1

PROYECTO DE INVESTIGACIN PARA TESIS DOCTORAL

Autor Carlos A Cobo L

ULSET DE BRUXELLES BELGICA Programa de Doctorado en Administracin de Empresas Escuela de Gestin Europea Santiago de Chile Mayo 2012

Tabla de contenido
1 Tema y Ttulo de la Investigacin ..................................................................................................... 3 2 Problema de Investigacin ................................................................................................................ 4 2.1 Enunciado del Problema ............................................................................................................ 4 2.2 Formulacin del Problema....................................................................................................... 10 3 Objetivos de la Investigacin .......................................................................................................... 10 3.1 Objetivo General...................................................................................................................... 10 3.2 Objetivos Especficos ............................................................................................................... 11 4 Justificacin y Delimitacin de la Investigacin .............................................................................. 11 4.1 Justificacin............................................................................................................................. 11 4.2 Delimitacin ............................................................................................................................ 12 5 Marco de Referencia de la Investigacin ......................................................................................... 12 5.2 Marco Terico ............................................................................................................................. 12 5.2.1 Elementos Estratgicos ......................................................................................................... 13 5.2.2 Elementos de Gestin ............................................................................................................ 14 5.2.3 Elementos de Liderazgo Organizacional ............................................................................... 17 5.2.4 Elementos de Innovacin ....................................................................................................... 25 6 Tipo de Investigacin a Realizar ..................................................................................................... 28 7 Hiptesis de la Investigacin........................................................................................................... 28 8 Diseo de la Investigacin .............................................................................................................. 28 9 Poblacin y Muestra ....................................................................................................................... 29 10 Fuentes de Obtencin de la Informacin........................................................................................ 29 11 Procesamiento de la Informacin .................................................................................................. 29 12 Anlisis y Discusin de Resultados ............................................................................................... 29 13 Bibliografa .................................................................................................................................. 31 14 Cronograma de Actividades y Presupuesto .................................................................................... 34

1 Tema y Ttulo de la Investigacin

ELABORACIN DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN APLICADO A LA PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA DEL ECUADOR

2 Problema de Investigacin 2.1 Enunciado del Problema La empresa, como base de desarrollo. Esta frase, dentro de nuestra sociedad latinoamericana, es un reflejo del paradigma reinante de desarrollo como crecimiento econmico, dentro del cual el sector privado tiene un papel central. Siendo este, el responsable de la generacin de riqueza en los pases. Bajo esta visin, se vuelve obligatorio tener un sector privado competitivo, capaz de generar empleo e ingresos suficientes para todos, lo que al final se dice, redundara en una mejor calidad de vida. (CARDONA, 2009) La lgica propuesta a nivel global, considera que la innovacin es un componente crucial para la competitividad y por lo tanto para el desarrollo; traducido en mejoramiento de la calidad de vida. Con el tiempo, se ha empezado a evidenciar que lo local juega un papel importante en el logro de una economa innovadora y por esta razn, la innovacin es un tema que cada vez cobra mayor relevancia dentro de la estrategia empresarial y en el planteamiento de polticas pblicas locales.(CARDONA 2009) Dado todo lo anterior creo que el tema de innovacin para la competitividad y en particular la innovacin en PYMES adquiere una gran relevancia para aquellos que queremos promover el desarrollo local y regional. Hoy por hoy, en el Ecuador existe un gran nmero de empresas pequeas y medianas (PYMEs) que invierten sus recursos en iniciativas o emprendimientos que buscan mejorar su posicin en el mercado. Desafortunadamente, por falta de aplicacin de programas adecuados, dichos emprendimientos quedan mal implementados o peor an, nunca ejecutados. Esta falta de gestin, hace que los nuevos proyectos (innovacin), no solo se conviertan un una solucin mal implementada, sino en un gasto innecesario de recursos. Esta situacin, en gran parte se debe a

que en las empresas, no existen reas o departamentos especializados a la gestin de procesos. (BRAVO CARRASCO, 2006) Muchas veces, esta situacin es consecuencia de la visin de la empresa como un solo organismo, con un cerebro ubicado en la alta direccin-como es el nico que piensa-el resto de los miembros solo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de conjunto, normalmente difusa, es el administrador (BRAVO CARRASCO, 2006) Es probable que esta situacin se d por que un factor comn de las PYMEs en Ecuador es la familiaridad de los socios o inexperiencia de los mismos. En las PYMEs ecuatorianas, no es comn abordar la direccin de la empresa con conceptos de estrategia; gestin; innovacin y liderazgo organizacional. En las pocas empresas en las que se encuentra algunos de estos conceptos, por lo general estn confeccionados varios aos atrs y obsoletos. (BRAVO CARRASCO, 2006)
La resistencia a cambiar o actualizar la direccin de la empresa por parte de los empresarios; herederos; familia entre otros, de las firmas empresariales est profundamente enraizada, no slo en la literatura sobre el tema de las PYMEs sino tambin, en la cultura de los negocios de la industria manufacturera de la regin. (HERNANDEZ, 2004) En efecto, el Servicio de Rentas Internas del Ecuador (SRI) seala que el hbito tpico en la PYME se distingue de otros pases andinos por ser una empresa con un capital inicial familiar y son compaas generalmente limitadas. Es necesario considerar que cerca del 80% de las empresas grandes, incluyendo algunos grupos econmicos, eran (algunas de ellas siguen siendo) negocios de la familia que han logrado un ajuste hacia firmas gerenciales modernas. (Servicio de Rentas Internas)

La falta de entusiasmo de los empresarios a cambiar o actualizar la direccin de la empresa es considerada una de las principales razones de la falta de competitividad interna y externa en el Ecuador (Corporacion Ekos, 2011). Otra respuesta la encontramos en los autores Hodgson & Knudsen en el 2004 y es, precisamente, el hbito. El hbito permite hacer frente a la incertidumbre, que en el caso de los empresarios, genera tomar otras directrices alternas, las cuales pueden traer consigo situaciones inesperadas o indeseables debido la falta de conocimiento, experiencia etc. La conclusin de

Hodgson y Knudsen (2004) es que el hbito acta como si fuera la base de la conviccin o de una creencia fuertemente arraigada. Esto sugiere que la evolucin de las decisiones estratgicas puede depender no slo de clculos racionales de los actores, sino tambin del desarrollo generalizado de convicciones o de normas concernientes a un comportamiento apropiado, lo que evidencia, la necesidad de establecer liderazgo organizacional. Otras fuertes razones aducidas por la literatura econmica, son la imperfeccin de mercados; el inadecuado gobierno corporativo; la falta de proteccin al accionista minoritario y la volatilidad en los pases subdesarrollados (Snigh, 2003). En el Ecuador, el conglomerado de las PYMEs genera mayor aporte tributario que las empresas grandes y los grupos econmicos. Esta realidad no solo ayuda tomar enserio el sector PYME del pas, sino a pensar seriamente en el desarrollo de este sector a travs de alternativas de financiacin y sostenibilidad de la competitividad e innovacin de las PYMEs ecuatorianas. (Corporacion Ekos, 2011) Las interrogantes centrales serian: Cules son las razones histricas detrs de la falta de entusiasmo de los empresarios para cambiar o actualizar la direccin de la empresa? Es en realidad la aplicacin de un programa o mtodo de gestin de la innovacin un coadyuvante para el cambio o actualizacin de la direccin de una PYME y en consecuencia, mayor competitividad?

Los fenmenos histricos, determinantes de la competitividad e innovacin de las PYMEs se enmarcan dentro de una tradicional discusin. La discusin acerca de por qu no se ha desarrollado un buen nivel de competitividad en el Ecuador. En el debate acadmico de las ltimas dcadas acerca de cules podran constituir las polticas centrales para el desarrollo de la competitividad, y en particular de las PYMES del pas, indudablemente han preponderado las polticas de ciencia y tecnologa. Sin embargo, hasta donde mi conocimiento alcanza, parece que se tiene claro el qu debe hacerse, pero nos ha faltado creatividad y la reflexin para pensar en el cmo. En particular el hecho que ms ha influido esta tendencia ha sido la experiencia exitosa del Nordeste asitico, en pases como Japn, Korea, Singapur, Hong, Kong y Taiwn y, ms recientemente, el Sudeste asitico en pases como Malasia, Indonesia, Vietnam, Lao y, sobretodo, China.

La falta de competitividad en las PYMES, tiene races profundas en la carencia de una cultura de investigacin, (BERNAL, 2006) que a mi parecer es directamente traducible a falta de una cultura de innovacion. No es desconocido que en el nuevo orden mundial, se requieren empresas con capacidad para generar conocimiento sobre su realidad y su entorno, y con capacidad para utilizar dicho conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su propio futuro. (BERNAL, 2006) En este sentido, las verdaderas races de la competitividad estriban en las fortalezas que tengan la sociedad y su sistema educativo, la comunidad investigativa y la cultura de innovacin. Considero que toda empresa debe aprender a formular preguntas, a observar, a analizar e indagar, a desarrollar el hbito de la creatividad, a reflexionar. (BERNAL, 2006) Los ndices de inversin en innovacin en pases como el Ecuador revelan serias deficiencias. Adems, la escasez de formacin del potencial humano, sumada a la ausencia de las

polticas nacionales coherentes y decisivas, contribuye a formar el cuadro de retos para el desarrollo armnico, y sostenido de nuestras empresas ecuatorianas. (BERNAL, 2006) Es importante considerar que en el llamado tercer mundo actualmente vive el 77% de la poblacin mundial, tan solo posee el 6% del total de los cientficos del planeta y solo el 1% de los cientficos mundiales son latinoamericanos. En Amrica Latina existen aproximadamente 240 cientficos por cada milln de habitantes; en tanto que Japn cuenta con 4200 y Estados Unidos con 3600 por cada milln de habitantes. (BERNAL, 2006) Otro aspecto relevante relacionado con los retos de las empresas (PYMEs) latinoamericanas y particularmente ecuatorianas es lo concerniente a los cambios en el contexto global. Entre estos destacan los siguientes: a) la reestructuracin de la economa mundial con nfasis en el establecimiento de mercados mundiales, b) la influencia creciente de las corporaciones y de sus alianzas en el mundo entero, y el papel preponderante de la informacin en dicho proceso; c) la revolucin tecnolgica y el simultaneo decaimiento en la importancia de las materias primas para el proceso de produccin industrial en los pases altamente desarrollados; d) la reconsideracin de la deuda social contrada por los pases en vas de desarrollo con sus poblaciones ms pobres; e) la caracterizacin de las sociedades ms avanzadas por la utilizacin intensiva del conocimiento; f) los cambios en la composicin demogrfica de la sociedad y g) los cambios en los mbitos poltico y social que hoy enfrentan especialmente los pases en vas de desarrollo. (BERNAL, 2006) Resulta indudable que si los llamados pases subdesarrollados pretenden jugar un papel activo y protagnico en el nuevo orden mundial, necesitan generar empresas competitivas que den respuesta a los retos y las exigencias que hoy demandan la sociedad. Para ello, la creatividad

y la innovacin son las estrategias fundamentales, las cuales, basadas en el aprovechamiento del talento y potencial de la gente se convierten en la estrategia competitiva para estas sociedades. (BERNAL, 2006) En consideracin a lo antes planteado, el gran reto para las empresas de Amrica Latina, no consiste solamente en la transformacin de sus estructuras direccionales, sino en la creacin de un nuevo contexto directivo de alta competitividad e internacionalizacin en todos los aspectos de la empresa. (BERNAL, 2006) Superar tales retos, afirman muchos expertos en desarrollo social, supone el impulso de un gran proyecto educativo y cultural, fundamentado en valores ticos, que permita generar una nueva mentalidad para convertir a la gestin de la innovacin en una herramienta bsica para todos los tipos de empresa, implementada, adems como un componente fundamental en la estrategia competitiva de la empresa y como factor esencial del cambio social y de mejora en la calidad de vida de los individuos. (BERNAL, 2006)
En este proyecto me concentr en el tema de la creatividad e innovacin, con el firme propsito de formular una propuesta de programas o metodologas para la implementacin de la innovacin como causa para la ventaja competitiva. Sin embargo, no con esto se pretendo desconocer ni limitar el amplio y diverso rango formas de gestin empresariales.

Por lo tanto, entender por qu no hemos avanzado a una mayor velocidad en materia de innovacin y competitividad, cobra gran importancia, en la medida que est conectado directamente con el desarrollo del pas. Este trabajo busca contribuir en alguna medida al logro de este entendimiento mediante la revisin de cmo se est viendo esta relacin en cada uno de los ejes: estratgico; de gestin; de innovacin y liderazgo organizacional de la empresa, la

10

sincrona que existe entre los mismos y cmo finalmente se ve plasmado en la realidad de las PYMEs en Ecuador y su contexto normativo. (CARDONA, 2009) En algunos pases de la regin, los gobiernos han emprendido planes que mencionan la innovacin como medio para lograr las competencias que permitan al entorno productivo, responder a las exigencias de un mundo globalizado. Es as que establezco como proyecto, la
propuesta de un programa o metodologa adaptable a cada PYME para la gestin de la innovacin, considerando aspectos integrales de una empresa como: estratgicos, de gestin, de innovacin y de liderazgo organizacional.

2.2 Formulacin del Problema En base a lo anterior, este trabajo se orienta en la problemtica para la elaboracin de una metodologa o programa de implementacin para la gestin de la innovacin empresarial. El estudio propone responder las siguientes interrogantes: Tienen las empresas PYMEs un modelo de gestin de procesos de innovacin para generar soluciones encaminadas al liderazgo competitivo? Tienen las empresas PYMEs apertura para aceptar un programa o metodologa de gestin de la innovacin? Cmo favorece aplicar una metodologa o programa de gestin de la innovacin en la diferenciacin competitiva de una empresa 3 Objetivos de la Investigacin 3.1 Objetivo General Proponer un programa para gestin de la innovacin aplicado, para generar ventaja competitiva en las empresas pequeas y medianas del Ecuador.

11

3.2 Objetivos Especficos Mostrar la importancia de la aplicacin de un programa de gestin de la innovacin como estrategia para aumentar la ventaja competitiva. Establecer indicadores claves para la medicin del efecto del programa de gestin de la innovacin en el nivel competitivo de la empresa. Verificar que la gestin de la innovacin en base a la visin sistmica apoye el aumento de la eficiencia y control para mejorar en las variables: tiempo, calidad y costo. 4 Justificacin y Delimitacin de la Investigacin 4.1 Justificacin En el Ecuador un alto porcentaje de PYMEs no logra sobrepasar los 3 aos de vida y la competencia en el mercado de las pequeas y medianas industrias se limita a reproducir o simular las prcticas de las grandes empresas. El liderazgo competitivo de estas, es tendiente a cero, y se limita a la disputa en el mercado en base a precios. La implementacin de un programa adaptable de gestin de la innovacin, propone generar ventajas competitivas en varios mbitos de una PYME como el econmico, corporativo, social y publico.
La formacin acadmica, en materia de administracin de empresas, nos han preparado de tal forma que tradicionalmente nuestras recomendaciones tienden a contener una alta dosis de "formulismo", de "transferencia a medias" de experiencias exitosas y, en el peor de los casos, de recomendaciones inadecuadas o tardas para nuestro contexto. (HERNANDEZ, 2004) No es exagerado decir que tendemos a buscar experiencias exitosas en otras latitudes, con la actitud ingenua de pretender hallar una frmula de desarrollo. Considero entonces, que el problema

12

es la carencia de eficiencia en la implementacin de nuevos emprendimientos o innovaciones mas no la creatividad empresarial. En general, es posible afirmar que la comunidad PYME del Ecuador no cuenta con el criterio para evaluar cules polticas internacionales pueden ser tiles para nuestro contexto, de forma que sera interesante desechar algunas e inventar otras nuevas. Los gures y expertos de paso dos das por el pas, en sus conferencias magistrales, hablan de modelos exitosos en otros pases, pero muchas veces son difciles de transferir a las empresas PYMEs. Se requiere de mayor reflexin, creatividad y, sobretodo, de comprender que si la realidad local es diferente al de otras latitudes, entonces es menester una metodologa o programa propio par la gestin de la innovacin en el Ecuador

4.2 Delimitacin El presente estudio se ajusta a las empresas ecuatorianas pequeas y medianas radicadas dentro o fuera del Ecuador, que tengan poca o nula practica sobre gestin de la innovacin, principalmente encaminados a generar liderazgo competitivo. 5 Marco de Referencia de la Investigacin 5.2 Marco Terico Considero que para proponer un programa de gestin de la innovacin para PYMES es necesario estudiar elementos de la ciencia en la administracin de empresas como: Elementos Estratgicos; de Gestin; de Innovacin y de Liderazgo Organizacional.

13

5.2.1 Elementos Estratgicos Hax y Majluf, consideran a la estrategia, como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de una empresa, otorgndole un sentido de unidad, orientacin y propsito, y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio. Estos autores, han identificado las siguientes dimensiones esenciales: 1. La estrategia como un medio para establecer un propsito para la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades en materia de asignacin de recursos. 2. La estrategia como una definicin del campo competitivo de la empresa. 3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos dbiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible. 4. La estrategia como una materia de definir tareas de gestin con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales. 5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. 6. La estrategia como una definicin de la contribucin econmica y no econmica que la organizacin pretende hacer a sus stake holders (sectores de inters) 7. La estrategia como una expresin del propsito estratgico: exigir la organizacin 8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin. 9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para

14

desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja sostenible. 5.2.2 Elementos de Gestin La siguiente informacin es el producto de la aplicacin de la estructura propuesta por Juan Bravo Carrasco Ph.D. autor de Gestin de Procesos en una empresa privada del Ecuador. Se he realizado esta correlacin para dar a conocer lo importantemente til que sera aplicar la gestin de procesos en el sector PYME del Ecuador. Mapa de procesos.- Es una forma de ver los macroprocesos, subprocesos y procedimientos que constituyen una empresa o parte de ella. El mapa de procesos establece el tipo de proceso y su influencia en la direccin estratgica, cadena de valor o nivel de apoyo. La siguiente figura expone una de las infinitas formas de mostrar un mapa de procesos.

Figura 1 Mapa de procesos de C.C. Laboratorios, una empresa farmacutica, en donde se aprecia tres niveles de procesos. Gobernante, Productivos y de Apoyo. Los procesos productivos estn relacionados directamente con la cadena de valor. El macroproceso gobernante es el que seala las directrices para los otros macroprocesos. Los de apoyo ayudan a viabilizar los otros procesos

15

Indicadores del proceso y ABC.- La (UNAD) define a los indicadores como el conjunto de datos obtenidos durante la ejecucin del proceso, y referidos a sta, que permiten conocer el comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro en circunstancias similares. Adicionalmente, los indicadores permiten medir el cumplimiento de metas que los procesos de planeacin estratgica proponen. Por otro lado, para solucionar el problema de la medicin en costos en las empresas se ha propuesto el ABA (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad) que consiste en identificar todas actividades de un proceso y costear desde ese nivel. As, la actividad ajustar la mquina sera parte de uno o barios procesos. De esta forma cambia-y posiblemente entra en conflicto- la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. (BRAVO CARRASCO, 2006) El mismo autor establece dos diferencias entre el sistema ABC y la forma tradicional de calcular costos: Con ABC se tiene retroalimentacin continua de costos en lugar de varias semanas despus de ocurrida la transaccin. Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales. Puntos de intervencin sobre los procesos.- La intervencin en procesos involucra tres aspectos fundamentales: describir, mejorar y redisear. El describir un proceso significa que el mismo puede ser comunicado y enseado, permite tener una visin de conjunto de las

actividades, se puede llevar un mejor control de costos, mejora comunicacin y participacin, mejor conocimiento sobre el cmo se hacen las cosas, facilita auditorias, se incrementa la

16

posibilidad de estandarizacin y normalizacin, se puede comparar con otros procesos, se incrementa la posibilidad de trabajar en equipo por lo que aumenta la motivacin, se puede dejar en evidencia la evolucin del proceso, su pueden aplicar formulas de costeo entre otras ventajas. (BRAVO CARRASCO, 2006) De igual forma, al mejorar el proceso, se perfecciona lo que esta descrito, da acuerdo a Juan Bravo, una de las formas de mejorar el proceso es practicar benchmarking, o comparar los procesos de una organizacin con las mejores prcticas del medio. Al mejorar los procesos su puede perfeccionar los detalles del proceso, satisfaccin del cliente interno lo cual se traduce a satisfaccin del cliente externo, se eleva el nivel de cuestionamiento sobre el por qu? De algunos procesos, se tiende a crear equipos de trabajo, se realiza mejora continua. Por otro lado, el redisear procesos es: identificar los procesos, las variables criticas y valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar propuestas consistentes, con responsabilidad social y en armona con el propsito de la organizacin (BRAVO CARRASCO, 2006) La cadena de valor.- Es importante describir la utilidad de la cadena de valor, porque es una forma de ver a la empresa y su enfoque hacia las actividades que satisfacen a los clientes internos y externos. La cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial (PORTER, 1985) y es indispensable para obtener ventajas competitivas. La figura 2 tomada del libro Gestin de Procesos de Juan Bravo expone la cadena de valor propuesto por Michael Porter.

17

Figura 2 Cadena de Valor propuesta por Michael Porter, tomada del libro Gestin de Procesos de Juan Bravo. La cadena de valor est dividida en tres partes, dos interiores: actividades primarias y de apoyo, y una exterior: margen, referida al valor agregado de la cadena

5.2.3 Elementos de Liderazgo Organizacional En un entorno globalizado de competitividad creciente como el que enfrentamos actualmente, el xito de la gestin empresarial, medido a travs de los criterios e indicadores que reflejen el punto de vista de los stake holders (clientes, accionistas, proveedores, empleados), as como la generacin de un rendimiento financiero superior y la perdurabilidad del negocio a largo plazo, son metas empresarias que requieren de una visin integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio. (Hax & Majluf, 2008). (Necesidad de un modelo de gestin estratgica) Ms all de dicha visin integradora, el xito de la aplicacin en un modelo de gestin basado en la empresa humanizada, e implementado tanto a nivel corporativo, como de las unidades de negocio y de cada rea funcional, depender en ltima instancia del liderazgo de sus ejecutivos, o mejor dicho, del coaching y de la actitud esttica de los mismos (Friedman, Arte y

18

Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio, 2007), lo que permitira generar condiciones de auto-organizacin, aprendizaje e innovacin. Los descubrimientos de los que llamamos la nueva ciencia (teora del Caos, estructuras disipativas, geometra fractal, espacio fase, atractores, auto-organizacin, auto-referencia, por nombrar algunos) han invitado a cuestionar el modelo mecanicista como modelo de gestin apropiada para la era de la informacin y han incentivado a los directivos de las empresas a explorar en un nuevo mtodo que promueva la liberacin del potencial de las personas y las organizaciones. (Limone Aravena) Cambio.- La organizacin clsica, jerrquica y funcional, representa un hbitat letal para el cambio. Este tipo de organizaciones est pensada para entornos estables y suelen responder a indicadores parciales como: cuotas de venta por mes; nmero de defectos por unidad, etc. Lo que se traduce en un modelo de empresa basado en el control presupuestario y de costos (budgetoriented) con el objeto de fortalecer la centralizacin de decisiones. A medida que la empresa crece, aparecen dificultades de comunicacin; dificultades en la toma de decisiones, tiempos lentos de respuesta y exceso de burocratizacin. (Ponti & Ferras, Pasion por Innovar: Un modelo novedoso que incentiva la creatividad empresarial, 2008) En un entorno cambiante, las empresas adaptadas al cambio son aquellas cuyo deseo intrnseco es desafiar las prcticas organizacionales ortodoxas. (Skarzynski & Gibson, 2008) S. Haeckel menciona que En la era de la informacin, asimilar los cambios no es todo, es lo nico, de aqu que se puede decir que se ha creado un nuevo reto, el de convertirse en arquitecto de la revolucin organizacional, ser el autor del tipo de cambios fundamentales de los modelos

19

de negocio u organizacionales, que pueden transformar completamente a las empresas. (Ponti & Ferras, Pasion por Innovar: Un modelo novedoso que incentiva la creatividad empresarial, 2008) La primera cosa que uno descubre en lderes radicales del cambio, es que por lo general son definidos como contrarios o de la oposicin. Son personas que toman el pensamiento convencional (que la mayora de empresas ha aceptado como una verdad absoluta) y lo cambian totalmente. (Skarzynski & Gibson, 2008) Paradigmas.- Los paradigmas son un conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones; ilustraciones; imgenes; historias; creencias, que influyen sobre como entendemos al mundo y como actuamos en l. Operan permanentemente en forma subconsciente en nuestras vidas personales, en los mbitos laborales y en nuestras organizaciones sociales, afectando (positiva o negativamente) nuestro sentido de la realidad. Los paradigmas condicionan nuestras interpretaciones y acciones, as como definen cmo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos. (CoCrear, 2009). Complementariamente, los paradigmas determinan, tanto lo que debe ser considerado, como lo que tiene que omitirse o ignorarse en aquello que se define como realidad. Como he mencionado anteriormente, un paradigma es asumido subconscientemente o transparente no solo por los miembros de una empresa, sino que son transparentes para la sociedad en s, y son pocas las circunstancias en que esos supuestos se analizan, se las pone en tela de juicio o se explicitan. (Limone Aravena). La principal razn por la que el anlisis y el cuestionamiento de los paradigmas son fundamentales, es su operacin automtica e invisible. Irnicamente, es sta caracterstica lo que

20

les otorga poder y peligro en nuestras vidas. Uno presta atencin al contenido de las cosas e ignora el contexto en el que uno experimenta lo que experimenta. (CoCrear, 2009). En el contexto de la Teora de la Organizacin y la Administracin tradicional, Limone cita a autores como Drucker, Haeckel, Wheatley, Senge entre otros para sealar algunos supuestos: Existe una nica organizacin adecuada. Existe una manera correcta de administrar a la gente. La tecnologa y los usos finales son fijos o dados. Los mercados tambin son dados. Por largo tiempo se ignor el efecto del entorno de las organizaciones. Es posible pronosticar, porque el entorno cambia de manera lenta y previsible. La dinmica de las organizaciones y su entorno son lineales. No es necesario preocuparse del dominio de existencia y operaciones de las organizaciones, pues todo ocurren en el dominio fsico. Las decisiones empresarias son necesariamente racionales. Es necesario considerar el futuro como una continuidad del pasado. La tecnologa dada no podra cambiar la industria.

Al revisar detenidamente la cita expuesta, salta a la vista que muchas de ellas, ya no son vigentes en estos tiempos, por tanto Es realmente coherente pensar que los conceptos, mtodos e instrumentos que se generaron para lidiar con esa realidad, puedan seguir sirviendo en un entorno como el de hoy? (Limone Aravena)

21

En el campo de la creatividad empresarial, el paradigma de la innovacin abierta, puede ser entendido como la anttesis del modelo de la integracin vertical tradicional donde el departamento de investigacin y desarrollo de una empresa, encabeza actividades internas para desarrollar productos, que posteriormente son distribuidos por la misma empresa. (Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, Open Innovation: Researching a New Paradigm, 2008) La Nueva Ciencia.- Bajo esta denominacin, algunos autores hacen mencin al estudio de los sistemas complejos no lineales, en los que comprenden temas como la teora del caos; estructuras disipativas, auto-organizacin entre otros. Estos temas han aportado a ciencias como la biologa, biomedicina, fsico-qumica, matemticas entre otras. (Limone Aravena) La Teora del Caos.- Friedmann cita a Prigogine sobre su teora acerca de la incerteza, que afirma la existencia de un orden en el cual lo fundamental no es el equilibrio, ni la tendencia al equilibrio de los sistemas histricos, sino la tendencia al desequilibrio y la inestabilidad. Desde esta perspectiva, la mayor parte de las estructuras fsicas, qumicas, sociales u organizacionales son estructuras disipativas de final abierto. (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: Capitulo 2 La Galaxia Construccionista, 2004). Esta teora me recuerda de una u otra forma, a la segunda ley de la termodinmica, la cual habla sobre la entropa (Caos) en aumento en donde la calidad de la materia/energa se deteriora gradualmente con el tiempo. En el proceso, la energa utilizable es convertida a energa inutilizable. Por esto, la energa utilizable es irrecuperablemente perdida en forma de energa inutilizable. A medida que la energa utilizable decrece y la energa inutilizable aumenta, la "entropa" aumenta. La entropa es tambin un indicador de aleatoriedad o caos dentro de un

22

sistema cerrado. (AllAboutGOD., 2011) Cabe entonces preguntar: Qu relacin entre la concepcin terica de Prigogine y la forma en la que percibimos la realidad propuesta por Maturana? Por otro lado, el pensamiento post-moderno, se superpone radicalmente al pensamiento moderno. Es una forma de correccin de lo moderno. En esta superposicin se asume un rechazo ontolgico del sujeto tradicional, enfocndose en el pensar bien, sentir bien, actuar bien, como protesta al totalitarismo. De esta forma, emergemos hacia un movimiento de desenmarcamiento de la razn (pensamiento moderno) que nos lleva hacia el camino de la desconstruccinreconstruccin permanente. (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: Capitulo 2 La Galaxia Construccionista, 2004) Desaprender para aprender! La esttica, por su parte, es la singular caracterstica del pensamiento post-moderno. En donde el pensamiento esttico es capaz de captar una realidad que a su vez es constituida estticamente. (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: Capitulo 2 La Galaxia Construccionista, 2004) En el contexto organizacional, la capacidad esttica de una empresa demanda tres habilidades corporativas: la capacidad de percepcin esttica como extensin del aprendizaje organizacional, la capacidad creativa organizacional y la capacidad de compenetracin. Estos tres componentes llevados en el marco de la intuicin y la imaginacin en donde el pensamiento instrumental-cognitivo pasan a ultimo plano, para caticamente desconstruir y reconstruir la organizacin evolutiva. (Friedman, Arte y Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio, 2007)

23

Auto-organizacin.- La biologa ha hecho nuevos descubrimientos sobre los sistemas vivos. Todo ser vivo se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse: La libertad de crearse a s mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Algo est vivo si es capaz de auto-producirse. La vida se da a s misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida. Igual como en la naturaleza, tambin en las organizaciones se observa los fenmenos de auto-organizacin y autor-renovacin. En tanto sistemas abiertos, pueden obtener energa gratuita (informacin) del medio y seguir desarrollndose. Los desequilibrios son condicin para el desarrollo; ellos no llevan al fin sino a la superacin, lo que se llama dinmica auto-organizativa (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: Capitulo 2 La Galaxia Construccionista, 2004) La auto-organizacin es una de las caractersticas fundamentales de los sistemas complejos, lo que redunda en la auto-poiesis de estructuras altamente organizadas capaces de transformar su entorno. Esta capacidad atribuye a los mencionados sistemas la posibilidad de adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno. (Limone Aravena) El trmino autopoiesis (del griego, poiesis = capacidad de producir, y que comparte esta raz con la palabra poesa) se refiere a la capacidad de la auto-produccin. Dicha caracterstica se explica a travs de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman una nueva estructura ms organizada que la anterior. En vez de caer en una situacin de caos, el sistema se auto-organiza. Sostiene E. Jantsch: la mayor libertad en la auto-organizacin conlleva a un mayor orden (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: Capitulo 2 La Galaxia Construccionista, 2004)

24

Aprendizaje Organizacional Continuo.- La organizacin que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de sus miembros promovindose ella misma hacia proceso continuo de transformacin y al mismo tiempo aprovechando la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos sus stake holders. (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y la Organizacion de Empresas en el Siglo XXI, 2004) En el mismo texto, Friedmann detalla que existen una serie de criterios distintivos de este nuevo tipo de organizacin: Concebir conscientemente el diseo de la poltica corporativa y la estructura organizacional, su implementacin, evaluacin y mejoramiento como un proceso de aprendizaje. Poner en el centro de inters de la poltica corporativa el desarrollo de recursos humanos: los procesos del aprendizaje individual y organizacional forman parte importante de las actividades corporativas. La cultura organizacional y el estilo de liderazgo incentivan al personal experimentar, as como a aprender de los xitos y errores. La organizacin aprende a travs de su propia creatividad, y tambin a travs del cliente, el proveedor y la competencia. En este tipo de organizacin, el autodesarrollo del personal y el del conjunto de la organizacin, son elementos clave para la auto-transformacin permanente y aprendizaje. Desde esta perspectiva, el entorno interno y externo de la organizacin, se convierten en fuentes permanentes para innovaciones, nuevas ideas y nuevos mtodos de aprendizaje. (Friedman, Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y la Organizacion de Empresas en el

25

Siglo XXI, 2004) 5.2.4 Elementos de Innovacin Eric Hoffer dice que En tiempos de cambio, los aprendices heredarn la tierra, mientras que los sabelotodo se hallaran perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe. Esta interesante frase, lleva consigo gran capacidad de aprendizaje tanto, a nivel personal como organizacional. En el contexto de negocios, un nuevo modelo corporativo ha empezando a tomar forma: la compaa creativa. (Friedman, Arte y Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio, 2007). Nadie niega hoy la necesidad de entidades, como empresas y otras organizaciones humanas, capaces de enfrentar el cambio con originalidad, eficacia y rapidez (Limone Aravena) que desde mi punto de vista se traduce en la innovacin, como factor imprescindible para asegurar el crecimiento sustentable de una organizacin. Es el compromiso empresarial, implantar la cultura de la innovacin de forma permanente y dinmica, y a la vez focalizarla en cuestiones estratgicas esenciales, como el desafo central para competir en los mercados globalizados: En qu negocios participar y en cuales no? Hasta dnde integrarse en la cadena de valor? Cmo segmentar las unidades de negocio?, especializarse versus diversificarse, Qu nuevos valores y cambios en la cultura son necesarios?, etc. (Hax & Majluf, 2008) Recurriendo, a la creatividad, como una estrategia competitiva, implementada en todos los mbitos y reas de una empresa. Las organizaciones a nivel mundial se encuentran frente a una realidad completamente diferente en relacin a los ltimos 20 aos, esto nos genera un nuevo conjunto de oportunidades y desafos estratgicos. El entorno de la empresa est cambiando rpidamente o tal vez sera

26

mejor enunciar que el cambio es permanente y necesario en una organizacin. Para asumir ese cambio, es necesario considerar que la nueva economa no se basa en la informacin; en el conocimiento o en la tecnologa, sino en la experiencia y la creatividad. (Friedman, Arte y Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio, 2007) y esta creatividad se puede definir como la capacidad humana que todos, en mayor o menor medida poseemos, para generar ideas o conexiones imaginativas sobre un foco determinado, mientras que la innovacin por otro lado, es un proceso empresarial capaz de convertir la creatividad en algo rentable. (Ponti, Los Siete Movimientos de la Innovacion, 2010) Es por eso que este trabajo tiene la intencin de navegar por mbitos, que desde mi perspectiva, se han convertido en factores crticos de crecimiento tales como la creatividad y la innovacin, as como explorar cmo estos factores crticos son fascinantemente afectados por la nueva ciencia y la capacidad de aprendizaje, para finalmente indagar en cmo esta puede incorporar en una empresa, la cultura de la innovacin y del crecimiento sustentable, en el contexto de una nueva raza de organizacinla organizacin innovadora! Desde mi perspectiva, la nueva ciencia, es el resultado ontolgico y coherente de la observacin humana sobre sistemas complejos. La teora del Caos, que de una u otra forma, es un smil de la segunda ley de la termodinmica, as como la auto-organizacin, me recuerda el comportamiento intrnseco de sistemas vivos como colmenas de insectos o manadas de herbvoros que se protegen y migran exitosamente de una lado a otro, inducen a la reflexin sobre los filtros con los que los seres humanos percibimos al mundo, que de acuerdo a Humberto Maturana son el filtro biolgico; el lenguaje; la cultura y la historia personal. De donde se postula el primer principio ontolgico: No sabemos cmo son las cosas, solo sabemos cmo las observamos.

27

Es justamente, la focalizacin sobre el individuo como ser, el ingrediente principal de la nueva ciencia. La capacidad de una organizacin, estar directamente relacionada con las competencias de sus integrantes, por lo que desde esta perspectiva, no es difcil pensar que la identidad de una organizacin es la manifestacin de sus integrantes, como individuo-ser, que se despliega por el mundo, adquiriendo la posibilidad de que ese ser se transforme, trascienda y devenga en un ser diferente, en consecuencia, la auto-poiesis de una nueva organizacin. La humanizacin de las empresas, matizada por el pensamiento post-moderno y los elementos de la nueva ciencia, promueve la focalizacin en el desarrollo ontolgico del sujeto, miembro de una organizacin. La efectividad de los lderes, recae entonces en una nueva competencia gerencial, la esttica, que a travs de varias herramientas, como el coaching empresarial, aproxima a su organizacin a un nivel de aprendizaje y autodesarrollo, en donde la creatividad se puede convertir un una idea rentable. La facultad esttica del gerente post-moderno complementa su liderazgo,

proyectndolo a su capacidad de crear, transformndolo de CEO a CIO (Chief Inspiration Officer) Mientras que por su parte, el arte como competencia gerencial lo libera de la visin mecanicista, para llevarlo a un juego creativo en donde la innovacin es su regla. (Friedman, Arte y Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio, 2007) En consecuencia, la innovacin, no pasa tanto, por la investigacin y desarrollo sino por la creatividad que incluye talento, calidad, imaginacin y eficiencia (Friedman, Arte y Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio, 2007)

28

6 Tipo de Investigacin a Realizar En concordancia con el objetivo del estudio, es evidente que se realizara una conjuncin de 3 tipos de investigacin tales como: 1) Investigacin Descriptiva, por que se narraran e identificaran hechos y situaciones de empresas ecuatorianas estatales y privadas y se disearn programas adaptables para la gestin de la innovacin encaminada a generar liderazgo competitivo . 2) Investigacin Explicativa o Causal, por que el fundamento del proyecto es probar la hiptesis y buscar que las conclusiones lleven a la formulacin del programa para la gestin de la innovacin mencionado anteriormente. 3) Estudio de Casos, por que el presente estudio pretende involucrar aspectos descriptivos y explicativos de los temas objeto de estudio, y adicionalmente utilizar informacin cualitativa y cuantitativa (BERNAL, 2006) 7 Hiptesis de la Investigacin HA: La implementacin de un programa adaptable de gestin de la innovacin, orientada a obtener liderazgo competitivo, repercute positivamente en los niveles de productividad; lucro; clima laboral y satisfaccin de clientes de una empresa estatal o privada. Ho: No existe efectos positivos en los niveles de productividad; lucro; clima laboral y satisfaccin de clientes de empresas estatales o privadas al implementar un programa adaptable de gestin de la innovacin en empresas estatales o privadas. 8 Diseo de la Investigacin La presente investigacin presenta un tipo de investigacin cuasi experimental ya que se ejercer poco control sobre variables extraas. Adicionalmente, las empresas participantes sern asignadas aleatoriamente y son grupos ya constituidos. Se utilizarn diseos de un grupo con

29

medicin antes y despus y diseos con grupo de comparacin equivalente. 9 Poblacin y Muestra Poblacin.- La poblacin, objeto de esta investigacin involucra a las empresas pequeas y medianas (PYMES) del Ecuador que tengan inters en mejorar su ventaja competitiva. Muestra.- Para el caso de esta investigacin, el mtodo de muestreo adecuado es el no probabilstico ya que el muestreo se realizara a por lo menos 10 PYMES, 5 de las cuales familiares y 5 constituidas por Sociedad Annima o Compaa Limitada. 10 Fuentes de Obtencin de la Informacin La informacin para esta investigacin se obtendr tanto de fuentes primarias como secundarias. Las fuentes primarias son las organizaciones y empresas de las cuales se obtendr informacin directa a travs de observacin y entrevistas, mientras que las fuentes secundarias para esta investigacin sern los libros, revistas y cualquier medio impreso en general que tenga relacin con el tema de esta investigacin. Las tcnicas de recoleccin de informacin, sern: encuestas; entrevistas; observacin sistemtica; anlisis de contenido; grupos focales y grupos de discusin; fichas de cotejo; anlisis de documentos; archivos y fotografas. 11 Procesamiento de la Informacin Una vez obtenida la informacin, se proceder a procesar los datos usando el anlisis Categricos; diagramas de causa efecto y graficas de control, comparaciones entre otros. 12 Anlisis y Discusin de Resultados

30

Para el anlisis de resultados, se estudiara los resultados obtenidos en el procesamiento de la informacin. La discusin se har comparando los resultados obtenidos con la informacin expuesta en el marco terico, con el objeto de encontrar diferencias, similitudes y explicaciones.

31

13 Bibliografa
AllAboutGOD. (2011). Ciencia: Conocimiento y Descubrimiento. Retrieved 05 11, 2011, from http://www.allaboutscience.org/spanish/segunda-ley-de-la-termodinamica.htm AUNT, A. (n.d.). Chartered Quality Institute. Retrieved Mayo 14, 2012, from www.thecqi.org/Knowledge-Hub/QW-express/archives/Extras-archive/Agony-Uncle/Agony-Aunt-Howcan-SMEs-innovate/ BERNAL, C. A. (2006). Metodologia de la Investigacion Cientifica. Atlacomulco, Mexico: Pearson Educacion de Mexico, S.A. BRAVO CARRASCO, J. (2006). Gestion de Procesos. Santiago de Chile: Evolucion S.A. CARDONA, H. D. (2009). Innovacion y Competitividad de las Politicas a la Implementacion Caso Fase IV Red de Empresarios Innovadores (REI). Bogota. Chesbrough, H. W., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2008). Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford, New York, United States of America: Oxford University Press. CoCrear. (2009). Curso de Formacion en Coaching Ontologico. Buenos Aires. Corporacion Ekos. (2011). Ekos Negocios, El portal de Negocios del Ecuiador. Retrieved mayo 20, 2012, from http://www.ekosnegocios.com/empresas/RankingEcuador.aspx Friedman, R. (2007). Arte y Gestion: Una Poetica para el Gerente del Tercer Milenio. Chile: el periodista. Friedman, R. (2004). Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y la Organizacion de Empresas en el Siglo XXI. In R. Friedman, Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: La aventura postmoderna.

32 Friedman, R. (2004). Parte III. Finding the Multiverse. La Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: Capitulo 2 La Galaxia Construccionista. In R. Friedman, Gestion y Organizacion de Empresas en el Siglo XXI: La aventura postmoderna. Hax, A. C., & Majluf, N. S. (2008). Estategias para el Liderazgo Competitivo: de la vision a los resultados. Buenos Aires, Argentina: Granica S.A. HERNANDEZ, I. (2004). La Competitividad e Innovacion de las Pequenas y Medianas Empresas (PYMES): Una vision Institucional desde la Mesoeconomia. Revista Javeriana , 20-27. Hodgson, G., & Knudsen, T. (2004). The complex evolution of a simple traffic convention: The functions and implications of habit. Journal of Economic Behaviour & Organization , 54, 19-47. Limone Aravena, A. La Teoria de la Organizacion y los Nuevos Paradigmas. Valparaiso. O'NEILL, K. (2012). Independent Contractors Australia. Retrieved Mayo 14, 2012, from por%20que%20las%20pymes%20no%20innovan.htm Ponti, F. (2010). Los Siete Movimientos de la Innovacion. Bogota, Colombia: Norma. Ponti, F., & Ferras, X. (2008). Pasion por Innovar: Un modelo novedoso que incentiva la creatividad empresarial. Colombia: Norma. PORTER, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Servicio de Rentas Internas. (n.d.). Servicio de Rentas Internas del Ecuador. Retrieved from http://www.sri.gob.ec/web/guest/home Skarzynski, P., & Gibson, R. (2008). Innovation to the Core: A Blue Print for Transforming the Way your Company Innovates. Boston, Massachusetts, United States of America: Harvard Business School Press.

33 Snigh, A. (2003). Rethinking Development Economics. London: Ha-Joon. UNAD. (n.d.). UNAD. Retrieved julio 13, 2009, from http://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.html

34

14 Cronograma de Actividades y Presupuesto

Cronograma
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ajustes del Proyecto Establecer contacto con empresas Aplicar Tcnicas de coleccin de informacin Elaborar Marco Terico Procesar los Datos Estudiar los Resultados Elaborar el Informa Final Entregar el Informe Final Meses 1 1 1 0 1 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

Presupuesto Ingresos Aportes Instituciones Recursos Propios USD 3000 3000 Egresos Pago por asesoras Libros y papelera Otros Gastos Total 6000 Total USD 3000 1000 2000 6000