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Cours de thorie des organisations


Sixime semestre Sance 1

Pr. EL KORAICHI

Objectifs du cours
Lobjectif de ce cours est : - Connatre les principaux courants de la pense organisationnelle. - dacqurir les concepts fondateurs des thories de lorganisation. - Apprcier les consquences de ces thories sur les modes concrets dorganisation.

Plan du Cours
I- Introduction Quest ce que la gestion ? Quest ce quune organisation ? Quest ce que la thorie des organisations ? II- Les coles fondatrices III- Lcole no-classique IV- Lcole socio-technique V- Lcole systmique VI- Lcole de la contingence VII- Lcole sociologique. VIII- Les nouvelles thories conomiques de lorganisation. IV- Les structures organisationnelles. X- Stratgie et thorie des organisations.

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BIBLIOGRAPHIE Rojot J, (2005) Thorie des organisations , Editions ESKA. Aim R (2008), Lessentiel de la thorie des organisations , Gualino diteur, Paris. Desreumaux A, (1998), Thorie des organisations , Ed. Management socit ; Plane J-M, (2003) Thorie des organisations , Paris, Dunod. Boyer L., quilbey, (2003), Organisation, thories et applications , ditions dOrganisation Morgan G., (1999) Images de lorganisation, De Boeck
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I- Introduction

1- Quest ce que la gestion ? Grer cest administrer, diriger pour son propre compte ou pour le compte dautrui. On peut parler de gestion ds quun groupement dindividus se regroupent autour dobjectifs communs (faire du profit, faire du sport, dfendre des ides) et quils acquirent des ressources pour les exploiter, les organiser de la meilleure faon possible.
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Par management, on entend, laction, lart ou la manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, et ce dans tous les domaines dactivit de lentreprise.

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Lobjet danalyse de la gestion : les organisations conomiques et plus particulirement lentreprise, son fonctionnement, sa recherche de performance, les moyens mis en uvre pour y parvenir.

2- Quest ce quune organisation ? Une organisation est : Une entit de coordination sociale ayant des frontires identifiables et fonctionnant de faon relativement continu, en vue datteindre un objectif ou un ensemble dobjectifs partags par les membres participants , Mnard, 2004.
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- Une unit sociale avec un but , - La coordination rationnelle des activits dun certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, Rojot J.
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Lentreprise est une organisation relativement autonome, dote de ressources humaines, matrielles et financires, en vue dexercer une activit conomique de faon stable et structure

3- Quest ce que la thorie des organisations ? La thorie des organisations a pour objectif de rassembler dans un corps de doctrine unique lensemble des connaissances relatives au fonctionnement et la conduite des organisations. La thorie des organisations est ne, au dbut du XXe sicle, avec lapparition des grandes entreprises et la mise en place de loutil industriel. Elle sinscrit dans une dmarche de comprhension et damlioration du fonctionnement des organisations.
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II- Lcole classique des organisations

L'cole classique des organisations dsigne les auteurs qui, au dbut du XXme sicle, ont pos les bases des sciences de l'organisation. Il s'agissait alors de rpondre aux besoins d'organisations cres par le dveloppement de la socit industrielle.

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La thorie classique des organisations se base sur trois notions : a)- Des hypothses implicites : - Postulat mcaniste : L'entreprise est assimile un mcanisme dont
l'efficacit peut tre apprcie en terme de productivit, les individus ne sont que des rouages des pices du mcanisme. - Postulat rationaliste : lorganisation peut tre matrise par l'esprit de l'organisateur - l'individu est naturellement paresseux et fraudeur, il n'est motiv que par le salaire, il cherche la scurit a peu d'ambitions et dsire viter les 13 responsabilits.

b)- Des principes dorganisation - l'organisation hirarchique : l'entreprise est un ensemble qui doit tre hirarchis ; l'chelon suprieur dtient l'autorit, les chelons infrieurs sont dpourvus d'autorits (excutants); - l'unicit du commandement : un subordonn ne doit dpendre que dun seul chef; - Le principe dexception : tches routinires remplies par les subordonnes / problmes exceptionnels soumis aux autorits suprieures;

- La mesure de la performance est la productivit, - Une sparation trs nette doit tre institue entre conception et excution (spcialisation verticale), - Le travail doit tre dcompos en oprations simples, -La rmunration doit tre fonction des rsultats (salaire aux pices, prime au rendement...). c)- Une approche empirique et normative : Elle est issue de pratiques de professionnelles et dexpriences de direction (les 14 principes de Fayol).

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Les principaux auteurs de lcole classique

Adam Smith (1723-1790) Frederic W. Taylor (1856 1915) Henry Ford (1863 1947) Henry Fayol (1841 1925) Max Weber (1864 1920)
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1) Adam Smith (conomiste et philosophe britannique, (1723-1790)


Lopulence nat de la division du travail (Recherche sur la nature et les causes de la Richesse des Nations, [1776]). Lentreprise : - Lieu de la division et de la spcialisation du travail - Lieu du recours la machine - La richesse ne vient pas dun patrimoine mais de la croissance de la productivit (Exemple de la fabrique dpingle).
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Lanalyse de Smith est plutt centre sur les individus et leurs comportements La thorie des sentiments moraux, 1759. Lindividu : - est au centre de la socit - Recherche ses intrts personnels concrets - Est influenc, form, par les interactions avec les autres individus. - La confrontation des intrts personnels mne la concurrence, qui permet de rconsilier intrt gnral et intrts particuliers (main invisible).

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2) Frederick W. Taylor (1856 1915)

- Ouvrier, ingnieur mcanicien (midvale steel company), puis consultant - Fondateur de lorganisation scientifique du travail (OST) ou Taylorisme - Principles of Scientific Management (1911)

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Contexte dlaboration du taylorisme

Le taylorisme se dveloppe en raction au contexte du travail de lpoque :

Pauvret extrme (absence de classe moyenne) Prcarit demploi Manque de comptences des travailleurs Mcanisation partielle des processus de production Analphabtisation des travailleurs Apparition de nouvelles techniques dinvestigation scientifique (photographie, mesure du temps, etc.)

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Ides :

La gestion de production sur le terrain est inefficace : flnerie systmatique des ouvriers Lanalyse scientifique des tches peut lutter contre les gaspillages L OST peut assurer le maximum de prosprit aussi bien lemployeur qu chaque employ Plus dentrepreneur providentiel , une mthode scientifique.

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L'organisation scientifique du travail


Les principes : - L'tude du travail : tout travail manuel, qualifi ou non, peut tre analys et organis par application du savoir.

- La division verticale du travail : une sparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et d'organisation du travail et la fonction oprationnelles proprement dite. - La division horizontale du travail : elle se traduit par la dcomposition du travail en tches lmentaires afin de les chronomtrer, de reprer les temps inutiles et ensuite laborer des 22 tables d'analyse.

- Une organisation du mode de production fonde sur un modle rptitif de tches lmentaires simples : le travail tant dcompos selon des tches faciles et rapides excuter. - Une rmunration des salaris fonde sur le critre de rendement : le respect des normes de production dfinies par le bureau des mthodes doit tre un lment valorisant de la rmunration du travailleur.

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Les limites du Taylorisme :

- la motivation des salaris reposant sur le simple critre du salaire est remise en cause du fait de la parcellisation des tches qui rend le travail peu gratifiant et dmotivant ; - Le taux d'absentisme augmente rgulirement au fur et mesure que la recherche de nouveaux gains de productivit se traduit par une augmentation des cadences de production ; - dfaut de fabrication ; - sabotage dlibr. - turn-over important, - Laugmentation de la valeur ajoute nest pas rpartie quitablement entre le dirigeant et louvrier.
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Cours de thorie des organisations


Sixime semestre Sance 2

Pr. EL KORAICHI

3) Application du taylorisme: Henry Ford (1863 1947)


Industriel et inventeur amricain Fondateur de la clbre entreprise du mme nom Contributions: Gnralise les ides de Taylor partir de 1913. On lui doit la production en srie et la standardisation des produits

Les principes du fordisme - Le travail la chane continu : le convoyeur permet le transport des pices travailler d'un poste l'autre, flux continu, devant les ouvriers;

- La standardisation des pices produites masse (Forde T).

production de

- Five dollars a day : augmentation des salaires partir du premier janvier 1914 de 2,5 $ 5 $.

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4) Henri Fayol (1841-1925)


Ingnieur franais cole des Mines de Sain-tienne Ouvrage (1916) : administration industrielle et gnrale. (consultant et confrencier trs apprci lpoque) Centre dintrt : administration des entreprises et problmes de commandement.
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La pense de H. FAYOL
- Classification des fonctions essentielles de lentreprise :

technique commerciale financire scurit comptable administrative

Achat, vente

Commerciale
Protection des biens et des personnes Production, fabrication, etc.

De scurit Administrative

Technique
Prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle

Comptable
tats financiers, Inventaires, analyse des cots de revient, etc.

Financire

Recherche et grance des capitaux


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Lexercice de la fonction administrative requiert un certain nombre de qualits : physiques; mentales; morales; dducation; techniques; dexprience.

Les missions de la fonction administrative (de direction) selon FAYOL

Prvoir : anticiper les problmes venir et fixer les objectifs et programmer laction. Organiser : munir lentreprise de ce qui est utile son fonctionnement et dfinir les rgles et les responsabilits. Commander : assurer le pouvoir hirarchique dans lorganisation. Coordonner : mettre de lharmonie entre toutes les activits de lorganisation. Contrler : veiller ce que les rsultats soient conformes aux attentes et le cas chant prendre des mesures correctrices.

Les principes de gestion qui doivent tre adopts par la fonction administrative selon Fayol La division du travail : spcialisation des travailleurs; Lautorit : lexcution du travail saccompagne dun systme sanction/rcompenses ; La discipline : respect, obissance, assiduit; Lunit du commandement : chaque employ ne doit avoir quun seul chef ; Lunit de direction : chaque programme daction ne doit avoir quun seul chef;
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Recherche de lintrt gnral : les objectifs de lentreprise sont plus importants que les objectifs individuels; Rmunration : elle devrait tre proportionnelle aux efforts; La hirarchie : relie les individus entre eux et est clairement dfinie; La centralisation : toute information sur lactivit des subordonns doit remonter au niveau hirarchique suprieur;

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Lquit : justice sociale;

La stabilit du personnel : les salaris les plus prospres doivent tre stables;

Lunion du personnel : rcompenser le mrite sans troubler lharmonie;

Linitiative : participation de chacun;

Lordre : dfinition des tches et des procdures.


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5) Max Weber (1864-1920)

Sociologue allemand Juriste de formation Professeur dconomie politique Centre dintrt : Ladministration bureaucratique

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Les sources de lautorit dans les organisations

Le fondement de lautorit dpend du type dorganisation : - Lorganisation charismatique : lautorit provient des qualits personnelles du leader qui dtient des qualits suprieures; - Lorganisation traditionnelle : lautorit est lie aux coutumes tablies qui dsignent les personnes en position de domination, en raison dun statut li la fonction ou lhrdit. - Lorganisation rationnelle : lessentiel des dcisions et des dispositions est crits, cest la fonction plutt que lindividu qui est investit de lautorit (bureaucratie)

Weber considre ce type dorganisation comme le plus efficace.


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Les proprits de lorganisation bureaucratique

- La structure hirarchique et les comptences de chaque emploi sont clairement dfinis; - Les rmunrations sont fixes et dpendent des responsabilits et du niveau hirarchique; - Chaque agent est soumis une discipline et un contrle strict et systmatique de son travail; - Une sparation existe entre lemploi et la personne qui nest pas propritaire de son poste;
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- Des rgles crites anticipent toutes les situations;

- Lavancement est dtermin par le suprieur hirarchique;

- Les individus sont slectionns sur la base de leurs qualifications techniques.

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Les raisons defficacit de la bureaucratie

- Le rejet des prfrences personnelles du leader et le rejet des coutumes et traditions; - La stricte dfinition du travail et de lautorit de chacun; - Une structure hirarchique contrlant toute lactivit; - Des rgles crites prvoyants toutes les situations; - La prsence dexpert connaissant bien leur travail.
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Limites de lcole classique


Idalisation des dirigeants-stratges et mpris des employs Une vision qui ignore ltre humain en tant que tel, Ne prend pas en compte linfluence de lenvironnement sur lorganisation Dmotivation et dmobilisation des employs, Cultive lobissance aveugle et la dresponsabilisation Ne permet pas la crativit et au jugement de sexprimer
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II- Lcole des relations humaines

Lcole des relations humaines est caractrise par une approche informelle de lorganisation de lentreprise fonde sur les relations et les comportements humains.

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Les ides gnrales


Lorganisation doit tenir compte, non seulement de lenchanement logique des oprations, mais aussi du dsir des travailleurs de vivre comme des tres humains dans lentreprise. Il existe toujours une organisation informelle ct de lorganisation formelle. Lorganisation nest pas seulement un outil de ralisation de projets communs, cest aussi une forme de socit qui a une identit propre, distincte du projet pour lequel elle a t identifie.
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Les principaux auteurs de lcole des relations humaines Elton Mayo (1880 1949) Kurt Lewin (1890-1947) Rensis Likert (1903 1981) Abraham Maslow (1908 1970) Douglas Mc Gregor (1841 1925) Frederick Herzberg (1923 - 2000)
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1) Elton Mayo (1880-1949) (1880-

Psychologue et sociologue australien Fondateur du mouvement des relations humaines Centre dintrt : tude de la relation d int entre la prise en compte des conditions de travail et la productivit productivit
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Expriences (Western Electric 1924- 1932)

Lobjectif de ces expriences est dtudier le lien entre les conditions de travail et la productivit. Premire exprience (amlioration des conditions d'clairage dun groupe de personnes et maintien des conditions initiales pour le groupe tmoin) : rsultat augmentation de la productivit des deux groupes. Deuxime exprience (amlioration des conditions de travail (diminution de lhoraire, augmentation des pauses,) dun groupe de 5 ouvrires, rsultat : augmentation de la productivit du groupe. On supprime les amliorations prcdentes, rsultat : le 22 rendement du groupe continue augmenter.

Les principales conclusions de lexprience dHowthorne Lobjectif de lexprience est dtudier le lien entre les conditions de travail et la productivit Laugmentation de la productivit sexplique par la prise en compte de facteurs psychologiques Le lien amlioration des conditions matrielles du travail productivit est trop rducteur, Organisation de la production : gestion des facteurs techniques et humains Nouveau champ de recherche : de la direction du personnel la gestion des ressources humaines cole des relations humaines.
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MAYO et leffet dHawthorne

.on venait tout simplement de se rendre compte que les relation humaines, lambiance de travail, les liens nous entre les ouvrires qui se savaient observes taient incomparablement plus importants dans leurs effet sur la productivit que les simples conditions physiques et matrielles.
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MAYO et leffet de groupe

Importance des aspects sociaux du travail du rle de la vie du groupe dans lequel se trouve insr le salari et son influence sur le comportement de ses membres. Mise en vidence dune organisation informelle d parallle l'organisation formelle parall
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Critiques sur les mthodes employes et linterprtation des rsultats

- A propos de la premire exprience Brunel, Freind et Dickson font


remarquer que lexclusion des deux filles du groupe (au bout de huit mois) est un fait qui a t minimis par les chercheurs de Hawthorne et leurs partisans. -Le remplacement de 2 ouvrires sur cinq pendant lexprience remet en cause les rsultats des expriences de ces chercheurs. -Lexamen des conditions de remplacement conduit mettre en cause lexistence dun bon climat entre superviseur et supervis
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- Mfiance des ouvrires envers la direction : elles navaient pas confiance dans les bonnes intentions de la direction 4 ouvrires sur cinq ont ralenti leur cadence pour inciter les chercheurs rtablir rapidement les conditions de travail quelles prfraient.

- A.Carey, ds larrive des deux ouvrires le rendement a augment de 12 % sous linfluence de lune delle qui a pouss les autres produire davantage. Comment affirmer quelle ntait pas pousse par laugmentation du gain.

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Critiques sur les rsultats eux-mmes


Stephen Jones affirme que la productivit a augment trs peu quand on introduit des changements et que cette augmentation tait probablement due un effet dapprentissage.

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28/02/2009

2) Kurt Lewin (1890-1947) (1890 Lcole des relations humaines

Cours de thorie des organisations


Sixime semestre Sance 3 N en Allemagne Docteur en philosophie La dynamique de groupe et le commandement

Pr. EL KORAICHI

Exprience Kurt Lewin Analyse le travail de groupes denfants soumis diffrents styles de leadership Un leader autoritaire qui se tient distance du groupe et use dordres pour diriger les activits du groupe. Un leader dmocratique qui met des suggestions, encourage les enfants et participe la vie de groupe Un leader laisser-faire qui ne participe quau strict laisserminimum aux activits et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe.
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Rsultat de exprience Kurt Lewin


Autoritaire
Leader Dcide seul

Dmocratique
Consulte , dialogue avant de dcider

Laisser faire
Apporte ses connaissances et laisse au groupe toute initiative

Conclusion

Productivit lgrement suprieure

La meilleure des mthodes

La plus mauvaise des mthodes

la supriorit du leadership dmocratique en termes de productivit et de satisfaction Importance dune dynamique de groupe reposant sur la confiance, la responsabilisation et le dialogue. dialogue.
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28/02/2009

Critique des rsultats F. Fielder (institut de recherche sociale de luniversit du Michigan) :

3) Chris Argyris cole des relations humaines

N en 1923 aux TATS-Unis Le leadership dmocratique tait le meilleur si et seulement si : - Les rapports entre le leader et le groupe taient de bonne qualit - Les tches accomplir ntaient pas trop structure - Le pouvoir formel attribu au leader tait faible. Disciple de Kurt Lewin Psychologue Professeur daministration des entreprises Harvard

- Les voies de lapprentissage Thorie de lapprentissage organisationnel - L'apprentissage partir de lenvironnement : rponse et adaptation aux volutions de l'environnement. Lapprentissage organisationnel : processus par lequel les membres dune organisation dtectent des erreurs et les corrigent en modifiant leur thorie daction. - L'apprentissage partir de l'entreprise elle-mme : l'organisation repre ses dysfonctionnements et les corrige.

- L'apprentissage partir des partenaires : d'alliances, de fusionsacquisitions partenariat.


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Typologie de lapprentissage : - La boucle simple : les processus visant au transfert et lamlioration des comptences et des procdures

4) Rensis Likert (1903-1981) (1903 Lcole des relations humaines

- La boucle double : processus cognitif de remise en cause des modles mentaux, qui conduit ladoption et la production de nouveaux schmas de connaissance, de pense et daction

Le management participatif

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Rensis Likert

Les recherches de Rensis Likert

Amricain, psychologue
tudier

lincidence

des

modes

hirarchiques

de

Comment les relations entre les hommes au travail peuvent engendrer des rsultats diffrents alors que la structure formelle et la technologie utiliss sont les mmes ?

lorganisation sur les performances de lentreprise partir denqutes menes dans les grandes compagnies dassurance

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Rsultats des lenqutes de Rensis Likert : les styles de management:

le style autoritaire exploiteur Le style autoritaire paternaliste

1- Autoritaire exploiteur Motivation fonde sur la crainte, les menaces et les sanctions, Communications peu nombreuses et descendantes Trs faible esprit dquipe Non participation des subordonns la prise des dcisions. 3- Consultatif

2- Autoritaire paternaliste Motivation fonde sur les rcompenses et les sanctions, attitude soumise des employs. Quelques dcisions de faible importance prises aux niveaux infrieurs.

4- Participatif par groupe La prise des dcisions, la dfinition des objectifs , le rglement des conflits se font avec les groupes, Relle communication ascendante et descendante Lorganisation trouve sa cohsion grce la participation de chaque groupe.
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le style consultatif le style participatif


Recherche de limplication des subordonns dans la prise des dcisions (sans quils aient une grande influence) Communications ascendante et descendantes Bonne coopration latrale Encouragement au travail en quipe.
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Conclusions de ltude de Rensis Likert

5) Maslow (1908-1970) (1908 Lcole des relations humaines

le style de management participatif apparat comme tant le plus efficace N new York Spcialiste du pour tre efficace au travail, les hommes au travail ont besoin de se sentir utile lorganisation Comportement humain

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28/02/2009

La pyramide des besoins de MASLOW


Repose sur lhypothse dune hirarchie de 5 besoins propres tout individu :

Les thories des motivations des individus La pyramide des besoins de MASLOW

- Les besoins physiologiques sont directement lis la survie des individus (faim, soif,...) - Le besoin de scurit se protger contre les diffrents dangers qui nous menacent - Le besoin dappartenance rvle la dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). - Le besoin de reconnaissance. Lindividu souhaite tre reconnu en tant reconnaissance quentit propre au sein des groupes auxquels il appartient - Le besoin de saccomplir le sommet des aspirations humaines. Il vise sortir dune condition purement matrielle pour atteindre 17 lpanouissement

Besoin de ralisation de soi

Besoins de reconnaissance

Besoins dappartenance Besoins de scurit

Besoins physiologiques
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Les thories des motivations des individus Pyramide des besoins - Les 5 besoins sont classs selon une hirarchie qui dtermine leur ordre dactivation,
Besoins de ralisation

Besoins suprieurs

- Un besoin qui est satisfait de faon significative, cesse dtre un facteur de motivation,

Besoins destime

Besoins sociaux Besoins de scurit Besoins physiologiques

Besoins infrieurs

- La motivation dun individu ncessite au pralable de cerner quel niveau hirarchique il se trouve et de sattacher satisfaire les besoins de ce niveau l, et de passer ensuite au
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niveau suprieur

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6) Douglas Mac Gregor (1906-1964) (1906Lcole des relations humaines

D. McGregor et la thorie X et Y

La thorie X : ide selon laquelle les individus naiment pas le travail, sont paresseux, vitent les responsabilits et ne Doctorat en psychologie Thoricien et enseignant chercheur en management industriel travaillent que sous contrainte. La thorie Y: ide selon laquelle les individus sont cratifs et aiment travailler, sont en qute des responsabilits et arrivent sautogrer.

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Mac Gregor

Mac Gregor

La thorie X Lindividu a une aversion inne pour le travail et fera tout pour lviter Il convient alors de le commander, contrler son travail et mettre en place des mesures coercitives Lindividu recherche avant tout la scurit et fuit les responsabilits; il prfre tre dirig.
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La thorie Y Lindividu au travail peut sauto contrler et se fixer ses propres objectifs Il recherche laccomplissement en prenant des responsabilits Le salari dispose dun capital dimagination et de crativit Il existe un stock de savoirs chez le salari et ce stock nest pas ou peu utilis
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Mac Gregor

Application de la thorie Y

Il considre la thorie Y et le style de gestion qui en rsulte sont plus adapts la nature humaine car ils reposent sur des motivations plus profondes.

La direction par objectif (DPO)

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7) Frederick Herzberg (1923-2000) Lcole des relations humaines

Champs dtude

Psychologue de travail Professeur de psychologie industrielle luniversit dUtah (USA) La motivation humaine au travail

Les dterminants de la satisfaction au travail,

Les dterminants de linsatisfaction au travail.

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Les facteurs source de satisfaction : Les facteurs sources dinsatisfaction (facteurs dhygine) : - Les conditions matrielles; - Le salaire, - Les relations entre les individus, - Lencadrement, - La scurit de lemploi, - Lorganisation, - La gestion. Ces facteurs ne constituent pas une source de motivation seule leur absence est un frein. Ces facteurs constituent une source de motivation.
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La reconnaissance, La considration, Lestime des autres, Les responsabilits, Lintrt port au travail, Lautonomie, Laccomplissement, La nature des tches, Les promotion, Le dveloppement personnel.

Ces deux types de facteurs ne sopposent pas mais leur distinction permet de comprendre pourquoi certaines politiques rpondent des facteurs dhygine limitent le mcontentement des individus mais ne les motivent pas.

Approche compare : cole classique - cole des relations humaines cole classique
1900-1930 Ingnieurs Approche empirique Approche rationnelle Relation fonde sur lautorit

cole des relations humaines


1930-1960 Psychologues Approche qualitative Approche sociale Relation fonde sur la confiance Dcisions dcentralise Organisation cible sur le groupe Structure informelle Recours aux sciences humaines Humaniser lorganisation de lentreprise cole des relations humaines

Lorganisation doit apporter une rponse satisfaisante deux sries de besoins pour : - viter le mcontentement : condition de travail et rmunration; - Provoquer la satisfaction : largir et enrichir les tches des postes de travail.
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Dcisions centralise Organisation cible sur lindividu Structure formelle Recours aux sciences mathmatiques Organiser pour produire efficacement Organisation scientifique du travail

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11/03/2009

Cours de thorie des organisations


Sixime semestre Sance 4

Pr. EL KORAICHI

III- Lorganisation vue comme organisme : cole de la contingence

La notion de contingence rfute lhypothse classique quil existe une structure idale. Lefficacit dune structure dpend de son environnement et des caractristiques (ex : stratgie, culture, taille,

technologie) de lorganisation. Lorganisation est assimile un systme organique voluant dans son co-systme

Les thories contingentes des organisations

Quels sont les rapports entre les structures des entreprises et leur environnement direct ?

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Les thories contingentes des organisations

La structure dune organisation peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches , Henry Mintzberg.

Les thories contingentes des organisations

Lapport des thories contingentes: il nexiste pas de structures optimales mais des configurations organisationnelles qui sadaptent en fonction des influences de leur diffrent environnement

Les thories contingentes des organisations

Lintrt des thories contingentes: librent la rflexion thorique du postulat quil nexiste quun seul bon mode dorganisation (the one best way)

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11/03/2009

Les thories contingentes des organisations

Exemple de variables contingentes : La stratgie : ncessit de sadapter selon la stratgie technologie : ncessit de sadapter selon la technologie taille de lentreprise environnement : selon quil est stable ou instable ge de lentreprise
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Les auteurs majeurs

Burns & Stalker Lawrence & Lorsch Woodward Chandler Henry Mintzberg
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1) Limpact de lenvironnement Burns & Stalker -

The management of innovation (1966)

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Limpact de lenvironnement Burns & Stalker

Ils tudient limpact de lenvironnement sur le fonctionnement de vingt firmes de lindustrie lectronique en Ecosse.

Rsultats : la structure dune organisation dpend de facteurs externes (lincertitude et la complexit de lenvironnement) dont la mesure se fait partir du taux de changement de la technologie et du march.

Proposent de distinguer deux types dorganisation et de structures dentreprises :


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La structure mcaniste adapte aux environnements stables La structure organique adapte aux environnements plus turbulents.

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Mcanistes / Organiques
Systme mcaniste 1 - forte division des tches 2 - des spcialistes fonctionnels pour amliorer les moyens techniques dexcution des tches 3 -dfinition prcise des droits, obligations et techniques de chaque position Systme organique 1 - faible accent sur la spcialisation ou la standardisation 2 - accent sur les connaissances et expriences spcialises pour leur contribution aux tches et buts d ensemble 3 - redfinition constante des tches individuelles par interaction des individus 4 - connaissances et comptences sont rparties dans la hirarchie. Leur localisation exacte dpend de la nature du problme 5 - lengagement vers les buts est plus important que la loyaut et l obissance 6- les communications contiennent d abord 12 des informations et des conseils

4 - autorit, contrle et communication de nature hirarchique 5 -les communications contiennent dabord des ordres et des directives

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Les diffrents types de pouvoir associs

Mcaniste Les pouvoirs de position


le pouvoir coercitif fond sur la capacit de menacer et d'exercer des sanctions. le pouvoir de renforcement fond sur la capacit d'offrir une faveur ou de rcompenser une personne. le pouvoir lgitime fond sur l'autorit formelle associe un poste hirarchique.

Organique
Les pouvoirs personnels
le pouvoir de rfrence fond sur la capacit d'influencer parce que l'on est un sujet de rfrence ou d'admiration. le pouvoir de l'expertise fond sur les connaissances relles ou supposes, sur la comptence professionnelle qui autorise le dtenteur de ce savoir formuler des avis faisant autorit.

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2) Analyse de la relation entre la technologie et la structure de lorganisation J. WOODWARD

J.WOODWARD Industrial Organization (1965)

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Analyse du lien technologie / Structure J. WOODWARD Etudie 100 entreprises industrielles (UK) Mise en vidence du lien technologie / structure Constat : les similitudes des structures dorganisation peuvent tre expliques par les similitudes des systmes technologiques de production - 3 systmes technologiques de la production : La production unitaire ou par petites sries, La production de masse ou par grande sries, Le processus continu de production.
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La typologie de Woodward La production unitaire ou par petites sries


prototypes pour chaque client entreprises flexibles, communication informelle, hirarchie relative privilgie la fonction marketing

La production de masse ou par grandes sries


mode de production fordiste hirarchie plus formalise, taux dencadrement lev privilgie la fonction de production et les ingnieurs

Le processus continu de production


usines polyvalentes, production dnergie (gaz, liquides) relations de travail horizontales, fondes sur la comptence et lexpertise, fonctionnement par projet 17 privilgie une approche produits

J. Woodward Les interactions technologie-structure

La production unitaire ou de petite sries : ligne hirarchique est trs rduite La production de masse une structure hirarchise masse: et un travail contrl. La production en continue un fonctionnement par continue: projet et processus.
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3) Lawrence et Lorsch

Lawrence et Lorsch (deux professeurs dorganisation Harvard)

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Ils cherchent dmontrer que le degr dinstabilit de lenvironnement scientifique, technologique, conomique et commercial joue un rle important sur la structuration des organisations. Etude de 10 firmes dans trois secteurs dactivit : industrie du plastique, industrie du conserve, industrie de lemballage Quelles sortes dorganisations sont ncessaires pour faire face aux diffrents environnements ?

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La dmarche de Lawrence et Lorsch est fonde sur deux concepts-cls pour analyser les organisations :

La diffrenciation et lintgration.

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La diffrenciation Lawrence & Lorsch

Degr de diffrence de comportements et dattitudes, lintrieur de lorganisation

Plus lenvironnement est instable, plus lentreprise se diffrencie

La diffrenciation

Lawrence & Lorsch


Lorganisation se segmente en sous-systmes

Plus lenvironnement est instable, plus lentreprise se diffrencie en adoptant une segmentation de lorganisation en sous-systmes autonomes.

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Lintgration Lawrence & Lorsch processus destin instaurer une unit defforts entre les diffrentes attitudes au sein de lentreprise et entre les units de travail distinctes.

Les moyens dintgration la ligne hirarchique les contacts directs entre managers les services de liaison Plus lentreprise est diffrencie, plus le degr dintgration doit tre lev

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Lawrence et Lorsch (Rsum) lentreprise diffrencie dautant ses modes de fonctionnement en son sein que le degr dinstabilit de lenvironnement est important. Lorganisation peut tre alors segmente en sous-systmes fonctionnant de manire autonome

Ds lors quune entreprise diffrencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prvoir des mcanismes dintgration cest dire des procdures qui coordonnent laction.

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La relation environnement structure Lawrence & Lorsch

INCERTITUDE DE L'ENVIRONNEMENT

DIFFERENCIATION

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INTEGRATION

Structures

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4) A.D. Chandler Stratgie et structure (1962) A.D.

Alfred Chandler (N en 1918) Historien, professeur la Harvard Business School

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Il a tudi lhistoire des plus grande et des plus puissantes compagnies amricaines entre 1850 et 1920 Montre que les changements de stratgie prcdent et sont les causes des changements de structures dentreprises La stratgie de lorganisation dtermine sa structure Il est important que les entreprises mettent en uvre une logique de planification stratgique avant la construction de la structure organisationnelle.
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La relation stratgie-structure stratgieA.D. Chandler

Les entreprises qui offrent une gamme limite de produits sont lorigine des structures centralises Les entreprises qui mnent des stratgies de croissance et de diversification sont lorigine des structures divisionnalises

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Cours de thorie des organisations


Sixime semestre Sance 4

Pr. EL KORAICHI

S6 : dates des contrles de thorie des organisations et du Marketing Approfondi

-Le premier contrle du Marketing Approfondi aura lieu le mardi 17 mars de 14 h 16 h. - Le premier contrle de thorie des organisations aura lieu le vendredi 27 mars de 14 h 16 h.

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5) Henry Mintzberg (cole de la contingence)


N en 1939 Ingnieur de formation Docteur en management des organisations et professeur de management luniversit Mc Gill Montral, au Canada.

Structure et dynamique des organisations (1982)

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5.1- Les facteurs de contingence selon Henry Mintzberg

Lge et la taille de lorganisation; Son systme technique de production; Son environnement; Son systme de pouvoir

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ge / Taille

Systme technique

Structure

Pouvoir

Environnement

Lge et la taille

- Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalis

- Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus les units sont diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe.

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Le systme technique - Plus le systme technique est rgul plus le travail oprationnel est formalis, - Plus le systme technique est complexe plus les fonctions de support logistique sont labores et qualifies, - Plus le centre oprationnel est automatis, plus la structure administrative volue dune structure mcaniste une structure organique.

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Lenvironnement

Plus lenvironnement est dynamique et plus la structure est organique, Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise, Plus lorganisation a des marchs diversifis, plus elle a tendance a diffrencier sa structure sur la base de ses marchs.

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Le pouvoir

Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure dorganisation est centralise et formalise.

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5.2- Les composantes de lorganisation

Idolgie Sommet stratgique

Ligne Hirarchique

Centre oprationnel
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- Le sommet stratgique Il est compos des cadres dirigeants (conseil dadministration, dirigeant,..) en charge du pilotage de lentreprise et de la gestion de son environnement.

- Le centre oprationnel Compos des membres oprationnels de lentreprise impliqus directement dans les oprations qui concourent la ralisation dun produit ou la dlivrance dun service

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- La ligne hirarchique Compose des directeurs dusines et cadres intermdiaires, en charges de transmettre les directives du sommet stratgique au centre oprationnel et de rendre compte des activits du centre oprationnel au sommet stratgique. - La technostructure Compose des membres de lentreprise en charge de la standardisation des produits, de llaboration des rgles, des procdures dachat et dapprovisionnement, des mthodes de ralisation et de contrle, de la planification des tches.
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- Le support logistique Au service de la bonne marche de lentreprise : transport, service mdical, restaurant dentreprise, reprographie, gardiennage. - Lidologie la culture dentreprise

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5.3- Les mcanismes de coordination Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Six grandes faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit : 1. Lajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les uns avec les autres. 2. La supervision directe : Une personne (en gnrale un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit.
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3. La standardisation des procds de travail La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation. 4. La standardisation des rsultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, gnralement par la technostructure, de mesure dvaluation de la performance standardise ou de spcification prcises de la production. 5. La standardisation des qualifications : Correspond au cas o luniformisation ne porte pas sur le travail ou les rsultats mais sur la formation des individus. Les individus peuvent coordonner leur travail car ils utilisent des rfrences communes. 6. La standardisation des normes : le partage des normes, de valeur par chacun des membres de lorganisations permet dassurer la concordance de leurs actions.
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5.4- Typologie des configurations structurelles selon Henry Mintzberg a) Structure simple (ou structure entrepreneuriale) : - Entreprise de faible taille, - Mcanisme de coordination : lajustement mutuel ou la supervision directe, - Pouvoir : trs centralise, - La composante la plus importante de lorganisation : le sommet stratgique.
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b) La bureaucratie mcaniste :

- Entreprise plus ge, - Composante plus importante : la technostructure qui labore les procdures de travail, - Adapte aux environnements stables, aux productions de masse et dans les entreprises travaillant la chane.

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c) La bureaucratie professionnelle - Centre oprationnel trs qualifi, - La bureaucratie professionnelle est trs dcentralise, - Le centre oprationnel est la composante la plus importante de lorganisation, - La technostructure est peu dveloppe, - Les dcisions des oprationnels simposent au sommet stratgique, - La bureaucratie professionnelle se dveloppe dans les environnements stables et complexe.

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d) La structure divisionnalise - Organisations produisant des produits et intervenants dans des marchs diversifis, - Le mode de coordination dominant : la standardisation des rsultats. - Les dcisions oprationnelles : dcentralises, - Les dcisions stratgiques : centralises, - Les composantes les plus importantes : le sommet stratgique et la ligne hirarchique (atteinte des rsultats).

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e) Ladhocratie - Adapte aux produits de haute technologie, - Structure de petite taille compose de spcialistes de diffrentes disciplines, - Mode de coordination : lajustement mutuel, - Le centre oprationnel est compos de professionnel dont le travail est peu formalis, - Adopt dans les environnements dynamiques et instables.

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f) Lorganisation missionnaire

Repose sur un systme de valeurs, de normes, de croyances et sur une idologie dominante auxquelles adhrent les individus qui agissent pour le bien de lorganisation

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g) Lorganisation politise : - Une organisation o les jeux du pouvoir entre les individus dominent le fonctionnement de lentreprise, - Lintrt personnel prend le pas sur toute autre considration, - Le sens de la mission est perdu au profit des jeux de pouvoir, - Temporaire, se trouve dans des situations de conflits et de crise.

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La typologie classique des structures


1- Structure fonctionnelle 2- Structure divisionnelle 3- Structure matricielle

1- La Structure fonctionnelle
La structure de lentreprise repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de lorganisation (production, commerciales, financires, de GRH,). privilgier lefficacit qui peut rsulter de la concentration des comptences et des moyens Correspond au cas le plus simple dune entreprise monoactivit, prsente sur un seul segment stratgique

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Dynamique des Structures fonctionnelles le premier stade: la structure en soleil

Pas de lien direct entre A et B

leader

Dynamique des Structures fonctionnelles le premier stade: la structure en soleil

La structure en soleil est centre autour du crateur ou du patron de lentreprise Le patron rassemble autour de lui un groupe de personnes complmentaires sa propre personnalit et ses propres comptences Le patron assume la fois les responsabilits stratgiques et la direction oprationnelle de lentreprise.

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Dynamique des Structures fonctionnelles le deuxime stade: la structure fonctionnelle simple

Direction gnrale

fonction de production

fonction commerciale

Fonction ressources humaines

Produit A

Produit B

Publicit

Force de vente Rmunration

Formation

Dynamique des Structures fonctionnelles le deuxime stade: la structure fonctionnelle simple

la fonction correspond une activit homogne particulire (commerciale, technique, financire,..) contribuant la vie totale de la firme. Les diverses fonctions de lentreprise vont tre utilises comme critre de dcoupage structurel et la coordination interviendra au sommet Cette structure convient quand une firme sen tient des activits routinires et peu diffrencies.

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Bilan de la structure fonctionnelle Avantages Spcialisation Amlioration de la productivit Inconvnients Centralisation trop accentue Ralentissement des dcisions La direction gnrale est dborde par les litiges qui remontent

Dynamique des Structures fonctionnelles le troisime stade: la structure fonctionnelle volue


Direction gnrale Contrle

Recherche Marketing

GRH Finances

Production

Commercial

Achats

Etudes

Export

Ventes

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2- La structure divisionnelle

La structure divisionnelle (les principes)

Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre diffrents responsables, Dlguer le pouvoir de dcision au responsable de produits, Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

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Exemple 1: Structure du groupe Danone

Groupe Danone
Branche Alimentaire Division Produits secs Branche Verre demballage

Division Produits frais

Dpartement A Dpartement B

Exemple 2: Une structure territoriale

DIRECTION

Rgion A (vente, production comptabilit)

Rgion B (vente, production comptabilit)

Rgion C (vente, production comptabilit)

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Une structure territoriale (avantages et Inconvnients) Avantages Inconvnients

Forte demande en Dlgation importante des comptence managriales. responsabilits. Privilge donn aux march et Difficult de contrle par la problmes locaux Direction. Bonne coordination au sein des rgions. Bonne communication avec les intrts locaux Importance du rle managrial des dirigeants.

Exemple 3 : la structure divisionnelle par produit

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La structure divisionnelle par produit (avantages et inconvnients)

Avantages Attire lattention sur les produits Bonne coordination des activits fonctionnelles Favorise la croissance et la diversit des produits

Inconvnients Forte demande de personnes formes au management Faiblesse des possibilits de contrle de la Direction.

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3- Structure matricielle ou multi-div.

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Structure matricielle ou multi-div (Avantages et Inconvnients) Avantages Flexibilit structurelle Avantages des structures par fonction et par divisions. Inconvnients Double dpendance des subordonns: celle du chef de produit et celle du responsable fonctionnel Intervention dune mme personne sur plusieurs projets Engendre le stress

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Cours de thorie des organisations


Sixime semestre Sance 6

Pr. EL KORAICHI

IV- Lorganisation vue comme organisme : Lapproche systmique

A- Gnralit sur lapproche systmique - Un systme est un ensemble dlments interdpendants, organiss et coordonns en fonction dun but. - La thorie des systmes sest dveloppe, partir des annes 30 . Elle a en particulier t labor par L. Von Bertalanffy (1968). - La dmarche consiste isoler les composants dun systme pour les tudier individuellement, puis reconstituer le systme afin den avoir une vision globale.
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- Lanalyse systmique assimile lentreprise un systme. - Lapproche systmique est fonde sur le principe que les organisations, comme les organismes, sont ouvertes au milieu environnant et doivent entretenir des relations satisfaisantes avec ce milieu pour survivre.

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B- La reprsentation d un systme

Organe de commande

Instructions

Variables d entres

Intrants

Variables de sorties

Transformations opres

Extrants

Frontire organisationnelle

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C- La reprsentation systmique de lorganisation


Intrants Transformation Extrants

Organisation - entreprise Environnement aval consommateurs Main-doeuvre Fournisseurs Matire premire capitaux Technologie Lois et rglementation Production vente Conseillers logistique Etat Nature Socit Rsultats

Environnement amont

Direction gnrale

Rtroaction

1- Lentreprise est un systme

Lentreprise est un systme dans la mesure o elle est constitue dun ensemble dlments en interrelation (les hommes, les biens, les capitaux), et tous ces lments sont organiss pour atteindre un objectif commun.

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2- Lentreprise est un systme ouvert :

Elle est en relation avec son environnement. Elle puise des ressources, des informations de cet environnement mais galement tisse des relations dchange avec lextrieur.

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Lorganisation (lentreprise) = un systme ouvert


Autres entreprises concurrentes, clientes, fournisseurs

Etat et Administrations

Banques, marchs financiers

March des facteurs de production

Organisation

March des biens et services

Syndicats, associations Mnages

Associs, actionnaires

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3- Lentreprise est un systme organis et rgul

Elle est organise dans la mesure ou elle est structure autour dun centre de commande.

Elle est rgule par des variables de commandes (ordres, consignes provenant de responsables hirarchiques) dans la mesure o elle doit chercher sadapter en permanence pour atteindre les objectif quelle sest fixe.

4- Lentreprise est un systme finalis :

Elle a des buts prcis, des objectifs propres (maximisation du profit, taux de croissance,) distincts de ceux de ses membres (personnels et dirigeants).

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5- Lentreprise un ensemble de sous-systme

Lanalyse systmique nous montre lentreprise non pas comme un ensemble de services ou de fonctions (production, finances, personnel, commercial...) mais comme un ensemble de soussystmes organiss pour assurer lexercice des activits de lorganisation. Parmi lesquels on peut citer le systme de gestion, le systme dinformation et le systme de dcision.

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D- Lcole socio-technique Principaux contributeurs de cette cole : Frederick EMERY et ric TRIST, sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations Londres.

Elle apprhende lorganisation de lentreprise globalement, comme un systme ouvert constitu par linteraction et linterdpendance de deux sous-systmes : social et technique;
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Lorganisation efficace passe par loptimisation conjointe et simultane des deux dimensions : sociale et technique.

Lcole socio-technique est Issue des recherches entreprises, dans les annes 1950, au Tavistock Institute of Human Relations de Londres;

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L exprience mene par le Tavistock Institute dans les mines de charbons Britanniques
Cette exprience a t mene par E. Trist (psychosociologue ) et K. Bamforth (ancien mineur). Lquipe de recherche ralise une exprience sur le fonctionnement des mines de charbon britanniques : Premire quipe : de nouvelles machines sont introduites dans le travail ce qui doit multiplier par deux la production de charbon en thorie (application des principes du management taylorien).

Rsultat : conflits, mcontentement et insatisfaction des salaris, diminution de la productivit.


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Deuxime quipe : dispose des mmes moyens que la premire, lorganisation du travail repose sur lenrichissement et llargissement du travail, constitution dquipes de travail socialement cohrents. Rsultat : productivit satisfaisante, entraide et solidarit entre les mineurs. Conclusion : les chercheurs ont propos de gnraliser la recomposition du travail : chaque groupe devra raliser la totalit des tches effectuer partir dobjectifs de production : largissement des tches, enrichissement des tches, travail en groupe semi-atonomes.
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Conception classique / Conception socio-technique


Conception classique Lhomme conu comme une extension de la machine Lhomme considr comme pice de rechange, remplacer quand il est us Division maximum du travail en tches lmentaires demandant des qualifications simplifies. Contrles externes (contrematres, procdures, fonctions spcialises) Style autocratique Alination Concurrence, intrigue Conception socio-technique Lhomme conu comme complment de la machine Lhomme est considr comme ressource qui doit tre dveloppe. Regroupement optimum des tches demandant des qualifications multiplies et larges Contrle internes, base de systme auto-rguls Style participatif Engagement Collaboration, entraide.
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V- Lcole no-classique

Se dveloppe aprs la fin de la deuxime guerre mondiale Ralise une synthse entre la vision machine de lorganisation et la vision organisme de lorganisation. - De la vision machine (cole classique), elle retient : - Lapproche empirique qui vise conceptualiser des thories partir des expriences des praticiens sur le terrain. - Lapproche pragmatique qui cherche tablir des rgles simples et efficaces et des principes normatifs applicables toutes les organisations. - De la vision organisme , elle emprunte les acquis de lcole des relations humaines.
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Lcole no-classique est fonde sur les principaux postulats suivants :

La maximisation du profit est lun des buts de lentreprise; La dcentralisation des responsabilits et des dcisions; La direction par objectif (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO); Le contrle par analyse des carts, La motivation par la comptitivit des individus mis en situation de concurrence.
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Les principaux auteurs de lcole noclassique

Peter F. Drucker (1909- ), Octave Glinier (1916-2004), Alfred Pritchard Sloan (1875-1966), Tom Peters (1942- ) et Robert Waterman (1936- ).

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1)- Peter F. Drucker (1909- ) N Vienne; Il a invent la plupart des principales thories du management labores dans la seconde moiti du 20me sicle : DPO, du rle de la direction dans la stratgie dentreprise, de la ncessit de privilgier le consommateur

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Peter F. Drucker (1909- )

La direction par objectif (DPO) est une application de la thorie Y de Douglas Mac Gregor.

Le principe de la DPO est la dcentralisation des objectifs de la direction gnrale de lentreprise au niveau des cadres dirigeants.

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- La DPO : offre lavantage de mettre en relation, par le dialogue, la direction gnrale et les cadres dirigeants sur les objectifs stratgiques de lentreprise.

- La DPO : consiste ne plus confier des tches excuter mais des objectifs atteindre.

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- La DPO : fonde sur la participation des employs dans l'tablissement d'objectifs spcifiques et dans la dtermination des mesures prendre pour les raliser.

- La DPO : vise accrotre la motivation des travailleurs et enrichir leur emploi en leur confiant des responsabilits de gestion associes leurs tches.

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2) Octave Glinier (1916-2004)

Ingnieur civil des mines,

Consultant dentreprise : il a favoris la modernisation des entreprises franaises de laprs-guerre et leur ouverture la comptition internationale.

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Octave Glinier (1916-2004) La direction participative par objectif (DPPO) : Processus de concertation tablit entre la hirarchie et les subordonns dans le but de fixer des objectifs ngocis de travail qui seront quantifis et dats (application de la thorie Y de Douglas Mac Gregor).

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3) Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Diplm de Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Passa toute sa carrire la General Motors Company.

Il a fait de cette socit lune des deux ou trois plus grandes entreprises mondiales, grce ses principes de gestion et la dcentralisation coordonne .
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La thorie de la dcentralisation coordonne dAlfred Pritchard Sloan repose sur les grands principes suivants : - autonomie laisse aux divisions, lesquelles sont juges sur la rentabilit du capital investi - coordination par des comits ou tous les services sont reprsents; - coordination des mthodes de gestion; - centralisation de certaines fonctions comme : les finances, le juridique, la publicit - La direction gnrale ne doit pas soccuper dexploitation mais de politique gnrale; - Lorganigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente, de manire consultative, dans les autres divisions.
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4) Tom Peters (1945- ) et Robert Waterman (1945- )

Auteurs contemporains Consultants chez Mc Kinsey Consulting ouvrage In Search of Excellence (1982 ; trad. frse. : Le prix de lexcellence InterEditions, 1983).

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Tom Peters et Robert Waterman

les conditions de succs des entreprises : Sur la base dobservation dune soixantaine de firmes performantes.

le succs ne dpend pas uniquement de la qualit des choix stratgiques. Il est le rsultat des interrelations entre plusieurs variables stratgiques interdpendantes.

Le modle des 7S et la qute de lexcellence

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Les secrets de lexcellence Privilgier laction Rester lcoute du client Favoriser lautonomie et lesprit novateur Asseoir la productivit sur la motivation du personnel Se mobiliser autour dune valeur cl Sen tenir ce que lon sait faire Prserver une structure simple et lgre Allier souplesse et rigueur

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Cours de thorie des organisations


Sance 7 Sixime semestre Prof. : Mr. EL KORAICHI

VI- Lorganisation vue comme cerveau


Lorganisation a comme fonction de rassembler et de traiter de linformation afin de donner des ordres ses diffrents organes Linformation est perue comme la donne fondamentale de lorganisation. Elle circule de faon ascendante (apporte par les diffrents organes sur les ressources disponibles dans lentreprise et la situation de lenvironnement) et descendante (diffusion des dcisions stratgiques). La direction gnrale de lentreprise est symbolise par un cerveau qui traite linformation, la dirige et transmet ensuite ses dcisions.
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Cest Herbert Simon et Cyert & March qui furent les pionniers de cette manire de comprendre lorganisation, appele lorigine l approche de la prise de dcision .

Lapproche de la prise de dcision


Cette approche: - sinterroge sur la manire dont sont prises les dcisions dans lorganisation . - Son apport principal est de montrer que les dcisions retenues ne sont pas optimales .

- Elle identifie deux raisons cette non optimalit : la rationalit des acteurs nest pas parfaite et il existe des jeux politiques dans lorganisation.

- se propose dtudier les processus dcisionnels sachant que les acteurs ne possdent pas les informations ncessaires pour prendre une dcision optimale et quils se contente de prendre des dcisions satisfaisantes.
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1) Herbert Simon (1916-2001)

La prise de dcision et la rationalit limite

Herbert Simon (1916-2001)

Professeur dadministration et de psychologie prix Nobel des sciences conomiques en 1978 Soppose au postulat de la rationalit parfaite et propose le concept de la rationalit limite pour analyser le comportement organisationnel et la prise de dcision.

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La rationalit limite et la prise de dcision

Linformation nest pas parfaite: tout individu ne peut matriser, ni traiter la totalit de linformation mme quand cette dernire est disponible Lindividu ne cherche pas atteindre le choix optimal mais il se contentera de la situation satisfaisante Dans son processus de dcision, lindividu est fortement influenc par son environnement organisationnel

Herbert Simon (1916-2001)

Remet en cause lide doptimum dans la prise de dcision

Souligne que ce qui dclenche la dcision cest les problmes organisationnels

Dmontre que les processus de rsolution des problmes obissent des solutions satisfaisantes et, en aucun cas, des solutions optimales
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Herbert Simon (1916-2001)

Distingue deux types de dcisions :

Dcisions programmes : ces dcisions sont rptitives et routinires;

Dcisions non programmes : pour lesquelles il nexiste pas une mthode toute faite pour rgler le problme.
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Le dcideur prsente trois grandes caractristiques :

Le dcideur na pas une vision globale de lenvironnement de lentreprise et ne peut pas traiter la totalit de linformation disponible, Lhomme na pas de prfrences claires, hirarchises mais plutt des aspirations variables selon les moments, Le dcideur ne cherche pas maximiser les consquences de ses choix mais est plutt la qute dun niveau de satisfaction.

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Les individus dcident en trois tapes :


Processus de rflexion qui dlimite le problme et qui situe les lments et facteurs prendre en compte Identification et valuation des solutions alternatives envisageables

Intelligence

Modlisation

Choix

Slection, hirarchisation des solutions et choix de la premire solution satisfaisante

2) Cyert & March


Ils ont btit la thorie du comportement de la firme, Ils sintressent au processus de dcision, Ils montrent que dans une firme, plusieurs sous-groupes existent : employs, actionnaires, fournisseurs, Chacun de ces sous-groupes possde des objectifs diffrents Les sous-groupes sont en conflit les uns avec les autres, Chacun cherchant faire primer ses objectifs sur ceux des autres, Cela signifie que les dcisions prises ne sont pas les meilleures possibles.
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Une question se pose : comment les organisations peuvent-elle garder le concours de sous-coalitions dont les attentes ne seraient pas satisfaites ? Quelles raisons les incitent ne pas se retirer ?

Pour Cyert et March, deux dimensions permettent de garder ces sous-coalitions :

- Le slack organisationnel : il existe un cart entre les ressources disponibles et celles ncessaires au maintien des individus dans lorganisation. - Le traitement squentiel des demandes : les attentes des sous coalitions peuvent tre traites squentiellement vue que leur demande ne sont pas exprimes simultanment.
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VII- Lorganisation vue comme culture


La culture dentreprise : lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont commune aux membres dune mme organisation.

Lorganisation est vue comme un groupe qui secrte des valeurs communes et cre des liens dappartenance.

Concevoir une organisation comme culture revient ltudier sous laspect des valeurs, des ides, des croyances, des rites et autres modles de signification commune qui persistent et identifient les systmes auxquels lon fait rfrence.
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1) Les caractristiques de la culture dentreprise


La culture dentreprise est un phnomne collectif qui associe les individus au sein dun mme groupe social (lorganisation) en les unissant autour de valeurs et normes partages,

La culture dentreprise est associe aux notions dapprentissage et de transmission par la rptition et linteraction,

La culture dentreprise est caractrise par sa cohrence interne en se prsentant comme un systme de valeurs et de rgles relativement structure.
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La culture dentreprise est une construction sociale qui volue avec le temps

La culture dentreprise est un dedans par rapport un dehors : en crant un univers qui permet de fdrer des acteurs au tours dune mme structure et de les distinguer des autres salaris.

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Lapproche culturelle consiste faire merger plusieurs types de culture dans les organisations : La culture nationale, La culture de groupe social : lien sociaux qui se crent entre les individus travaillant ensemble dans une quipe ou un service, La culture organisationnelle : la culture de lorganisation, La culture informelle : pratiques quotidiennes qui sinscrivent en dehors des rgles et procdures formelles de lorganisation, Culture individuelle : dpend de certaines caractristiques de lindividu (classe dge, rgion dorigine,) La culture professionnelle, exemple : la formation est l pour donner linfirmier (ou au mtallurgiste) une culture professionnelle (spcifique).
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2) Les composantes de la culture dentreprise

Rgles, Procdures, pratiques et comportement usuel

Croyances, valeurs et normes

Postulats implicites de lorganisation


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2.1) Les rgles et procdures


Dsigne lensemble des pratiques et rgles qui organisent les relations professionnelles et sociale au sein de lentreprise. Il comprend le langage utilis, les pratiques de gestion et dorganisation, les comportements usuels ( habitudes de salutations, codes vestimentaires) ainsi que lensemble des rgles techniques.

Exemple : le recours au nom au prnom et au tutoiement dans les discussions modifie profondment la nature des changes entre les collaborateurs.
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2.2) Les croyances, valeurs et normes


Les croyances : les orientations gnrales qui traduisent la manire dont les dirigeants peroivent et se reprsentent le monde qui les entoure. Exemple : la philosophie du groupement Leclerc (enseigne de la grande distribution) repose sur lide que lhomme prime sur toute chose. Les valeurs : les prfrences collectives de lentreprise sur ce que devrait tre idalement lorganisation dans le domaine conomique ou social. Exemple : les valeurs du groupe Suez ( professionnalisme, partenariat, cration de valeur, respect de lenvironnement, thique)

Les normes : correspondent des rgles de comportement propres lentreprise ( respect des horaires, refus de mlanger vie professionnelle et vie prive,)

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2.3) Les postulats implicites

Sont dlicat explorer et constituent les fondamentaux de la culture dentreprise.

Ils Peuvent par exemple concerner : la recherche dindpendance (structure du capital), la dfense des intrts des salaris ou des actionnaires,

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3) Le rle de la culture dentreprise Rle externe : elle dlimite les frontires dune organisation. Elle cre la spcificit dune organisation et permet de lui donner une identit propre qui la distingue des autres firmes de lenvironnement,

Rle interne : la culture dentreprise permet des acteurs dorigine, de formation et dintrts personnels diffrents, de cohabiter et de cooprer au sein dune mme organisation, en renforant les points de convergence et en rduisant les lments de divergence.
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4) Lien culture dentreprise - style de management

Pour atteindre ses objectifs, la direction de lentreprise est souvent conduite proposer des principes dorganisation et de fonctionnement travers un style de management en accord avec ses valeurs, ses croyances et ses aspirations.

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Style de management Autocratique Paternaliste

Mode de fonctionnement Structure trs hirarchise, autorit formelle Fonctionnement par attachement culturel, structure administrative limite, relation hirarchique de type parent/enfant. Dfinition des rle claire, description des postes dtaille, structure hirarchique base de procdure, formalisation des pratiques de travail. Flexibilit dans les pratiques de travail, organisation dcentralise. Fonctionnement autour dinitiatives personnelles et dintrts particuliers

Bureaucratique

Entrepreneurial Individualiste

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Cours de thorie des organisations


Sance 8 Sixime semestre Prof. : Mr. EL KORAICHI

VII- Lorganisation vue comme un systme politique

Lorganisation : un lieu de gouvernement o les individus sallient et sopposent dans la dfense de leur intrt.

Les organisations : des systmes de gouvernement qui varient selon les principes politiques mis en application.

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La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intrt, pouvoir et conflit.

Les intrts Les intrts dun individu caractrisent ses buts, valeurs, dsirs, attentes et tendances, Les conflits Le conflit nat dans linadquation de la ralisation des intrts de chacun. Le pouvoir : : le pouvoir de A sur B est la capacit de A dobtenir que B fasse quelque chose quil naurait pas fait sans lintervention de A.
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Les systmes politiques Les organisations emploient un systme de gouvernance pour crer et maintenir lordre parmi leurs membres. Elles recourent diverses formes de pouvoir dont : - Lautocratie : pouvoir absolu aux mains dun individu ou dun petit groupe ; - La bureaucratie : lautorit sexerce par lintermdiaire de lcriture, les rgles et les procdures. - La technocratie : la gouvernance repose sur lutilisation des connaissances, le pouvoir du spcialiste et la capacit de rsoudre des problmes pertinents pour lorganisation - La cogestion : les diverses parties sentendent pour grer ensemble des intrts mutuels ; - La dmocratie reprsentative : la gouvernance sexerce par des membres lus qui ont le mandat dagir au nom de ceux quils reprsentent, qui occupent leurs fonctions pendant une dure donne ; - La dmocratie directe : il sagit dun systme o chacun a le mme droit de
gouverner et de prendre part toutes les dcisions.

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Lanalyse stratgique permet dtudier la dimension politique de lorganisation, par le biais de ltude des stratgies personnelles qui sont la base des systmes daction de lentreprise (Crosier et Freidberg)

Michel Crosier (1963) : le phnomne bureacratique

Comprhension des phnomnes de pouvoir dans les organisations Michel Crosier et Erhard Friedberg (1977) : lacteur et le systme lanalyse stratgique de lorganisation.

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Lanalyse stratgique considre lindividu comme acteur qui structure le champ dans lequel il volue : lorganisation.

Lanalyse stratgique apprhende la structure organisationnelle comme un construit humain.

Lorganisation ne simpose pas de lextrieur aux individus et ne peut exister indpendamment des acteurs qui la construisent travers des stratgies et des jeux de pouvoir.
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Lanalyse stratgique de lorganisation est btie sur trois postulats : Les individus nacceptent pas dtre traits comme de simples moyens pour atteindre un but fix par lorganisation; Dans lorganisation, tous les acteurs jouissent dune libert relative, lacteur mettra en uvre une stratgie propre, travers des jeux de pouvoir, pour augmenter son influence et tendre sa responsabilit; Les acteurs sont rationnels mais leur rationalit est limite.
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Les sources du pouvoir


Lanalyse stratgique distingue quatre source du pouvoir : Le pouvoir de la connaissance; La matrise des relations avec lenvironnement; Limplication dans les rseaux de communication; La matrise de la pratique des rgles organisationnelles.

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VIII- Lorganisation vue comme un instrument de domination


Weber distingue diffrents types de domination : - La domination charismatique : caractrise une situation o le pouvoir est aux mains d'un seul homme reconnu par ses subordonns et qui vhicule son autorit et sa domination par le biais de disciples ou intermdiaires. - La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir est transmis de gnration en gnration et sa lgitimit repose sur le respect des valeurs traditionnelles. - La domination rationnelle lgale est lgitime par des lois et des rgles.

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Pour Weber, la logique qui rgit la socit moderne se trouve dans le processus de domination par la rationalisation.

Pour Marx, la domination sexerce par la recherche de la plus-value.

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Cours de thorie des organisations


Sance 9 Sixime semestre Prof : Mr. EL KORAICHI

Les nouvelles thories conomiques de lentreprise

24/04/2009

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- La thorie des droits de proprit, - La thorie des cots de transaction, - La thorie de lagence, - La thorie de la gouvernance dentreprise.

I) La thorie des droits de proprit

Un droit de proprit sur un bien est ce qui permet au dtenteur de ce bien de sassurer que les autres individus lui reconnaissent la capacit den juir.

Le droit de proprit assure : - Lexclusivit : les autres individus ne peuvent pas en juir; - La transfrabilit : lindividu peut en disposer sa guise.
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Furubotn et Pejovitch : fondateurs de la thorie des droits de proprit. Furubotn et Pejovitch, The economics of property rights , Balliger, 1974. Lide de la thorie : la faon dont les droits de proprit sont rpartis influence lefficacit de lorganisation.
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Plus les droits de proprit sont exclusifs et transfrables, et plus les agents sont incits tre efficaces, et plus, par consquent lentreprise est performante.

- La forme de proprit prive apparat ds lors comme la plus dsirable : lentreprise capitaliste classique, lentreprise managriale.

- Toutes les autres formes dentreprises sont inefficaces.

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2) La thorie des cots des transactions Selon R.H. Coase, pourquoi les entreprises existentelles ?

La coordination par les prix entrane des cots (cot de transaction)

La coordination administrative interne la firme simpose dans la mesure o elle permet de faire lconomie de ces cots.
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Selon R.H.Coase, que sont les cots de transaction ?


Les cots de dcouverte des prix adquats La recherche du cocontractant, Lapport des informations ncessaires dont il a besoin, La dtermination des conditions du contrat, La conduite des ngociations instaurant ainsi un vritable march, La conclusion du contrat, La mise en uvre dune structure de contrle des prestations respectives des obligations des parties.
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Williamson O.E
Cest le comportement des individus rationalit limite dans le contexte du monde des affaires qui est lorigine des cots de transaction : les cots ex-ante, les cots ex-post.

Les cots ex-ante : - La recherche du futur partenaire; - tudes sur les partenaires; - Ngociation; - Rdaction du contrat. Les cots ex post : - Inadaptation des clauses du contrat; - Rengociation; - Rupture contractuelle Plus les cots de transaction sont levs, plus il est prfrable dinternaliser la transaction au sein dune organisation (plutt que de recourir au march) .
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Le niveau des cots de transaction


Dpend de trois lments , selon Williamson :

- Lopportunisme : Un comportement opportuniste consiste chercher son intrt personnel en recourant la ruse et diverses formes de tricherie.

- La spcificit des actifs : un actif est spcifique sil est difficilement redployable. - La frquence des transactions : ds que les actifs sont spcifiques il est plus avantageux dinternaliser la transaction si elle doit tre rpte.
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3) La thorie de lagence

La thorie de l'agence considre que les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de l'entreprise et qu'ils ont vocation grer l'entreprise dans le sens de l'intrt des actionnaires (M.C. Jensen et W.H. Meckling, 1976).

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La relation dagence : un contrat par lequel une ou plusieurs personnes ( le principal ) confie (nt) une autre personne (l agent ) la ralisation dune tche en son (leur) nom.

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Risque dopportunisme de la part du mandataire, ex ante et ex post

Lopportunisme ex ante : se prsente quand il y a tricherie avant passation dun contrat.

Problme de slection adverse : les transactions risquent de se raliser essentiellement sur les produits de mauvaise qualit)
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Lopportunisme ex post : se prsente quand il y a tricherie dans la phase dexcution du contrat. Ce qui conduit au problme de hasard moral.

Hasard moral : quand un agent peut ne pas respecter ses engagements et quil est impossible ou coteux pour son partenaire dans la transaction de savoir sil en a t ainsi ou non.

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Les Cots dagence : - Les cots de contrles : frais engage pour mieux connatre les actes de lagent et vrifier quil agit dans lintrt du principal; - Les cots de ddouanement : dpenses faites par lagent pour prouver quil agit dans lintrt du principal; - Les cots rsiduels : dcalage entre ce que fait lagent et ce que aurait fait le principal sa place.

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Comment faire converger les intrts des actionnaires et du dirigeant

Mise en place de mcanismes de gouvernance : - Incitations financires - Mcanismes de contrle

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1-Les incitations financires

Sont destines lier la rmunration des dirigeants la performance de l'entreprise (stocks option).

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2-Les mcanismes de contrle


La gographie du capital : Le contrle des actionnaires qui sexerce au travers des droits de vote. Le conseil d'administration : value et ratifie les dcisions d'investissement long terme, d'une part, et contrle la performance des dirigeants Le march financier : les actionnaires mcontents peuvent se dfaire de leurs titres en entranant ainsi une baisse, les OPA (offre publique dachat). Le march du travail : si les dirigeants ne sont pas performants, ils pourront tre remplacs La concurrence des autres firmes : si les dirigeants oprent des prlvements trop importants, il en rsulte une hausse des prix et, de faon concomitante, une perte de comptitivit. Le comit daudit.
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4) La thorie de la gouvernance dentreprise

La thorie de la gouvernance dentreprise tudie lensemble des mcanismes qui ont pour effet de limiter le pouvoir et dinfluencer les dcisions du dirigeant (Grard Charreaux, 1997). Les mcanismes : les mcanismes dincitation et de contrle Lapproche traditionnelle Lapproche partenariale

Rle du dirigeant

Rle du dirigeant

Maximisation de la richesse des actionnaires

Maximisation de la richesse des parties prenantes de lentreprise

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Lapproche partenariale : Le modle des parties prenantes (stakeholders)


Clients

Actionnaires

Etat Dirigeant Performance organisationnelle

Banques Assurances Salaris Fournisseurs

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Lapproche partenariale estime que lactionnaire qui apporte un capital financier lentreprise, nest pas le seul supporter un risque.

Si lentreprise disparat, dautres acteurs perdent leurs investissements : - les salaris, - les banques, - les fournisseurs, - les clients.
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Lapproche traditionnelle (actionnariale) : lobjectif de lentreprise est de maximiser la richesse des actionnaires, elle considre ces derniers comme les seuls supporter un risque.

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Les limites de la gouvernance dentreprise : affaires Enron, Vivendi Universal, et Parmalat.


Causes Conseils daudit, analyses et autorits de contrle complices Abus du systme des stockoptions Vision stratgique errone Faible rentabilit Immobilit du CA Consquences Redressement judiciaire Dette de 40 milliards de $

Endettement record Cessions dactivits avec des moins values importantes Pertes annuelles de plus de 20 milliards

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De lapproche noclassique lapproche partenariale de lentreprise Lapproche noclassique : lentreprise une bote noire Son objectif est de maximiser le profit de lentrepreneur. March de concurrence pure et parfaite

Lapproche traditionnelle : lobjectif de lentreprise est de maximiser la richesse des actionnaires

Lapproche partenariale : lobjectif de lentreprise est de maximiser la richesse de lensemble des parties prenantes de lentreprise. 25

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