LEAN MANUFACTURING

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

MATERIA: CULTURA DE CALIDAD ALUMNO: M. BERENICE RIVERA FLORES N CTA. 21077680 PROFESOR: RAFAEL CRUZ FERNNDEZ

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NDICE

INTRODUCCIN LEAN MANIFACTURING ...................... 3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING .............. 4 ANDON ............................................................................... 5 JIDOKA................................................................................ 6 POKA JOKE ......................................................................... 7 MANEJO DE POLTICAS (HOSHIN) ..................................... 8 Las Cinco 'S' (Las 5s).......................................................... 9 TPM ................................................................................... 13 SMED ................................................................................. 16 Takt time ...........................................................................20 Kanban ..............................................................................22 Conclusin ........................................................................26 Bibliografa .......................................................................27

LEAN MANUFACTURING
Qu es Lean Manufacturing? Lean manufacturing son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicios y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdici os y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. Lean Manufacturing naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema Lean manufacturing ha sido definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio Respeto por el trabajador: Kaizen Mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Lean manufacturing Implantar una filosofa de Mejora Continua o Reducir costos o Mejorar los procesos o Eliminar los desperdicios Proporcionar a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global con: o Calidad la ms alta o Entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.

Especficamente, Lean manufacturing: Beneficios Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdi cios Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibi lidad

ELEMENTOS DE LEAN MANUFACTURING

ANDON

Andon es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lmparas forrados de papel que todos asociamos al folclore japons. El Andon tiene la caracterstica de emitir luz y por tanto resaltar un texto, diseo, imagen. En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomala. El modo ms simple sera una seal luminosa que resalta un texto o un color con un significado predefinido (avera, necesidad de ayuda, desviacin del objetivo). Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las ptimas. (Y en algunos casos nos da informacin tambin sobre el tipo de anomala) Es una seal destinada a desencadenar una reaccin inmediata para la correccin de anomalas

Debemos tener en cuenta que el Andon es una seal. No nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que la anomala no propague defectos en el proceso. Todo depende de la r eaccin del personal ante la advertencia. Forma de proceder ante la seal del Andon: Resolucin inmediata. Esto requiere de preparar al personal. Solicitud de ayuda en marcha. Si la falla es potencialmente riesgosa. Solicitud de ayuda en paro. Stop-Call-Wait (Para-Avisa-Espera). Dispositivos de paro total de maquinarias.

Puntos importantes del ANDON: Debe ser simple y fcil de entender (no se requiere alta tecnologa) Dejar claro qu se pretende conseguir, lo cual nos dir cules son los indicadores sob re los que se har el seguimiento continuo que disparar las alarmas.

En funcin de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan Andon distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma importancia ni requier en por tanto la misma movilizacin de recursos. Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la cadena de ayuda que puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos plazos definidos para reducir al mnimo el tiempo de reaccin.

JIDOKA

Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Production System) se viene traduciendo como automatizacin con un toque humano. Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar, generalmente parando la instalacin ante la aparicin de un defecto. El objetivo que hay detrs de esto es fabricar bien a la primera. Se lleva el control del defecto hasta la propia causa raz, para evitar a toda costa que se propague. Jidoka es importante en la historia del TPS. Fue introducido por Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota) en los telares de su empresa familiar (Toyoda Loom Works) al idear un dispositivo para parar automtica mente la lanzadera del telar si se rompa un hilo. Jidoka da capacidad a las mquinas de reaccionar en lugar del operario. Esto quiere decir que el operario no necesita estar pendiente de las mquinas para asegurar que estn funcionando correctamente. Jidoka = (deteccin + parada) + (analizar causas + eliminar causa raiz)
Autonomation Se llama Autonomation a la caracterstica de la mquina que provoca el efecto Jidoka. Es decir, es el mecanismo en s que le da el toque humano a la mquina. La mquina ser quien est pendiente de la posible aparicin de anomalas y provocar la parada cuando se produzca. Una anomala puede ser tanto un problema de calidad, una avera inminente o un riesgo de sobreproduccin.

Autonomation no resuelve el problema (lo cual sera alcanzar el nivel ms alto de la automatizacin), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema concreto. Dentro de los elementos del Jidoka encontramos herramientas tales como el Sistema Andon y Sistema a Prueba de Error (Poka Yoke Error Proofing).

POKA YOKE
Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores). Podramos decir que la traduccin ms fiel de Poka-Yoke sera a prueba de errores. Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS) lo bautiz como baka-yoke, que vendra a ser a prueba de tontos, pero cambi el nombre a poka -yoke. Un poka-yoke es un dispositivo a prueba de errores que impide la generacin de defectos o hace muy fcil su deteccin. Este era el objetivo de Shi geo Shingo, crear sistemas simples de asegurar la calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como: o o o o intercambios olvidos sustituciones interpretaciones errneas

Puede disearse para controlar los errores o para advertir sobre ellos. 1. Funcin de control:

2.

Funcin de advertencia: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo. Por ejemplo, mediante barreras fotoelctricas, sensores de presin, etc.

Ventajas del Poka-Yoke: Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos. El operario puede centrarse en operaciones que aaden valor, en lugar de dedi car esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos. Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores. Se caracterizan por ser simples y econmicos.

El poka-yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).

Manejo de Polticas (Hoshin)

Es un plan que rompe el esquema de largo plazo (visin, misin, plan de negocio) en objetivos anuales acumulados. Hoshin asocia cada objetivo a los medios para conseguirlo y asegurarse de alcanzarlo. La mtrica incluye a la causa y al efecto para alcanzar ambos resultados (llamados puntos de control) y los medios para alcanzar los resultados (llamados puntos de verificacin). Hoshin es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su xito. Implementacin Planeacin Analiza el entorno o Realizar un anlisis DAFO (Debilidades, amenaza s, fortalezas y oportunidades) Fuentes de informacin: o clientes, proveedores, colaboradores (flujo de abajo hacia arriba), Industria y revistas comerciales, anlisis de oportunidades polticas y sociales, expertos en el rea, etc. Herramientas: o Lluvia de ideas, Anlisis de Fuerzas, Diagrama de Relacin, Diagrama de Afinidad, Teora de las Fuerzas, Estrategia de New Lanchester. Establecer Visin y Misin.

Herramientas: o Diagrama de Pareto o Matriz de Priorizacin o Proceso Jerrquico Analtico o Diagrama Causa Efecto o Diagrama de Relaciones, rbol o Diagrama de Afinidad.

Las Cinco 'S' (Las 5s)

El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el Mantenimiento de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la l etra "S" que son:

1. Seiri (Separar) 2. Seiton (Ordenar) 3. Seiso (Limpiar)

Otra forma de llamarlos es Los 5 Soles

4. Seiketsu (Estandarizar) 5. Shitsuke (Sostener)

1.

SEPARAR (en japons: Seiri) Accin: Retirar del rea Consigna: si no sabes si lo necesitas, no lo necesitas i. ii.

todo

lo

innecesario

iii.

Primero definimos para qu funciones existe el rea (almacenar, mecanizar, ensamblar, procesar documentacin, ensear, cocinar). Separamos elementos innecesarios y necesarios (incluida documentacin) Los elementos innecesarios saldrn del rea con destino: basura, chatarra, reciclables u otras reas donde sean necesarios (lo que no pueda trasladarse de inmediato se etiqueta para ser procesado posteriormente) No tirar indiscriminadamente a la basura, si hay duda se pregunta y si se puede se recicla. Los elementos necesarios permanecern en el rea clasificados segn su frecuencia de uso.

reparar

sustituir

lo

que

est

en

mal

estado

iv. v. vi. 2.

Elementos necesarios clasificados segn frecuencia de uso Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar, reciclar Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir

ORDENAR (en japons: Seriton) Accin: Colocar cada cosa en el lugar donde se necesita Consigna: Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio Es considerar en qu lugar se utilizan los elementos necesarios. i. Los reubicamos segn frecuencia de uso y limitaciones en su manipulacin: o o Alta frecuencia de uso (al alcance de la mano con mnimo esfuerzo). Baja frecuencia de uso (donde menos estorbe).

ii.

Identificamos su ubicacin mediante un rotulado, etiquetas, fotos, siluetas, colores, nmeros, referencias, etc.

3.

LIMPIAR (en japons: Seiso) Accin: Limpiar y eliminar las fuentes de suciedad Consigna: la mejor limpieza es no ensuciar Realizar una limpieza integral para descubrir el verdadero estado de nuestros medios, y poder actuar previendo futuros problemas Aparte de limpiar en profundidad se corrigen: a. b. c. Fuentes de suciedad (fugas, grietas, etc.) Averas Equipos defectuosos

*(En caso de no poder corregirlas se identifican (etiqueta) y registran para resolverlas lo antes posible)

El nivel de limpieza a exigir en adelante ser aquel que no esconda los problemas y garantice seguridad. Para esto se provee al rea de los medios necesarios.

4.

ESTANDARIZAR (en japons: Seiketsu) Accin: Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado. Consigna: Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cmo corregirlo i. Para reconocer de un vistazo lo incorrecto creamos medios para controlar visu almente: a. b. Si se tiene todo lo que se necesita y en la cantidad justa (identificacin de cantidad mnima y mxima, cajones transparentes) Si las mquinas tienen un funcionamiento ptimo (marcas en medidores, niveles)

ii.

Corregir lo incorrecto creando sistemas o instrucciones para: o o Devolver las cosas a su sitio y reponer lo que necesitamos. Devolver las mquinas a sus condiciones ptimas.
Cua nta s menos i ns trucci ones s ea n neces a ri a s mejor. Cua nto m s s i mpl e y cerca del punto de a cci n mejor.

5.

SOSTENER (en japons: Shitsuke) Accin: Cambiar los hbitos de orden y limpieza realizando un seguimiento de lo conseguido, corrigiendo y no conformndonos. Consigna: Respetar el orden y la limpieza es respetar a los dems usuarios Definir un indicador del nivel 5S cons eguido.

Mxima puntuacin en SEPARAR: No hay ningn elemento innecesario en el rea. Si un elemento necesario es defectuoso se repara o sustituye de inmediato. Mxima puntuacin en ORDENAR: Est claro cul es el sitio de cada cosa y cada cosa est en su s itio. Mxima puntuacin en LIMPIAR: El rea est en el nivel de limpieza exigido. Est claro quin limpia qu, cundo y con qu medios y adems se respeta. Mxima puntuacin en ESTANDARIZAR: Las cantidades y condiciones de funcionamiento estn claras y se respetan. Mxima puntuacin en SOSTENER: Se realiza un seguimiento de lo conseguido y existe una actitud de seguir mejorando.

Mxima puntuacin 5S: 5 puntos El objetivo puede ser menor de 5. El objetivo debe ser factible y permitir alcanzar el nivel de comodidad, eficiencia y seguridad que perseguimos.

Cualquier desviacin del objetivo debe ser corregida de inmediato. Inicialmente es preciso comprobar el nivel 5S alcanzado con mucha frecuencia (al menos semanalmente) Una vez que se vayan afianzando los nuevos hbitos ser menos necesario el control y podremos reducir la frecuencia. Si no aplicamos el paso SOSTENER, los resultados no se sostendrn y con el tiempo volveremos a la situacin de partida (habremos perdido el tiempo) Si el paso SOSTENER se aplica correctamente, ser difcil imaginar que la situacin inicial realmente existi.

TPM
TPM es Total Productive Maintenance, traducido literalmente Mantenimiento Productivo Total. Mantenimiento funcionamiento sostenido de los equipos. Productivo alta productividad a travs de la disponibilidad de los equipos. Total todo el personal, no slo a Mantenimiento.

Objetivos El objetivo general del TPM es aumentar el OEE (Eficiencia global de los medios de produccin), especialmente mediante la eliminacin de averas (y el sostenimiento de las condiciones mejoradas) o o o o o o o Reduccin de los costes de mantenimiento Incremento de la productividad MTBF (Mean Time Between Faliures) (Frecuencia de averas) MTTR (Mean Time to Repair) (Capacidad de reaccin ante averas) Reduccin de Reprocesos Reduccin de Chatarras Mejora de la Motivacin del personal

Participantes en el desarrollo del TPM: o o o o Direccin (como promotor del proyecto) Produccin (como parte activa y responsable de la fiabilidad de los equipos) Ingeniera (como responsable de la estandarizacin) Mantenimiento (en sus tareas adicionales de formar al personal y ser formado para adquirir nuevas competencias)

Implantar el TPM implica generalmente un cambio de mentalidad en la organizacin. Tradicionalmente las funciones de Produccin y Mantenimiento estn desligadas. Slo en caso de incidencias muy sencillas y personal con experiencia cabe esperar una intervencin propia de Mantenimiento realizada por personal ajeno a Mantenimiento. Aun as el lmite entre Mantenimiento y Produccin puede no estar del todo claro en estos casos, y puede dar lugar a conflictos. Para conseguir el cambio de mentalidad que supone el TPM es importante: 1. 2. un conocimiento suficiente de la metodologa del TPM una experiencia que ayude a afianzar la nueva forma de proceder

Puede ser conveniente trabajar previamente en la implantacin de las 5S (lo cual en s implica tambin formacin y estandarizacin). Esto tendr dos ventajas importantes para el TPM: o o LIMPIEZA integral de los equipos con la intencin de sacar los problemas a la superficie. ESTNDARES de orden y limpieza. Y pone en marcha un plan de auditoras que pretende identificar y corregir desviaciones del estndar.

Si se tiene xito con las 5S hay mucho ganado con respecto al TPM. El TPM implica la participacin de TODOS. En niveles avanzados del TPM, el operario se vuelve responsable de la disponibilidad de los medios de produccin.

que realice operaciones bsicas de mantenimiento preventivo que sea capaz de resolver averas sencillas en los equipos (mantenimiento correctivo bsico) que lleve a cabo una continua inspeccin de los equipos para predecir futuros problemas (apoyo al mantenimiento predictivo)

Se espera por tanto que el operario lleve a cabo funciones adicionales a las p ropias de la produccin. Esto tiene sentido por la habilidad que le confiere el contacto continuo con las mquinas; y por otra parte por que realmente es capaz de hacerlo:

Luego el papel de Mantenimiento es importante a la hora de definir qu tipo de op eraciones son trasladables al personal de Produccin y en qu condiciones. La idea es aprovechar la capacidad extra obtenida para especializar al personal de Mantenimiento, de modo que se pueda reducir la dependencia de personal exterior. Es decir, un mayor conocimiento interno de los equipos. Las etapas del TPM pueden variar pero en cualquier caso deben pasar por las siguientes fases:

1. Limpieza integral de los equipos. Al igual que en las 5S, esta limpieza integral pretende sobre todo sacar los problemas a la superficie, de modo que puedan resolverse. Dejando los equipos en condici ones ptimas de funcionamiento. 2. Medidas preventivas para el sostenimiento de las condiciones de limpieza. Esta etapa vendra a coincidir con la conclusin de las 5S: Sostener. A partir de este momento, y hasta el final, la colaboracin de los supervisores o lderes de equipo es fundamental. 3. Estandarizacin. Se definen cules van a ser las tareas bsicas de mantenimiento a realizar peridicamente. 4. Asuncin de responsabilidad del operario sobre la disponibilidad de sus equipos. Formacin del personal para las actividades de automantenimiento, inspeccin y mantenimiento correctivo limitado. El operario asume la responsabilidad sobre la disponibilidad de sus equipos. 5. Automantenimiento. Implantacin completa del automantenimiento, inspeccin y mantenimiento correctivo limitado.

El TPM implementado con xito conlleva importantes beneficios en forma de incremento de productividad y reduccin de costes de mantenimiento. Si bien a corto pl azo implica: Formacin Tiempo (las primeras fases del TPM implican paros prolongados para la intervencin conjunta de Produccin y Mantenimiento) Medios (Herramientas, estndares) para las nuevas competencias del personal de Produccin.

Factores clave para el xito: Compromiso de la Direccin. Definir objetivos medibles a revisar con determinada frecuencia. Definir coordinadores TPM que velen por su correcta implementacin. Asegurar que los registros continuos de incidencias tienen respuesta en un contin uo apoyo al personal. Slo as cobran sentido.

Puede no se clave pero s muy conveniente comenzar la andadura con talleres piloto (reas no excesivamente complejas y en las que el impacto sea significativo).

SMED
SMED: Single-Minute Exchange of Die Exchange of Die: cambio de prensa Single-Minute: 1 dgito de minutos, es decir, menos de 10 minutos. SMED reduce drsticamente los tiempos de cambio en los medios de produccin, haciendo al tiempo que la preparacin sea ms simple, segura y fiable.

Conceptos a tener en cuenta: Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la ltima pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la mquina est parada. Preparacin: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparacin es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente. Preparacin interna: operaciones de la preparacin que slo pueden realizarse con mquina parada. Preparacin externa: operaciones de la preparacin que pueden rea lizarse con la mquina en marcha. ms corto mejor.

El tiempo de cambio es improductivo, cuanto Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas. La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:

Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamao de lotes) Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamao de lotes)

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el stock. Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor conforme a nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente. No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno s de 10 minutos, aunque s debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raz. Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases: 1. Fijar un objetivo La reduccin del tiempo de cambio no es el fin en s, sino el medio para conseguir algo. Qu queremos conseguir? Cunto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo? El objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical. Objetivo tpico es pasar de horas a minutos permi tiendo la fabricacin de pequeos lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos.

Reducir el tiempo de cambio puede: Incrementar el OEE Incrementar la Productividad Mejorar la Calidad Mejorar la Seguridad Mejorar la Motivacin Simplificar las instrucciones de la preparacin

2. Observar la preparacin e identificar necesidades Conocer el producto. Conocer la operacin. Conocer la mquina. Conocer la distribucin en planta (layout) Conocer las instrucciones de la preparacin. Obtener datos histri cos de los tiempos de preparacin (estos datos sern slo tiles si la situacin en la que se tomaron es comparable a la actual) Observar la preparacin.

3. Preparar los medios necesarios Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios. Persona/s con experiencia en la preparacin Persona/s con capacidad para hacer modificaciones tcnicas Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas

Y en funcin de la necesidad: Persona/s con conocimientos de Diseo, Compras, Calidad, Seguridad, etc.

Los medios: Video. Lo ms recomendable en la toma de datos es la grabacin de la preparacin en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observacin no exige usar ms que una cmara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y ba teras de recambio. Calculadora. Plano de la distribucin en planta en tamao manejable. Lugar de reunin con ordenador, proyector y telfono.

4. Documentar la situacin inicial Grabar en video. Es recomendable no parar la grabacin aunque haya paradas prolon gadas por descansos o ausencia del personal, as ser ms sencillo documentar los resultados. Anotar o comentar directamente durante la grabacin del video las observaciones sobre: o qu ocurre o problemas o (soluciones) (Est bien comentar soluciones, pero dedi car mucho tiempo a esto cuando el anlisis aun no ha finalizado puede ser una prdida de tiempo) Realizar un Diagrama Spaghetti: Una persona estar encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparacin. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podr medir la distancia total recorrida y se extraern conclusiones que permitirn reducirla. 5. Analizar la situacin inicial Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos :

1.

2. 3. 4.

Operacin Describir la operacin (La descripcin correcta de un problema contiene gran parte de la solucin) Momento de finalizacin Duracin Clasificacin Interna / Externa Interna: necesariamente con mquina parada Externa: puede realizarse con mquina en marcha (se seguir realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio) En medios manuales o semiautomticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultneas: o o Ejecutar la preparacin externa Operar la mquina

5.

Contramedida Qu podemos hacer con esa operacin? Notas Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria, o bien porque es externa o podemos ha cerla externa) Reducirla Combinarla con otra Reordenarla (realizarla en otro momento)

6.

Observaciones necesarias para interpretar los datos. 6. Concretar contramedidas Se toman los datos del anlisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones. Esta fase puede requerir la participacin de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible) 7. Implantar contramedidas Definir es definir, ejecutar es ejecutar. El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo. En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habr que simularlas de algn modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparacin. 8. Documentar la situacin mejorada Se procede aqu de manera idntica al paso 4, con especial atencin al efecto de las contramedidas. 9. Analizar la situacin mejorada Comparamos mejoras conseguidas y expectativas. 10. Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal No slo queremos que la prepara cin sea rpida y fiable, sino que tambin la pueda hacer cualquiera. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios. Las instrucciones y ayudas visuales de la preparacin deben:

ser grficas asociar los tiles, herramientas de la preparaci n a cada producto entrante (de modo que sepamos qu necesitamos antes de empezar) asociar los parmetros de la preparacin a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numricos, etc.)

11. Realizar seguimiento Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drsticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desven del objetivo en los primeros cambios. Habr que mantener el seguimiento en la medida que la estabilizacin de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones. Sacar provecho a la nueva situacin Reducir el tamao de los lotes. Con tiempos de preparacin suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teora del lote econmico. En resumen, el secreto del SMED radica en: o o o Asegurar que slo paramos la mquina para la preparacin interna. Convertir preparacin interna en externa. Simplificar al mximo la preparacin interna.

Takt time
Los conceptos de lead-time y nivelacin son bsicos para la aplicacin del concepto de takt-time en la implantacin del lean manufacturing. Takt, en alemn, significa entre otras cosas ritmo, comps. Se define como takt-time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente.

Los empresarios de la industria manufacturera enfrentan la necesidad de armonizar la produccin con la demanda de los clientes. Un desafo que a menudo implica cambiar la estrategia de gestin, lo que no es

fcil de hacer en tiempos de incertidumbre. En este marco nos puede dar una mano el clculo del Takt Time, de Toyota. Los nuevos industriales suelen poner ms atencin al uso de las materias primas, semielaborados y productos terminados, los recursos humanos, la capacidad de los equipos combinando estos factores con los pedidos del cliente. Pero los expertos aseguran que en realidad la mtrica de este proceso es muy simple. Identificar y comprender estos elementos bsicos comunes de xito es un paso crucial para optimizar la capacidad y la rentabilidad. De all que en Toyota se haya optado por definir la velocidad de produccin calculando el Takt Time, o sea el tiempo de produccin disponible dividido la proporcin de la demanda del cliente. Takt-Time= (Tiempo total disponible/da) ------------------------------------------(Pedidos del cliente/da) Si los clientes exigen 200 productos al da y la fabrica trabaja durante 400 minutos por da, el tiempo takt es de dos minutos. Esta variable mide el ritmo de la demanda que debe ser empardado por las actividades operativas en la empresa. El tiempo takt es el corazn de cualquier sistema de lean Management. Takt Time en sencillo significa que tan seguido se debe producir un producto o parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Sin embargo, no se debe confundir el Takt Time con el Cycle Time (El Tiempo Ciclo Manual Total), que es el tiempo de trabajo manual necesario para completar el proceso analizado. Como consecuencia de ambos conceptos se llega a un importante parmetro de la Celda/proceso: N de operadores= Tiempo ciclo manual total -----------------------------------Takt Time Pero no es tan sencillo ya que si bien conocer el Takt Time es necesario para programar una planta, la habilidad para producir exactamente a takt requiere una gran precisin y eficiencia en conocer la demanda del cliente. La incapacidad de producir hasta takt significar que no se puede satisfacer la demanda del cliente. Las causas de ello puede ser cuestin de instalaciones (equipamiento), velocidad de procesos, personal insuficiente. Exceder el Takt Time implica que la planta produce ms de lo que se puede vender y eso significa exceso de stock de productos terminados. Para calcular el Takt Time es necesario: Definir el horizonte temporal para la evaluacin del Takt Time Determinar el volumen de ventas previsto para el perodo. Determinar el tiempo laboral disponible Calcular el Takt Time como relacin entre el valor determinado entre el punto 3) y aquel correspondiente al punto2)

Los requisitos para calcular el tiempo Takt son: Tener respuestas rpidas a los incidentes para estar siempre dentro del tiempo takt. Disminuir, tendiendo a eliminar, los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor. Eliminar las causas que producen tiempos muertos no planeados.

La utilizacin del tiempo Takt permitir la sincronizacin de la produccin con los pedidos de los clientes permitiendo a la vez la planificacin en flujos. En este caso la sobreproduccin es limitada y las existencias tambin. A travs del uso de este concepto, se logra una produccin estable, sin interrupciones, donde el ritmo de la fabricacin es el tiempo Takt, adems de la cadenc ia regular de trabajo para los operarios. Otra ventaja que se identifica es una simplificacin de los procesos de los puestos de trabajo. Por ltimo, hay una identificacin rpida de los objetivos conseguidos y como consecuencia una lograda motivacin de l os empleados del equipo de trabajo involucrado. Para aplicar los conceptos de tiempo Takt es importante revisar previamente los procesos, logrando un equipo de operarios flexibles y polivalentes por otra parte, es imprescindible que tanto los procesos como las maquinarias y equipos sean flexibles dado que ante una variacin del tiempo Takt pueda regularse fcilmente.

Kanban
KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas poster o seal. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como seal de comunicacin entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricacin o transporte. Segn el Principio de Traccin (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricacin o entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda del cliente, ya sea interno o externo). Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del proceso siguiente es mediante KANBAN.

En la fabricacin tradicional con procesos y operaciones desacopladas no existe comunicacin en tre procesos; o si la hay no se utiliza para ajustar la fabricacin o las entregas a la demanda del proceso siguiente. Cuando lo fabricado es empujado (PUSH) al proceso siguiente, lo importante es obtener el mximo rendimiento de los medios de producci n independientemente de si se necesita

En la produccin en traccin (PULL) cada proceso tira del anterior y produce o entrega segn le indique el siguiente. Partimos de la demanda del cliente (previamente nivelada) y se establecen seales que hacen qu e los productos vayan avanzando segn las necesidades reales. Si no un proceso no tiene demanda, no fabrica. En el funcionamiento habitual del KANBAN, la seal es transmitida desde el proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga a fabricar o entregar, de modo que la consecuencia es el transporte o puesta a disposicin del cliente el material requerido acompaado del KANBAN.

Caractersticas del KANBAN. Un KANBAN tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir: Se le asocia un producto concreto (mediante texto, imagen, cdigo de barras) Se le asocia una cantidad concreta (vale por 100 piezas) puede aadir otra informacin de utilidad, como puede ser la identificacin de los procesos que relaciona (origen-final), el tipo de embalaje del producto, la ubicacin del material en el rea de almacenamiento, etc.

Tipos de KANBAN (segn uso) KANBAN de fabricacin (autoriza a fabricar) KANBAN de transporte (autoriza a entregar)

Tipos de KANBAN (por diseo) 1. Tarjeta KANBAN Es el ms extendido.

Ventaja: muy Inconveniente: se pierden

sencillas

verstiles

2. KANBAN contenedor

En este caso el contenedor vaco es la seal. La entrega de un contenedor vaco con capacidad para 350 piezas e identificado con el producto X, puede establecerse como la seal para fabricar o entregar 350 piezas del producto X.

3. KANBAN de ubicacin

Se establecen seales en la ubicacin del material que indican la necesidad de cubrir el hueco.

4. KANBAN disparador El KANBAN disparador utiliza una seal a la que se llega progresivamente que autoriza (u obliga) a fabricar o entregar.

5. KANBAN electrnico Se trata de un KANBAN impreso, que se genera segn las necesidades registradas en un sistema informtico.

Conclusin
Para mis las herramientas utilizadas en el Lean Mnufacturing ayudan demasiado a tener una calidad ptima, para mi ha sido uno de los programas ms completos. Sin embargo hay que proporcionar una gran capacitacin para que se entienda al 100%, puede ser un poco complicado, pero a la vez muy fcil de llevar a cabo una vez que se han entendido cada uno de los conceptos. Creo que los ms difcil puede ser darle forma a todos los sub-programas completos como son el Takt time, TMP, 5s y Hoshin, este ltimo como el ms enredado y al que se le debe de prestar ms atencin. Pero puede ser posible, con el tiempo adecuado de capacitacin y de despertar el inters en el personal. Una vez que se tiene el inters es importante encontrar un punto de motivacin pues algo as de laborioso requiere de continuo seguimiento y esto puede llegar a hacerlo un poco tedioso. Pero para la empresa el lograr implementar el Lean Mnufacturing puede ser una garanta de xito.

Bibliografa
www.el prisma.com/apuntes/.../tpmmantenimientoproductivototal/ www.a ctiongroup.com.ar/news/news16/nota1.htm www.pa ritarios.cl/especial_las_5s.htm www.ca lidad.uady.mx/resources/nosotros/.../5's%20+%201.pdf http://www.oocities.org/gabrielasaldivar/3d.html http://www.gerenciaindustrial.com/ampliarNota.php?id=253 http://l eanroots.com/SMED.html