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1.1.2. La comptence comme attribution de lorganisation et de la firme.

Au dbut des annes 80, les japonais montrent leur forme dorganisation beaucoup plus efficiente que le systme taylorien. On se rend compte que si on allez vers une logique de poste, de se rapprocher vers lindividu, cela permettait de rpondre labsence de flexibilit du systme taylorien. Lentreprise est un lieu de capitalisation, de savoirs et de connaissances. La notion de comptences saborde sous de nombreux aspects: Comptence dite technologique: conomistes volutionnistes Comptence organisationnelle: conomistes organiss Cette notion de comptence de firme a t propos par Pewrose en 1954. Jusque l, une entreprise combine du travail et du capital. Avec lide de comptences, on bascule sur lide que lentreprise est utilisatrice de ressources mais aussi distribution de ressources. Cest un lieu ou se dploie des comptences, un lieu o linformation est traite par une structure interne, lieu de prise de dcisions. Ce qui va occuper les conomistes dans le ligne est lide que lorganisation est productive de connaissance, de routine cognitive dveloppe par Nelson-Winter. Ce sont des routines propres chaque organisation. Les individus adoptent des comportements selon lorganisation qui sont prvisibles de tout les membres dorganisation (reconnaissance du comportement de lautre justifi par les rgles prsentes dans lorganisation). Les gnes dune entreprise sont les routines organisationnelles, faon dont lon se comporte dans lentreprise. Il y a des routines implicites qui sont des procdures internes. Lide est que aucune journe ne ressemble une autre. Le quotidien est fait d problmes rsoudre et des procdures au sein de lorganisation sont sources de solutions face aux problmes rencontrs. Ces gnes, ces comptences quant une organisation rencontre des problmes inconnues. Les routines sont un capital, bagage de comptences qui permettent de trouver des solutions des problmes reconnus, nous avons des routines

dynamiques et non statiques. Ces connaissance sont souvent tacites, ne sont pas rdiges dans un livre, elles sont caches au sein dune partie du cerveau de chaque personne. Ces savoir-faire ne sont pas pour la plupart formalisables. Elles narriveront jamais faire le tour des comptences mais reprsentent du capital spcifique au sens de Becker et Caffard. La notion de routine cognitive lie lconomie exprimentale. Le cerveau est capable dapprendre des procdures. Ces procdures sont raccourcies. Lide que lentreprise ne se limit pas sajuster lenvironnement. Une organisation est un lieu de dcision est quelles dpendent des interactions. Ceux qui dominent dans une organisation cest pas le processus mais plutt le conflit de prrogative do le fait que la prise de dcisions si elle renvoie des routines cognitives renvoie aux rsultats de prise de dcisions imprvisibles. La production de cette ressource cognitive en comptences est infinie. Leffort des managers est donc de rsoudre les conflits de prrogatives. Cest un processus par erreurs o sa fonctionne le mieux. Il est beaucoup plus efficace mais prend beaucoup plus de temps. Lautre tache est de grer ces conflits et que finalement tout le monde avance dans les mmes intrts mme si ils nont pas les mmes postes, pas le mme caractre. La connaissance accumul au cours du temps constitue bien un capital, une ressource spcifique. Ce sont bien des individus qui capitalisent les connaissances alors que nous parlons dorganisation. La connaissance lintrieur de lorganisation est partage. Dans ce cas l, organisation en se limite pas laddition des comptence individuelles mais va rsider dans la faon o elles sont agences. Cet agencement qui va faire la capacit plus ou moins importante exploiter ces connaissances. Il faut un stock suffisant de comptence personnelles, quil y a bien des arrangements en matire de connaissances dorganisation vont pouvoir tre construites. Il faut quils deviennent naturels, une routine cognitive. La connaissance accumul est plutt un processus de production endogne, interne lentreprise qui dpend des conditions dapprentissage que lentreprise offre ses salaris, cest--dire quon ne se imit pas acheter

des comptences mais faire en sorte quils accroitent leurs connaissances et leurs comptences. On juge une comptence par son rsultat et quen situation. Autour de cette notion de comptences, il sagit de crer les conditions des comptence sen action, comment elles seront accumules, mises en uvre et vhicules. Il faut pouvoir agir en dehors de la procdure. Cela veut pas dire quune organisation en va pas utiliser des comptences qui viennent de lextrieur. Une organisation sera efficace si elle saura mobiliser les ressources extrieures quelle aura une base interne de comptences qui sera sollicite. Une organisation est un lieu ou les mcanismes dapprentissage et les routines organisationnelles en plus du capital humain produisent des comptences. Cest justement parce quune organisation ne possde pas ses comptences foncires quelle peut dpasser les comptence individuelles de chacun. La comptence est collective qui caractrise lorganisation. Au niveau organisationnel, il y avait que la technologie. Il est important, on le doit Alfred Chandler qui a pass a faire lhistoire des grandes entreprises europennes. Apprentissage des thories organisationnelles, ils expliquent quil y a trois boucles dapprentissage dans les entreprises: apprentissage en boucle simple ou routinier sur le tas, fruit de la rptition, dun processus dimitation qui conduit lamlioration des pratiques lintrieur des procdures qui elle reste intacte; lapprentissage en double boucle, produit de lexprimentation, au cours de lactivit quotidienne de travail, au-del dun certain degr dexprience, on va pouvoir mener une transformation sur les procdures et on exprimente des nouvelles procdures, apporter des nouvelles connaissances sur ces procdures; apprentissage denteroLearning, mcanismes dapprentissage dans lorganisation modifis. Le savoir accumul dans une organisation nest pas codifiable. Pour NELSON et WINTERS cet caractristique est aussi valable pour mme si elles sont difficilement imitable, difficilement copiable et donc transfrable ce qui expliquent quune entreprise possde une spcificit qui

lui est propre, qui lui permet de raliser des choses par des individus isols. Pourtant au cours des annes 20 avec la logique des connaissances et puis le glissement des annes 80 avec la logique des comptences entrent en contradiction avec la logique codifiable des organisations. Car la logique des comptences conduit a tudier des individus en fonction dindicateur de performance ( qui traduit la comptences en rsultats ) alors que la on a aussi des systmes de validations interne des comptences. Ce niveau defforts passe par la productivit a la dtention de comptences rpertorier et cataloguer. Or celle-ci sont celles qui sont rput avoir une utilit ( servent laccomplissement des taches). La procdure de mise en objet est la validation des Comptences servent aux individu a faire preuve de leur performances. L objectivation et la validation servent aux individus a faire preuve de leur performances. La consquences est que cela induit une modification des comptences, on cherche plus recruter des spcialiste mais des polyvalent, potentiel ( mouton ( pattes)) cest--dire de gens quon pourra mettre a tous types de poste et quon pourra faire voluer. Mais dans le mme temps, la ngociation en entreprise prend de lampleur, ces entretiens individuel servent a comparer les comptences requises et les comptences acquises rellement. Effet positifs car elles ouvrent des mobilit professionnelles beaucoup plus importante a lintrieur de lorganisation ce qui renforce le march interne du travail . Mais cette objectivation des comptences contredis le caractres tacite dun grand nombres de ces comptences, et ensuite elle mit le caractres collectifs de ces comptences organisationnelles. Le niveau de la comptences de SCHEN a beaucoup de mal a tre mise en uvre dans la socit sauf peut tre dans le systmes de rmunrations abas dintressement collectifs. Au niveau des normes techniques et des normes de qualit, ce sont des tentatives de formaliser certains savoirs faire en entreprises. Elles ont comme objectifs de formaliser les savoirs interne aux E et aux Organisation dans le but quelles soient utilisable aux utilisateur et aux

usagers. Elles ont aussi des objectifs de rendre , de chercher rendre les organisations transparentes. => Lide est que le producteur doit se conformer aux procdures qui sont dfendus et affirmer par lutilisateur et on a lillusion que sil se conforme le rsultats sera conforme aux rsultats attendus. => Donc cette mode de limpratif de la traabilit a un effet positif de rduire . sur le cot productifs. Mais il ne faut jamais oublier que les procdures se sont aussi des moyens de rationnelles et efficace les dcisions. Or, les choix qui sont fais dans le procdures sont souvent venue du rapport de force. Mais dun autre cot, les routines organisationnelles ont une qualit essentielles et que comme elle rendent les actions et leur coordinations plus efficaces , elles sont pour effet de pacifier les relations interne individuelles et de canaliser le conflit. Cependant, le recours gnralis aux normes nous laissent entendre que les organisations sont transparentes, mais aussi du retour a des formes ultra prescrites du Travail. Une sorte de no-taylorisme qui cachent son nom . Mais la norme implique la codification de normes qui codifient de faon drastique la marche de fonctionnement et lautonomie des personnes. Ca peut aussi empcher la cration de nouvelles solutions aux problmes et ca pourrai empcher de dcouvrir des procdures innovantes et meilleur que celle codifier. Sa strilise les innovations. Les dfenseurs des normes de qualits dfendent lide que justement ca oblige a plus de rigueur est que les manuelles obligent seulement les marches a suivre et pas leur applications. Or les innovations se font dans leurs applications. Le travail est donc rendus plus complexe car les salaris ne veulent plus improvis. Pour REYNAUD, Sociologue qui travaille sur le rgles du jeux,

nous expliquent quil y a les rgles et les procdures formelles et puis les autres, il peut y avoir des rgles de pure forme qui sont contourner par dautres, qui sont autant de possibilit pour le salari de reprendre du travail quelles que soient le type de lorganisation. Une faon de rendre les procdures acceptables et utilisable pour tous et leur laboration par tous. Lavantage est quelle est adquate pour le travail, elle rend plus acceptable les procdures et les rgles, elle donne de la lgitimit aux rgles. Mais le problme est que cela nest pas respecte car on a pas de temps, de travail, dargent pour remplacer nos salaris qui y participeraient et cela devient une tache trs importantes pour le mangement qui doit se caser dans les interstices de travail soit parce quon fonctionne en sous rgime soit parce quon a intensifier le travail . Lautre moyens connu pour amliorer est le management par les processus dont le management par projet est un des exemples, toutes les formes ou ont organise des groupes de travail sont trs efficaces est permettre de rendre les processus interne connu et connaissable a tous les participants , de comprendre il y a tel procdures et pourquoi mais le problme est que il a lextrme dfaut de remettre en cause lautorit hirarchique. En trente annes dvolution : Rsum de BAUDRY Ouvrage de 2003 la page 92: - A tlcharger sur ENT Cela traduit la dsinstitutionalisation des rgles de salaires et des rgls daffectation dans les emplois et qui peut engendrer des comportements de retraits, de privatisations de linformation et de systme de retraites. 2. Diviser le Travail = les formes dusages de la main duvre Il reste quune des fonctions du march interne et bien de diviser le travail avec deux visions.

2.1. La division verticale du travail = hirarchie et coopration Par Taylor, fin du 19eme sicle, on est sur labsence de maitrise par les patrons du travail des salaris. Le patron fournissait atelier, outils, machine est lestimation du cout du travail reposait entirement des couts, du volume horaire ncessaire pour raliser un travail. Y compris pour la ralisation la pice. Pour Taylor, le problme est que les patrons sont dans lignorance totale du coup du travail des ouvriers ( but est dviter la flnerie si cest surveiller). Taylor remet en cause que si on arrive a rationaliser le travail ca permettra des augmentations de salaires et ce que propose Taylor est le salaire aux pices progressifs. Ce qui tait u est que il y avait une norme de fixer et que les salaris sen tenait a cela pour ne pas le voir laccroitre, il faut donc identifier quelle est le temps de travail normal, pour cela il faut connaitre les procdures opratoire. On cre la hirarchisation des emplois, ce qui conoivent le travail des autres sont hirarchiquement au dessus de ceux qui excutent. Ce qui est crit dans les fiches de postes, cela permet dinventer la division verticale du travail avec dun cot des chefs, le bureaux des mthodes et de lautre les salaris qui eux ne font pas partis de la Direction, ce sont les excuteurs. Ce qui rend la contestation des fiches de poste totalement nul car cest cens tre neutre. Cette dmarche va tre utilise partout les types de pays, il va y avoir un certains nombres dcoles qui visent a apporter des solutions lOST. Mais on ne touche jamais lorganisation Scientifique du Travail.

Comment on peut expliquer ce glissement ? Comment Est-ce quon conoit lorganisation dans le travail ? Pour AOKI, depuis les annes 80 il nous proposent des analysent assez complexes qui reposent sur une vision de lentreprise comme une structure dinformation. Suivant les diffrentes formes organisationnelle on aura des formes diffrentes et des rsultats conomiques diffrents. - On a les firmes de type A : Amricaines - On a les firmes de type J : Japonaise Dans les annes 90 il va construite la thorie de la firmes Japonaise en tant que forme efficaces dans un monde conomique qui changer ou les trente glorieuses sont termines. On demande aux organisation dtre rapide sur un environnement perturb. Pour lui, la forme organisationnelles e type J est mieux hirarchis verticalement, organis pour minimiser les couts de transactions. Pour le type A : AOKI la caractrisent par la divisons verticale stricte, une structure de circulation de linformation verticale ( les infos descendent mais ne montent pas) concentration du pouvoir la direction avec tout le pouvoir dapprentissage. Lavantage est quelle peu concentrer lexpertise donc les dcisions prise sont de qualit mais linconvnient est linefficiences, les distorsions de linformations. Do des dlais de ractions trs importants ( les problmes ne remontent pas) = une inadaptabilit des environnements conomique perturb. Pour J : cest inverse, structure information horizontale, prise de dcision prise par tout le monde et pas seulement le staff, donc les capacits dapprentissage sont gnralis jusquau plus petit niveau hirarchique et pour les grandes dcision cest beaucoup moins performants car le staff na gardent pas toutes linformation et lexpertise car il y a une dilution dans toutes lentreprise. Mais lintrt de cette forme est que les problmes sont rgles au niveaux ou ils apparaissent do une

qualit bien plus leve.= et les comptences ont disponible a chaque niveau de hirarchie. STOP FICHE Dans la firme A, on met laccent sur le contrle technocratique qui est rationnel. Alors que dans la firme J, on utilise la mesure de lefficacit des connaissances. On na pas besoin de faire passer la dcision, ils sont habilits prendre les dcisions. Dans la A, la difficult est dans la capacit des dirigeants remonter linformation, mauvaise transformation de linformation, faible niveau rapporter les informations de haut en bas. Dans la firme J, la direction nest pas au courante des problmes quil y a au niveau infrieur. N2anmoins, Il y aune parcellisation des problmes rgler et donc comprhension partielle. Dans la firme A, les mtiers sont troitement dfinis, chaque travailleur ayant quel niveau quil soit, a un certain nombre de taches requises et na pas de prrogatives. Les travailleurs tournent sur lensemble des postes, ce qui ncessite un niveau dducation initial qui permet dasseoir les connaissances gnrales et de dvelopper des connaissances multiples, rsultat du Learning by doing. Ce qui lui permet de construire des comptences imprvues.. Quest-ce qui va pousser les entreprises cooprer par lchange dinformation, il faut un mcanisme dincitation suffisamment puissant. La firme J est la rmunration danciennet, mais aussi la rmunration au mrite collective. Cest une hirarchie des grades (celles des salaires) et non pas des emplois. Travaux Akerlof: ne rside pas dans la firme J, elle a beaucoup dhandicaps. La tte nest pas le cerveau de lentreprise. Il rend difficile la dcision de faire des changements techniques radicaux. Limperfection de cette coordination horizontale peut tre un avantage car elle une incitation lengagement des salaris et celles de lentreprise: sous traitants. Un engagement qui se produit par de contrats de long terme avec les sous-traitants permettant lapprentissage de pouvoir se raliser. Ce qui permet chacun de traiter les problmes leurs niveaux. Aoki montre que

ces engagements ont une rente issue du capital humain spcifique la cration de valeurs. Elle est partage ensuite et la firme J a une certaine supriorit qui vient de la coordination qui vient rgler les problmes de l o ils viennent. Cest surtout des conomies lies la proximit et limbrication des salaris qui permet un plus grand change dinformation. Elle circule plus rapidement, offre une plus grande flexibilit et donc mieux partage et donc une meilleure matrise des couts. La firme J dans ce cas l est mieux arme pour faire face aux problmes difficilement anticipables. Ce partage de la casirente organisationnelle se fait par la remise de primes collectifs ou par des bonus individuels. Donc, une deuxime source de flexibilit qui se fait par le partage du travail. Il y a un alors un certain paradoxe de la firme J est donc de restreindre le nombre de salaris. Les salaris participent alors au choix dinvestissement qui assurent la croissance dans le bon terme de lentreprise. Ces investissements amnent et diminuent la part de la rente organisationnelle. La participation des salaris anciens de type J devrait logiquement conduire une conomie du travail car ils vont crer moins demplois. Lavance technologique constate dans les annes 80 est lide quon conomise au niveau du travail. Sauf, si linvestissement est finance par lemprunt. Ca devrait alors pousser les salaris prfrer le partage du travail que les licenciements. Mais, ce partage du travail (baisse du salaire pour prserver le march des emplois) a pourtant ces limites: sil accepte ce partage quand les difficults de lentreprise sont temporaires. Ce qui en retour renforce ce capital humain spcifique. Elle assure quelle dpasse ses difficults temporaires. Quand les difficults conomiques durent, elles see retrouvent en situation de difficults de dbouchs. Ces principes dorganisation fondaient la supriorit des entreprises japonaises dans les annes 80 ont t peu peu adopts, fonds sur des nouveaux critres face au changement du gout des consommateurs. Ce qui permet de raliser des conomies dchelles. Ce qui permettait laccroissement de la varit des biens. Ce genre de forme dorganisation permettait de sadapter un

environnement beaucoup plus spcifique. On dcouvre alors ces chelons de travail, la polyvalence, lautonomie. On a pu considr au dpart quil sagissait de pratiques damlioration de conditions de travail. On constate un puisement au travail, le stress et les maladies en consquences. 1.2.2. La division horizontale du travail: vers la dspcialisation? Smith nous explique ces avantages de la division du travail avec laugmentation de la productivit, laugmentation des conomies de temps, dargent, de capital et de travail et donc de substitution. Ces arguments sont au cur de lorganisation scientifique du travail. Babbage en 1832 sur lconomie de la mcanisation et de la manufacture o tout son raisonnement est men sur lconomie de la masse salariale par la spcialisation. Si on conomise en tches de moins grande complexit alors on pourra embaucher des gens ayant les comptences exactement ncessaires au poste de travail. Si on divise le travail en tches moins complexes, lconomie sera substantielle. Dans la fameuse fabrique de Smith, on pourra embaucher des femmes et des enfants. Il rejoint Marx car la division du travail permet de payer moins cher car moins qualifis et de les remplacer par des machines. Dans les annes 70-80, on se rend compte que lon a peut tre pouss lentreprise trop loin. La non division du travail peut tre dailleurs le fait que lon a plus quun seul mot la bouche mme si souvent elle se limit une rotation des postes de travail dj existants. Puisque lhyperspcialisation du travail port par lOST pose le problme dinterchangeabilit des salaris. Plus le poste de travail est simple, plus ils sont interchangeables. On regroupe dans un mme poste de travail qui avaient t simplifis avant sans quil y ait vritablement une modification du contenu du travail. La vritable dspcialisation survient quand les postes trop spcialiss qui engendrent de couts de coordination beaucoup plus

importants, cest bien le mcanisme defficacit, ces gains de spcialisation perdent de leur action en particulier quand ce qui devient important la ractivit, difficilement contrlable. Becker est le premier dans la division du travail, les comptences. Premiers montrer que les choix de division de travail viennent dun arbitrage entre gains de spcialisation et gains de coordination. Ces gains de coordination nous indiquent quil y a des cots croissants spcialiser les tches et donc il faudrait dspcialiser lorganisation du travail. Cela doit tre mesur en fonction de lapprentissage saccroit avec le degr de spcialisation. Dans ce cadre l, le chaque individu est incit investir dans son capital humain spcialis. De plus de cette incitation, le retour sur investissement sera plus rapide car ils sont plus courts quand les tches sont spcialises. Il ny a que des gains la spcialisation du travail, le seul problmes est lextension des dbouchs. Il arrive certaines priodes o il y a des problmes de couts de coordination. Cet arbitrage doit conduire chaque entreprise trouver sa division de travail optimale. Cette augmentation relvera de nouveaux couts de coordination et donc il faudra se dspcialiser et chercher de nouvelles solutions de dspcialisation. Au lieu de la logique taylorienne regroupe, on a aussi comme avantage dorganiser une disponibilit permanente des organisations, davoir toutes les comptences et donc daccroitre les comptences et la flexibilit aux postes de travail et donc pour lentreprise de faire face aux problmes de dbouchs et de rupture ou de se retrouver en pnurie de ces comptences spcifiques. Cela permet aussi de se retrouver la place de la machine. On a des alas du ct de la demande. La contrepartie de la dspcialisation est quon se retrouve toujours en surcapacit de comptences car il lui faut rpondre nimporte quel moment nimporte quel problme. Cela reprsente alors un cout pour lentreprise. La polyvalence est dvelopp tant que laugmentation des couts de surcapacit est plus que compens par laugmentation des couts de dfaillance. Un nouvel arbitrage entre couts de surcapacit de

comptences et couts de dfaillance. On en voit dfendre lentreprise. Lvolution de ces formes dorganisation devient vraiment radicale quand lincertitude conduit lemployeur renoncer du contenu du travail au moment de lembauche. Il vaut mieux des couts du travail que des couts de coordination. Ce qui va limiter lincertitude sur le contenu du travail est lassurance que les salaris vont mettre en place dans leurs routines habituelles, organisationnelles et quils vont accepter de faire les apprentissages de leur contenu du travail et que ce nest plus quun dtail. Nanmoins des rgles et des procdures ne suffisent pas. On peut toujours crire des procdures mais crire celle-ci serait d productif et veut dire que lon cherche stabiliser des emplois. Le salari dcide lui-mme le contenu du travail pour pouvoir atteindre le rsultat. On ne peut plus parler de productivit de travail, on doit parler de couts dadaptation qui mesure lcart defficacit du travailleur une norme de rfrence. Il nous dit en fait que la valeur de rfrence une norme de travail, le cout dadaptation sera la valeur non cre quand le salari fait des erreurs provenant dactions inadaptes qui engendrent alors des couts. Le cout dadaptation rassemble la valeur qui ne sera pas cre car le salari a cre des erreurs qui ne sont pas normales provenant dactions inadaptes, soit un oubli de fonctions production nayant pas eu lieu. Cet cart mesure la qualit des solutions par chacun des salaris ayant un comportement normal. Ils sont la reprsentation de son travail. II.) Slectionner Il est de question de savoir quels sont les critres de slection lembauche ? Pendant longtemps le recrutement consistai a rechercher la personne capable de raliser partir du profil de poste mais avec le glissement vers un contenu du travail de plus en plus flou, ce qui semble importer maintenant est de ne pas recruter quelquun en fonction de se quil sait faire mais en capacit des formations futurs et de se quil peu

savoir faire. Cest ce quon appelle le candidat A Potentiel capable de se former, daccroitre son capital humain. Le problme rside toujours dans lincertitude car on ne peu que prjuger de la capacit dun individu. Tant quil ne travail pas on na pas de certitudes. 2.1. Des couts qui peuvent tre des investissements 2.1.1. Diffrents couts dadaptation Ide quon peut fixer une valeur de rfrence V* en termes de profits, de CA etc. et on va mesurer la capacit dadaptation de lindividu. Ici on va dfinir ce quon appelle la VALORITE DIFFERENTIELLE dun candidat lembauche propose dfinir cela par le fait quen mesurant lcart de cration de valeur qui est ici anticiper entre deux candidats . Cette valoris diffrentielle il propose de la mesurer comme cela : VD = (2-1) : mais elle dpend de 2 diffrentiels : - VD(2-1) = -alpha(2-1) + Pi(2-1) : ce diffrentielle defficacit engendre des couts dopportunit qui nont pas tait ralis, dans le cas ou lun des deux candidats sera moins productifs que lautre ou encore des surcouts dans le cas ou lun des deux candidats produiras moins bien que lautre ( retard, drive). Dans le cadre de lembauche on peu se tromper cest donc un diffrentiel qui est anticip. Ce diffrentiel de capacit dadaptation : logiquement des couts dadaptation plus lve correspondent a une valeur ajout plus faible. Ces couts dadaptation peuvent tre dcomposs entre 2 catgories : 1. Cout dintgration I qui correspondent au dbut de la priode dembauche 2. Des couts dEvolution E qui correspondent aux solutions nouvelles. => Alpha (2-1) = (I2-I1) + (E2-E1) mais se quil faut remarquer est quil ny a pas de lien entre ces deux lments. Par exemple : un candidat peut tre jug : tre oprationnelle mais en ayant

une capacit dvolution relativement faible. Ou tout linverse : pas oprationnelle mais en capacit dvoluer trs rapidement. 2.1.2. Le couts dentres considrs comme un investissement Compos la fois du cout dintgration et du cout de recrutement peut en faite ne plus tre considrer comme une dpense mais comme un investissement qui est fort maintenant pour limiter le risque derreur et augmenter le CA ou le profit futur. Les couts dembauche sont facile a cerner alors que les couts dintgration sont beaucoup plus difficile a cerner. Mais ce temps peut tre variable selon les postes de Travail qui peuvent dpasser plus d1 an et en terme conomique, ce temps dintgration cest des profits sacrifis pour faire de nouvelle recrue et adapter son salari. Cout dIntgration = Pi*-Pi = (V*-W*)-(V-W) = (V*-V) - (W*-W) Avec Pi = VA W* = salaire V* = valeur cre par le salari adapt a son poste V*-V = cart de valeur cre par le salari adapt On peut ajouter ce diffrentielle defficacit a cela des couts de formation, le cout du tutorat. Ce cout sera positif car on aura lcart de valeur qui sera suprieur a lcart de salaire uniquement dans cette circonstance entre un dbutant et un ancien. Cet cart de salaire ne compense pas lcart de VA entre les deux salaris. Et cest lexistence ventuelle de cet cart entre la valeur cre et le diffrentiel salaire qui justifie en gnrale lapplication du salaire minimum pour un jeune qui sort du systme scolaire, pour un ancien chmeur ou encore un travailleur peu qualifi dont la VA sera faible.

Lobjectif de ses ristournes sur le salaire minimum est que ces cart deviennent ngatifs. Il est important de souligner que ces couts sont incontournable mais ils servent a minimiser une erreur de recrutement c'est--dire a faire en sorte que le poste a pourvoir et le salari soit en adquation. Dailleurs ce cout peut aussi tre assimil une priode dapprentissage sur le tas pour quils acquiescent une courbe dapprentissage. En ce sens le cout va reprsenter la valeur de lexprience professionnelles acquise au cours de lapprentissage et des lors que ce cout peut faire lobjet dun investissement il peu tre considrer comme . Sous rserve de savoir estimer le cout de lapprentissage sur le tas. On peu lassimiler a une dcote dans le couts de lefficacit c'est--dire le cout dun news salari comparer a un ancien expriment. Ce qui nous donne :

Schma : De 0 T* = priode dintgration / Equation de cette courbe Rt=R+(1+e-at) avec a>O,B>0 ou en W : Rt=B.E-AT avec Rt = R*-R+/R* Cette vitesse de convergence vers R* est dautant plus rapide que le paramtre petit A est levs autrement dit que la vitesse v ers la performance vers un salari est rapide et que le point de dparts R0 de lembaucher soit dj lev.

On peu estimer ces paramtres A et B en utilisant la mthode des moindres carres ordinaires partir de cette forme : Log Rt = Log B AT. Mais cette mesure est imparfaite car le cout occasionn comporte des erreurs. - Par exemple pour un apprentissage de 3 mois : le taux defficacit est de 40%, puis 50%, puis 90% soit sur les trois mois 60% defficacit au mois ! En pratique on se contente de ramener le cout dintgration au seul cout salariale autrement dit le surcout salariales = (W*-W) =W.T*-WT*/ (R/R*) => Ce surcout nexiste que si la diffrence de salaire entre lapprenti et lexpriment au rapport des deux salaires est suprieur aux taux defficacit. (Cest--dire que le nouvel embauch est plus diplm que tout les autres salaris). Il faut donc aussi tenir compte de lcart defficacit parce que si on est dans la situation inverse de celle la lemployeur fait une conomie de salaire = sous couts salariales et dans ce cas il a intrt a investir dans la formation des nouveaux entrants et les faire tourner dans lE car il rapportent plus que ce quils coutent a lE, ca se produit quand le niveau de formation initiale est peut tre trop lev compar au niveau de connaissance quexigent les poste. Dautres couts peuvent tre voqus : Ils sont enduits par la formation : exemple du tutorat avec une perte de temps productifs, les malfaons, les gaspillages Le cout dentrs est un cout Fixe pour lemployeur alors lemployeur a intrt que le salari restent le plus longtemps possible pour amortir ces couts dentrs c'est--dire sur une dure demploi suffisamment longue qui dpend elle aussi de la complexit du poste. Ca explique aussi pourquoi le processus dembauche doit tre bien rod. Il faut des outils, des indicateurs, une bonne formalisation, processus de dfinition du besoin fait que lappareillement soit bien faites, la dfinition des candidats a recherchs soit bien faites Mais on constate depuis plusieurs annes des consultants en recrutement qui sont plus

performants sils ny a pas de service RH ou si on a pas les moyens de faires les processus de recrutement. 2.2. Comment minimiser lincertitude Le problme est de minimiser lincertitude sur le nouveau salari. On peu considrer le recrutement comme un priode ou on cherche des indices objectifs que le candidat ne peu pas modifier lui-mme. 2.2.1. Les indices et leurs interprtations : la possible discrimination On cherche diminuer le cout en se rfrenant des strotypes. Par exemple : une jeune femme diplm a de grande chance de prendre un cong maternit. C'est--dire que le candidat qui en veut que pour ca carrire se retrouve discrimin par se strotype. Le recruteur peut aussi se fier a des prjugs qui vont carts ou prfr ces candidats. Ceux la vont pouvoir faire leurs preuve alors que les autres ne le pourront pas. Pour BECKER en 1971, thorie de la discrimination conomique : il montre que la discrimination conomique est sous optimale : il va prendre la question sous la considration que certains employeurs ont du gout pour la discrimination salariales c'est--dire que certains nauront pas le meme salaire a cause de cela (Suite) 2.2.1. Les indices et leur interprtation : la possible discrimination Les employeurs ont des gouts pour la discrimination. Un employeur fait de la discrimination envers un employeur Wi=Wn(1+Di) avec Di coefficient de discrimination. Le salaire dun individu, sur le march du travail, il y aurait deux catgories de travailleurs : W>ot discrimination =D>o. ET

B<ot donc au final sur le march du travail on se retrouve avec Lw=vol.dterm des wes W ; w des W. Le salaire des travailleurs blancs est un multiple des travailleurs noirs : Ww=Wb(1+d) end>0 . Becker nous dit que si le salaire des travailleurs blancs est suprieur aux salaires des travailleurs noirs alors cela doit conduire lembauche de travailleurs ngativement discrimins. Au contraire, si les salaires des travailleurs blancs est infrieur aux salaires des travailleurs noirs, cela signifie lembauche des travailleurs positivement discrimins. Cependant, pour Becker, la prsence de deux types de salaris va induire des effets de substitution dans la location du facteur travail et du capital qui dpend du prix relatif des facteurs. En effet, il va y avoir des effets de substitution entre le capital et le travail. Si on suppose que le march du travail est partag entre deux sous-secteurs : un sous-secteur embauchant des blancs et lautre des noirs. Les firmes prsentes dans le march qui nembauche que des blancs sont pousss faire des invts dans les quipements donc nous allons avoir de la substitution en faveur du capital. Le secteur qui embauche que des blancs devrait tre plus capitalistique. Kw et Kb sont les deux volets des deux sous-secteurs. Dans ce cas-l, la substitution du march des blancs sera suprieure au sous-secteur embauchant des noirs. Kw/Lw>Kb/Lb (Proprit marginale du capital dans le secteur qui nemploie que des noirs). Nous devrions avoir des transferts de capital envers les secteurs des noirs (Kx). Les entreprises vont investir l o les entreprises ramnent le plus. A cause du gout pour la discrimination, les ent du secteur qui embauchent que des blancs sous-estiment le capital du secteur qui nembauche que des noirs : effet non objectif du sujet. La productivit marginale estime du secteur des B est une productivit marginale qui doit tenir compte dun facteur c : quil appelle psychologique. Ce cout empche lquilibration dans les deux secteurs. Les carts marginaux des facteurs ne seront pas totalement rduits. La productivit marginae du travail dans le secteur des B et la productivit marginale du capital dans le secteur des W sera en-dessous de la normale.

De mme, leur productivit marginales resteront au-dessus de lquilibre, il sen suivra que le secteur embauchant que des blancs feront des pertes en terme de profits, les noirs feront des pertes en termes de salaires. Donc, on est dans une situation sous-optimale. Les salaires bas engendreront des baisses en bien-tre et les autres qui connaissent un salaire au-dessus de la moyenne connaitront des pertes demploi. Ces entrepreneurs embauchant des blancs voient des pertes de profits. Cela sera amen disparaitre. Cette discrimination est perue comme intentionnelle. Dans le domaine des ingalits, si un employeur emploie une femme au lieu dun homme, il sera logique de la payer moins car il va subir un cout psychologique PmeKb=PmKb(1+C).Les sociologues considrent quil y a des soussecteurs spcialises dans lutilisation de certains types de modles. On passe de la segmentation du march du travail la sgrgation et donc de la discrimination salariale la discrimination lembauche. 2.2.2. Comment obtenir des informations fiables sur les candidats ? Thorie du signal inaugur par Michael Spence en 1974 ; cela sapplique dabord propos des diplomes et dducation. Un diplme sert signaler des capacits dont peut se prvaloir son titulaire et galement ses comptences. Le systme ducatif ne sert pas modifier les individus, sert signaler des caractristiques individuelles intrinsques de naissance. Les diplmes servent rvler le niveau du capital humain des diffrents individus, plus le niveau de diplme est lev, plus il a des capacits. Spence expose les conditions dun signalement efficace avec couts avantages en considrant deux types de population : P1(Productivit faible) et P2 ( Productivit forte). Le niveau de diplmes fait partie des caractristiques quun individu dcide dacqurir volontairement y compris la spcialit du diplme. On suppose que la dtention du signal offre les mmes avantages. Le mme diplme est suppos avoir le mme salaire. La

non possession du diplme ne permet pas datteindre le mme niveau de salaire. Le cout dacquisition du signal sera distinct entre les diffrentes catgories. Le cout de ces annes dtudes sera suprieur au cout de cette mme nombre dannes tudes. Ce cout est un cout montaire. Les individus les moins dous ont plus de chances de redoubler, les couts psychologiques peuvent se prvoir. Un signal sera efficace, cest--dire que le signal sera rellement discriminant en terme de salaire et que si le calcul cout avantages, le P1 aura limiter leurs prtentions et nauront pas leurs diplmes. Si ce calcul cout avantages convaint ceux qui sont dous poursuivre leurs tudes, on doit pouvoir calculer les gains nets pour chacune des deux catgories : le salaire avec le signal Ws-Whs>c(e ; P2) si WS-s(e ;P2)>Whs de mme avec P1. Pour tre efficace, la production du signal doit tre la moins chre possible. Avec comme effet quil y a augmentation du cout du signalement sans effet sur le rsultat qui accroit le volume des emplois supposs des embauchs. Un signal parfait doit remplir trois conditions : Quand on a un candidat lembauche, il faut savoir exactement quel diplme il a Le signal doit tre neutre, lacquisition du diplme aprs un nombre E dannes dtudes ne modifient pas les caractristiques personnels de lindividu Le signal ne doit pas tre biais. Le cot ne dpends ni des caractristiques intra sgues de lindividu, ni des annes dtudes. On sait pertinemment que lorigine sociale influe normment sur le cot dacquisition. Le signal sera efficace si, les individus de type P2 mme socialement dfavoriss acquirent le signal (le diplme) et que les P1 issus de milieux favoriss naient pas acquis ce signal. Mais on se rend compte que cette hypothse

nest pas vrifiable pour les diplmes de niveau moyen (niveau bac+3), car partir de l, il y a de la discrimination (de salaires notamment). En dessous de ce niveau moyen, les employeurs ne savent pas comparer les candidats entre eux. Il y a dans la ralit des individus de type P2 qui ne pourront pas continuer leurs tudes, et qui auront des salaires identiques que les individus de type P1. On suppose que le systme ducatif namliore pas les conditions dun individu, mais rvle ces comptences (avec lacquisition de connaissances). 2.2.3 Lincertitude compense chez A. Weiss Les diffrences de prtentions salariales sont rvlatrices des vritables diffrences de capacit productive des individus. Au moment du recrutement, lemployeur na pas pu vrifier ses capacits, mais peut assimiler les prtentions salariales du candidat un niveau de productivit. Pour lemployeur, un candidat qui a de faibles prtentions salariales, a un niveau de productivit faible. A contrario, un candidat qui demble demande des salaires levs, est synonyme dun niveau de productivit assez leve (pour justifier ce salaire demand). Si lemployeur se risque fixer un salaire bas, il risque de perdre les meilleurs lments. III. Inciter Taylor pensait avoir la bonne mthode pour produire de faon maximale avec un salaire li au nombre de pices fabriques. Ici, on se rend compte que cest une mthode problmatique. Cette mthode ne fonctionne que lorsque les performances de lindividu est observable. Les emplois de nos jours sont de moins en moins rptitifs, donc non mesurables.

3.1 Les mcanismes dincitations au niveau individuel 3.1.1 La dfinition de lincitation La thorie conomique rsout le problme de la dfinition de lincitation : Si on considre que le niveau de productivit dpends de conditions alatoires (y=f(e, x, y) alors on suppose que cela a un effet sur la performance dun individu. Ce rsultat du travail devient une variable alatoire pour fixer un niveau de salaire. Tout le problme pour lemployeur est dorganiser un systme salarial qui va inciter le salari se conformer au niveau defforts attendus de lui. Il faut trouver une politique salariale qui permettra au salari de fournir le niveau defforts attendus de lui. Si e mini est gal un niveau defforts faible, la question qui vient est : quel est le salaire qui va inciter le salari fournir systmatiquement leffort moyen ? Si on appelle p mini, la probabilit quun salari produise un niveau deffort minimum, et p* la probabilit que ce salari produise le travail y en fournissant leffort e. On se rend compte que pour linciter il faut quil en ressente lutilit. La contrainte dincitation doit respecter les formules suivantes : [p* x u (wi) c(emini) ] - [Ecart entre le Pmini x u(wi) c(emini)], sachant que la diffrence doit tre positive. Cet cart entre le salaire, et lutilit de leffort fourni doit tre positif pour que le salari sente lutilit de fournir leffort moyen attendu. Quel salaire doit-il donc fixer en respectant ces conditions ? on suppose que lemployeur connait parfaitement la loi de probabilit de ces alas (ex : le mauvais climat dune quipe, les absences etc.). de ce fait, lentreprise peut dterminer pour chaque niveau de production yi, la valeur du ratio de vraisemblance (la ratio de la probabilit quil fournisse leffort moyen par rapport la probabilit quil fournisse leffort minimal). Le salaire incitatif qui sera vers, sera dautant plus grand que leffort moyen e* est probable

(que la ratio de vraisemblance soit leve une probabilit proche de 1). On considre que lemployeur doit tre capable didentifier les efforts qui dpendent de lindividu, et les vnements alatoires et extrieurs qui viennent impacter ces efforts. Dans la vraie vie, cest dautant plus difficile dfinir. Ce genre de raisonnements nest possible mener que dans les organisations o leffort de lindividu est contrlable (ex : nombre de dossiers traits en un temps donn). Le problme de lobservation des efforts sintensifie, quand les efforts ne sont pas distingus dvnements alatoires. 3.1.2 La rente salariale le comportement normal dun individu est la fourniture dun effort moyen qui correspond un cot moyen [c(e*)] et donc un salaire normal. Si le salari choisi de tricher, il fournira un effort infrieur un effort moyen attendu de lui, mais prend le risque dtre dmasqu et dtre licenci (probabilit p). Est-ce quil retrouvera un emploi avec un niveau de salaire similaire ? Son esprance de gain suivra la formule suivante : [p.a + (1-p) x w*]. En trichant donc, il va fournir un effort minimum, qui engendra un salaire minimal sil est dmasqu. Sil ne se fait pas dmasqu, il gagnera lcart de salaire entre le salaire quil aurait d percevoir, et celui quil peroit rellement (niveau defforts moyen). Quelle est la solution pour empcher un salari de tricher ? il faut que le salari trouve plus avantageux de ne pas tricher : w* - c(e)* > pa + (1pw*) c(emini) + w(e* - emini). Autrement dit, cest la rente quil recevra en plus de son salaire. Il considre ici quil est bien rmunr, donc il ne veut pas tre licenci ce qui va le pousser ne pas tricher. Lexistence dune rente salariale est donc un moyen dempcher la triche (un montant venant sajouter au salaire), de le dissuader au risque dtre licenci alors quil peroit un salaire assez lev. Si lemployeur ne dcide pas damliorer les conditions de travail, il faut quil multiplie les systmes de

surveillance pour reprer les salaris qui ne fournissent pas les efforts demands, et dissuader les tricheurs. Mais on se rend compte, que cette surveillance est possible que quand le travail est simple, et mesurable. Audel, cela finit par tre trs coteux pour lemployeur car il devra multiplier les systmes de surveillance, et dgrader le climat social. 3.2 Problmatique de lincitation dans un cadre collectif 3.2.1 Les modles de salaire defficience Ces modles traitent les problmes dasymtrie dinformations qui poussent les individus cacher des informations son quipe et de ce fait avoir un pouvoir . Le modle de renversement permet de rendre compte ces situations. Pour YELLEN (1984), la qualit du salari pose problme et va mettre en avant que cette qualit est une fonction croissante du salaire. Plus le salaire est lev, plus la qualit du travail sera croissante. Pour KANDEL (1992), la surveillance dun salari est dautant plus difficile avec lexistence accrue du travail en quipe (prime collective). Il est donc plus difficile didentifier les passagers clandestins . Mais on se rend compte, que ce type de salaris sont mis de ct par lquipe en elle-mme. Pour viter que les salaris sen aillent (ne pas perdre les bons lments en cas de baisse dactivit), il faut que le salaire soit consquent (sans tre trop lev par rapport au niveau de productivit marginal) ou suprieur au salaire moyen sur le march (pour linciter rester). Il faut que les salaris se sentent bien traits , non lss. En contrepartie, les salaris vont produire des efforts plus levs que celui attendus et fixs par lemployeur. Pour LAZEAR, passer un mcanisme de temps, un mcanisme de rendement permet daugmenter considrablement la productivit. En

effet, ce changement de modalits va permettre dexclure les passagers clandestins (qui vont sexclure en admettant quils ne pourront pas tenir la cadence). Pour lui, la slection des candidats, il ny aura que les candidats qui sont aptes ce type de travail et donc fournir un niveau de productivit quils ont. Le problme dala moral se rsout lui-mme avec un mcanisme adquat dorganisation salariale. a) Le contrat de travail paiement diffr Ici, lide est que lemployeur peut tre amen demander des gages aux salaris pour sassurer de leurs loyauts. Dans lhypothse que le salari effectue toute sa carrire dans lentreprise, lemployeur dcoupera son anciennet en deux parties : du dbut de sa carrire, une date donne (nombre dannes dans lentreprise T*, le salari percevra un salaire qui ne correspond pas sa productivit (mais augmentera quand mme dune anne lautre), et partir de cette date donne, pendant la deuxime partie de sa carrire il recevra une rente salariale en plus de son salaire plus lev que le niveau de productivit attendu de lui. Cest une solution lala moral, et la triche qui garantit la loyaut du salari. En effet, il sait lavance qu partir dun moment donn il aura un salaire plus lev agrment dune rente salariale qui ne dpendra pas de sa productivit. Cela permet aussi lemployeur de slectionner les salaris qui seront intresss de rester longtemps dans lentreprise, et dcarter ceux qui risquent de partir un jour ou lautre. Mais ce modle nest pas praticable dans un pays o il existe un salaire minimal impos. b) La comptition salariale comme un tournoi (LAZEAR, ROSEN 1981) Lobjet du tournoi est lobtention dune prime, dune promotion par exemple. En gnral dans ce type de modle, la productivit dpends de leffort, le rsultat peut dpendre de nouveaux paramtres : la chance par

exemple. Ici le gagnant gagne exactement ce que perds le perdant : wg = w* + delta w*. le montant du tournoi est lcart de salaire entre le gagnant, et le perdant du tournoi. Lemployeur doit choisir une hirarchie salariale ingale pour que la rcompense soit considre comme consquente. Lavantage est que lemployeur supprime le problme de lala moral (car cest lui qui fixe le bonus, la rcompense). Il ne sera jamais surpris du rsultat car le tournoi va naturellement mettre en avant un classement. On naura pas besoin de mesurer leurs performances individuelles. Le gagnant est celui qui fournit le plus defforts par exemple. Pour limiter leffet des paramtres de chance, il faut raliser plusieurs tournois successifs, parce que cela dilue ces paramtres. Un salari objectivement meilleur que ces collgues aura 70% de chance de gagner le tournoi. Si le tournoi passe cinq tours, le risque derreurs tombe 16% etc. cependant on peut tre confront des systmes dalliance entre salaris pour fournir collectivement un effort minimum (le bonus est donc rparti entre eux tous). Cette attitude peut tre dissoute par la multiplication des tournois. Dun autre ct, les meilleurs peuvent dcids de fournir leffort moyen et juste suffisant (peu cot) qui leur donnera droit au partage du bonus. Cette situation va avoir tendance se dliter avec la multiplication de tours dun tournoi (avec chaque des candidats limins dun tour lautre). Les meilleurs vont donc tre obligs de fournir leffort maximal pour passer dun tour un autre. Il est aussi possible quau lieu de participer honntement au tournoi, certains salaris passent leurs temps saboter leffort des autres. Il faut dans ce cas bien organiser les quipes.