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Management strategique

Dfinition de la notion de stratgie: tymologie du mot: Stratgie STRATEGOS (grec) Stratos : arme, multitude, expdition Agos : Celui qui conduit Quest ce que la stratgie ? laborer la stratgie, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources qui engagent lentreprise dans le long terme. Dans chacun de ses domaines dactivit, il sagira de dfinir un positionnement mme de permettre la constitution dun avantage sur ses concurrents. Dfinition Ensemble des dcisions qui visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation, avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients La stratgie est un compromis Entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle peut faire et ce quelle est autorise faire Valeurs, buts,objectifs des dirigeants

Terminologie en Stratgie Mission: expression du but gnral de lorganisation Vision ou intention stratgique : ltat futur souhait par lorganisation

But: intention cohrente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus prcise Modle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratgie Capacit stratgique : Ressources, activits, processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel. Contrle stratgique : permet de vrifier le degr de ralisation des buts et des objectifs Modle conomique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, etc.) qui sous-tend le fonctionnement dune organization Les niveaux de la stratgie Niveau Corporate Niveau Business Stratgie de lentreprise Stratgie par Domaine dactivit, Dcisions oprationnelles

Les deux niveaux Clefs : Corporate & Business Corporate Mission, mtier, valeurs ? Evolution du portefeuille dA Synergies Comptences distinctive Identit vis--vis de lextrieur Business Engagement dans lactivit Cibles/segments sur les DAS Mode de dveloppement Comptences distinctives Lien avec les autres DAS

Dcisions oprationnelles Vs Dcisions Stratgiques(Kalika & Orsoni, 2006)

De la stratgie au Management Stratgique La stratgie est produite par des processus de prise de dcision qui sont fortement influencs par la structure de lentreprise. Le mtier du dirigeant est le management stratgique , dfini comme la gestion des interactions entre stratgie, structure, dcision et identit. Le ttradre du management stratgique La stratgie La structure est dfinie comme lensemble des fonctions assures par les individus ou les quipes de lentreprise, relation entre fonctions. Dcision : en fonction de solutions, cration de solutions Identit : la culture de lentreprise est la manifestation visible de cette notion. Le management stratgique

Souligne limportance des managers dans la stratgie. Le management stratgique inclut le diagnostic stratgique, les choix stratgiques et le dploiement stratgique. Les composantes du management stratgique

Le Diagnostic Stratgique Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et comptences) et des attentes et influence des parties prenantes Choix Stratgiques Incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des modalits de dveloppement Le Dploiement Stratgique Consiste mettre la stratgie en pratique une stratgie nexiste qu partir du moment o elle est effectivement mise en uvre et traduite en actions oprationnelles. Stratgie Dlibre La planification stratgique : cest un processus formalis de prise de dcisions qui labore une reprsentation voulue de ltat futur de lentreprise et qui spcifie les modalits de mise en uvre de cette volont. valuation dune stratgie Pertinence : Dsigne le degr dadquation entre un choix stratgique et les conclusion du diagnostic stratgique

Faisabilit : Dsigne la performance attendue dun choix stratgique. Elle se mesure au travers des gains (bnfices esprer de ce choix), les risques ( en cas dchec la probabilit) et les ractions des parties prenantes. Acceptabilit : Dsigne la capacit de lentreprise acqurir et dployer les ressources et comptences ncessaires la mise en uvre dun choix stratgique donn. cole de la conception laboration de la stratgie comme processus de conception. Cest le point de vue le plus influent sur le processus dlaboration de la stratgie. Lcole de la conception propose un modle stratgique qui cherche atteindre un point de correspondance entre les diffrentes capacits intrieures et les possibilits extrieures. Fondements Ecole de la conception Laction dcoule du raisonnement La responsabilit de cette matrise et de cette rflexion appartient au chef dentreprise Le modle dlaboration de la stratgie doit demeurer simple et informel Les stratgies doivent tre sui generis Le processus de conception arrive son terme lorsque la stratgie parvient tre entirement formule comme perspective Les stratgies doivent tre explicites Aprs formulation, ces stratgies, uniques, mres, explicites et simples peuvent tre appliques. Le Diagnostic Stratgique A. Analyse externe : Le macroenvironnement, lindustrie, les concurrents et les marchs, et les menaces et opportunits. B. Analyse interne : Capacit stratgique ( les ressources et comptences, les connaissances organisationnelles,etc.) Le modle PESTEL Rpartit les influences environnementales en six grandes catgories : politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales. PESTEL & Variables Pivot

Ce sont les facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march.Quelques variables pivot : orientations idologiques, politiques budgtaires, volution dmographique. (Exemple : construction informatique) Limites du PESTEL Il reste insuffisant et limit en terme danalyse. Ncessit de dterminer quel est limpact spcifique de ces influences externes sur lindustrie et sur le march. Dfinition & Typologie des secteurs Lindustrie, le secteur, le champ concurrentiel pertinent est lchelle privilgie en stratgie.

Le problme de dlimitation des frontires 1re dfinition : ensemble des entreprises qui fabriquent des produits troitement substituables 2me dfinition ensemble dentreprises pratiquant des mtiers suffisamment proches pour donner lieu des affrontements concurrentiels Le modle de PORTER La dmarche de PORTER :

Met en relation l'entreprise avec son environnement r Dfinition dun secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables et relevant des mmes technologies de base. Secteur et tat de concurrence La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents euxmmes. Elle dpasse de loin le seul comportement des concurrents existants.

La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dans une conomie apportent de nouvelles capacits, le dsir de conqurir des parts de marchs et quelques fois certaines ressources. Cette menace dpendra de limportance des barrires lentre qui peuvent exister et de la raction des entreprises existantes. Les barrires lentre : Les conomies dchelles : Elles correspondent une rduction du cot unitaire des biens ou services, lies laugmentation du nombre dunits produites. Lintensit capitalistique : Elle correspond au capital quil est ncessaire dinvestir pour pntrer une industrie surtout si ce capital est irrcuprable ou risqu. Les cots de transfert : Les cots immdiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur celui d'un autre. Exemple : cot de recherche de nouvelles sources dapprovisionnement. La diffrenciation : Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre significativement diffrente des concurrents, soit plus labore et plus chre, soit plus simple et meilleur march. Laccs aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent dj les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit sassurer quelle aura accs ces circuits. Les dsavantages de cots indpendants de la production : Il sagit davantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les conomies dchelle quils ont. Exp. : La proprit technologique dun produit (le brevet), un accs favorable aux matires premires, des emplacements favorables, etc.

La capacit de riposte : Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes : un pass de ripostes vigoureuses l'gard des entrants des firmes tablies qui disposent de ressources importantes pour ragir des firmes tablies, trs engages, qui ont des actifs trs important immobiliss un croissance lente du secteur qui limite la capacit d'absorption.

La menace des produits ou services de substitution : Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqus.

Lintensit de la rivalit entre les concurrents:


Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalit est qualifie de pre ou acharne tandis que dans dautres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents : Lquilibre des forces : Des cots fixes levs (forte intensit capitalistique par ex) Le taux de croissance du march La diffrenciation entre les offres des concurrents Les barrires la sortie

Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent rduire les marges de manuvre dune organisation, notamment par la diminution du degr de libert en termes de choix stratgiques. Lanalyse consiste donc identifier le pouvoir de ngociation de lorganisation par rapport celui de ses clients et fournisseurs.

Le pouvoir de ngociation des clients est particulirement lev lorsque : Ils sont concentrs : Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de ngociation de chacun dentre eux est fort. Multiples sources dapprovisionnement de substitution La consquence inluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises. Le cot de transfert est faible : Il sagit du cot support par le client lorsquil change de fournisseur. Menace relle dintgration vers lamont : Ce sont par exemple les marques lances par les chanes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est particulirement lev lorsque : Ils sont concentrs : La rciproque est vraie. Les cots de transferts sont levs : Par exemple, lorsque les procds de fabrication sont dpendants dune technologie ou dun composant spcifique ou lorsque les produits sont trs diffrencis. La rputation que le fournisseur a russi se construire est forte Une grande dispersion des clients Menace relle dintgration vers laval : Motorola, fabricant de composants lectroniques, a pntr le march des tlphones portables.

Bibliografie : http://www.scribd.com/doc/92525644/Management-Strategique

GHEORGHE ELISABETA DORINA GROUPE 231, FABIZ FRANCAIS