NDICE Pgina Introduccin I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.

El proceso de administracin estratgica Anlisis ambiental Establecimiento de una direccin para la organizacin Formulacin de la estrategia Ejecucin de la estrategia Control estratgico Los operaciones en la funcin estratgica La funcin financiera en la administracin estratgica La funcin de comercializacin en la administracin estratgica 3 4 4 8 8 14 16 18 19 22 25 26

Conclusiones Bibliografa

INTRODUCCIN

La administracin estratgica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las reas de la organizacin en la formulacin y en la implementacin de estrategias y las metas estratgicas. Esta definicin no significa que los administradores ms altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que lideran. Todas las personas de la organizacin pueden dar ideas para que la administracin de la empresa pueda llegar a ser ptima. En este trabajo presentaremos el concepto de la visin global de la direccin y administracin estratgica, analizando el proceso de este tipo de administracin. Tambin se presentar la importancia de un anlisis ambiental, el establecimiento de una direccin para la organizacin. Por otro lado, tambin se presentar la formulacin y ejecucin de la estrategia. Abordando los aspectos del control estratgico. Finalmente se presentarn las operaciones en la funcin estratgica, la funcin financiera y de comercializacin en la administracin financiera.

I.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular,

implementar

evaluar

las

decisiones interfuncionales que permiten a la

organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. El proceso de administracin estratgica cuenta con los siguientes pasos: Definir las metas para los prximos aos. Evaluacin de los recursos internos. Evaluacin de los factores externos. Anlisis del mbito competitivo. Elaborar posibles escenarios futuros. Formulacin de la estrategia. Evaluacin de las alternativas estratgicas. Instrumentacin de la estrategia. Control estratgico.

II.

ANLISIS AMBIENTAL Un aspecto fundamental en la administracin estratgica es el estudio del

ambiente, ya que de eso depender en gran parte el xito empresarial. Las organizaciones o empresas que estudian minuciosamente el ambiente

garantizarn un mercado para los productos o servicios que ofrecen.

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La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico/legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos

gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin. Clasificaremos este punto en dos tipos de anlisis: Anlisis Externo Anlisis Interno

2.1.

Anlisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las

oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras.

Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

2.2.

Anlisis Interno

El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se
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observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

III.

ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCIN PARA LA ORGANIZACIN El establecimiento de una direccin para la organizacin es uno de los

pilares de la administracin estratgica. Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

IV.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar

decisiones subjetivas con base en informacin objetiva.

A continuacin se

presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para
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generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. La formulacin de las metas implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa?. La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
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Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista. Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
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informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

4.1.

La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

El anlisis y la seleccin de estrategias permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare

Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la
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auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y se parten de ellas.

4.2.

El proceso para generar y elegir estrategias

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin les ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias
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particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito.

4.3.

Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables. Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin
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vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la

incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.

V.

EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA La ejecucin de la estrategia es el punto cumbre del proceso de

administracin estratgica, ya que es aqu donde se determinar los beneficios tangibles de las nuevas estrategias. Para la ejecucin de las nuevas estrategias es importante considerar los siguientes puntos:

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Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.

Modificar

la

conducta

de

los

empleados

para

que

apoyen

la

implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

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Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.

Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas.

Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.

Ejecutar la instrumentacin.

VI.

CONTROL ESTRATGICO Una vez ejecutada la estrategia, el control cobra un papel importante, ya

que a travs de ste se puede determinar las correcciones que se deben tomar para que la estrategia sea exitosa. El control estratgico considera lo siguientes aspectos: Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.

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Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.

Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la Administracin por Objetivos como manera de monitoreo.

Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran. La funcin de control estratgico de la administracin incluye todas las

actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar, por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para

minimizar las ineficiencias. La funcin de control de la administracin es particularmente importante para la debida evaluacin de la estrategia. El control consta de cuatro pasos bsicos: Establecer estndares para el desempeo Medir el desempeo individual y organizacional Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado Tomar acciones correctivas

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En las organizaciones, el desempeo individual muchas veces se mide indebidamente o no se mide en absoluto. Algunas de las razones que explican esta falla son que la evaluacin puede crear confrontaciones que la mayora de los gerentes prefieren evitar, puede tomar ms tiempo del que la mayora de los gerentes estn dispuesto a invertir y puede requerir habilidades que muchos gerentes no tienen. No existe un enfoque para medir el desempeo

individual que no tenga sus limitaciones. Por tanto, la organizacin debe estudiar varios enfoques como la escala grfica para calificar, la escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos y de ah desarrollar o elegir el enfoque para evaluar el desempeo que ms se adapte a las necesidades de la empresa. Son cada vez ms las empresas que estn tratando de ligar el desempeo organizacional a la retribucin de sus gerentes y empleados.

VII.

LAS OPERACIONES EN LA FUNCIN ESTRATGICA En lo que respecta a las operaciones en la funcin estratgica, son diversas

las actividades que se deben desarrollar para lograr las estrategias planteadas. Al formular estrategias funcionales es necesario entender las interrelaciones entre los diversos aspectos de la empresa. En cada funcin existe un propsito estratgico central; sin embargo, ste debe de estar subordinado a la estrategia global. El proceso estratgico da comienzo con la visin de la empresa, que incluye la definicin de una misin, la elaboracin de un anlisis del entorno exterior y de

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un escrutinio interno que permitan definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. El resultado de esta etapa es la base para la definicin de objetivos y metas, que, a su vez, se transforman en estrategias, programas de accin, asignacin presupuestaria y planificacin. De no reconocerse las interacciones de las diversas funciones y entornos en la visin, sta ser no solo imprecisa, sino un ejercicio acadmico y no una estrategia congruente, pues, an cuando, desde el punto de vista acadmico, es necesario establecer fronteras a las diversas reas del conocimiento, la administracin, desde un punto de vista prctico, requiere de una definicin clara y operativa de estas interrelaciones. Es curioso observar que cuanto mayor sea en apariencia el enfoque hacia dentro de una funcin, mayor es la necesidad de conocer a fondo las interrelaciones con los dems campos de accin pues es mayor la posible dependencia. Para demostrar y analizar estas interrelaciones y la importancia de entenderlas, quisiera analizar una funcin que, casi siempre, se considera como totalmente interna y es la funcin de manufactura en empresas de ese tipo, esta comparacin puede realizarse en otros campos como el desarrollo de servicios en relacin a empresas de ese tipo.

VIII.

LA FUNCIN FINANCIERA EN LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida

aislada de la posicin competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez de
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una

empresa,

su apalancamiento,

capital

de

trabajo,

rentabilidad,

aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores

financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. Segn comprenden James tres Van Horne, la las funciones de finanzas/contabilidad

decisiones:

decisin

de inversin, la decisin de

financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como las reas funcionales de la empresa estn relacionadas en forma tan estrecha, las razones financieras pueden sealar fuerzas y

debilidades en las actividades en las reas de administracin, produccin, investigacin y desarrollo, as como de

marketing, de

sistemas

informacin computarizada. Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren

decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en prctica con xito las estrategias. La decisin de financiamiento se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones). La decisin del financiamiento debe tomar en consideracin las
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necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la empresa con relacin a los dividendos y son la razn de las ganancias por accin, la razn de los dividendos por accin y la razn de precios -utilidades. Los beneficios de pagarles dividendos a los inversionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente y no existe una frmula fija para equilibrar este canje. Por las siguientes razones los dividendos se pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez slo compren acciones que pagan dividendos.

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Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.

Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.

Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y

ganancias y en el balance general de la organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una fotografa, porque los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. La comparacin de las razones con el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria tiene muchas probabilidades de producir estadsticas llenas de significados que se pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y debilidades.

IX.

LA FUNCIN DE COMERCIALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA La comercializacin tiene una funcin muy importante en la administracin

estratgica, ya que a travs de la fijacin de precio y el establecimiento de los canales de distribucin se logra excelentes resultados. Una organizacin establece una estrategia de integracin hacia

adelante primordialmente para tener mejor control de los precios que se le cobran a los consumidores.

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Las

organizaciones

que

compiten

deben

tener

cuidado

de

no

coordinar descuentos, plazos de crdito o condiciones de venta; no discutir precios, aumentos y costos en juntas de las asociaciones del gremio y no ponerse de acuerdo para sacar listas de precios nuevos en la misma fecha, rotar cotizaciones bajas para contratos o restringir la produccin de manera uniforme a afecto de conservar precios altos. Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. La distribucin incluye almacenamiento, canales de distribucin,

cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayora de los productores no venden sus bienes directamente a los consumidores. Existen diversas entidades comercializadoras que actan como intermediaran, llevan diferentes nombres como mayoristas, detallistas, corredores, facilitadotes, agentes,

intermediarios, vendedores

o simplemente distribuidores.

La distribucin adquiere especial importante cuando una empresa est tratando de implicar una estrategia de integracin hacia delante o para

desarrollar el mercado. Algunas de las decisiones ms complejas y desafiantes que enfrenta una empresa se refieren a la distribucin de los productos. Los intermediarios florecen en nuestra economa porque muchos productores carecen de los recursos financieros y de la experiencia para realizar un marketing directo.
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Los fabricantes que se pueden dar el lujo de vender directamente al pblico con frecuencia pueden obtener mayores rendimientos expandiendo y mejorando sus operaciones fabriles. Incluso General Motor tendra muchas dificultades para comprar a las ms de 18,000 distribuidoras independientes que tiene. Las organizaciones triunfadoras identifican y evalan distintos caminos para llegar al mercado ltimo. Los enfoques posibles van desde las ventas directas hasta recurrir a uno o varios mayoristas y detallistas. Las fuerzas y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar con base en criterios econmicos, de control y de adaptacin. Las organizaciones deben analizar los costos y los beneficios de diversas opciones para vender al mayoreo y al detalle. Deben considerar la neces idad de motivar y controlar a los miembros del canal, as como la necesidad de adaptarse a cambios en el futuro. Cuando se ha elegido un canal para marketing, la organizacin suelen tener que quedarse con l durante bastante tiempo.

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CONCLUSIONES

El proceso de la administracin estratgica requiere de la definicin clara de un destino, al que le llamamos misin. Esta misin describe lo que la

empresa desea y se deriva de la interaccin de los diversos grupos implicados en una empresa. Si la misin de la empresa no tiene una

correspondencia externa en objetivos y metas concretos estar destinada al fracaso. La empresa existir mientras satisfaga ciertas necesidades o

gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa ser forzada a desaparecer. El papel de un buen administrador estratgico consiste en definir claramente las prioridades y asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Estos grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignacin de recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administracin estratgica implica el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas demandas producen. El control estratgico consiste de la ejecucin del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. Para mantener los planes estratgicos en monitoreos, los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una accin correctiva, temprana y rpida.

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BIBLIOGRAFA

STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1992

DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson Educacin. 2000

JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw Hill, Tercera Edicin. 2002

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