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Lucier, Pierre Gouvernance et direction de luniversit Confrence prononce par Pierre Lucier, titulaire de la Chaire Fernand-Dumont sur la culture de lINRS-Urbanisation, Culture et Socit, louverture du Conseil gnral de la Fdration qubcoise des professeurs et professeures duniversit (FQPPU), Montral, le 3 mai 2007.

Dans la mouvance de la thmatique de ce conseil gnral -Lorganisation et la gestion des universits- et en adoptant les perspectives suggres par le libell de linvitation de la prsidente de la Fdration, jai choisi, comme titre de mon expos : Gouvernance et direction de luniversit . Cest un titre franchement et volontairement polysmique, qui table la fois sur le flou apparent qui caractrise le concept de gouvernance et sur la bi-polarit du concept de direction , cest--dire le sens et le gouvernement . En les joignant lun lautre, je veux suggrer de possibles diffrences entre gouvernance et direction, aussi bien que les impacts des perspectives de la gouvernance sur la direction de luniversit, cest--dire sur le sens et les orientations de son volution. Je vous propose une rflexion en trois temps. Je memploierai dabord cerner dun peu plus prs le concept de gouvernance et les perspectives qui sous-tendent son mergence. Dans un deuxime temps, je compte identifier les quelques paramtres, non ngociables mon avis, qui devraient prsider toute discussion sur la gouvernance de luniversit. Enfin, en troisime partie, je souhaite partager avec vous quelques lments dune lecture possible des zones dinterpellation -ou dvolution, selon langle retenu- qui concernent lorganisation des universits et, plus spcifiquement les divers rles et responsabilits des professeurschercheurs. 1. La gouvernance : concept et idologie Le concept de gouvernance est en passe de remplacer les concepts familiers de gestion et de direction. Lintention vise est assez nette : on veut dsigner ainsi lensemble des dispositifs et des principes par lesquels des organisations se gouvernent, cest--dire prennent leurs dcisions, planifient leur dveloppement, grent leurs ressources, encadrent leurs activits, valuent leurs performances, rendent leurs comptes et sinscrivent dans les circuits des partenariats externes. Cest l un sens assez gnral, dont on peroit bien la lgitime intention au-del des modes smantiques du jour. Cest sans doute l, premire vue, le sens du terme tel quil apparat dans lusage courant du discours managrial ou gouvernemental; cest aussi le sens gnral que semble lui donner lInstitut de la gouvernance des organisations publiques et prives mis sur pied par lcole des Hautes tudes Commerciales et par lUniversit Concordia. On ne peut cependant pas en rester cet usage apparemment soft du terme, car, sil ne sagissait que de sorganiser de faon assainir les moeurs des gestionnaires, viter les conflits dintrts, contrer le copinage, prvenir le vol ou empcher la corruption, on ne verrait pas bien pourquoi promouvoir un autre mot : le bon vieux dcalogue et les codes dthique qui y sont apparents pourraient suffire - tu ne voleras pas, tu ne tueras pas . Le concept de gouvernance est un concept autrement plus marqu et plus charg que ce que peut laisser croire un usage somme toute convivial. En fait, disons-le demble, le concept de gouvernance fait partie de ce qui a toutes les apparences dune construction idologique forte et dun vritable projet de nouvelle prise en charge des institutions et des services qui ont chapp jusquici la gestion globalise des affaires et des organisations.

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Aprs avoir t utilis au XIII sicle comme synonyme de gouvernement , le terme gouvernance est longtemps pratiquement disparu de la langue franaise, sauf au Sngal depuis Senghor, tout en continuant de faire son chemin dans la langue anglaise, o il est aussi tomb en dsutude, le terme Governor y ayant t maintenu et ayant t transpos en franais comme dans gouverneur militaire , gouverneur gnral , lieutenantgouverneur , voire comme dans assemble des gouverneurs . La rsurgence du mot est rcente. On la dabord note dans des analyses amricaines de lentreprise2, ds avant la deuxime guerre : les perspectives taient celles de la gouvernance dentreprise ( Corporate Governance ), quon retrouvera tout au long des annes 19803. Mais cest le gouvernement de Margaret Thatcher qui a sonn la vraie renaissance du terme. On se souviendra que, au tournant des annes 1980, le gouvernement conservateur britannique a enclench des rformes visant le pouvoir des autorits locales, quon jugeait inefficaces et coteuses et quon a entrepris de recadrer la faveur dune double stratgie : renforcer la centralisation des pouvoirs et privatiser certains services publics. Les autorits locales ont alors ragi et nourri lmergence des perspectives dune gouvernance urbaine ou locale 4 plus avance et mieux adapte la conjoncture que ne ltait le concept familier de Local Government . La gouvernance y est donc mise en relation avec un projet, essentiellement conomique, de rorganisation du champ de pouvoir des autorits et des organisations dcentralises. la fin des annes 1980, le concept de gouvernance , voire de bonne gouvernance , a t intgr dans les discours des organisations internationales : aux gouvernements aids et ds lors soumis des programmes dajustement dit structurel, il sagissait dindiquer comment bien se comporter et se gouverner. On y visait identifier le type de rforme institutionnelle susceptible de permettre la bonne marche des programmes conomiques, ce qui inclut videmment certaines restructurations des pouvoirs publics. Laction publique doit sadapter aux exigences et aux besoins du march globalis. Lexamen mme rapide des travaux de la Banque mondiale5, du Programme des Nations-Unies pour le dveloppement (PNUD)6, de lOrganisation de la coopration et du dveloppement conomiques (OCDE)7, de lAgence canadienne de dveloppement international (ACDI)8 ou de lUnion europenne9 permet aisment de saisir o vont et veulent aller les perspectives de la bonne gouvernance . Il ne sagit plus simplement defficacit administrative et de propret thique. Il sagit bien
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Ces donnes gnrales sont celles qui apparaissent dans la plupart des dictionnaires les plus utiliss. On lattribue gnralement Ronald COASE, The Nature of the Firm , dans Economica 4 (1937) p. 386405. 3 LOCDE tient jour ses Principes de gouvernement dentreprise, Paris, d. rvise, 2004. 4 Sur la gouvernance locale , voir le numro spciale de conomie et solidarits, 30/2, 1999. 5 Voir, par exemple : BANQUE MONDIALE, Les problmes de gouvernance V : indicateurs de gouvernance pour 1996-2005; Governance and Development, Washington DC, 1992; Governance : the World Banks Experience, Washington DC. 1994; Strenghtening World Bank Group Engagement on Governance and Anticorruption, 20 mars 2007. 6 UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAM, Sources for Democratic Governance Indicators, UNDP, 2003; Governance for the Future: Democracy and Development in the Least Developed Countries, UNDP, 2006. 7 Voir, par exemple : An Agenda for Collective Action for Improving Governance to Fight Corruption, Paris, OCDE, 2007. Le Comit daide au developpement (CAD) de lOCDE comporte un Rseau sur la gouvernance (GOVNET). 8 Le 30 octobre 2006, lACDI a cr un Bureau de la Gouvernance dmocratique pour la promotion de quatre vises de base : droits de la personne, institutions publiques responsables, libert et dmocratie, primaut du droit. Voir aussi: UNITED STATES AGENCY FOR INTERNATIONAL DEVELOPMENT (USAID), Democracy and Governance: A Conceptual Framework, Washington DC, USAID, 1998. 9 COMMISSION DES COMMUNAUTS EUROPENNES, Gouvernance europenne. Un livre blanc., Bruxelles, 25 juillet 2001. On notera cette dfinition : La notion de gouvernance dsigne les rgles, les processus et les comportements qui influent sur lexercice des pouvoirs au niveau europen, particulirement du point de vue de louverture, de la participation, de la responsabilit, de lefficacit et de la cohrence. (page 9).

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plutt de revoir les dispositifs et les modes de fonctionnement des diverses instances publiques, mme ceux des gouvernements lus. Lexercice des nombreuses autonomies et les pouvoirs de dcider ou de lgifrer qui sy rattachent sembleraient constituer des empchements et des entraves pour lensemble des dcideurs, surtout privs, qui, de plus en plus, grent lconomie mondiale. Il faut donc revoir les procdures, recourir de nouveaux acteurs et contrebalancer ainsi le pouvoir des instances politiques de dcision, voire les relativiser. Mme le concept de socit civile est ds lors entran dans ce mouvement et finit par recouvrir un ensemble mal cern dintrts particuliers plus ou moins juxtaposs; mais il a le grand avantage de permettre de faire le contrepoids souhait par rapport aux instances politiques publiques. Des analystes nont pas manqu de noter la fragilisation ainsi introduite et la promotion, parfois explicite, dun tat minimum10 On rebrasserait donc les cartes pour pouvoir prendre certains contrles : lidologie de la gouvernance comme offre hostile dacquisition , pourrait-on dire. Une note de synthse dune instance gouvernementale franaise rsume loquemment : En dfinitive, la notion de gouvernance offre une grille dinterprtation nouvelle du politique et des relations entre les institutions et le politique non-institu. Cette grille danalyse est applique tous les processus de gouvernement, du gouvernement mondial au gouvernement local, et concerne les pays dvelopps comme les pays en dveloppement. Suivant les choix idologiques quelle recouvre, la gouvernance consiste rformer les institutions politiques pour limiter les entraves au bon fonctionnement du march (conception dominante dans le champ des relations internationales) ou au contraire renforcer les mcanismes de rgulation pour lutter contre les effets du libralisme et en particulier contre la dcohsion sociale (conception dominante en matire de gouvernance urbaine). 11 On entrevoit aisment la porte de cette analyse quand on se place sur le plan de la gouvernance mondiale , o il faudrait, l aussi, sassurer dune intervention plus libre des dcideurs de lconomie mondiale. Aprs tout, notre vie est faonne par les conseils dadministration , dclarait rcemment Michel Nadeau, le directeur gnral de lInstitut sur la gouvernance dorganisations prives et publiques.12 Tout le monde ne peut pas tre galement rassur de savoir que notre vie est faonne par les conseils dadministration! Mon intention nest pas dalimenter ici une mfiance excessive ou de lgitimer quelque rejet qui serait lui-mme commodment idologique. Mais il est important de savoir que, par-del tous les louables propos damlioration et de clarification, le concept de gouvernance nest ni neutre ni innocent. On peut mme affirmer quil charrie avec lui une lourde volont de structuration dordre idologique -donc, intresse. Et il ne suffit srement pas de sen dfendre et de raffirmer la puret du mouvement. Les vagues de fond sont puissantes et ont la vie dure; il serait irresponsable -ou naf, ce qui nest pas toujours mieux- de faire comme si tout y tait vertu et souci de vie bonne . Un concept sorti dune telle cuisse invite demble la prudence et au discernement.

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Voir, par exemple, le numro thmatique de la Revue internationale des sciences sociales, Paris, UNESCO, vol. 50, no 155, mars 1998; voir en particulier les articles KAZANCIGIL, Ali, Gouvernance et science : modes de gestion de la socit et de production du savoir emprunts au march , et de SMOUTS, Marie-Claude, Du bon usage de la gouvernance en relations internationales . Voir aussi : CASSEN, Bernard, Le pige de la gouvernance , dans Le Monde diplomatique, juin 2001, p. 28. 11 Note de synthse produite, en aot 1999, par Nathalie HOLEC et Genevive BRUNET-JOLIWALD du Centre de documentation de lurbanisme de la Direction gnrale de lurbanisme, de lhabitat et de la construction, alors rattache au Ministre de lquipement. On y trouve aussi une importante bibliographie. 12 Claire HARVEY, Au service de la bonne gouvernance dans Le Devoir, 23 avril 2007, p. B-3. La une de ce mme cahier spcial titre Les nouveaux empereurs avec, en exergue, cet extrait de larticle de Normand Thriault : Les dirigeants des grandes entreprises sont devenus les meneurs du jeu plantaire. Rien de moins.

Chaire Fernand-Dumont sur la culture Pierre Lucier 4 de 8 2. Luniversit : des caractres incessibles

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Au seuil de toute discussion sur lapport des perspectives de la gouvernance la vie et au progrs de luniversit13, des balises simposent demble, qui doivent toutes senraciner dans la nature mme de luniversit et de sa mission. Il faut en rappeler les principales, seule fin dviter les malentendus pour la suite des choses, et non sans insister sur le refus de tomber dans le dni ou dans la rsistance. Visons seulement la lucidit et le discernement. Il simpose, ds le dpart, de raffirmer le statut de service public de luniversit. Luniversit nest pas une entreprise engage dans la recherche de profits pour ses actionnaires et dans une dynamique doffre et de demande avec des clients. Dans les services publics, les destinataires ne sont pas vraiment des clients. On les traitera assurment aussi civilement et aussi serviablement que des clients, mais on noubliera pas que ce sont, divers degrs, des porteurs de droits. Lenfant qui se prsente lcole nest pas un client; il a le droit et lobligation de la frquenter. Le malade qui se prsente chez le mdecin ou lhpital nest pas un client; il a droit aux services prvus. Les prestataires de fonds publics administrent des biens qui viennent essentiellement du Trsor public et qui sont, dans un sens plus ou moins strict selon les types de services, destins des personnes et des groupes qui, conformment nos lois, ils sont dus. Je ne veux pas reprendre ici des analyses auxquelles je me suis livr ailleurs et plus loisir 14, mais on ne rappellera jamais avec assez de fermet que le statut de service public est indissociable de lintrt gnral et du bien commun. Or, le bien commun, on le sait, nappartient en propre personne; cest celui de tous et les mandataires publics ont pour mission incessible de le viser, de le poursuivre, de le dfendre et de le promouvoir. Par rapport aux perspectives de la gouvernance, et dans la mesure o celles-ci vont au-del des codes de conduite habituels, on peut dire quil en dcoule un devoir particulier de vigilance. Oui, il faut sans doute largir la participation civile aux processus de dcision et dorientation des services publics. Peut-tre mme essayer avec circonspection des modalits de partenariat plus pousses avec le priv. Mais ce serait carrment dnaturer les choses que, par mimtisme ou par volont illusoire dune plus grande propret et dune plus grande efficacit, on entreprenne dabandonner la gestion du service public aux seules procdures du priv et aux seules faons de faire du libre march. La chose doit tre bien examine, parce que la tendance actuelle est souvent damalgamer les perspectives de la gouvernance pour le priv et pour le public. On veut bien que les principes et la pratique de la bonne gouvernance ne puissent pas diffrer au point de ne pas pouvoir tre abords pour les deux secteurs, mais on veillera ce que cette convergence -le mot ma chapp- nocculte pas quelque projet de transposition et de transfert en direction du service public. Ceux qui nourrissent ce projet ne prtendent videmment pas que tout nest que rationalit et vertu au royaume de lentreprise, mais il sen trouve pour estimer que les services publics seraient meilleurs sils taient moins publics. Vingt-cinq annes dans ladministration publique mont plutt convaincu du contraire. Une deuxime balise doit tre pose et reconnue -et elle est dterminante : une universit est une universit. Quest-ce dire? Luniversit est ce lieu, cette zone franche o les ides et les porteurs dides ont droit de libre expression et de libre circulation, en vue de pouvoir exercer
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Depuis plusieurs annes maintenant, les perspectives de la gouvernance font explicitement partie de la rflexion sur luniversit. Voir, par exemple : le numro spcial Les universits lheure de la gouvernance de la revue Sciences de la socit, 58, fvrier 2003; le numro thmatique Gouvernance universitaire , du bulletin AIU Horizons. Nouvelles de lenseignement suprieur dans le monde, fvrier 2006. Sur un plan institutionnel, voir : UNIVERSITY OF OXFORD, White Paper on University Governance, Oxford, 2006. 14 Dans Luniversit qubcoise : figures, mission, environnements, Qubec, PUL, 2006. Voir aussi : Partenariat public-priv : la rencontre des paradigmes , dans les Actes du colloque Partenariat public-priv : pour une meilleure performance de ltat, Qubec, 2002, p. 7-9.

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efficacement ce qui dfinit une mission spcifique : faire progresser le savoir et contribuer la formation des personnes qui frquentent luniversit. Mission ducative et culturelle sil en est, qui donne sens tous ses engagements particuliers et en quoi consiste sa contribution au dveloppement de la collectivit, y compris de son progrs conomique et social. En quoi consiste aussi sa contribution spcifique la participation nationale aux grands circuits mondiaux du savoir et de laccs la prosprit. Cette mission, il faut quon la rpte, quon la martle, quon la dfende contre vents et mares. Luniversit a une mission spcifique. Elle nest pas voue au profit, elle nest pas une agence de dveloppement, elle nest pas un partenaire comme tous les autres quand elle frquente les chambres de commerce ou les cocktails de dcideurs . On nira pas jusqu dire que son royaume nest pas de ce monde , tant sen faut, mais ce nest ni anglisme, ni lubie de rveur de penser que, ntait-ce la poursuite de sa mission propre, luniversit ne mriterait gure de mnagements. Cest cette mission qui fonde trois particularits institutionnelles auxquelles luniversit doit tenir comme la prunelle de ses yeux : la libert acadmique, lautonomie institutionnelle et la collgialit. De la libert acadmique, je ne retiendrai ici quune simple vocation. Non pas parce quelle nest pas aussi importante que les deux autres, mais parce que, ici et en nos temps, elle nest pas vraiment menace. Quel pouvoir politique ou conomique, en effet, sintresse assez aux doctrines et aux contenus pour songer mme en imposer ou en interdire ? Et puis, soyons un tout petit peu cyniques, les universitaires ont, entre eux, tous les mcanismes quil faut pour se confirmer, se condamner ou sexclure ! Pour ma part, je nai rien vu, en quarante ans de pratique ou daccompagnement, qui puisse constituer une atteinte non frivole la libert dapprendre et denseigner jus docendi, jus discendi- en quoi consiste fondamentalement la libert acadmique. Lautonomie institutionnelle dont jouissent les universits volue en des eaux moins tranquilles. Le plaisir que semblent prouver certains analystes voquer la foire aux cancres est beaucoup moins conjoncturel quil ny parat. Il est fort tentant, hlas, dexploiter les situations difficiles qui font les manchettes -et dautres, qui pourraient advenir. Mais nallons pas croire quil ny a pas l un contexte de prtexte modifier le type dautonomie institutionnelle actuellement reconnue luniversit loccasion dune bonne affaire, quoi! On peut mme tabler sur les malaises lgitimes des instances internes, ellesmmes tout aussi lgitimement soucieuses damliorer la gouvernance universitaire. Le mot gouvernance ne mest pas revenu ici par hasard, et il sen trouvera beaucoup, en dehors de luniversit, pour penser pouvoir faire main basse sous couvert de vouloir amliorer les choses. Il faut assurment, et sans tarder, faire tout ce quil faut pour clarifier les procdures et les pouvoirs de dcision dans la gestion de luniversit et, pourquoi pas, pour serrer la vis certains gards. Mais ne perdons pas de vue que lidologie mme de la gouvernance saccompagne souvent de la conviction que luniversit serait mieux gouverne si on pouvait en tasser les dirigeants universitaires -un peu, pas trop, bien sr! Des gens venant de lextrieur feraient beaucoup mieux, nest-ce pas, parce moins embarrasss de mission ducative , mieux arrims aux circuits des grands dcideurs, mieux rompus aux trs efficaces faons de faire du priv. En somme, pourquoi ne pas assujettir le soutien accord aux universits la ralisation de plans de changement structurel comme la Banque mondiale en exige des pays aids et qui induisent gnralement un affaiblissement des structures dmocratiques et des pouvoirs politiques, doucement souponns dtre incomptents ou corrompus. Nous sommes ici prs du fond des choses. Cest quil pourrait y avoir des faons de transformer les perspectives de la bonne gouvernance en cheval de Troie pour modifier entendons : rduire- lautonomie institutionnelle de luniversit. Nous ferons bien dtre

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vigilants et de ne pas avoir la navet courte vue de nous offrir nous-mmes ces amputations. Je le dis avec dautant plus de nettet que ce nest pas l une nouvelle conviction dun universitaire revenu ses pompes. Cest ce que jai constamment dfendu, dans les lieux publics de dcision comme ailleurs. Non pas pour faire plaisir des amis universitaires, mais par exigence de conformit la mission mme de luniversit. Beaucoup duniversits du monde, il est vrai, ont les coudes moins franches que celles dici. Il faut dire aussi que beaucoup sont moins inventives et moins performantes. Cela soit dit en tout respect, nous nallons quand mme pas dessiner ici luniversit sur le modle du Conservatoire ou du CGEP ! Et que dire de la collgialit universitaire, qui assure une large participation aux processus institutionnels de dcision? Elle doit aussi figurer parmi les balises dont il faut marquer notre rflexion sur les perspectives de la gouvernance. Cette collgialit, on le sait, nest pas toujours facile expliquer, surtout des gens qui estiment quon pourrait tre plus efficace par des voies moins dmocratiques . Je reviendrai l-dessus, car ces gens nont pas tort en tout point. Ce que je veux en souligner ici, cest que, en matire acadmique assurment, souvent aussi en ce qui touche directement la gestion de cette mme matire, la collgialit constitue sans doute la meilleure protection de la libert et de lautonomie universitaires. En dernire analyse, la collgialit est troitement lie au jugement des pairs , dont on aime dire plaisamment quil est sans doute la moins mauvaise des faons dvaluer et de soutenir lavancement du savoir. Et le savoir est assez directement en cause dans de trs nombreuses dcisions prises dans les instances universitaires. Orientations et contenus de programme, dveloppements disciplinaires, reconnaissance des acquis, valuation de mmoires, de thses ou darticles de revues, examens de candidatures diverses, etc. : nest-ce pas la pratique de la collgialit et la confrontation des points de vue quelle permet qui fournissent les meilleures chances dviter larbitraire, lenfermement idologique et mme lerreur ? Si le savoir voluait mcaniquement dans lvidence, conformment une logique purement managriale et selon les lois du march, on naurait pas besoin de sencombrer de procdures de type collgial. Lexprience universitaire a pu viter bien des dsastres, scientifiques ou autres, grce de semblables pratiques collgiales de rgulation. Certains tnors de la gouvernance ne se font pas grand scrupule de remettre en question la pertinence de la collgialit o se serait englue luniversit et qui empcherait trop souvent didentifier des responsables, confortablement cachs et protgs, dit-on, derrire les instances et les palabres. Dans la discussion des tenants et aboutissants des perspectives de la gouvernance luniversit, il y a l une composante qui doit tre prise en compte et qui, autant se le dire, na rien de dfinitivement assur. Vocation de service public, mission ducative de cration et de formation, libert acadmique, autonomie institutionnelle, collgialit : voil des repres qui constituent un ensemble pas du tout anodin, que lon peut rsumer en disant lapidairement que, service essentiellement public, une universit est une universit, institution charge dune mission incessible. Voil qui devrait aussi constituer la toile de fond de toute volont damliorer, voire de redresser, la gouvernance de luniversit. Et voil qui concerne bel et bien la direction de luniversit, cest--dire le sens de sa route et de son volution souhaitable, cela mme qui constitue le noyau essentiel de toute gestion et de toute gouvernance. Cest le non ngociable, me semblet-il. Le reste, qui est de lordre des moyens, est ds lors discutable. 3. Des zones dinterpellation et dvolution Cela tant dit, rpt mme, et sans crainte de radoter, il serait strile de se camper dans une attitude de refus et de se dfendre comme le feraient des assigs. Le mouvement de la gouvernance-nous pouvons lappeler comme cela, parce quil sagit bien dun mouvement ou

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dun courant- comporte des interpellations qui mritent accueil et examen, et sans quil soit exig de considrer ses promoteurs comme des modles de vertu ou comme des messies de la gestion. Nous ne pouvons tout de mme pas exclure que, comme tous les organismes qui ont eu le temps de vivre, luniversit ait des choses apprendre et changer en matire de gouvernance. Il y a dabord des impratifs de base qui tombent sous le sens : nettet et transparence des processus de dcision, qualit et performance des informations disponibles, rpartition claire des responsabilits, comptence des dcideurs, protection contre les conflits dintrt, procdures de vrification et reddition de comptes, etc. Je ne sache pas que les universits refusent de les voir et de les amliorer On ne peroit gure de divergences sur l-propos de ces paramtres de saine gouvernance, pas davantage de manoeuvres dobstruction de la part des universitaires, nos trs nombreux collgues oeuvrant en sciences de la gestion se chargeant, au besoin, de rappeler ces quelques principes lmentaires. videmment, plus on se situe ici au niveau des principes, plus larges sont les accords. Cest sans doute que, comme toujours, lpreuve du rel est dterminante. Je nen donnerai que quelques exemples, histoire de suggrer quelques pistes danalyse. Sagissant du conflit dintrt, dabord, il y aurait beaucoup dire. Je voudrais seulement attirer lattention sur des interrogations qui vont bien au-del du conflit dintrt cru et vulgaire, pourrait-on dire. Je pense ici cette situation institutionnelle globale qui donne souvent aux observateurs limpression que les universitaires ont des instances de dcision o dcideurs et objets de dcision sont inextricablement lis, les dcideurs tant finalement presque toujours partie prenante des enjeux trancher. Quil sagisse de programmes, dembauche, dorientations, de rpartition des ressources, il est difficile dcarter tout fait limpression quon y volue parmi des jeux de force entre intrts de groupes internes. Ainsi, tout le monde ne trouve pas souhaitable que, ici et l, les responsables syndicaux soient aussi presque systmatiquement les membres dsigns des instances dcisionnelles, que des directeurs de dpartement et mme des doyens soient des employs dment syndiqus, que les membres internes des instances soient pratiquement aussi nombreux -parfois plus, si lon tient compte des absences- que les membres externes, que les performances soient values essentiellement par des collgues membres des mmes regroupements, que les personnels choisissent finalement eux-mmes leur grand patron, etc. Et on pourrait allonger la liste de ces remarques rgulirement formules et souvent teintes par ailleurs de positions tout aussi idologiques. Il faut tout de mme entendre cela. Il y a quarante ans, la Commission Parent avait souhait une participation interne beaucoup plus forte que celle quon avait pratique jusqualors dans les institutions autoritaires que lon sait. Les temps ont assurment bien chang et il sen trouve plus dun pour penser que luniversit daujourdhui est largement auto-gre, avec les grandeurs et les misres dun tel modle de gestion de saveur endogamique. On ne peut pas carter ces questions du revers de la main. Autant nous tenons notre tradition de collgialit, autant il faut corriger les glissements progressifs quelle aurait pu connatre. Il faut briser ces images selon lesquelles tout est dans tout et rciproquement . Ces images nourrissent abondamment les fantasmes de certains promoteurs de la gouvernance, qui pensent demble quon ne devrait pas laisser luniversit aux mains des universitaires, dont on dit parfois quils ont lair dtre les seuls trouver que tout cela a du bon sens. Autre facette pointe de cette culture de collgialit : sa lourdeur administrative. Il ne faut pas frquenter beaucoup de professeurs duniversit pour constater lnorme part de leur temps qui est immole sur lautel de comits et de sous-comits de toutes sortes, les uns reprenant systmatiquement les dbats dj mens ailleurs et destins tre repris plus haut . Ces dbats sont gnralement longs et se conforment le plus souvent des formats longs, la demijourne semblant y tre la plus courte unit de mesure. Les agendas de professeurs

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duniversit feraient srement un objet dtude rvlateur cet gard. Il y a fort parier quon y trouverait un nombre important d`heures de runion qui contribuent probablement peu lpanouissement de la collgialit, et pas beaucoup plus lenseignement, la recherche ou aux services la collectivit. Gravitant autour des mmes observations, il faudrait dire un mot des doutes quon met ici et l sur les risques quil y aurait amener les universitaires agir et dcider en dehors de leurs champs de comptences. Certains pensent que, dans les universits, trop de dcisions se prennent, qui exigeraient des comptences managriales, financires et administratives plus pousses. telle enseigne quon en vient voquer quil faudrait tablir des distinctions plus nettes entre les instances de dcision proprement acadmique et les instances charges du budget et des affaires de ltablissement, un peu la manire dont certaines institutions dantan ont fonctionn, en sparant assez nettement le rle de la direction des tudes et celui de la direction gnrale, ou encore celui du recteur et celui de l administrateur . Il y a dailleurs des traces toujours vivantes de cela dans le commandement dallure bicphale qui caractrise beaucoup dtablissements denseignement suprieur dans le monde, au risque de faire des instances acadmiques un lieu qui a des airs dtat dans ltat. Ceux qui souhaitent de fortes majorits de membres de lexterne dans les conseils dadministration des universits ne sont pas trs loin de ce modle. La question est difficile, car on ne voit pas toujours trs bien o tracer la ligne de crte entre lacadmique et ladministratif. Plus mme, il est ais dimaginer combien les dcisions administratives pourraient modifier ou faire dvier les orientations de type scientifique, acadmique et pdagogique : on connat le pouvoir entranant du nerf de la guerre . Sagirait-il donc, ds lors, dencadrer le pouvoir de rveurs par des gestionnaires comptents, mais qui pourraient navoir quune ple ide des enjeux scientifiques ou, tout simplement, de ce qui se passe en classe ? Quelle signification universitaire resterait-il une autonomie dont bnficieraient des acadmiques ainsi considrs comme des mineurs ? En guise de consolation, on pourra toujours se dire que le rgime parlementaire britannique qui est le ntre nest pas en reste, lui qui dsigne les ministres en tous domaines parmi les dputs, lesquels sont lus presque comme nos recteurs et nos principaux ! Endogamie, lourdeur, tirement des comptences : le tableau peut tre sombre quand on sy met. Et cela, quand on ny ajoute pas les lenteurs qui accompagnent invitablement ces modes de fonctionnement, avec le conservatisme et les forces dinertie qui les accompagnent souvent. Je nai, pour ma part, aucune recette damlioration promouvoir. Je suis tout de mme convaincu que le dbat sur la gouvernance se nourrit de ce genre dobservations, dont il est facile de faire des caricatures. Nous aurions tort, cependant, de penser quil ny a l que des prjugs malveillants. Lenjeu est norme. Sil fallait, en effet que, profitant de lacunes et de faiblesses relles de linstitution universitaire et draps dans de nobles idaux dthique et defficacit, on entreprenne de faire le mnage et de modifier les assises mmes de linstitution universitaire, cest la mission et la direction de cette institution qui pourraient en tre inflchies et mises la raison, cest--dire annexes au service de forces anonymes qui verraient bien quon puisse se librer des empcheurs de tourner en rond que sont tous les pouvoirs politiques dmocratiques. De cela, nous ne voulons pas et nous ne pouvons pas en vouloir; la mission de luniversit le commande. Comme elle nous commande, ds lors, de procder nous-mmes aux ajustements souhaitables.