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CRM - Gestion de la relation client

Introduction ChapitreI:Delimportancedelarelationclient ChapitreII:Ladmarcherelationnelle ChapitreIII:Lagestionducontactavecleclient Conclusion Rapportrendre:Etudedusecteurdactivit-tudedelentreprise-partirsurlefonddu sujet- Histoiredumarketing(mercatique) -LanaissanceauxUSA(pourquoi?)-->laconcurrenceentrelesentreprisesavecla surproduction,ilyaeuunbientreetuneaugmentationdeniveaudevieetlesclientssont devenusdeplusenplussensiblesauxproduitsquilachtentcequiapousslesentreprise chercherlesattirer.onestpassdunesocitdeproductionunesocitdeconsommation ouonmotivelesgensacheterplusetplus+lobsolescenceprogramme Introduction Danslepass,onavaitsouventtendanceconsidrerleclientcommeunactif. Aujourdhuiladonneachang: - Lecotdeprospectionetdacquisitiondenouveauxclientsestlev - Lesmarchssontsaturs - Lesclientssontexigeants - Lafidlisationcotemoinschrequelacquisitiondeclientle - lancessairertentionetfidlisationdelaclientlepourassurerunprofit.(tjrsfaireattention auxsignauxdalerte,lettrederclamation... sionperdunclientonperdgalementtoutlinvestissementquonamisaudbutprle recruter. Ainsi,leCRMavulejouressentiellementpouroptimiserlescotsdelentreprise. Parlesuite,lesentreprisessesontrenduescomptequeleCRMtaitunmoyenpour galementaugmenterlesgains.

LeCRMaprofondmentmodifilapprochemarketing.onestpassduneapproche transactionnelle(prixcontremarchandises)uneapprocherelationnelle(prenniserla relation). Faceauxexigencesdesclients,lese/sesdoiventexploitertouteslesinteractionsavec leursclientspourdonneruneimpressionpositiveetsusciterlafidlisation. Fidliserunclientcote5foismoinscherquenconqurirdenouveaux Siunclientestrelativementsatisfaitlaprobabilitquilrevienneestde45%,silest satisfait,cetteprobabilitestde70%. daprsunetudeen1996. Seulement4%desclientsinsatisfaitsfontunerclamation,96%quittentle/sesansse plaindre. 1eurosdpensenpubenrapporte5euros.Investienclients,ilenrapporte60euros. 1-La naissance du CRM Avantlindustrialisation,lecommercedestinationdugrandpublictaitavanttout btisurunmodledevaleursdeproximit,defondsdecommercetaillehumaineet derelationspersonnelles,pournepasdiredevoisinage. Lesannes50-60onttmarquesparlaproductiondemasse.lesentreprisessesont essentiellementconcentressurlacrationdenouveauxproduitsetllargissementde loffre.(avantilstaientplusorientsproduction,cariltaitplusdifficiledeproduire quedevendre,aujourdhui,ilssontorientsattractiondulaclientle). Lesannes70onttmarquesparlarationalisation,sanspourautantngliger laugmentationdespartsdemarch.Cestledbutdelasegmentationetdela diversification-produit.Quantauvoletcommercial,laventedirectedesannes70 constitueunpremierpasverslarelationclient.(premierchocptrolier73-->lese/ses doiventdiminuerlescotsetcommencentdoncsegmenterpourciblermieuxleurs clients) Lesannes80ontconnuledvduconceptdelaqualit,enrponseauxexigencesde plusenpluspressantesdesconsommateurs.Lesservicesclientscommencent prendredelimportance. Larelationclientrestenanmoinslapanage(privilge,exclusif)dequelques entreprises.

Danslesannes90,lesbasesdedonnes-clientsemultiplientaveclaccroissementdu marketingdirect.Apartirdel,lafocalisationsurleclientestdevenuelapierre angulairedumarketing.(essentielle) Cettetendancesestrenforcepartirde2000avecledveloppementduonetoone. Ledvtechnologiquelaisseuneplusgrandelatitudeauconsommateur. Dansannes2000,lexpressionCustomerRelationshipManagementapparait. Elledsignaitlaspecttechnique:latotalitdesprocdurespourcollecter,stockeret traiterlesinformationssurlesclients,grerleserviceclientleettouteslesactions orientesversleclient(incitationscadeauxetdautresavantages)pouroptimiserla rentabilitetlerevenuclient. Ensomme,lemarketingtraditionnelacommeprioritlacrationduneprfrence pourunemarqueouunproduit. Lemarketingrelationnelmetdavantagelaccentsurlanotiondchange.ilfaitdela relationlobjetcentraldelanalyse.larelationestconsidreicicommellmentclde lasatisfactionetlafidlit. Enanglais,leCRMestdsigngalementsouslesnomsdecustomer management,custumerinformationsystem,customervaluemanagement,, custumercare,etcustumercentricityoucustomercentricmanagement. 2- Dnitions des concepts Onpeutdfinirlapolitiquederelationclientcommeunedmarcheorganisationnelle quivisemieuxconnaitreetmieuxsatisfairelesclientsidentifisparleurpotentiel dactivitetderentabilit,traversunepluralitdecanauxdecontact,danslecadre dunerelationdurable,afindaccroitreleCAetlarentabilitdelentreprise. Cinqtapescaractrisentunedmarchederelationclient: -Identifier(collecte-datawarehose-connaissance) -Segmenter(dataminning-sociodmographie-comportemental-potentiel/ rentabilit-profil)

- Adapter:Bien-services-Communication(adaptationdelanaturedumsg,contenu frquence-->sionsadressedesjeunesonutiliseraunlangagejeunesms)-Choix ducanal - Echanger(rponse-plandaction-commercialisation-coute) - Evaluer(satisfaction-rentabilit-optimisationdescanaux-optimisationdeloffreet delacom) Touescestapesdoiventtrefondesurunevisioncommunetoutelentreprise. 3 - Les types de CRM IlexistequatretypesdeCRM: - Rcuprationetconservation ilestquestionicidefairerevenirceuxquiontquittlentrepriseouencorederetenir ceuxquisontdevenusmoinsassidus. Unegrandeimportancedoittreaccordecilaslectivit.lentreprisedoitfaire attentionauxsignauxdalarme(diminutiondesachats..) -->onpeutprocderparmthodeABCpouravoirlesclientsquiachtentleplus,car desfoisonadesclientssuperexigeantsquinouscotentchermaissontpeurentable) - Fidlisation lamesuredelafidlisationestunetcheardue.pourretenirlesclients,uneentreprise arecourstroislmentsessentiels: segmentationselonlavaleur segmentationselonlesbesoins modlesprvisionnelsdedfection(selonlamthodedelargression,onvavoirquel estlachatprvisible(critres:offredesconcurrents,frquencedachat..) - Elargissement LeCRMconsisteaussiidentifierlesoffressupplmentairessusceptiblesdintresserle client. Lanaturedeloffreesttributairedusegment,delusageetdesaractionparrapport deprcdentesoffres. - Prospection Elleconsistefournirdeseffortspourrecruterdesnouveauxclients. Lacompagnereposesurtroislments: lasegmentation laslectivit Lessources

Taux doccupation de la marque X dans le march

NA de la marque X NA du produit

Ex : le nombre de mnage qui ont une Peugeot sur le nombre de mnage qui ont une voiture. Mesure la dlit post achat des consommateurs Evalue laptitude de lentreprise attirer les consommateurs des concurrents. Ex : sur une priode de 6 mois, ce consommateur a achet 5 boites de chocolat Mon chri et 7 botes dautres marques Si proche de 1, plus dattractivit. (5/12)

Taux de dlit

NA de la marque en t+1 NA de la marque en t NA de la marque t+1 NA dautres marques en t

Taux dattraction

Taux de nourriture

Nbre de prdts achets de la marque X Nre de prdts achets dans la catgorie de produit par les mmes clients

NA:nombredacheteurs? Taux dattrition : nbre de client perdus / clientles totale en dbut de priode 4 ) les pratiques des entreprises orientes clients LaCRMestloutildelentreprisecommercialementintelligente(MIE) LemodleduNousproduisons,vousachetezestbelestbienrvolu. LesMIEssaventcommercialiserunproduit/serviceavantlesautres.ellesbnficient alorsduneconcurrencelimite. Lemaintiendelavantageconcurrentielestfondsuruneexploitationdtailledes informationsrelativesauxclients. Le MIE se distingue par six caractristiques interdpendantes : 1.exploitation stratgique dinformations sur les clients actuels et potentiels 2. Rle primordial des transactions 3. Emploi oprationnel des infos 4. Gestion stratgique des canaux 5. Opportunits offertes par les nouvelles technologies 6. Approche tendue toute entreprise.

4.1exploitationstratgiquedinfossurlesclientsactuelsetpotentiels. LaMIEutiliselesinfosstratgiquesquelledtientsursesclients;prospects. Les sources dinfos sont internes et externes : nature des transactions (frquence, mode de paiement), force de vente, enqutes, contacts sur internet, sous traitants, agences de marketing sur bases de donnes, partenaires commerciaux etc; Le/se doit ici analyser la valeur du client : son importance sur le march, son volume dachat auprs delle, son degr dafnit avec elle (ce quil apprcie ou non, achat chez les concurrents), etc. Enfonctiondesrsultatsobtenus,la socit adapte ses produits ou services aux clients les plus rentables, dveloppe des stratgies visant capter de nouveaux clients, dliser ses clients actuels et largir son offre auprs deux. LaMIEdoitdterminerla rentabilit long terme de ses clients (dpenses actuelles et projections futures) LaMIEidentifielaphasequetraverseleclientaucoursdesoncycledeviefamiliale (enfant,jeune,tudiant,marisansenfants,mariavecenfants...)ainsiqueles vnementsdterminantsquilaponctuent. ex:secteurlectroniquedegrandeconsommation.unefoislecoupleaunbbon achteunappareilphotoprimmortaliserlvnement.afaitpartiedcducycledevie familial.dautressecteurs;automobiles lacomptitivitdpenddelacentralisationetdeladiffusiondanslensembledinfos relativesauxclients. 4.2rleprimordialdestransactions Toutetransaction(contact)constitueuneoccasionderecueillirdesinformations, investirdanslarelationetdecrerdelavaleurpourlentreprise. Lescommunicationsentempsrelestuneformedemarketingjustetempsqui multiplielesopportunitsdamliorationoudlargissementdeloffrepourlaMIE. 4.3Emploioprationneldelinformation Linformation recueillies doit tre utilise de faon effective. Les erreurs en matire dutilisation dinformations sont multiples(voir exemples)

Touslesservicesdelentreprisedoiventtreintgrs.linformationdoitgalementtre partagepourdesrsultatsmeilleurs. Grer les chaines dapprovisionnement Instauration dun systme tarifaire personnalis Amlioration de la qualit/service Restructuration des services commerciaux. 4.4lagestionstratgiquedescanaux LeMIEdoitpermettreauclientdecommuniqueravecelleparlecanalquilprfre. Lesentrepriseslesplusinnovantesparviennentunesynergiedesdiverscanaux,en attirantlesclientsversdescanauxplusconomiques. 4.5Opportunitsoffertesparlesnouvellestechnologies LaMIEestuneentreprisesensiblelatechnologie.celleciluioffreuneinfrastructure stratgiquepermettantuntransfertefficacedinformation. Laplateformeainsiproposetransformelesdonnesensavoirs. 4.6approchetenduetouteentreprise linfrastructureduneentreprisetourneversleclientdoitstendrelensemblede celleciet,audeldeseslimites,sesclients,fournisseurs,soustraitants,distributeurs etdtaillants. Pourrsumerlesavantagessontmultiples: Pour la force de vente -aiderlavente -acclrerlintgrationdesnouveauxvendeurs -acclrerlescyclesdevente - augmenterlestauxdetransformation.(prospectsquideviennentdesclients) - outilsdemesure: augmentation du temps pass la vente avec les clients existants/ augmentation du nombre de prospects visits : ratio = nouveaux clients/ nombre de prospects par mois ou semaine. - Lamliorationdelasatisfactiondupersonnelparlabaissedutauxdeturnoverdu personnelddilavente. - Lamliorationduniveaudecomptencedesvendeursparlafacilitdediffusiondes nouveauxproduitsoudesprocdures.

- LarpartitiondesRDVentrelesdiffrentesciblesdeclientspourvaluerladquation entrelesressourcescommercialesetlesenjeuxdessegmentsdeclients. Pour lentreprise : - Rduirelescots(accslinfoplusrapide,rductiondescotsdetransaction) - Augmenterlersultat - Rductiondel'attrition(fuitedesclients,augmenterletxdertention) - Amliorerlaqualitdelinformation - Augmenterlavaleurdelentreprise Outilsdemesure: - amlioration des ventes qui rsulte de lautomatisation du marketing et des ventes. Le temps pargn doit permettre de vendre plus (amlioration ratio CA/RDV) - Lamliorationdelanotoritdele/separlenombredinteractionsaveclesclientset prospects,et le taux de dlisationpargnrationdesclients. - Lamliorationdescommunicationsdansle/semesureparlafrquencedesinfos changesentrelavantventeetlaprsvente. - Lameilleurematrisedesdpenseslieslactivitcommerciale,parratioFrais/CA. - Ladiminutiondu tx dattritionaclarductiondunombredeclientsperduset lamliorationdesconcrtisations(propositionsencommandes) - Lamliorationdufonctionnementdele/separle ratio du temps pass traiter de linfo sur le temps pass rechercher cette info, ou le temps administratif/ le temps total. - ladiminutiondunombrederclamationsetdelitiges,accompagneparune croissancedesrecommandationsetdestmoignagesdesatisfaction. - lamliorationdelutilisationdesoutilsparleurtxdutilisation. - lapertinenceetlaccsfacilitauxdonnesparlenombredaccsoulenombrede requtes - lamliorationdelapositiondelentrepriseparrapportauxconcurrentsacla comparaisondu ratio du Churn,oulamliorationdelanotedelentreprisepar rapportsesconcurrentsdanslesenqutesqualitatives. Pour le client : - amliorerlaqualitdescontact - amliorerlafidlisation - faireduclientunambassadeur Outilsdemesure:amlioration du service client avec la rduction du nombre derreurs de commandes/ lamlioration des dlais de rponse aux clients par la rduction du nombre

de jours entre lacte de prospection et le suivi de la relance / lamlioration de la satisfaction et de la dlit client mesure par une tude spcique. 5 - Limites des stratgies relationnelles Certainestudessonttrscritiquesvis)visdeladoptionduCRM.ellesjugentles rsultatsnulsvoiremineurs.(maisatcontredisparltudedehind) deschercheursremettentencauseleCRMcausedelarelationdsquilibrequil creentrele/seetsesclients:absencederciprocit. lesclientsshabituentINWIsa3asa3ida,triplerechargelejourouellearrteraleclient trouveraabizarre. dautreschercheurssesontintresssauxcausesdelchecdesprojetsCRM. UnprojetCRMsansstratgiederelation-clientbiendfinie Un projet CRM sans adaptations organisationnelles un projet fond uniquement sur des outils technologiques Un projet qui harcle les clients, plus quil ne rpond leurs attentes.

Chapitre 2 La dmarche relationnelle


1- la connaissance client laconnaissanceclientimpliquedesactionsdamlioration,dinnovationetdacquisition desclients.cesactionssontlesprincipauxleviersdecroissancedelentreprise. (amliorer,innover,acqurir) INNOVER: lesactionsdinnovationconsistecrerdenouvellesoffrespourlesclientsactuels(ex:  servicespropossparlesconcessionnaires)ouencorelidentificationdenouveaux marchspartirdelacomprhensiondesbesoinsdesclients(ex:bancassurances) AMELIORER: Cesactionssebasentsurledveloppementdesrelationsaveclesclientsetsurleur comprhensionpourpuiserdanslepotentielduportefeuilleexistantetaccroitrela partdeportefeuilledesclients. Cesobjectifsexigentuneparfaiteconnaissancedesclients(structure,CAactuelet potentielderentabilit,etc)etunemeilleurecomprhensiondeleursbesoins.

ACQUERIR Grcelavalorisationduportefeuille,cesactionsconsistentacqurirauprsdes concurrentsuncertainnombredeclientsrentables. Laconnaissanceclientncessiteuneanalyse-clientetuneanalyse-produit. Lanalyse-clientrpondauxmmesquestionsdebase:

Objectif Acqurir des clients Equiper les clients Satisfaire les clients Fidliser les clients

Questions O trouver le nouveau client Comment vendre plus au mme client Comment intensier lutilisation des produits ou services Comment conserver la relation

Lanalyse-produitrpondquantelleauxquestionssuivantes

Objectif Identier les attentes Positionner le produit Amliorer le produit

Questions Quelles sont les fonctions qui dclenchent la dcision dachat Comment se comporte mon produit par rapport ses concurrents. Comment identier les facteurs de diffrenciation

Enrsum,cetteapprochepermetdecomprendrelinfluencedelaconnaissancedu clientdanslacroissancedelactivitdelentreprise,danssonpotentieldinnovationet danssacapacitdamliorationdespratiquesenvigueur. 2 - Les outils de la relation client Lesmarketingrelationnelaconnuledveloppementdeplusieursapprochesde plusieursapproches: Portefeuilleclientsetcycledevie Valeuractualisedesclients

2.1Portefeuilleclientsetcycledevie lesfluxetdescotsvarieaucoursdutemps,enfonctiondeschangementsdansla relationclient-entreprise. Cefluxaunimpactsurleportefeuilleclientetcycledevie(duclient). (voirtableaudessinsurlabackdelafeuillelaculturerelationnelledanslaGRC 2.2lavaleuractualisedesclients(VAC) Lorsque le/sea dtermin la position des cycles de vie des clients ou des segments, uneapprocheindividualiseparconsommateurdoittreentamepourconduireune politiquequilibredelallocationdesressources. Un individu na pas la mme valeur  un instant t une segmentation  la fois en fonction du potentiel et de lavaleur est ncessaire.Cest l ou le concept de la VAC (CLV)devientintressant. Ilsagit icideconnaitrelimportancedelarentabilitdu client etsonimpactsurcellede lentreprise. la VAC vise  estimer la valeur individuelle du client pour lentreprise et peut se concevoir comme des profits cumuls actualiss quun consommateur gnredurant savieactiveauseinduportefeuilledelentreprise.
Sur le march contractuels, la formule de base pour le modle individuel de cash ow escompt (VAC/CLV) est la suivante :

LecalculdelaVACdiffreselonlecaractreprvisibleounondeladfectionduclient.

R ous T CLV=pi((t) (1+D) ous T prendreformulesoukaina:D


P(t) : prol gnr la priode t r : taux e rtention d : taux dactualisation : prot

Sur lesmarchsnon contractuels,lentreprise naaucun moyen desavoir si le client a fait dfectionou silest devenu inactif.Lesmodlesdemigration rpondentcecas defigureavecdeuxapproches:dterministeetprobabiliste.

Danslapprochedterministe,ltatduclientestidentifiparlamthodeRFM (Rcence,Frquence,Montant).Plusunclientaachetrcemment,plussafrquence dachatestimportanteetlepaniermoyenlev,plussonpotentielestlev.

Danslapproche probabiliste, lesmodles deschaines deMarkovsattachentcalculer laprobabilitdupassagedunclientunautre. un autreconceptprochedeVAC estnoter.Ilsagitducapitalclient (customerequity) qui renvoit  lavaleur du portefeuille clientle dune e/se et lavaleur actualise des clients(VAC)unechelleindividuelle. Ainsi,lecapitalclientestlasommeVACdelensembledesclientsprsentsetavenir. 2.3lagestionduportefeuilleclient Unegestiondynamiqueessaiederpondredesobjectifsdoptimisation Onpeutsegmenterleportefeuilleenfonctiondurevenufuturgnretdelaposition ducycledevie:

Valeur client Eleve Potentiel futur Elev Bas Fidlisation Ractivation Basse Dveloppement Abandon

Unsegmentdeclientlenestexploitquesilamargeestgaleaucotunitairedu programmemarketing. icilaprioritpourlentrepriseestdeconnaitrelamargeraliseavecchaqueclient.Par lasuite,le/seenfaitunclassementdanslebutde: - Adapterlesoffresdeproduitsetdesservices - affecterlesmoyenscommerciauxadquats - modifierlaconfigurationdudispositifrelationnelmulticanal.

2.4.limportancedelafidlisation lafidlisationestunengagementprofondracheterdefaonrgulireunproduitou unserviceplusapprciquelesautres,malgrdescirconstanceschangeantesoudes actionsmarketingprsentantunimpactpotentielsuffisantpourentranerune volutiondescomportements. pourcompltercettedf,lafidlitrsultedesavantagesoffertsparle/seaucltde sortequilrenouvelle,voireaugmentesesachats. cependant,elledevientvritablementtabliedslorsqueleclientdevientpartisande lasocitsansytreencouragparunmoyendestimulationquelconque. depuisunedizainedannes,lafidlisationestconsidrecommelacldune: - augmentationdesvolumesdeventes - diminutiondescotsdefonctionnement - margeaccrue - rsonancesuprieure loindetousdiscoursdfaitistes,ilestpossibledefidliserleclientconditionquele/ sefournisseleffortdeleconserver. Lemodledeloeufauplatdcritlerapportentrefidlitetvaeeesleur:lejaune reprsentellitedelaclientle.leblanclactionsCRM(unecoucheprotectriceet nourricire) certainsclientsdoiventtremislabridesoffresdelaconcurrence. Avecletemps,lejaunesesolidifie,lesvellitsdesuitesapaisentalorssile.se maintientsonenvironnementprotecteuretrenforcelelienavecleclient. sile.secontinuerpondreauxbesoinsdesonclientetmaintientleniveaude services,unecrationdevaleurrciproqueapparat,cestdireunattachement exclusif(dpendance)duclientestatteint. Ledegrdefidlisationsemesuredefaondiffrenteselonltapeosetrouve lentreprisedanssonprocessusCRM: Laconquteduclient(closion(apparition)delarelation):lamesureportesurles transactions.Larentabilitsecalculedaprslesdonnesrelativesauxproduits(marge bnficiairenotamment). Phasedefidlisation(panouissementdelarelation):lamesuresefondedavantage surlarelationetatraitentreautres,lindicedesatisfactionduclient.larentabilit svalueselonlapartdeportefeuille,cdlepotentieldedpenseproportionnelledu client.

Phasedelagestionstratgiquedelarelationclient(coupleuni):larentabilitse calculeselonladuredevie.lamesuredelafidlitdoitinclureauminimum,uncalcul delaconsommation(partdeportefeuilleparexemple)etunindicedesatisfaction.

Untauxdedfectionde20%(80%defidlisation)signifiequelasocitremplace chaqueanne1clientsur5parunautre.Ellerenouvellealorslatotalitdesclientsen cinqans. Ellenedisposequedecelapsdetempspourobtenirdesrsultatspositifsdunclient. Cestcettepriodequondsignesouslenomdevaleurduclientsursaduredevie. 3/ Le multicanal

Il sagitici de connaitretousles pointsde contact possibles avec lesclients, et cepour chaque type de canal. le but est de savoir la nature de linformation disponible en chaquepointdecontact. les pointsdecontact qui ne sontpasmaitrisspar le/se sontditspoints decontact orphelins(ex:BAO,forumsdediscussions...) Lun desenjeux du CRM est lavalorisation decesemplacements,tout enlimitant les incohrences. Deuxenjeuxmajeursconditionnentlagestiondescanaux: - lenjeu culturel : ilsagit icide dvelopper une culturerelationnelle forte capable de passeroutrelesprocessustablisetlesdiffrencesrgionales. - lenjeu multicanal:assurerla cohrencedela relation,sachant que lescontacts sont raliss sur plusieurs canaux dont le cot est diffrent, et que le clients ont diffrentesattentes. lobjectif de le/se est decorrler le cot de la relation multicanal  la rmunration perue pour les services attendus. les conseillers seront affects aux clients haut de gamme,alorsquelessystmesautomatiss,concernerontuneclientlecourante. Toutefois, cest le client qui fait le choix de ses canaux prioritaires. lentreprise peut incitercertainsclientspeurentablesutiliserlescanauxmoinsonreuxgrer. Unegestionefficace consiste  dterminerlecot dutilisation dechaque transaction surchaquecanaletdfinirunetarification enconsquence.Lapolitiquerelationnelle consisteappliquercesystmedetarificationenfonctiondusegmentdeclientle.

Il est  signaler que le choix du canal joue un rleimportant dans la valorisation du produit. Lechoix ducanalest tributairedeplusieurscritres. Ces dernierssontdiffrentsselon quonseplaceducotduclientoudelentreprise. Pour le client cinq critres de jugements - Information : lentreprise doit communiquer  son client des informations sur les caractristiquesdesonproduit,sursonprixetsurlesservicesquiysontattachs. - Communication : leclient doit pouvoirentrer encontact avec lentreprisepour avoir desrponsessesquestions - Transaction :on entend icilchange des commandes, de factures et depaiements entreleclientetledernierlmentducanal. - Distribution:ladistributionet lalivraison dunproduit doivent seffectuer rapidement etsameilleureconvenance. - Service : pour le client ,ilest primordial quelacquisition dunproduitsaccompagne dunserviceexcellent,aumomentmmedelachatetparlasuite.

Pour lentreprise : cinq critres de jugements - Couverture: lanalysede lacouverturedun marchdoitdonnerlieuunedistinction entrecanauxhabituelsetcanauxrcemmentapparus. il estalorsimportant didentifier les segments de clientles sur lesquels portelecircuit dedistributionactuelafindereprertoutintersectionentrecanaux. Deplus ilfaut identifierles nouvellespossibilitsde contacterles clientsetles associer auxcanauxdjexistants.comment? Nouvellestechnologies,feedbacksdesclients,planificationparscnarios - Contrle: lentreprise doit pouvoir contrler ses circuits dedistribution ainsi quela faondontilscommuniquentavecleclient - Conflits dintrts :lentreprisedoit tudier les risquesde conflits dintrts issus de ladoptiondenouveauxcanaux. -Rentabilit : uncanal doittrerentable. Defaongnral,soncotreprsente20 40%duprixdudtail -Soutien: ilprenddesformestelles que lemarketing,lesformations,les garanties de rparation, la flexibilit des stocks et les livraisons, etc.  En gnral, une bonne politique de soutien porte sur les ascpects suivants : financement, service clientle, commandes/livraisonsetinformation/marketing.

4/ l organisation et la culture De nombreux projets CRM chouent car ils se sont heurts  lorganisation de lentreprise. Ils ont bousculles hommes habitus  travailler selon la culture  et les processusdele/seetnontpassulesprparercechangement. Cest pour cette raison que lon parle de plus en plus de la conduite du changement. Lastratgierelationnelleestunmixentredeslmentsculturelsetorganisationnels. Toutentreprisebnficie duneorganisationpropreetpossdeuneculture spcifique. Ses membres travaillent en rseau, utilisant des processus dfinis ou habituels, supportsparunsystmedinformationsuroutilsinformatiques Cette organisation rpond aux attentes des diffrents segments de clients par diffrentscanaux.Cestsastratgierelationnelle,marqueparsaculture. Dansbeaucoup de/ses, lvolution consisterait  modifier lorganisation  partir dela technologie. or, cest une mauvaise application du CRM car un logiciel ne peut pas dfinirlastratgiedele/se. IlfautdoncpartirdelastratgiepourdfinirunebonneapplicationCRM. Lors de ltape danalyse et de rflexion, il faut identifier les processus rels et non formelsdelarelationclient. En effet, le risque est davoir des processus formels mais non reprsentatifs de la ralit.Alors,chacunvaadopterunesolutionpropreluiseul. 5/ l utilisation des outils technologiques Lexprience montre que lamise en oeuvredune nouvellegestiondelarelation client est spcifique chaque entreprise. Cependant,unlmentfaitlunanimitauprsdes entreprises:lesoutilstechnologiques. Limportance de ces outils nest plus  dmontrer mme sil est vident que la dmarcheCRMnepeutreposeruniquementsurlatechnologie. LeDataWarehouse - Les premiers infocentres avait pour but dextraire des donnes des systmes de production et de les rendre accessibles  lutilisateur final autrement que par des languagesdeprogrammationdestinsdesspcialistes. - Laccsauxdonnstaitpermisgrceunlangagedinterrogation. Cependant, cesinfocentresqui auraitdlibrerlutilisateur de sa dpendancevis- vis des professionnels de linformatique, a en fait simplement dplac le problme. Il a

creunenouvellecastedeprofessionnels delinfocentre,pastoutfaitinformaticiens etplustotalementutilisateursnonplus. Par la suite, les fournisseurs dinfocentre, pour conserver leur parc de clients, ont cherchfaciliterlutilisationdeleursoutils. Lentreptdedonnesest pluslargequeleCRM.Lentreptmanipuledautres entits- mtier fondamentales pour lentreprise et qui ne revlent pas directement du CRM comme la reprsentation de la structure de lentreprise et de la reprsentation des produitsetdeleurvie. Lentrept de donnes doit soit directement, soit par biais de bases de donnes drives, supporter quatre grands ensembles de fonctions pour les utilisateurs du marketing: - lepilotagedesventes,desforcescommercialesetdesactionsmarketing/ - Le contrle de gestion avec le suivi des diffrents postes de cots de commercialisation,de serviceaprs ventepermettant dvaluer larentabilitglobale desproduits,descltsoudesactivitsdele/se -Lanalyse statistique des facteurs explicatifs de tel ou tel comportement, ou la recherchedesegmentationpertinentedeclientles. - Le marketing oprationnelavec la gestion de campagnes depuis le ciblage jusquau suividesremontes. Lentrept de donnes doit supporter galement des fonctions plus techniques pour rpondrecompltementlaproblmatiqueduCRM: - Lalimentation, qui englobe toute la gestion des flux depuis et vers les systmes oprationnelsdeCRM; -Laproduction,qui recouvre laproductionpardescalculsplusou moinssophistiqus denouvellesinformationspartirdesdonnes. - La gestion transactionnelle,quiconsiste servir directement endonneslescanaux dedistributions. Laconstructiondunentreptdedonnescomportedesrisques/lourdeurs: - Orientations donnes ex :rpartir ladresse, en rue, quartier, ville,car il sepeut quonaiebesoindecesinfosprestraitements. - Traitementsnondterministes-->selonlesanalysesquonsouhaiterafaire - Lanonqualitdesdonnes-->infoserrones

- Lesyndromedataware house -->lefait de toutstockerprdciderplus-tard du sort quevousallezdciderpourcetteinformation. - Leffettunnel-->solutionCRMproposevientenretardparrapportauxespoirs des consommateurs.lesbesoinsdesclientsontvoluspendantcetemps - Lhtrognitentrepaysetanarchie. LessystmesWorkflow(voielogiquequedoitsuivrelinformation) - Les systmes de gestion du workflow servent  automatiser les procdures selon lesquellesdocuments, informations et tchessetransmettententreparticipants.Ces systmesrespectentdesrglesdesordresbiendfinis. ex : lorsquun employ veut commander une machine, le systme workflow vrifie automatiquementquecetachatestautorisparlebudget. Lee-CRM  Le e-CRMassocie les technologies Web  la dmarche CRM. En ajoutant un site web aux canaux traditionnels de commercialisation, de distribution et deservice, les entreprises sefforcent de rendre efficaces les interactions avec leur clientle, sans interventionhumaine.  Lun des meilleurs moyens denrichir lexprience vcuepar le client consiste se servirdelatechnologiepouranticipersesbesoinsetlessatisfaire. LeeCRMpermetdtablirunprofilduclientpotentiel. Overtmatching : quand vous rentrez dans un site et quil vous demande votre pays dorigine Quelquesapplicationsinnovantes: Lintgrationtlphonie-informatique Letravaildegroupe Lesassistantspersonnels LeGRS(peutvousdonnerlalistedesrestodanslaquartierparex) Lesansfil(wifi,bluetooth) Lagestiondesconnaissances(gestiondesopinionssurlesforumsdele/se) LeDatamining(analyseettraitementdelinformation) Les systmes dinformation gographiques(SIG) (couper le moteur  distance ou cas ouyaunvole)

Chapitre 3 : La conception dun plan CRM


Un plan daction CRM doit reflter un quilibre entre les actions qui visent  faire voluer lorganisation et celles quisattachent  laculturede lentrepriseetvisent en dvelopperlevoletrelationnel. Ilpeutseconcrtiserpar: Ledveloppementdunnouveauservice; Ledploiementdunoutilinformatique; Desactionsdoptimisation; Desinvestissementseninfrastructures. Ainsi, les projets CRM sont des projets dorganisation dont on peut distinguer trois parties: Unepartiediagnostic Unepartieanalytique Unepartieoprationnelle
Un projet CRM peut avoir plusieurs raisons de blocage, do lintrt de sappuyer sur des chances visibles : en externe ; en interne ; crer. Comme pour tout projet complexe, il est ncessaire dapporter un soin particulier llaboration dun plan daction dun projet CRM

Auditer:recueildelexistantetcartographiedespointsdecontacts Analyser:tablirundiagnosticetdfinirlaciblerationnelle Construire:structurationrestitution,etapprobationduplandaction

1-lauditCRM lecontexteesttoujoursprsentdanslesprojetsCRM Avant larrivedu CRM, les e/ses ont en gnral consenti de nombreux efforts pour amliorerlarelationclient. Cependant,ilest rare quun dispositif de suiviet de pilotagede larelationmulticanal soit mis enplace. Ceci rvlelabsencede bilancomplet, objectif et transversal dela relationmulticanal. Celanesignifie pasquelese/ses soientaveugles,mais plutt queltat delarelation client(forcesetfaiblesses)estperudemanireimpliciteetintuitive. Le client est aujourdhui un consommateur multicanal. il exige dele/seuneprsence surlesdiffrentscanauxetunecoordinationentreeux. lexempledes banquesanglaisesen2000/01estici rvlateur.(banquequiavait ferm leuragencesetontgardlecontactenligneuniquement,anavaitpasmarch) Les responsables oprationnels sont gnralement peu incits  se mobiliser sur des initiativestransverses(absencedevisioncommuneetdvnementsfdrateurs). 1.1.Laphasederecueil Laphasederecueilconsisterecueillirlesdonnesauprs: Des responsables de lentreprise : perception des forces et faiblesses actuelles de la relationclient,demaniregnralepuiscanalparcanal; Des responsablesdes initiatives menesen matirederelationclient,ladescriptiondes freinsetcontraintesquilsrencontrent; Desclients,leurniveaudesatisfactionetleursattentes.

- Des responsables des initiatives menes en matire derelation client, la description  desfreinsetcontraintesquilsrencontrent - Desclients,leurniveaudesatisfactionetleursattentes. Auprsdesresponsablesdele/se: Il est possible davoir un aperu de ltat relationnel de le/se  partir dune analyse dclarative faite par ses responsables  loccasion dentretiens et de runions en groupe. La dmarche consiste en un pari fait sur les hommes avec la conviction que les responsablesont laconnaissance deltatrelationneldelentreprise. Un pariquipeut trerisqu. les 10rgles dorparErnstand Young pour larussitedun CRM.ensebasantsur les facteursencommunentrelese/sesayanteudesCRMrussi.

Auprsdesresponsablesdesinitiatives

- Aprs le recueil dinformations concernant ltat de lentreprise et son dispositif relationnel, lobjectif est de dterminer lvolution du dispositif relationnel. On applique la dmarche par entretiens et groupes de travail.
- En complment, il est possible de sintresser  la vie de ces initiatives de faon  identifierlesrisquesprendreencomptelorsdeladfinitiondefutursplans.

Lorsquon veut recueillir les freins et les motivations vcus par les responsables dinitiatives (encours oupasses),lerisqueest deseretrouverconfrontdes intrts divergentsdanslentreprises. Il estgalementimportant de garder prsent lesprit que la phase de recueilnapas pourobjectifdmettreunavissurcesinitiatives. Auprsdesclients - Trop dentreprises se voilentencorela faceausujet de la qualit de leur relation. les signesdesdysfonctionnementrelationnelexistent,maisnesontpasprisencompte. - Ces mmes entreprises lancent des tudes et des baromtres pour prendre la tempraturedeltatdelarelation,ce qui permet de prvenirtoutela dtrioration desprocessusenplace. - Cependant, la prvention nepeut tre totaleque si les processus serfrent  un mode opratoire dfini,valu et capable de grer la relationclient, ce qui est loin dtrelecasleplusrpandu. - De plus, pour recueillir les donnes sur la perception des clients au sujet de leur relation avec lentreprise, la nature des indicateurs constitue une problmatique majeure. - Audel des indicateursrefltant lefficacitdes processus de gestion, les indicateurs prdictifsdesdysfonctionnementscontribuentlepluslanalyse. - Cesindicateursprdictifs sont obtenuspar le truchement denqute (croisement de  plusieurs enqutes) et par la remonte dinformations provenant des processus oprationnels. - Si le/se a mis en place ces dispositifs, elle dispose dun tat des lieux et dune visualisationdescartsdansletemps. - Dans le cas contraire, un recueil par la miseen placeduneoprationponctuelle est engnralsuffisantpourobteniruntatdeslieux. 1.2.Lacartographiedespointsdecontacts - Comme nous lavions signalprcdemment, il existedes points decontacts grs par lentrepriseavecdesressourcesddiesetpilotes,alorsquedautres points sont simplementadresss,demanireinformelleparle/se. - Lacartographiedes pointsdecontactsest un mode dereprsentationqui formalise ledispositifderelationclientselondeuxaxes: Unaxehorizontalreprsentantle cycledevie du client et mettantenperspective le dispositifrelationneldupointdevueduclient

Un axe verticalreprsentant desvnements qui peuvent seproduiretout au long delaviedelarelation. - La cartographie des points de contacts est un outil de formalisation du dispositif relationnelduneentreprise. - Cesten dfinissant,puisenanalysantltatde larelationchaquepoint de contact, quelonparvientqualifierledispositifrelationneldensembleetnotamment: Ladimensionrelationnelledesprocessusenplace La cohrencedes points decontacts,dans une approche multi-canalde larelation (mme offres quon voit sur la tl sont les mmes que sur le site, ex BMCI pack jeunes) Lampleuretlimpactdesaspectsinformels. Lecycledeviedesclients - le cycle de vie des clients est constitu dtapes successives correspondant aux diffrentestapes delachainedevaleurquiaboutissentdlivrerproduitset services auxclients. - Le cycle de viedistingue en principedeux tapes successives : la conqute puis la fidlisation. - Lesdiffrentes tapesdu cycledeviedesclientsconstituent unmoyen didentifier et destructurerlesprocessusrelationnelsdeslentreprise. - Ilest  noter ici lexistence dediffrentscycles devieclients.Un cyclede vie clients correspond  un march, ou  un ensemble homogne de clients pour lequel lentreprise a les mmes concurrents et doit maitriser les mmes facteurs cls de succs. Ladimensionvnementielle - Le cycle de vie est complt par une approche vnementielle qui va prendre en comptelasituationdelarelation: lesvnementslislavieduclient(mariage,dmnagement,enfants...) Ltudedes comportements des clients  un moment particulier de leur vie,est une sourceprcieusedenseignements. Lesvnementslis lavieduproduitou du service(entretienduvhicule,rappel desproduitsdfectueux,etc) ces vnements sont autant dopportunits  exploiter pour valoriser le/se. Une opportunitcourantetientlafaondontsetraitentlesrclamations.

Les vnements sont parfois au coeur mme de lactivit de lentreprise, pour les compagniesdassuranceparex,lvnementmajeurestlesinistre.  Lesvnementslis lavie de le.se (fusion/ acquisition/ rorganisation campagnes mrktgetc.) Lentreprisepeutavoir: - des vnements imprvisibles (communication desconcurrents,des vnements de marchetmmedesvnementsdesocit) - desvnementsplusrcurrents limagedecesentreprises qui vivent au rythme de plusieursacquisitions/ventesdefiliales,toutaulongdelanne. - desvnementsstructurscommeceuxquisont issusdeprogrammes defidlisation oudescampagnesmkg. Le programme de fidlisation  lui seul constitue le coeur de mtier de certaines entreprises. Pour conclure, grer avec efficacit la totalit des pointsde contactsest un vritable dfi.Celancessiteunecoordinationentre: - lesinitiativesinternesenmatiredecommunication - lesinitiativesdesacteursexternes - lescontactslinitiativedesclientsoulislavieduproduitouduservice - lesvnementsdelaviedesclients. 2-LanalyseCRM La phase danalyseconsiste tablir lediagnostic de ltatdelarelation multicanal, analyserlesrsultatsdesprojets et initiativespourlamlioration deslarelationclientet dfinirlaciblerelationnelle. 2.1Lanaturedelarelationclient lapprciationdelanaturedelarelationpassepar:

- lidentication des dysfonctionnements


Ilsagit de vrifier ladquation du dispositif relationnel dele/seavec les attentes des clients il convient de reprer les dfauts ou les trous du dispositif relationnel, comme des segmentsdeclientsngligsoulinadaptationduncanalpourlaventedunservice. ilconvientensuitedvaluerlesrisquespourle/se.

- lapprciation du multicanal
Lemulticanalest un facteurdecomplexitdelagestiondelarelation.En la matire, chaque secteur dactivit, chaque e/se possde ses propres spcificits. graphe bleu (dosdelapagedomsafe)

- lapprciation des intangibles de la relation


Pour alimenter les analyses en matire de relation client, de nombreux outils sont disponiblescommelesreprsentationscomportementalesoulesvolutionssociales. Cependantlesintangiblesdelarelationestunedimensionquirestemalexploite. - laxe transactionnel/relationnel permet de distinguer ce qui peut tre directement valorisparlatransaction.Unclientachteun produit commeilachteuneimageou unstatutsocial. - Laxeorganisationnel/culturel permet de distinguerceque lentreprisepeut contrler directementpardesrglesdefonctionnement - Maispourquoisintresserauxintangiblesdelarelation? - Pour un client, la valeur et la qualit dun produit/service sont le rsultat dune perceptiondunmixdlmentstangiblesetintangibles. - De ce fait, il est ncessaire de rendre les lments intangibles perceptibles par les clients. Dupoint de vue du dispositif relationnel,il faut veiller  ceque les lments de la relation soient aliments par les avantages tangibles et confirms  chaque point.

- la ralisation dun bilan conomique de la relation


Il sagit pas ici dmettre un jugement de valeur sur un client. Lobjectif du bilan conomique est destimer la rentabilitrelle des clients et larentabilit du dispositif relationnel.

- la mesure de la rentabilit relle des clients


Laperception delarentabilitdes clients est en gnral dforme par lessystmes de comptabilitetdecontrledegestion. Avec unecomptabilit etun contrle degestion effectus affairepar affaire, cesont lescharges quinepeuvent tredirectement imputes  uneaffairequiproduisentdes cartsdanalyse. Pouravoirunemeilleurevisibilit de larentabilitrelle, nous pouvons distinguercinq domainesmajeurspouraffecterleschargesauxclients: - ledomainedelalogistique - Ledomainedelafacturationet du recouvrement (ildemandeunefactureglobaleou desfacturefragmentaires)

- ledomainedeproduction - ledomainedeladministrationdesventes - le domainescommercial (conditions, remises,temps passpar la force de ventesur ceclient) Ladmarcheconduisant rvler larentabilit relle desclientsincitelaction.Ainsi, le marketing deloffre des produits et services y trouve des lments objectifs pour identifierdesvoiesdamliorationenmatire: demixproduit supplychain(prixdelivraisonplusavantageux) decommerce(cadeaux...).

- la mesure de la rentabilit du dispositif relationnel.


Deuxquestionsdistinctesreprsententlarentabilitdudispositifrelationnel: - Quelleestlarentabilitintrinsquedechacundescanaux - Quelle est la contribution de chaque canal  lefficacit du dispositif dans son ensemble. Lapprocherecommandeestlasuivante: - Dfinirunecibleouchaquecanaldoittrerentable - Planifierledveloppementdesnouveauxcanaux. 2.2.Lacartographiedessystmesdinformationclients Cettecartographiepermetdtabliruntatdeslieuxetdequalifier: - la contribution des systmes dinformation  lautomatisation des processus et  la connaissanceenmatirederelationclient; - La flexibilit des systmes dinformation et leur capacit  accompagner le dveloppement de larelation client dans lentreprise. En matire darchitecture,les principauxsujetssontlestockageetlafluiditdesdonnes. 2.3Dfinitiondudispositifrelationnelcible Laconceptiondelacibledoitsappuyersurunedmarchestructure: - Une diagnostic du dispositif relationnel actuel, tay par lvaluation des dysfonctionnements de la relation, le bilan conomique de la relation et la cartographiedessystmesdinformation. - Untravail deconception sappuyant surlesprocessusdcrivant lefonctionnement de lentreprise.

Le diagnostic relationnel va contribuer  structurer le travail de conception sur les processus,enpermettantdesefocalisersurlesprincipalessourcesdevaleurajoute. Concrtement,letravailsurlesprocessusvaconsisterrpondre3questions: - Commentrendrelesprocessusrelationnels? - Quelsnouveauxprocessusmettreenplace? - Comment grer les contacts sans processus ou comment grer les hommes et les comptencesauservicedudveloppementdelaculturerelationnelle? Rendrelesprocessusrelationnels Unefoislesprocessussontformaliss,ilestimportantdedfinir: - lesmacrosprocessusoufamillesdeprocessusimpliqusdanslarelationclient - Lesprocessusclsdontonsaitquilseraitrentabledelesfairevoluer. Ainsi,pourrendreunprocessusrelationnel,ilimportede: - dfinirlesobjectifsrelationnels - danalyser chaque tape des processus cls et dfinir les points damlioration qui vontpermettrederpondrechacundesobjectifsrelationnels. - Prioriserlespointsdamliorationetenvrifierlacohrence. Lesnouveauxprocessus(parrapportauxnouveauxprocessus)ex:contactparsms Dansla plupart des cas, il y aassez peu  denouveaux processus  mettreen place. Nanmoins,lediagnosticrelationnel a pufairemergerlebesoindedvelopperou de transformercertainsprocessuscomme: - Un processus  un point de contact dont la gestion tait jusqu prsent insuffisammentstructure - Unprocessusdepilotageincomplet Par exemple, la gestion des risques decrise, vritable enjeu relationnel, est souvent assez peu structure. Il sagit daller au-del du relev des incidents relationnels (engorgements des guichets, saturation des centres dappels, etc) et de mettre en place les moyens de prvenir les anomalies. (les tableaux de bord aident bcp  ce niveau,siparex,lapersonneenchargeseraabsenteunjour,onsauralaremplacer)

Lescontactssansprocessus - ladimension humaineestimportantedansundispositifrelationnel.cetitre,ilexiste un niveau o la structure et les processus apportent plus de contraintes que lefficacit. - Lenjeupour lesprojets CRM, estderesponsabiliser les hommes etdedvelopperla culturerelationnelle de le/se.Ceci passepar certainesactionsquant lagestion des hommesetdeleurscomptences: - Il faut veiller ce que le personnel ait les capacits de rpondre avec efficacit la
totalit des sollicitations clients (la langue par exemple)

- Sorganiserparnaturedelarelation - Transmettre au personnel autant dinformations quaux clients (sinon : personnel dvalorisetdmotiv) - Ilestncessairedaccompagnerledveloppement delaculturerelationnelleavec des outilsdepilotageadquats,notammenten matired'valuation(concevoirdetemps entempsunquestionnairepourvaluerledispositifrelationnel). lesbenchmarks: les approches danalyse recommandent denrichir la dmarche interne par des benchmarks externes cibls sur les e/ses du secteurousurdes entreprisesassurant le mmetypedactivitmaisdansdautressecteurs. - 3/Laconstructiondunplandaction Cette tape consiste  dfinir et  structurer les actions visant  atteindre la cible relationnelle,  dfinir les priorits et tablir des scnarios et enfin  valider le plan dactionetprparersamiseenoeuvre. 3.1.dfinitionetstructurationdesactions Aprs untat des lieuxlors delaphasedanalyse, lidentification desactionsseffectue enprocdantltudedescartsentrelasituationactuelleetlesituationcible. Chaqueactiondoitcontribuerfairevoluerlentrepriseverslaciblequellesestfixe. Au final,les actions  menerpouratteindrela cibleappartiennentlun des domaines suivants: - Actionssurlesressourceshumaines; - Actionssurlorganisation; - Actionssurlesoutilsetlesinfrastructuresinformatiques; - Actionsdegestiondeprojetsoudegestiondeprogrammes.

Ilestncessairedeprioriserlesactionsselonlescritressuivants: - lavaleurtangibleetintangibledgagepourlentreprise - Leniveauderisque(financier,humain,etc) - Lesactionsdelaconcurrence - Lesbesoinsdecommunicationetdemobilisation - Leschances,leplanning - Lagestiondesdpendancesaveclesprojetsconnexes. 3.2.Ladfinitiondesprioritsetdesscnarios Les entreprises savent dfinir les priorits et tablir les scnarios mais elles restent confrontesdesdifficults: - Commentprendreencomptelesincertitudeslieslavariabletemps - Commentexploiterlesnouvellestechnologies - Commentformaliserunplandaction. Limiterlincertitude - Savoir o lon veut aller est une condition ncessaire  la russite dun plan dactionefficace. - Tout projet de transformation fait voluer la culture et le fonctionnement de lentreprise.elledvelopperaunemeilleurecouteet faciliteralesattentesdesclients. lentreprisevaapprendrevoluer. En parallle, le comportement des clients va voluer dans le temps, en rponse au dveloppement du monde relationnel de lentreprise. Les clients vont eux aussi apprendreetvoluer. - De ce fait, la cible daujourdhui a toutes les raisons dtre diffrente de celle de demain. - Pour grer lincertitude, trois rgles sont  respecter, grer lapprentissage, implmentertapepartape,mesurerlesprogrs. Exploiter les nouvelles technologies en respectant les contraintes des systmes dinformation - Les enjeux sont dexploiter les TIC et de savoir comment les SI vont rpondre aux besoinsdvolution. - Ladifficultrsideen gnraldans ladiffrencedes rythmesdvaluation entrelaDSI etlesdirectionsmtiers.

Lorsque leSI delentreprise sappuie sur unearchitecture et un socle technologique performants, il est plusfaible de rpondre par des chancescourttermeauxbesoins desdirectionsmtiers Dans le cas contraire,la DSI doit faire face  unevolution des infrastructures du SI dontlerythmeestncessairement moyenterme(12 24 mois),cequi,ecorrespond plusforcmentauxattentes. Ce constat illustrela ncessitdassocier en amontla DSIaux perspectivesdvolution mtier,defaon cequelleanticipe lvolution de larchitecturedu SIetdeson socle technologique. Pour ce qui est de lintgration des TIC, la dmarche revient  trouver un quilibre entrelavaleurpourlentrepriseetlamaturitdelatechnologie. Ilest doncrecommandderester prudent etdinvestir surdes technologies matureset fortevaleur. Formalisationdunplandaction La carte de transformation est une formalisation du plan daction qui vient en complmentdu planningduprojet.Elleconcrtiselide selonlaquelleleprocessus de transformationestaussiimportantquelecontenummedelatransformation. Ellepermetde:(voirex) - couvrirlensembledesaspectsduprojet - faireapparaitrelesenjeux - dcrirelecheminpouratteindrelacible - visualiserlespointsdedpartetdarrive - visualiserlestapesintermdiaires - montrerlvolutiondansletemps Cettecarteseraliseentroistapes: - Lechoixdesdomaines - Ladfinitiondestapesvisibles - Laconstructiondelacartedetransformation