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Matriser le Management des projets

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Droulement de la journe
8 h 30 10 h 30 12 h 30

14 h 00

16 h 00

17 h 30

Pour la srnit de notre travail, Merci de mettre vos tlphones portables sous mode silencieux
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Historique Pyramides

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Temps modernes

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GESTION DE PROJET
Mthode et outils

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Quelques dfinitions
On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Ainsi un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise. On appelle livrables les rsultats attendus du projet.
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Dfinition dun Projet [1]


Un projet est un ensemble unique dactions coordonnes avec des dates dfinies de dbut et de fin, entreprises par un individu ou une entit pour atteindre des objectifs spcifis en respectant des paramtres de cots, dlais et performances Un projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre dune mission prcise et pour la ralisation desquelles on identifie non seulement un dbut, mais aussi une fin (AFNOR)

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Ne pas confondre
Management Management

de projet par projet

Concerne un projet en particulier Mode dorganisation de lentreprise Processus et mthodologies adaptes

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Management de projet
Le

management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinis A pplication de connaissances, comptences, outils et techniques dans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser les attentes des parties impliques dans le projet
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Ce qui se cache derrire la conduite dun projet

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Le projet, droulement

Volont de ralisation Analyse de lenvironnement Dfinition d objectifs Solutions (Projets) Lancement Ralisation Transfert aux utilisateurs valuation Suivi et maintenance

Motivation Faisabilit, opportunit. Cahier des charges. Plusieurs. Choix, mise en uvre (ressources) De la solution, Mise en application de la solution Cahier des charges.
Cot

Qualit

Dlai

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Dfinition dun Projet


Spcifications techniques
Cahier des charges

Ressources Temps
Planning

Cots
Budget

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Exemples de projet

L'informatique a ceci de particulier qu'il est possible de faire dvelopper ou assembler des briques logicielles aussi facilement que le permet l'imagination. Toute la difficult consiste identifier correctement les besoins, indpendamment de toute solution technique et de choisir un prestataire ou une quipe de dveloppement interne l'entreprise pour le raliser. Les projets les plus couramment mis en place sont les suivants : Intgration d'un progiciel de gestion intgr (ERP) Mise en oeuvre d'un intranet ou d'un extranet Configuration d'un systme de gestion de la relation client(CRM) Mise en place d'une dmarche de gestion de la
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Matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage

Matre d'ouvrage On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage. Matre d'ouvrage dlgu Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO).

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Matre d'oeuvre
Le

matre d'oeuvre (ou matrise d'oeuvre, note MOE) est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage.

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Sous-traitance
Pour

la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele sous-traitant ou prestataire).

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Schma rcapitulatif

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Relations matre d'ouvrage matre d'oeuvre

Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le droulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilits des deux entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.
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Communication entre matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage


Pour

le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la matrise d'ouvrage, de la matrise d'oeuvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du projet.
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La ncessit d'une mthodologie claire

On appelle gestion de projet (ventuellement conduite de projet ) l'organisation mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa fabrication . Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que responsable de projet soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes chef de projet utilisateur ou directeur de projet sont parfois galement employs.
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Le Schma Directeur

Le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des priorits en terme de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts. Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit stratgique) regroupant les reprsentants de la direction gnrale de l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de l'entreprise pour l'ensemble des projets.

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Comit de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas.

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Ressources humaines
Accompagner

le changement didentit... ... et maintenir la cohrence

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Le groupe de projet
Critres

de composition

Cohsion Capacit dintervention Dynamique de groupe


La

vie du groupe de projet

Clefs de succs Maturation dun groupe

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Organisation dun projet type


Mandant Comit de Pilotage Direction de Projet

mois semaine jour

Project Office

Chef de Projet

Groupe technique

Groupe technique

quipe de projet

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Schma Rcapitulatif

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Les tapes du projet

Pour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au terme desquelles des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet d'un livrable et d'une validation partir d'un document spcifique. Cela permet de matriser la conformit des livrables la dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cots et de dlai. Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent de dceler les non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non prvus initialement. A chaque tape, il peut tre dcid d'arrter le projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas tre tenus.

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Cycle de vie du projet


On

appelle cycle de vie du projet l'enchanement dans le temps des tapes et des validations entre l'mergence du besoin et la livraison du produit. Le cycle de vie de l'ouvrage correspond aux tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de l'ouvrage.

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Du Projet la Conduite de Projet

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Les diffrentes phases dun projet

Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement qualifie d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de droulement du projet. Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage. Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation 3C :

cadrer, conduire, conclure.


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La phase prparatoire
On

utilise gnralement le terme d'AvantProjet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.
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L'tude d'opportunit
Cette

tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation. Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
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L'tude de faisabilit
L'tude

de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de projet.


Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii (" tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le projet et 33 doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario.
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L'tude dtaille

L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier des charges fonctionnel (gnralement abrg sous la forme CdCf) ou dossier de conception.

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L'tude technique
L'tude

technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill.

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La phase de ralisation

Prparation Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les ressources mobiliser.
L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP), permettant de dcouper les projet en tches lmentaires (itemisation) La mthode Pert permet d'organiser les tches pour optimiser leur enchainement, Le tableau GANTT permet de raliser une reprsentation graphique du droulement d'un projet et de rendre compte de son avancement.

Il revient au matre d'oeuvre de mettre en place des procdures permettant de garantir la qualit du projet.
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Ralisation

Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme. De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.

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Documentation
Une

documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs ralisation.

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Validation
Lorsque

l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des charges.

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Phase de mise en oeuvre

Recette On appelle recette (ou essais de rception) la vrification de la conformit de l'ouvrage la demande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La recette est un processus rigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la commande. Elle est ralise conformment au dossier de contrle tabli par la matrise d'ouvrage, rassemblant les documents dfinissant la faon de laquelle l'ouvrage doit tre contrl. La recette est parfois dite provisoire pendant une priode de temps appele dlai de garantie. Cette tape se conclue lors de l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un dossier de recette (procs-verbal de rception dfinitive) cosign par le matre d'uvre et le matre d'ouvrage contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.

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Qualification
La

qualification consiste vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux spcifications techniques du matre d'ouvrage.

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Mise en production
Sites pilotes
La

mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des utilisateurs. L'exprience des sites pilotes permet de prparer le dploiement, de mieux en apprcier la charge, et d'en identifier les difficults a priori.
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Gnralisation

La gnralisation est le dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs finaux. Un dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas systmatiquement que le dploiement gnralis va russir. En effet, lors de l'exprimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'exprimentation. La gnralisation implique gnralement des changements dans la faon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs.

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Capitalisation

La phase de capitalisation consiste faire un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire en archivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser la " mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de gestion de la connaissance (ou en anglais knowledge management , abrg gnralement sous la notation KM ). Une runion de bilan sur le projet (debriefing) est bnfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les dviations du projet et les
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Maintenance
On

dsigne par maintenance l'ensemble des oprations de modification d'un logiciel oprationnel laissant intactes ses fonctionnalits de base. La maintenance permet donc de maintenir un systme en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'volution des utilisateurs. distingue gnralement la maintenance corrective, consistant corriger les erreurs du systme de la maintenance volutive consistant modifier le systme pour lui apporter de
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On

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OUTILS

Intrt d'un cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel dcrivant ce qui est attendu du matre d'uvre par le matre d'ouvrage. Il s'agit donc d'un document dcrivant de la faon la plus prcise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le matre d'uvre doit rpondre. Un cahier des charges doit galement contenir tous les lments permettant au matre d'uvre de juger de la taille du projet et de sa complexit afin d'tre en mesure de proposer une offre la plus adapte possible en termes de cot, de dlai, de ressources humaines et d'assurance qualit.
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Elments principaux

Contexte Un cahier des charges commence gnralement par une section dcrivant le contexte, c'est--dire notamment le positionnement politique et stratgique du projet. Objectifs Trs rapidement, le cahier des charges doit permettre de comprendre le but recherch, afin de permettre au matre d'uvre d'en saisir le sens. Vocabulaire Nombre de projets chouent cause d'une mauvaise communication et en particulier cause d'un manque de culture et de vocabulaires communs entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage. En effet, l o le matre d'ouvrage crot employer un vocabulaire gnrique, le matre d'uvre entend parfois un terme technique avec une signification particulire. Primtre Le primtre du projet permet de dfinir le nombre de personnes ou les ressources qui seront impactes par sa mise en place. Calendrier Le calendrier souhait par le matre d'ouvrage doit tre trs clairement explicit et faire apparatre la date laquelle le projet devra imprativement tre termin. Idalement des jalons seront prciss afin d'viter un effet tunnel .
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Clauses juridiques
Un

cahier des charges tant un document contractuel, cosign par la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage, possde gnralement un certain nombre de clauses juridiques permettant par exemple de dfinir qui revient la proprit intellectuelle de l'ouvrage, les pnalits en cas de non-respect des dlais ou encore les tribunaux comptents en cas de litige.
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La communication de projet
Communication

dinfluence Communication interne Communication externe

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Diagramme GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. GANTT. Etant donn la relative facilit de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilis par la quasi-totalit des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT reprsente un outil pour le chef de projet, permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est galement un bon moyen de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Ce type de modlisation est particulirement facile mettre en uvre avec un simple tableur mais il existe des outils spcialiss dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par ailleurs des quivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel. Dans un diagramme de GANTT chaque tche est reprsente par une ligne, tandis que les colonnes reprsentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la dure du projet. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou bien tre excutes en parallle.
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La mthode PERT
1- Gnralits. A la fin des annes cinquante, la marine amricaine conoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire des gains de temps importants dans la ralisation de ses missiles ogive nuclaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique - technique d'ordonnancement et de contrle des programmes). Cette technique a permis de coordonner les travaux de prs de 6000 constructeurs dans les dlais imposs par le gouvernement amricain.Le projet POLARIS reprsentait en tre autres: 250 fournisseurs, 9000 sous-traitants, 7 ans de ralisation. Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de ralisation du projet de 7 4 ans. Cette mthode sest ensuite tendue lindustrie amricaine puis lindustrie occidentale. La mthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants et long terme. Cest pourquoi, un certain nombre dactions sont ncessaires pour russir sa mise en oeuvre. 1.Dfinir de manire trs prcise le projet dordonnancement. 2.Dfinir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les dcisions importantes. 3.Analyser le projet par grands groupes de tches, puis dtailler certaines tches si besoin est. 4.Dfinir trs prcisment les tches et dterminer leur dure. 5.Rechercher les cots correspondant ce qui peut ventuellement remettre en cause certaines tches. 6.Effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme ne drive pas.

2- Prsentation du PERT. Contrairement celle du GANTT, la mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les 52 diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin dit " critique ".
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Exemple PERT

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Exemple de structure de projet


Comit de Pilotage
gUn prsident: DG de Membres reprsentants

quipe Projet
g

Client AXIA consulting

Directeur de Projet AXIA Consulting

Management
g

Profil Comit de pilotage Chef de projet Consultant DG M A. MB

Nom

Rle Coordination , organisation du suivi et arbitrage

Directeur de Projet

Directeur de Projet AXIA Consulting

Gestion ,coordination oprationnelle et suivi qualit du projet

Interventions sur toutes les dimensions du projet Support de projet

Equipe projet
gquipe

de projet

Client

g g

Consultant quipe s

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Questions

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La Gestion de projets & Les Structures organisationnelles

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Structure fonctionnelle
Organisation

du travail par fonction Structure hirarchique Direction Pas de projet


Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

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Structure avec facilitateur


Un facilitateur Rattach sa direction fonctionnelle Ressources fonctionnelles Structure matricielle faible

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Structure avec coordinateur


Un coordinateur Rattach directement au DG Temporairement hirarchis Ressources fonctionnelles Structure matricielle quilibre

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Structure matricielle
CP indpendants Double hirarchie Forme moderne dorganisation Structure matricielle forte

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Task force
emprunt de comptences horizontales structure indpendante autonome temporairement hirarchises
Direction

Program Manager Chef projet X

Marketing

Production

Ventes

etc.

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Structure par projet


Pas

de dimension fonctionnelle Que des projets


Direction Assistant Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3

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Questions

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tude de cas Gestion de projet informatique

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Sommaire
1 2 3

Contexte et objectifs Coordination de projet Gestion de projet

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1 Contexte et Objectifs
La banque a engag une tude pour la qualification de ses projets informatiques. Les principaux axes damlioration proposs sarticulent autour de la mise en place des outils de coordination globale des diffrents projets et de gestion propre chaque projet. La banque souhaite faire de ce dernier point relatif la gestion de projet un levier important dorganisation du travail et de capitalisation du savoir. Nous dtaillerons dans ce document les principes de gestion relatifs aux aspects suivants:
Coordination des projets, Gestion de projets.
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Sommaire
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Contexte et objectifs Coordination de projets Gestion de projet

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2 Coordination de projets
Missions et attributions du comit informatique

Le comit informatique traduit les missions de La banque en une srie de projets, arbitre, coordonne et apporte les outils de gestion de ce portefeuille de projets et maximise les conditions de russite de ces projets. Les principales attributions du comit de projet se dtaillent comme suit:
valuer les diffrents projets en fonction de leurs bnfices et traduire les missions de La banque en une srie de projets, Rsoudre les conflits de projets en faisant rfrence la stratgie globale de la banque, Allouer les ressources sur base dun arbitrage permanent entre les priorits de lactivit, Contrler tous les projets, actifs et proposs, dans un cadre global unique, Mettre disposition les informations essentielles au plus haut niveau de dcision, Rvaluer continuellement les bnfices escompts et ajuster le portefeuille de projet en fonction de lvolution de la stratgie de La banque
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2 Coordination de projets
Structure du comit informatique La structure du comit informatique se dtaille comme suit :

Comit informatique Dfinition et gestion des projets


Comit de suivi de projet

Vision

Ralisation
Mise en place de la gestion de projet

Initiatives

Processus de La banque

Gestion du changement et Communication

Pilotage et contrle

Gestion des comptences

Methode, Outils et approche

Suivi des normes

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2 Coordination de projets
Actions mettre en place

Bloc d'activits
1 COMITE INFORMATIQUE

Objectifs
Dfinir un plan d'intervention pour la cration du comit informatique. Mettre en place la structure de support pour le comit informatique et assurer le suivi de l'avancement des travaux.

2 ORGANISATION DU COMITE INFORMATIQUE

Dfinir le rle et le primtre de responsabilits du comit informatique. Dfinir la structure organisationnelle du comit informatique, les rles et responsabilits de chaque participants, le mode de gestion et les procdures mettre en place. Dfinir les mode de pilotage des projets en dveloppant des standards de documentation et des outils de suivi des projets, et en dfinissant le mode de fonctionnement entre la direction de La banque et les projets. Recenser et documenter les principaux projets existants pour documenter les projets actuels. Raliser sur un chantillon un diagnostic de cohrence.

3 PILOTAGE DES PROJETS

4 CONTENU / STRUCTURE DU COMITE

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2 Coordination de projets
Communication de projet

Dornavant, le chef de projet devra communiquer rgulirement auprs du comit de projet (runion hebdomadaire), et auprs du comit informatique (runion bimensuelle), Lors des runion du comit de projet, il communiquera avec ses quipes propos de :
Ltat davancement des phases du projet, Les livrables des phases du projet, Les difficults rencontres et les solutions envisager, Les points de blocage remonter pour arbitrage en comit informatique,

Lors des runion du comit informatique, il communiquera propos de :


Ltat davancement du projet (primtre, temps, charge...), Les livrables valider, Les modifications ventuelles du primtre, des dlais, et de la charge de travail, Les points de blocage arbitrer, Les besoins en ressources (humaines, matrielles...), Les besoins logistiques, Les indicateurs de suivi de projet.
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Sommaire
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Contexte et objectifs Coordination de projets Gestion de projet

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3 Gestion de projets
Le suivi des projets peut tre ralis au travers des outils ou indicateurs de gestion de projets suivants :
Les outils classiques de gestion de projets :

Gestion du planning, Gestion du temps, Gestion des ressources, Gestion des livrables, Gestion des charges, etc

Les indicateurs cls de suivi de performance des projets articuls autour des points suivants:

Cots Primtre Temps Ressources humaines Qualit Communication Risques Intgration Administration/logistique.
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3 Gestion de projets
Outils de gestion de projet : gestion du planning Exemple de planning prvisionnel pour un projet de comptabilit analytique
Etapes de la mission Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11-12

1 - Dfinition primtre de comptabilit analytique 2 - Conception de la comptabilit analytique 3 - Test et dclinaison de la comptabilit analytique 4 - Assistance et suivi de la ralisation du projet 5 - Assistance post projet

Ralisation des travaux Fin des phases de travaux Echancier des runions des comits de pilotage (Proposition titre indicatif)
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3 Gestion de projets
Outils de gestion de projet : gestion du temps Exemple de time sheet (suivi des heures par activit et par employ)

Description des travaux 1 - Projets oprationnels Projet A Projet B 2 - Projets interne Projet C Projet D 3 - Administration Management du dpartement 4 - Autres Congs Maladie Formation Total des heures

J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14 J15

Total / Projet 0 48 24 0 0 12 0 0 0 4 0 0 16 8 8 120

8 8 8 8

8 8 8

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3 Gestion de projets
Outils de gestion de projet : gestion des ressources Exemple de tableau daffectation des ressources (Par projet)

Description des travaux 1 - Projets oprationnels Projet A Projet B Projet E 2 - Projets interne Projet C Projet D Projet E 3 - Administration Management du dpartement 4 - Autres Congs Maladie Formation Total (Heures) / Ressources

Ressource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5

Total / Projet

24 40 16 24 24

8 16 40

40 16

72 72 56 32 40 48 0 0 0 0 0

8 16 48

64

64

64

64

64

320

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3 Gestion de projets
Indicateurs cls suivre : Synthses des thmes suivre
Primtre Primtre Thmes principaux directement lis Thmes principaux directement lis
Gestion des cots Contrle des cots Analyse de la performance Gestion du primtre Suivi des changements Gestion du temps Suivi des travaux / Contrle des temps Prvisions / Performance de prvision Planification Gestion des ressources humaines

Temps Temps

Ressources Ressources

Thmes secondaires indirectement lis Thmes secondaires indirectement lis


Gestion de la qualit Gestion des anomalies Gestion des risques Gestion de la communication Gestion de l'intgration Gestion de la logistique/administration/facturation
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3 Gestion de projets
Actions mettre en place
1 DEFINITION DES INDICATEURS A SUIVRE Dfinir des indicateurs pertinents et appropris. Ces indicateurs doivent prendre en compte les spcificits de l activit de la banque et des bonnes pratiques de gestion.

2 DEFINITION DES MODALITES DE SUIVI

Dfinir les modalits complmentaires relatifs aux indicateurs de suivi de la performance : Frquence de remise, personnes qui remettre, format de remise, etc

3 DEFINITION DU PLAN DE MISE EN PLACE

Dfinir le plan d actions dtaill relatif la mise en place des indicateurs de suivi de performance : Personne en charge de l action, source d information, etc

4 MISE EN PLACE DU PROJET

Gestion du projet de mise en place des indicateurs de gestion.

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Grandes tapes dun projet SI (RH)


E em x

e pl

Assistance pour le choix de la solution :

tape I :
Revue de lexistant en terme de systme dinformation

tape II :
Rdaction de cahiers des charges

tape III :
Dtermination dune Short List dditeurs & Consultation

tape IV :
valuation initiale des offres et Organisation des dmonstrations et visites

tape V :
valuation finale des offres et assistance la slection des solutions

Intgration du SIRH en collaboration avec un intgrateur :

tape VI :
Lancement

tape VII :
Conception gnrale

tape VIII :
tude de convergence

tape IX :
Recette

tape X :
Support post-dmarrage

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Voir tat de suivi global et reporting

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Questions

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TRAVAUX DE GROUPE
Identification des contributions individuelles lquipe

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Les contributions individuelles lquipe projet


La

performance dun groupe repose sur la qualit des personnes qui le constituent ainsi que sur leur complmentarit. Bien se connatre, en tant que chef de projet, et bien connatre ses coquipiers est une garantie de succs. La typologie dite Belbin (1) est souvent utilise afin de constituer des quipes performantes comme des conseils dadministration, des comits de direction, des comits de pilotage et des quipes projet.
tude mene Cambridge dans les annes 80 par pr BELBIN thorie des rles en quipe
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TYPOLOGIE DE BELBIN
Organisateur Perfectionniste Prsident

Equipier

Moteur

Rationnel Explorateur

Planteur

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- Lorganisateur: Stable et contrl, lorganisateur est un esprit pratique, cest lui qui transforme les dcisions et les stratgies en tches dfinies et ralistes que les autres peuvent effectivement assumer. Donner lui une dcision, il la traduit dans un planning. - Le prsident: Stable, dominant, extraverti. Le titre de prsident est lune de ces notions lgrement trompeuses dans la mesure o il peut trs bien ne pas tre chef de son quipe: cest cependant pour assumer la direction dune quipe quil est fait. Il se distingue par sa proccupation des objectifs, son charisme et son autorit ainsi que ses talents de communicateurdans les deux sens ! - Le moteur: Anxieux, dominant, extraverti. Cest lui qui est le plus susceptible dtre le chef rel de lquipe en labsence dun prsident, ou au cas o le prsident ne serait pas vraiment le chef. Le moteur essaie dintgrer les ides, les objectifs et les considrations dordre pratique en un projet unique et ralisable, quil cherche traduire trs rapidement en dcision et en action. - Le planteur: Dominant, QI lev, introverti. Le planteur a t dnomm ainsi lorsquon a dcouvert que la meilleure faon damliorer les performances dune quipe inefficace et peu motive tait dy implanter quelquun de ce type. Le 85 planteur, cest la bote ides de lquipe !
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- Lexplorateur: Stable, dominant, extraverti. Lexplorateur est probablement le membre de lquipe qui suscite le plus de sympathie, et cela ds le dpart. Il est dtendu, sociable et son intrt sveille facilement. Cest celui qui se rend lextrieur de lquipe, qui rapporte des informations, des ides et des dveloppements. - Le rationnel: QI lev, stable, introverti. Dans une quipe quilibre, un QI lev nest indispensable que pour le planteur et le rationnel, mais, par rapport au planteur, le rationnel est plutt froid que chaleureux. Plus critique que cratif, cest lui qui empche lquipe de sengager dans un projet mal dirig. - Lquipier: Stable, extraverti, peu dominateur, cest le plus sensible de lquipe. Il est conscient des besoins, des soucis des individus, et cest lui qui peroit clairement les courants motionnels sous-jacents de lquipe. Cest le communicateur interne le plus actif. - Le perfectionniste: Anxieux, introverti, il se proccupe de tout ce qui pourrait aller de travers. Il ne se sent rassur quaprs avoir vrifi lui-mme chaque dtail. Il maintient un sens permanent durgence quil communique aux autres, les incitant ainsi fortement laction. Sa capacit persvrer constitue un atout important.
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Composition optimale dune quipe


Une quipe projet doit tre complmentaire :
- Les organisateurs permettent de structurer le projet - Les moteurs le font avancer - Les planteurs apportent des ides - Les explorateurs entretiennent les liens avec lextrieur - Les rationnels vitent de rver - Les quipiers augmentent la cohsion de lquipe - Les perfectionnistes permettent daller au niveau de dtail souhaitable
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Questionnaire Identification des contributions individuelles lquipe Objectif du questionnaire Ce questionnaire vous invite rflchir sur votre comportement et vos attitudes au sein dune quipe et dans votre collaboration avec dautres personnes. Protocole dutilisation o Pour chaque partie du questionnaire, rpartissez un total de dix points aux affirmations correspondant le mieux votre comportement. Ces points peuvent tre rpartis sur plusieurs affirmations; le cas chant, ils peuvent tre distribus sur toutes les affirmations, Le total de dix points peut galement tre attribu en totalit une seule affirmation.
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Partage des meilleures pratiques De Gestion de Projets

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Leons apprises & meilleures pratiques du Gestion de projets

Nest pas un one man show

Cest un travail dquipe

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Leons apprises & meilleures pratiques


Centralisation et rigidit excessives viter. Communication top down& bottom-up adapter. Trop de dtails quantitatifs (sans priorit) & perte de temps & dargent Niveau faible de flexibilit et lenteur face lenvironnement changeant .faiblesse viter Consacrer le temps aux runions de comits directions et oublier les besoins des employs et ressources internes Absence de plans B en cas dimprvus Ne pas rinventer la roue, partager les expriences apprises et thories existantes (MPO,diagnostiques organisationnels, gestion de projets, gestion du changement Consacrer les ressources ncessaires aux perspectives du personnel et dveloppement organisationnel. Favoriser louverture, le partage et la crativit; Optimiser les groupes de travail multi-disciplinaires
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Merci pour votre attention et participation active

????????????? Questions ?????????????


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C a ta lo g u e d e F o r m a tio n A X I A C o n s u ltin g 2 0 0 7
D o m a in e J u r id iq u e J u r id iq u e M anagem ent F in a n c e F in a n c e B anque A u d it /b a n q u e A u d it /b a n q u e A u d it J u r id iq u e J u r id iq u e RH A u d it A u d it A u d it /B a n q u e A u d it A A A A u d it u d it u d it /B a n q u e u d it ent ent ent ent

T hm e
C o m m e n t o p tim is e r le re c o u v re m e n t d e s c r a n c e s p o u r v ite r le s d iffic u lt s d e le n tre p ris e M a tris e r le s p r o c d u r e s r is q u e s ju rid iq u e s p o u r le n tr e p r is e C o m m e n t s o rg a n ise r p o u r m ie u x n g o c ie r a v e c s o n b a n q u ie r F in a n c e s p o u r n o n fin a n c ie r s L e s f o n d a m e n ta u x d u c o n tr le d e g e s tio n R u s sir la m is e e n p la c e d e B A L E II M a tris e r l a u d it e t l v a lu a tio n d u c o n tr le in te r n e e n m ilie u b a n c a ire C o m m e n t a s s u r e r la d o n to lo g ie & le d e v o ir d e v ig ila n c e d a n s la b a n q u e : lA n ti-b la n c h im e n t d a r g e n t. L o p tim is a tio n d e s a c h a ts , d u p la n d a c tio n la r a lis a tio n L a re s p o n s a b ilit d u b a n q u ie r L a re s p o n s a b ilit p n a le d u c h e f d e n tre p ris e L a m is e e n p la c e d u n e g e s tio n d y n a m iq u e d e s R e s s o u rc e s H u m a in e s : L e s f ic h e s d e p o s te & le r f r e n tie l d e s c o m p te n c e s M a tris e r le s e x ig e n c e s r g le m e n ta ire s d e la s c u rit f in a n c i re e t la lo i S a rb a n n e s - O x le y . S O X R u s s ir la m is e e n p la c e d e l a u d it b a s s u r le s r is q u e s (R is k -B a s e d A u d it) L a u d it in te r n e b a n c a ir e m o d e r n e , e n je u x e t m o y e n s d e f f ic a c it L a u d it in te r n e d u s e c te u r p tr o lie r L a u d it d e la f o n c tio n c o m m e r c ia l L a u d it d e s R e s s o u rc e s H u m a in e s C o n d u ir e u n e m is s io n d a u d it d u n e a g e n c e b a n c a ir e C o m m e n t s e p r m u n ir c o n tre le s r is q u e s d e f ra u d e : le s m o y e n s d e d te c tio n & d e p r v e n tio n O p tim is e r s o n p ro je t d e p ro m o tio n im m o b ili re C o m m e n t r u s s ir le p ilo ta g e s tra t g iq u e d e le n tre p ris e g r c e a u ta b le a u d e b o r d p r o s p e c tif : la p r a tiq u e d u B a la n c e d S c o r e c a rd M a tris e r le m a n a g e m e n t d e s p ro je ts R e n f o rc e r la g o u v e r n a n c e e t le d is p o s itif d u c o n tr le in te r n e M e ttre e n u v r e le m a n a g e m e n t d e s r is q u e s e t l a u to - v a lu a tio n d u c o n tr le in te r n e (S e lf- a s s e s s m e n t p r o g ra m s ) O p tim is e r lo r g a n is a tio n d e l a u d it in te r n e o p r a tio n n e l L a c o m m u n ic a tio n e n e n tre p r is e M a n a g e m e n t d q u ip e D v e lo p p e m e n t d u p ro fil d u n c a d re su p rie u r M o tiv a tio n C o n n a is s a n c e d e s o i S tra t g ie d e n tre p ris e M a n a g e m e n t d e s c o n flits L e a d e rs h ip AXIA Consulting 2006 L e s e n je u x d u m a n a g e m e n t p u b lic

jo u r s

1 re s e s s io n 1 5 /0 2 /2 0 0 7 2 2 /0 2 /2 0 0 7 0 8 /0 3 /2 0 0 7 1 4 e t 1 5 M a rs 2 1 & 2 2 M ars 1 5 /0 3 /2 0 0 7 2 2 & 2 3 M ars 2007 2 9 /0 3 /2 0 0 7 0 5 /0 4 /2 0 0 7 0 4 /0 4 /2 0 0 7 2 4 /0 4 /2 0 0 7 1 2 /0 4 /2 0 0 7 1 6 & 1 7 A v r il 2007 2 6 & 2 7 A v r il 2007 07 & 08 J u in 2 0 0 7 19 & 20 A v ril 2 0 0 7 1 0 /0 5 /2 0 0 7 1 1 /0 5 /2 0 0 7 03& 04 M ai 2 6 / 0 3 /2 0 0 7 1 3 /0 4 /2 0 0 7 1 8 /0 1 /2 0 0 7 2 3 /0 4 /2 0 0 7 1 5 /0 5 /2 0 0 7 1 2 /0 6 /2 0 0 7 2 2 /0 5 /2 0 0 7 0 7 /0 5 /2 0 0 7 2 5 /0 4 /2 0 0 7 08 & 09 M ai 7 1 8 /0 4 2 0 0 7 0 9 & 1 0 A v r il 2 8 /0 5 /2 0 0 7 2 1 /0 5 /2 0 0 7 0 4 /0 6 /2 0 0 7 1 9 & 2 0 M a rs

2 m e S e s s io n 1 7 /0 5 /2 0 0 7 2 4 /0 5 /2 0 0 7 1 4 /0 6 /2 0 0 7 0 5 e t 0 6 J u in 1 4 & 1 5 J u in 2 1 /0 6 /2 0 0 7 09 & 10 J u ille t 2 0 0 7 0 6 /0 7 /2 0 0 7 1 4 /1 1 /2 0 0 7 0 5 /0 9 /2 0 0 7 0 7 /1 1 /2 0 0 7 0 4 /1 0 /2 0 0 7 13& 14 D ec 2007 28& 29 N ov 2007 08 & 09 N ov 2007 25 & 26 O ct 2007 1 8 /1 0 /2 0 0 7 1 9 /1 0 /2 0 0 7 06 & 07 D ec 2 0 /1 1 /2 0 0 7 0 2 /1 1 /2 0 0 7 2 8 /0 6 /2 0 0 7 1 8 /0 6 /2 0 0 7 2 2 /1 1 /2 0 0 7 3 0 /1 0 /2 0 0 7 1 2 /0 7 /2 0 0 7 2 2 /1 0 /2 0 0 7 2 0 /0 6 /2 0 0 7 02& 03 O ct 2 4 /1 0 /2 0 0 7 0 2 & 0 3 ju il 1 2 /1 1 /2 0 0 7 2 6 /1 1 /2 0 0 7 2 9 /1 0 /2 0 0 7 2 5 & 2 6 J u in

1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2

M anagem M anagem s tr a t g ie M anagem A u d it M anagem A u d it M anagem M anagem M anagem RH RH M anagem M anagem M anagem M anagem

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Contacts:
AXIA Consulting Abdelwahed Erroussafi Directeur Associ Adresse: 30, boulevard Abdellah ben Yassine-2me tage- Belvdre. 20300. Casablanca. GSM: +212 61 10 14 54 Tl: +212 22 45 24 60 Fax : +212 22 45 24 61 E-mail: axiamanager@menara.ma Web-site: www.axiaconsulting.ma

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