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Didier Baux

Consultant en communication

Ngocier
Notes de cours et exercices
FIP 3A - Module ESH 304 Anne scolaire 2009-2010

Sommaire
1. 2.
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

NGOCIER : CARTE MENTALE...................................................................... 2 PRPARER UNE NGOCIATION .................................................................... 3


ACCEPTER 3 PRINCIPES DE BASE ET 5 VALEURS FONDAMENTALES.................................................... 4 PREPARER SON DOSSIER ................................................................................................................ 5 DEFINIR SES OBJECTIFS .................................................................................................................. 6 UN PREMIER ENTRAINEMENT : MISES EN SITUATION AVEC DEBRIEFING............................................... 7 CONSTRUIRE SON ARGUMENTATION ................................................................................................. 8

3.
3.1 3.2 3.3

MENER UNE NGOCIATION ........................................................................... 9


LE PROCESSUS DE NEGOCIATION : LES 3 C.................................................................................... 10 REUSSIR LES 3 C.......................................................................................................................... 11 LASSERTIVITE .............................................................................................................................. 12

4.
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

LA STRATGIE .............................................................................................. 13
QUI DOIT OUVRIR LE FEU ? ............................................................................................................ 14 DEJOUER LES PIEGES ................................................................................................................... 15 EXERCICE..................................................................................................................................... 16 LES IMPASSES .............................................................................................................................. 17 LA NOTION DE POUVOIR................................................................................................................. 18

5.
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

CONCLURE UNE NGOCIATION.................................................................. 19


QUAND FAUT-IL CONCLURE ? ........................................................................................................ 20 LE ROLE DU TEMPS ....................................................................................................................... 20 QUELQUES TACTIQUES UTILES ...................................................................................................... 21 MISE EN SITUATION ....................................................................................................................... 22 FEUILLE DE ROUTE........................................................................................................................ 23 LES 15 PRINCIPES DE BASE DE LA NEGOCIATION ............................................................................ 24

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1.

NGOCIER : CARTE MENTALE

Travail en sous-groupes Identifier 3 rponses pour chacun des lments : objectifs, outils, qualits.

Objectifs

NEGOCIER

Outils

Qualits

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2.

PRPARER UNE NGOCIATION

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2.1

ACCEPTER 3 PRINCIPES DE BASE ET 5 VALEURS FONDAMENTALES

I- LES PRINCIPES
1- Une solution cooprative est meilleure quune solution autoritaire Ngocier cest : - chercher ensemble une solution qui convient chacun ; - participer chacun la dcision et prserver au mieux les intrts mutuels ; - tourner le dos un accord unilatral source de mauvaises relations ultrieures.

2- Une solution ngocie engage la confiance - Plus on construit ensemble, plus on dveloppe la confiance, mieux on aboutit un accord gagnantgagnant. 3- Un bon accord est une source de profit mutuel

II- LES VALEURS


1- Rechercher une comprhension mutuelle. 2- Produire ensemble une solution. 3- Exprimenter de nouvelles pistes. 4- Accorder le droit lerreur. 5- Postuler la confiance.

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2.2

PREPARER SON DOSSIER

I- SIMPRGNER DU DOSSIER
1- Lire les notes et les documents relatifs au dossier. 2- Rechercher des informations. 3- Sinformer du contexte.

II- VALUER LES RAPPORTS DE FORCE


1- La dimension statutaire, hirarchique ou rglementaire. 2- La puissance (conomique, physique). 3- Le temps (lurgence est pnalisante). 4- Lexpertise (le degr de matrise technique du dossier). 5- Lascendant (le niveau de conviction, dengagement et de combativit des protagonistes). 6- Lexistence de contentieux (affaires antrieures non rgles). 7- Les enjeux (limportance de ce que lon peut accepter de perdre ou de gagner). 8- Les moyens de pression et/ou la capacit de nuisance dont disposent les protagonistes. 9- Le degr de volont daboutir. 10- La qualit de prparation des protagonistes (y compris les conditions matrielles).

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2.3

DEFINIR SES OBJECTIFS

I- FIXER SES LIMITES


1- Positionner lobjectif Cest ce que lon estime pouvoir obtenir avec un bon niveau dexigence, ce qui conviendrait en tous points (prix, dlai, caractristiques techniques). 2- Dterminer le dernier prix (seuil minimum ou maximum) Cest le niveau extrme au del duquel on refuse daller. 3- Envisager un seuil de satisfaction Cest le niveau intermdiaire entre lobjectif et le dernier prix dont on pourra, tout de mme, tre satisfait. 4- Fixer la premire offre (proposition de dpart leve ou trs basse) Cest mettre la barre trs haut pour protger lobjectif et tenter de faire un coup . Lcart entre la premire offre et lobjectif permet de faire des concessions : cest la marge de manuvre. 5- Imaginer une hypothse de repli Si un accord ne peut tre trouv, cest modifier un lment de la donne de dpart pour ouvrir de nouvelles possibilits de convergence. Cest galement se donner un temps de rflexion pour prendre du recul.

II- LES CONCESSIONS


1- Ne jamais se presser pour faire des concessions Mieux vaut tard que jamais Il faut que linterlocuteur se batte pour lobtenir : elle nen aura que plus de valeur ses yeux. La pire approche possible consiste inclure des concessions dans sa premire offre. 2- Les concessions gratuites Les meilleures concessions sont celles qui ne cotent pas mais qui ont de la valeur aux yeux de linterlocuteur. Les concessions gratuites se ngocient tout autant que les autres et doivent entraner des contreparties. Ex. : Accepter, dans la cadre dun achat de bateau, den conserver son nom (nom dun proche du vendeur). 3- tre certain quun effort consenti par linterlocuteur est bien une concession Ex. : Si un vendeur exige 150 000 euros pour un vhicule qui en vaut 120 000, faut-il considrer quil fasse une concession sil baisse son prix 135 000 euros ? 4- Ngocier ne veut pas dire couper la poire en 2 Un acheteur propose : - entre 5 000 et 10 000 euros traduisez : 10 000 euros - de 1 500 2000 euros traduisez : 2 000 euros - autour de 3000 euros traduisez : 3 500 euros

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2.4

UN PREMIER ENTRAINEMENT : MISES EN SITUATION AVEC


DEBRIEFING

Travail en 4 sous-groupes (vendeurs/acqureurs spars)

Achat-vente dun appartement/dun vhicule doccasion

OBJET DE LA TRANSACTION :

1- OBJECTIF :

2- SEUIL MINI OU MAXI (DERNIER PRIX) :

3- SEUIL DE SATISFACTION :

4- SEUIL DE DPART (PREMIRE OFFRE) :

5- HYPOTHSES DE REPLI :

STRATGIE METTRE EN UVRE :

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2.5

CONSTRUIRE SON ARGUMENTATION

Atout essentiel qui permet de : - dfendre son point de vue ; - rflchir aux objections ventuelles ; - prparer des preuves (des faits).

Le triptyque FAIT-OPINION-SENTIMENT
1- FAIT - Une information, des chiffres Un fait est toujours objectif Domaine du rationnel

2- OPINION
- Un avis, un point de vue Une opinion est parfois objective

3- SENTIMENT
- Approche affective dune perception Un sentiment est rarement objectif Domaine de lirrationnel

Exemple : la ngociation du salaire


UN FAIT : Les objectifs fixs ont t dpasss de 15, 18 et 20% ces 3 dernires annes .

UNE OPINION : En toute objectivit, mon systme de rmunration doit tenir compte de ces rsultats .

UN SENTIMENT : Une valorisation de mon salaire constituerait, en effet, une reconnaissance de mon implication dans lentreprise .

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3.

MENER UNE NGOCIATION

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3.1

LE PROCESSUS DE NEGOCIATION : LES 3 C

I- CONSULTATION
1- Prise de contact/prsentation Les ngociateurs prsentent, changent des informations sur eux-mmes et/ou leurs entreprises. En rgle gnrale, il faut avoir faire directement avec le dcideur. Sinon, si linterlocuteur doit obtenir laccord de son associ, son patron, ses actionnaires, est-ce ou non une simple formalit ?

II- CONFRONTATION
1- Proposition/prise de position Chacun se positionne et exprime son point de vue. 2- Discussion/recherche de solutions On essaie de trouver une zone daccord pour tracer les grandes lignes dun accord dfinitif. 3- Crise/impasse Les ngociateurs passent souvent par des crises. Il ne faut pas les redouter : elles font partie du jeu . Mieux vaut les affronter le plus tt possible, car une ngociation qui se passe trop bien : 1- naborde peut-tre pas les vrais problmes ; 2- ou est le fait de ngociateurs qui nont pas la moindre intention de tenir leurs engagements et de mettre laccord en uvre.

III- CONCRTISATION
1- Accord Un bon accord : - est clair, ne laisse rien dans lombre ; - prend en compte les intrts de chaque partie ; - incite les 2 parties le respecter, ce qui nest possible que si elles le trouvent raisonnablement satisfaisant ; - tient compte des complications ventuelles et prvoit un moyen dy faire face. 2- Rdaction finale et signature Mme si la loi autorise forcer ladversaire respecter ses engagements, il vaut mieux rengocier si le respect de laccord initial lui impose des contraintes imprvues et insupportables. 3- Dcompression Discussion btons rompus, rafrachissements, djeuner

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3.2

REUSSIR LES 3 C

I- LORS DE LA CONSULTATION
coute Calme Ouverture Attention Disponibilit

II- LORS DE LA CONFRONTATION


Dtermination Assurance Prcision Vivacit

III- LORS DE LA CONCRTISATION


Confiance Rapprochement Mesure Coopration

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3.3

LASSERTIVITE

Affirmation mature, sans orgueil ni agressivit, prendre ses responsabilits, faire face.

. TRE AUTHENTIQUE

. PRENDRE SES RESPONSABILITS : - dfendre ses droits, sans chercher empiter sur ceux des autres ; - savoir protester si ncessaire, sans s'excuser ni se fcher. . AVOIR AVEC LES AUTRES DES RELATIONS REPOSANT SUR LA CONFIANCE, PLUTT QUE SUR LA DOMINATION OU LE CALCUL

. FAIRE ADMETTRE SON POINT DE VUE OU Y RENONCER PAR LA NEGOCIATION : - ngocier sur la base d'objectifs prcis et explicites ; - accepter la critique ; - rechercher des compromis ralistes en cas de dsaccord.

. TRE OUVERT LA COMMUNICATION : - prendre et conserver linitiative dans les entretiens ; - poser des questions : pour dialoguer, faire ragir et participer ; - utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la comprhension rciproque, apaiser ; - cohrence entre message verbal et expression non verbale - s'exprimer en termes de FAITS prcis, plutt que par jugements ou gnralits.

Les Attitudes non assertives


Attaque attitude agressive - Critiquer, contredire, juger, s'emporter Fuite attitude soumise - Se taire, accepter contre son gr - Eviter un affrontement, encaisser les attaques Manipulation attitude factice - Flatter, manuvrer, sduire - Conspirer

consquences - Conflits qui dpassent l'intention initiale - Agressivit des autres en retour, isolement

consquences - Angoisse, accumulation des ressentiments - Dvalorisation de soi

consquences - Risque daccumulation de manuvres - Perte de crdibilit quand la manipulation est djoue, dsir de revanche des autres

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4.

LA STRATGIE

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4.1

QUI DOIT OUVRIR LE FEU ?

Qui doit se dcouvrir en premier, exposer ses attentes, faire une offre ?

Il y a 3 inconvnients faire le premier pas :

1- il est possible que lon offre plus ou que lon propose moins que ce que linterlocuteur tait prt accepter ;

2- certains ngociateurs savent trs bien ragir une position sans rvler la leur ;

3- celui qui fait le premier pas est souvent celui qui fera la premire concession.

Conclusion : le premier qui annonce un chiffre est mort

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4.2

DEJOUER LES PIEGES

1- Prendre garde la polmique


- rester calme ; - dnoncer : Nous narriverons rien en polmiquant. Je vous propose que nous conservions notre calme pour avancer dans notre discussion ; - rexpliquer sa position.

2- Rsister un passage en force


- couter sans interrompre ; - accuser rception du message : Jai bien compris le sens de votre proposition ; - amorcer la parade : Ceci tant, mon approche est diffrente de la vtre ; - dvelopper son (ses) argument(s).

3- Dmasquer la manipulation
- tre assertif : O voulez-vous en venir ? Que voulez-vous me faire dire ? Quest-ce qui vous fait dire cela ? Do tenez-vous cela ? .

4- Contrecarrer la disqualification
- les attaques personnelles ; - les procs dintention ou mises en cause ; - lironie et la drision ; - les tentatives de dstabilisation

2 parades possibles
1- Sortir du pige avec sourire et srnit : Cela vous arrangerez bien, nest ce pas ? Allons, allons, soyons srieux. Revenons plutt notre discussion, si vous le voulez bien . 2- En rajouter : Mais bien sr, et en plus.. Cf. le tremblement de terre de Mexico.

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4.3

EXERCICE

Travaux en 4 sous-groupes

- Identifier un pige possible (polmique/passage en force/manipulation/disqualification)

Traiter lobjection

Objection : -

1- Phrase de transition : -

2- Argument(s) :

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4.4

LES IMPASSES

Certains ngociateurs provoquent de fausses impasses (ils font semblant de camper sur leur position) pour faire monter les enchres et obtenir plus.

Les Parades :

1- Laisser temporairement de ct le point objet de limpasse


Passer aux autres points et revenir en fin de ngociation au point litigieux. - Quand on a pu rgler 90 % des points dune ngociation, lenvie est grande de franchir la dernire haie : lobstacle parat moins insurmontable.

2- Utiliser la suspension de sance


Une impasse nat souvent : - de la fatigue ; - dune baisse de crativit ; - du fait que les 2 parties tournent en rond. Se dtendre autour dun caf, dune boisson, dun repas

3- Scinder le point lorigine de limpasse en 2 ou 3 sous-problmes


- Afin de les traiter individuellement.

4- Faire appel un mdiateur ou un arbitre


- Le mdiateur suggre de nouvelles directions possibles mais les ngociateurs ont le dernier mot. - Larbitre reoit des ngociateurs une dlgation pour trancher. Quelle que soit sa dcision, elle constitue laccord final.

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4.5

LA NOTION DE POUVOIR

Nous sommes en position de force par rapport un interlocuteur :


- sil a plus besoin de nous que nous de lui ; - si nous avons plus dalternatives ; - sil est limit par le temps.

Mais il existe dautres sources de pouvoir :


- prparation soigne ; - connaissances, informations ; - exprience, expertise ; - aptitudes la ngociation ; - patience, nergie ; - charisme, personnalit, confiance en soi, dtermination ; - autorit, rang, statut, rputation.

Mais :
- la notion de pouvoir est subjective ; - le pouvoir est relatif ; - il faut user du pouvoir sans abuser.

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5.

CONCLURE UNE NGOCIATION

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5.1

QUAND FAUT-IL CONCLURE ?

Seulement si 2 conditions sont remplies : 1- linterlocuteur a davantage intrt accepter loffre qu la refuser ; 2- linterlocuteur est persuad que vous ne lui ferez pas de meilleure offre et ne lui ferez plus aucune concession.

Si lune de ces conditions nest pas remplie, il insistera.

Aussi, comment faire comprendre quon a vraiment atteint le point de non retour ? Le plus simple est de dire les choses clairement : il faut bien faire sentir que lon est srieux, quun accord plus restrictif naurait pour vous plus aucun intrt. Montrer que la discussion est arrive son terme : - contenter vous de rpter ; - navancez plus de nouveaux arguments.

5.2

LE ROLE DU TEMPS

Le temps joue souvent un rle essentiel et dcisif.

1- Le temps est une source de pouvoir ou de faiblesse Ds que le temps joue contre lui, un ngociateur : - revoit ses objectifs la baisse ; - diminue ses exigences ; - fait davantage de concessions.

2- Les ultimatums Ce sont des contraintes exposes par linterlocuteur : - si un partenaire impose daccepter un accord avant une certaine date ; - si un collaborateur menace de dmissionner sil nest pas promu avant la fin de lanne ; - si un acheteur potentiel exige que son offre soit accepte avant jeudi 17 heures. Est-ce que lultimatum est srieux ou pas ? Pour le savoir, il suffit simplement den demander la raison : - sil est logique ou rationnel, lultimatum sera expliqu par linterlocuteur ; - sinon, il sera arbitraire et la date limite sera lastique ou ngociable.

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5.3

QUELQUES TACTIQUES UTILES

1- Les petits pas


- Ne faites pas toutes vos demandes en mme temps. - Procdez pas pas, par tape en faisant plusieurs petites demandes. Exemple : Un acheteur souhaite parler prix, remise, dlais de paiement, service aprs-vente - Si le vendeur sait quil va devoir ngocier sur tous ces points, il sera trs ferme sur chacun deux. - Si lon procde par tape et si le vendeur ignore chaque fois quil y a autre chose derrire, au bout du compte il aura certainement fait au total plus de concessions. linverse, si un interlocuteur utilise cette mthode des petits pas , faites le parler sur toutes ses intentions. - Ne commencez pas discuter une exigence avant dtre sr que linterlocuteur a bien formul toutes ses demandes.

2- La surenchre de dernire minute


Pratique dloyale et indfendable mais courante. Exemple : Achat dun vhicule doccasion - Accord sur un prix - Le jour de la vente, le vendeur exige un prix suprieur. Ne pas se laisser piger - Rester ferme - Ne pas rengocier

3- Le bon et le mchant
On ngocie 2 (le bon et le mchant). Le mchant demeure inflexible, mais le bon sattire la sympathie de linterlocuteur. Le mchant peut tre fictif : - le patron, lassoci ou les actionnaires ; - le budget ou la politique de lentreprise.

4- Cest prendre ou laisser


Si linterlocuteur utilise cette tactique, vrifiez son srieux. Le meilleur moyen consiste ignorer lultimatum : - continuez ngocier comme si vous naviez pas entendu ou compris le message ; - ou bien, changez de sujet. Quand la discussion reviendra sur le sujet, il se sera pass tant de choses que linterlocuteur aura oubli ou chang davis sur son Cest prendre ou laisser ; - on prendra bien soin de laisser toujours linterlocuteur la possibilit de reculer sans perdre la face.

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5.4

MISE EN SITUATION

Travaux en sous-groupes Constitution de 2 quipes : comit de direction/syndicat.

Objet de le ngociation : La direction locale de la TELECOM BANQUE a dcid de modifier les horaires de travail : - pour apporter la clientle une plus grande amplitude douverture de ses agences ; - pour raliser des gains de productivit par une utilisation intensive de loutil informatique. compter du trimestre prochain, les agences seront accessibles au public 6 jours sur 7 du lundi au samedi inclus par rotation du personnel (au lieu du mardi au samedi).

Personnel concern : 150 personnes (10 agences x 15 collaborateurs)

Salaire moyen net : 1 500, 00 euros mensuels

Gains de productivits estims : 50 000,00 euros/mois (estimation ralise par un cabinet dexperts indpendant)

Une ngociation doit, sur ces bases, tre mene entre Direction et Reprsentants du personnel. Pour la Direction, contrepartie ngocier : une prime mensuelle de productivit en % des gains raliss, Pour les Syndicats, contrepartie ngocier : une participation aux gains de productivit en %.

1- Mise en situation

2- Discussion et changes

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5.5

FEUILLE DE ROUTE

OBJET DE LA NGOCIATION :

3- OBJECTIF :

4- SEUIL MINI OU MAXI (DERNIER PRIX) :

3- SEUIL DE SATISFACTION :

4- SEUIL DE DPART (PREMIRE OFFRE) :

5- HYPOTHSES DE REPLI :

STRATGIE METTRE EN UVRE :

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5.6

LES 15 PRINCIPES DE BASE DE LA NEGOCIATION

1- ne pas confondre le fond et la forme ; 2- se prparer de faon complte et systmatique ; 3- sadapter chaque ngociation ; 4- ne jamais considrer que ngocier cest couper la poire en deux ; 5- saccorder le temps ncessaire pour ngocier ; 6- ne pas faire de concessions trop facilement ; 7- laisser toujours linterlocuteur faire la premire offre ; 8- ne jamais oublier que le pouvoir est relatif ; 9- ne jamais penser que linterlocuteur connat nos faiblesses ; 10- ne jamais ragir une proposition avant mme quelle nait t compltement expose ; 11- ne jamais se concentrer seulement sur ses propres attentes ; 12- ne jamais croire linterlocuteur sur parole lorsquil dit que cest prendre ou laisser ; 13- ne jamais se laisser entraner dans une ngociation si lon nest pas prt ; 14- identifier ds le dbut de la ngociation si linterlocuteur le pouvoir de signer un accord ; 15- ne jamais oublier que le bon ngociateur doit certes obtenir de bons accords, mais aussi savoir viter les mauvais.

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