. 3.-GRADO DE DETALLE.- Con frecuencia los PE se establecen en trminos que parecen simples y genricos. Pero dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la empresa . Los PO como derivados de los PE , se establecen con mayor detalle.
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La ORGANIZACIN es el segundo paso del proceso administrativo , y es un elemento permanente al igual que los dems del proceso administrativo. Es la forma de dividir , organizar y coordinar las actividades de una empresa. En la ORGANIZACIN , se determina la estructura de la empresa que es ms conveniente para implantar las estrategias , manejar el personal , y coordinar las tareas y funciones de la empresa.
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La ORGANIZACIN , como segundo paso del proceso administrativo consta de 4 piedras angulares: 1.-Divisin del trabajo.- Dividir la carga de trabajo de forma lgica y cmoda , por personas o grupos. 2.-Departamentalizacin.-Combinar las tareas de forma lgica y eficiente. 3.-Jerarqua.- Especificar quien depende de quien en la empresa. 4.-Coordinacin.- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin.
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Dentro de la piedra angular de la JERARQUA podemos destacar varios conceptos. Desde los primeros das de la industrializacin , los gerentes siempre se han preocupado por el nmero de personas y departamentos que se pueden manejar con eficacia. De all nace el concepto de TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO. Tramo de control administrativo , se refiere al nmero de subordinados que depende directamente de un gerente dado. Tambin se lo conoce como tramo de control o tramo de administracin.

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Dentro de la piedra angular de la jerarqua podemos tambin resaltar otro concepto referente a la cadena de mando. Es el plan que especifica quien depende de quien en una empresa , stas lneas de dependencia se las puede apreciar de mejor manera en un organigrama. Jerarqua alta y plana.
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Dentro de la piedra angular de la coordinacin , podemos mencionar que es un proceso que consiste en integrar las actividades de los departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin una adecuada coordinacin los colaboradores perderan de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento por encima de los de la empresa.
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En la piedra de la coordinacin , podemos mencionar otros conceptos importantes para un buen funcionamiento. Diferenciacin.- Son las diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen , en forma natural entre los miembros de diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinacin de las actividades de la organizacin. Ejemplo : los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin , mientras que el departamento de ventas quiere ms variedad de productos y mejor calidad. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas o los departamentos; sin embargo la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una empresa.

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Otro concepto importante en la coordinacin es la integracin. INTEGRACIN.- La integracin es un trmino usado para reemplazar a la coordinacin , para designar la medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos , en forma unida. Pero es importante recalcar que dicha integracin no debe reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Ejemplo : los vendedores pueden opinar sobre las estrategias de comunicacin al departamento de marketing y publicidad , pero en una medida que no se convierta en una intromisin a las actividades de los colaboradores del rea de publicidad , pues esto afectara de forma muy negativa.
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ORGANIZACIN FORMAL .-Se refiere a los organigramas que presente la empresa. Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas. ORGANIZACIN INFORMAL.Son las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas , pero no aparecen en el plano formal o no son congruentes con l. Este tipo de relaciones no estn reconocidas ni documentadas formalmente , y surgen inevitablemente de las necesidades personales grupales de los empleados.

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Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin.
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Tiene una doble finalidad: 1.-Desempea un papel informativo. 2.-Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables.

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La estructura organizacional se refieren a la forma en que se dividen , agrupan y coordinan las actividades de la empresa , en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados , empleados y empleados , y gerentes y gerentes. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar en 3 formas bsicas , cada una con su organigrama: 1.- Por funcin. 2.- Por producto o mercado: producto , geogrfica , clientes: 3.- En forma matricial.
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En los captulos anteriores ya revisamos la PLANIFICACIN Y LA ORGANIZACIN. Ahora para traducir stas decisiones en actos y para sostenerlos , los gerentes deben tener la voluntad de alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo administrativo para que la gente se concentre en las metas y objetivos de la empresa se llama: DIRECCIN.
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La direccin trata de las habilidades humanas de la administracin. Como la implantacin de los planes estratgicos ( a largo plazo , detallados y de mucho alcance) , la MOTIVACIN es importante para que la gente se concentre en las metas y objetivos. Adems el LIDERAZGO es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos.
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La motivacin son los factores que ocasionan , canalizan y sostienen la conducta de una persona. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.
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Para introducirnos de lleno en las teoras de la motivacin y la forma de motivar de los gerentes , es preciso entender sus caractersticas: 1.- La motivacin siempre ser positiva.- Se nos ensea desde nios que no se puede sentir bien respecto a algo si no est motivado. Alguna vez ha escuchado de alguien exitoso sin tener motivacin?. 2.- La motivacin es un factor que interviene en el desempeo gerencial. Siempre se obtendrn mejores resultados con una notable motivacin. 3.-La motivacin debe ser considerada como un proceso contnuo. La motivacin puede verse caducada o disminuida si no se da con la suficiente constancia y continuidad. Es como pedalear en bicicleta.

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Liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Por supuesto que los gerentes rara vez son considerados como lderes en un sentido heroico como lo fueron Abraham Lincoln , Nelson Mandela , Martin Luther King , Eloy Alfaro , etc. El liderazgo tiene una fuerte relacin con el poder , autoridad , delegar y la influencia.
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El poder es la capacidad de ejercer influencia ; es decir , de cambiar las actitudes o la conducta de las personas o grupos. En una relacin lderes-miembros del grupo , por regla general los lderes tendrn ms poder. Los miembros del grupo pueden dar forma tambin al poder , pero en menor nivel que el lder.
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Las 5 bases de poder del administrador : 1.-PODER DE RECOMPENSA.Poder que se deriva del hecho que tiene el influyente sobre el influido de recompensar por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Ejemplo : Los gerentes tienen el poder de recompensar a los vendedores por cumplir sus metas comerciales. 2.- PODER COERCITIVO.-Es lo contrario al poder de recompensa , se basa en la capacidad del influyente de sancionar al influido. Ejemplo : los gerentes tienen la capacidad de sancionar con multas a sus empleados por atrasos o faltas.
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LEGTIMO.- Tambin se lo conoce como autoridad formal , y se da cuando el influido o empleado reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia dentro de ciertos lmites. Ejemplo :El gerente tiene el poder legtimo de establecer horarios razonables de trabajo para los empleados. 4.-PODER EXPERTO .-Poder que se fundamenta en la idea o concepto de que el influyente tiene conocimientos especficos o una experiencia relevante , que el influido no tiene. Ejemplo: El Abogado de la empresa tiene el poder experto de decidir las acciones de la empresa en trminos jurdicos. 5.-PODER REFERENTE.-Poder que se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o de identificarse con l

3.-PODER

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La autoridad es una forma de poder ms amplia. Concretamente es el poder legtimo (autoridad formal). La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones , y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos.
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La autoridad en las organizaciones se aplica de 3 formas: 1.-AUTORIDAD LINEAL.- Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la empresa que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando , extendindose hacia abajo por los diferentes niveles de jerarqua. La autoridad formal de basa primordialmente en el poder legtimo.

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2.- AUTORIDAD DE STAFF .-Corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. Se fundamenta primordialmente en el poder experto. Principalmente son asesores en temas jurdicos y financieros , investigaciones , anlisis , control de polticas , imagen corporativa. A lo largo de la historia los equipos de asesores han sido usados por quienes toman decisiones , desde emperadores hasta reyes.
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Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn avanzando , satisfactoriamente , hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente. Cabe recalcar que todas las compaas tienen que usar procedimientos de control. Los controles pueden ser cuantitativos y cualitativos.
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Es el paso del proceso administrativo que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia y eficiencia de sus actividades de planificacin , organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
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Segn Robert Mockler , el control se divide en 4 pasos. 1.-Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento. 2.-Medir los resultados. 3.-Determinar si los resultados corresponden a los parmetros. 4.-Tomar acciones correctivas y volver a evaluar las normas.

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Una de las razones por las que se requiere el control es porque es porque el mejor de los planes puede tener una desviacin. Otras razones: 1.- Crear mejor calidad.- Mediante las correcciones siempre se conseguirn mejores resultados. 2.-Enfrentar los cambios.- Los mercados estn constantemente cambiando , la competencia ofrece nuevos productos y servicios.
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3.-Ciclos ms rpidos.- Se refiere a satisfacer la demanda de nuevos productos y servicios ms rpidamente , as mismo de ofrecer diseos novedosos , calidad o tiempos de entrega ms rpidamente. 4.-Agregar valor.- Perseguir la manera de que los clientes prefieran nuestro producto por sobre el la competencia , ofreciendo mejor calidad , precio , beneficios adicionales. 5.-Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo. La delegacin consiste en asignar tareas a los colaboradores ya sea de forma particular o en equipo , as pues el proceso de control permite evaluar el avance de los empleados , sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

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PRODUCCIN.-Calidad , cantidad , costos y desempeo individual en el trabajo. MARKETING Y VENTAS.- Volumen de ventas , gastos de ventas , gastos de publicidad , desempeo individual de los vendedores. GESTIN HUMANA.- Clima laboral , rotacin del personal , ausentismo laboral. FINANZAS Y CONTABILIDAD.- Gastos de capital , inventarios , flujo de capital , liquidez
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Las organizaciones invierten mucho tiempo en tratar de establecer los sistemas de control adecuados. Los controles tienen como finalidad bsica ofrecer retroinformacin oportuna y a bajo costo que sea aceptable para los miembros de una organizacin. Las organizaciones tienen el reto de determinar qu se debe controlar y con qu frecuencia se debe medir el avance. Por otro lado , tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones , de manera exageradamente estricta , puede enojar y desmoralizar a los empleados , y frustar a los gerentes y desperdiciar tiempo valioso , energa y tiempo. Se pueden descuidar factores que podran ser de mayor importancia. Ejemplo: Restaurante.

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AREAS CLAVE DE DESEMPEO.Aspectos de una unidad u organizacin que deben funcionar en forma eficaz para que la unidad o la organizacin enteras logren el xito. Por lo general las reas claves de desempeo involucran los puntos bsicos revisados anteriormente en produccin , maketing, finanzas , gestin humana. Ejemplos: Hotel , Restaurante ,Universidad , Supermercado , Cafetera , Cines.

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PUNTOS ESTRATGICOS DE CONTROL.-Son los puntos crticos de un sistema en los que se debe dar la vigilancia o la recaudacin de informacin. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en concentrarse en los elementos ms significativos de una operacin dada. Por regla general , slo un porcentaje mnimo de actividades , hechos , personas u objetos de una operacin dada proporcionan un elevado nivel de importancia de los problemas que los gerentes deben solucionar. Ejemplos: el 2% de los empleados podra explicar el 80% de la queja de los empleados , 10% de los productos de un fabricante bien podra significar el 60% de las ventas , el 40% de las estaciones de polica de una ciudad puede representar el 70% de los delitos con violencia de la ciudad.
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Otra forma de detectar los puntos estratgicos de control sobre todo en los procesos productivos , es cuando se dan cambios. Por ejemplo : un cliente hace un pedido , el cambio se da cuando la orden de compra se convierte en una factura , cuando un artculo de inventario pasa a se uno de embarque , cuando el artculo de embarque pasa a ser la carga de un camin. Lo ms probable es que se cometan errores en los mencionado cambios , por lo tanto por regla general , el vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma efectiva de controlar una operacin. Ejemplos:

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Los gerentes usan una serie de mtodos y sistemas de control para afrontar los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Sin embargo los controles financieros , tienen una importancia especial , pues el dinero es fcil de medir y cuadrar.

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ESTADOS FINANCIEROS.- Se usan para seguir la pista del valor monetario de los bienes y servicios que entran y salen de la organizacin y ofrecen una forma de vigilar 3 condiciones bsicas financieras de una organizacin: 1.-Liquidez .-Capacidad para convertir los activos en dinero , con el objeto de cumplir las obligaciones y las necesidades financieras corrientes. 2.- Situacin financiera general.-El equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan luego de descontar los pasivos) 3.- La rentabilidad.- La capacidad para obtener utilidades , en forma constante.

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BALANCE GENERAL .- En su forma ms simple , el balance general describe a la empresa en trminos de activos , pasivos y capital contable. El balance general sirve para medir la capacidad que tienen las empresas para poder cubrir sus deudas u obligaciones en el corto y largo plazo. ESTADO DE RESULTADOS.- Describe la capacidad de una empresa de generar utilidades , de crear una rentabilidad.

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Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos. Existen 3 razones por las que se usan presupuestos: 1.-Los presupuestos se usan en trminos monetarios para una amplia gama de actividades de la organizacin: contratacin de personal , compras de equipos , produccin , publicidad y ventas. 2.- Transmiten informacin sobre los ingresos y las utilidades de la empresa. 3.- Los presupuestos establecen normas de desempeo , claras y definidas. Los resultados reales se comparan con el presupuesto , y de haber desviaciones se pueden corregir rpidamente.
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Para una gran parte del pblico en general , el trmino auditora , va ligado a la deteccin de fraudes. Por supuesto que encontrar fraudes es, de hecho uno de los aspectos importantes de las auditoras , no es el nico aspecto. Las auditoras tienen muchas aplicaciones importantes , desde validar la honrazdez y justicia de los estados financieros , hasta proporcionas una base crtica para las decisiones gerenciales.

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AUDITORA.- Es un proceso de evaluacin , revisin de las reas ms sensibles de las organizaciones. Principalmente se realizan a las reas financieras (balances , estado de resultados) , y reas operativas (inventario , cuadre de caja , mercadera , etc). AUDITORA EXTERNA.- Verificacin del proceso de evaluacin independiente de las cuentas , estados financieros , inventarios , etc. Las realizan empresas externas que cobran por sus servicios profesionales (Ejemplos Price Waterhouse , Deloitte & Touch) AUDITORA INTERNA.-Es el proceso de verificacin realizado por una empresa para asegurarse que sus activos estn debidamente protegidos y que sus registros financieros estn debidamente llevados.

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En el primer captulo de la materia revisamos las primeras ideas administrativas de Sun Tzu y Maquiavelo , quienes trataron de elaborar sus teoras administrativas. Explicamos esto para comprender que la ADMINISTRACIN no se origin recientemente , sino hace siglos. Pero fueron los Padres de la Administracin , quienes determinaron supuestos para establecerla como una ciencia. Cabe mencionar algunos de ellos : Frederick Taylor , Henry Fayol , Max Weber Abraham Maslow , Douglas McGregor.
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En los primeros aos del siglo pasado los autos eran smbolo de posicin social y riqueza. Ford quera que la situacin cambiara y elabor el modelo T , destinado a las masas , al alcance de todo el mundo. Entendi que para lograrlo deba elaborar un gran volumen de autos a bajo costo. Aplic la divisin del trabajo y departamentalizacin logrando notables eficiencias , al principio , en el ao 1908 la fabricacin del auto T duraba 12 horas ,para 1925 en la cspide de la popularidad el modelo sala de la lnea de montaje cada 5 segundos. Como medida de motivacin , FORD decisin duplicar el salario a los trabajadores. Debido a esto miles de personas se amontonaban en las afueras de la fbrica para conseguir empleo , hubo que llamar a la polica para controlar a la multitud.

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La evolucin de la teora administrativa consta de varias escuelas (pensamientos y supuestos administrativos): 1.-ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA. 2.-ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN. 3.-ESCUELA CONDUCTISTA. 4.-ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN. Cabe recalcar que si bien estas escuelas o enfoques tericos se desarrollaron en forma histrica , las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores , sino todo lo contrario se han complementado o han coexistido.

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La administracin cientfica naci , en parte , de elevar la productividad. Fue formulada entre 1890 y 1930. Principios del siglo XX. Era una poca en la que haba poca oferta de mano de obra y la nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Esta teora fue inventada por : Frederick Taylor , Henry Gantt , Frank y Lilian Gilbreth.
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Frederick Taylor fundament su filosofa en 4 principios bsicos: 1.-El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin , de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea. 2.-La seleccin cientfica de los trabajadores , de tal manera que cada trabajador , fuera responsable de la tarea para cual tuviera ms aptitudes. 3.-La educacin y desarrollo del

trabajador en forma cientfica. 4.- La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

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Taylor sostena que el xito de sus principios administrativos requera una Revolucin total de la mentalidad , de obreros y patrones. Taylor fundament sus sistema de administracin en estudios de tiempo en la lnea de produccin. De sta manera , estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Taylor deca que los patrones tenan que pagar ms a los empleados ms productivos , mediante su plan de tasa diferenciales , el cual se usa hasta hoy sobretodo para los agentes comerciales.
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Estableci algunos parmetros de control para los trabajadores. Trabaj con Taylor en varios proyectos. A pesar de su colaboracin con Taylor , crea que el plan de tasa diferencial no era muy motivador , y present otra idea. Asignar bonificaciones diarias a quienes cumplieran eficazmente sus labores , y tambin asignarle un bono al supervisor si todos los colaboradores terminaban sus tareas. El avance de cada uno de los colaboradores era calificado pblicamente y registrado en columnas grficas en negro cuando el colaborador cumpla el parmetro y en rojo cuando no cumpla. Este se lo conoce como el parmetro del semforo.

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Marido y mujer que contribuyeron a la administracin cientfica en un sentido de bienestar social. Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento fsico. Se concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos el fin de la administracin cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
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La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejos , como por ejemplo las fbricas o cualquier otra organizacin que requiera cientos o miles de empleados. Sus principales gestores fueron: Henry Fayol , Max Weber , Mary Parker Follet , Chester Barnard.
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Suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin , no porque fue el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones , los cuales se pueden identificar y analizar. Plante sus 14 principios administrativos.
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1.- Divisin del trabajo.- Cuanto ms se especializan las personas , mayor ser la eficiencia de su trabajo , este principio se aplica principalmente a la lnea de montaje moderna. 2.-Autoridad.- Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. 3.- Disciplina.- Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol la disciplina es el resultado de buenos lderes , justos y con buen juicio. 4.-Unidad de mando.- Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
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5.-Unidad de direccin.-Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. 6.-Priorizar el bien comn sobre el individual.- En cualquier empresa lso intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7.-Remuneracin.- La retribucin del trabajo debe ser justa.
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8.-Centralizacin.-Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima , pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. 9.-Jerarqua.-La jerarqua de las organizaciones debe estar bien definida en un organigrama. 10.-Orden .Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. 11.-Equidad.Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
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12.-Estabilidad del personal.- Las tasas elevadas de rotacin de empleados merman el buen funcionamiento de la organizacin. 13.- Iniciativa.- Los subordinados deben tener la libertad para concebir y realizar sus planes , an cuando se pueden presentar algunos errores. 14.-Espritu de grupo.- Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin.Segn Fayol incluso los pequeos detalles podran alentar al espritu.
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Fue un socilogo alemn , que pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas y compuesta por miles de individuos , requera de un estrecho control de sus actividades. Desarroll la teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua bien definida en trminos muy estrictos y regida por lineamientos y reglas definidas con toda claridad.

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Burocracia Procedimientos explcitos. Lineamientos muy estrictos. Mucho personal , mucho control del mismo. Jerarquas muy definidas. Evaluacin de resultados en base a mritos principalmente. Centralizacin estricta.

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Introdujo muchos elementos nuevos a la administracin , sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la empresa. Foment el trabajo en equipo. Follet estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Afirmaba que la administracin es el arte de hacer las cosas mediante personas. Crea en sentido de pertenencia por parte de los empleados hacia la empresa.
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La escuela conductista surgi , en gran parte , debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona , en el centro de trabajo. Se centraba en aumentar el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones. Se aplic sociologa y sicologa. Se enfoc en la conducta de las personas , y a evaluar su comportamiento. Principales gestores : Douglas Mcgregor y Abraham Maslow , Elton Mayo.

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Mcgregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja , y distingui dos hiptesis bsicas sobre las personas y su posicin sobre el trabajo : La teora X y Y. Teora X.- Segn Mcgregor , es la posicin tradicional de la motivacin a los colaboradores , que sostiene que al ser humano le disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza , el dinero y las alabanzas. Teora Y .- Segn Mcgregor , el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.

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Determin que el ser humano , acta , piensa , vive , trabaja , decide , segn una escala de necesidades, clasificadas jerrquicamente en una pirmide.

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Profesor de la universidad de Harvard , que junto a otros colegas realizaron el experimento Hawthorne. El experimento Hawthorne (llamado as porque se realiz en Hawthorne Works una fbrica de Western Electric , en las afueras de Chicago) , es una forma de reaccin sicolgica por la que los sujetos de un experimento muestran una modificacin en algn aspecto de su conducta , como consecuencia del hecho de saber que estn siendo estudiados. De all naci el trmino EFECTO HAWTHORNE , el cual es la posibilidad de que los trabajadores , slo por el hecho que reciben una atencin especial o saben que son observados , rinden mejores resultados.

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Su principal gestor fue el Sr.Robert Macnamara , en la dcada de 1950. La escuela de la ciencia de la administracin aborda los problemas de la administracin mediante la aplicacin de tcnicas matemticas para modelarlos , analaizarlos y resolverlos. Se enfoca en tomar las decisiones y justificarlas mediante el detalle de cifras. Los complejos modelos matemticos y el uso de computadoras para desmenuzar las cifras , hicieron que el pronstico del futuro , con base en el presente y en el pasado , se convierta en una actividad muy popular. No presta mucha atencin a las relaciones personales.

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La responsabilidad social de las empresas habla de lo que hace la organizacin y que afecta a la sociedad en la que existe. Respecto a la responsabilidad social las empresas deberan preguntarse: Cmo deberamos vivir nuestra relacin con los dems?. tica , se entiende en trminos generales y simples , como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los dems. Asimismo , es el estudio de los derechos y obligaciones de las personas , de las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de la esencia de las relaciones personales.
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Andrew Carnegie tena una postura muy definida sobre la responsabilidad social , la cual public en su libro El evangelio de la La posicin de Carnegie es muy paternalista , con sus dos principios: 1.- Principio de caridad.- Supona que los miembros ms afortunados de la sociedad deban ayudar a los menos afortunados , entre ellos a los desempleados , minusvlidos , enfermos y personas mayores. 2.- Principio de custodia (derivado de la biblia).- Supone que las empresas y los ricos tienen la custodia de la riqueza de la sociedad , y lo podan usar para cualquier propsito que la sociedad considere legtimo.
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riqueza.

Segn Milton Friedman , la primordial responsabilidad social de las empresas es elevar las utilidades al mximo , respetando las leyes laborales , tributarias , etc. Freidman supone que las empresas ya estn contribuyendo socialemente al : dar empleo , pagar sueldos , contratar proveedores , pagar impuestos. Friedman supone que las empresas no deben destinar recursos de la organizacin a manera de regalo , ya que as se lo estaran cargando injustamente a los accionistas , empleados y clientes. Friedman deja esa solucin de ayuda , en las manos competentes , sea el Gobierno u organizaciones benficas.
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La globalizacin es el reconocimiento , por parte de las organizaciones , de que los negocios deben tener un enfoque global , en lugar de local. La globalizacin est compuesta por 3 factores interrelacionados : 1.-Proximidad. 2.- Ubicacin. 3.- Actitud.

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PROXIMIDAD.- El mundo se est achicando , puesto que la tecnologa de las comunicaciones que gente de todo el mundo comparta informacin oral, en video. Debido a sta proximidad , los gerentes y sus organizaciones estn trabajando mucho ms cerca de una mayor cantidad de clientes , competidores , proveedores , y reguladores gubernamentales.
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UBICACIN .- La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de diversas fronteras internacionales , forma parte de la globalizacin. Cada vez es ms generalizada , la prctica internacional de llevar las operaciones de las organizaciones a muchos pases. ACTITUD.- La postura abierta y nueva de ejercer la administracin de manera internacional. Recordemos a Fayol y Taylor que hablaban hace ms de un siglo sobre eficiencia. Ahora la eficiencia est sobreentendida , pues en el siglo 21 se habla de GLOBALIZACIN Y COMPETITIVIDAD.

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La competitividad es la posicin que tiene un competidor respecto a otros. Para ser competitivo , se lo puede comparar al juego de las sillas musicales , hay un nmero limitado de sillas , y slo se sentarn los ms rpidos , giles y que estn concentrados.

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Con sta comparacin podemos decir que ser competitivo significa: Tener precios acorde al mercado que represente utilidades. Tener conocimiento de las necesidades de los clientes para satisfacerlas. Estar ubicado donde el cliente nos encuentre de manera cmoda. Analizar la competencia para saber sus fortalezas , debilidades y amenazas. Tener bien definido un plan estratgico , objetivos , metas. Estar un paso delante de la competencia.
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