Administracao P Dnit Tecnico Administrativo Aula 08 Aula 8 Administracao para Tec Dnit 20376

Administrao p/ Tcnico do DNIT Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 08
Aula 8: Qualidade no Atendimento
Ol pessoal, tudo bem? Chegamos ao final de nosso curso. Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Qualidade no atendimento ao pblico: comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta, objetividade. Trabalho em equipe: personalidade e relacionamento, eficcia no comportamento interpessoal, fatores positivos do relacionamento, comportamento receptivo e defensivo, empatia, compreenso mtua, relao entre servidor e opinio pblica, relao entre rgo e opinio pblica. Irei trabalhar com questes da ESAF, mas incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Qualidade no atendimento ao pblico: comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta, objetividade. .................... 3 Servios de Atendimento Decreto 6.932/09 ................................................. 5 Carta de Intenes ou Carta de Servios ao Cidado ......................................... 7 Avaliao do Atendimento ................................................................... 10 Comportamento Receptivo e Defensivo ........................................................ 11 Trabalho em equipe .............................................................................. 12 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 22 Gabarito .......................................................................................... 26 Bibliografia ...................................................................................... 26
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Qualidade no atendimento ao pblico: comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta, objetividade.
A qualidade no atendimento ocorre quando a instituio, atravs de seus funcionrios e servidores, atende s expectativas de seus usurios que no caso do setor pblico so, geralmente, os cidados. Assim, deve ser um dos principais objetivos da Administrao Pblica a prestao de um excelente atendimento aos seus cidados, que pagam impostos e que elegem seus representantes. Infelizmente, o estado de coisas no atendimento, oriundo de um modelo burocrtico que rgido e auto-referenciado, no bom. Dentro deste modelo de gesto, muitos rgos e servidores se preocupam mais com os procedimentos internos do que com as reais necessidades dos usurios que devem atender. Com isso, ocorre um distanciamento dos usurios desses rgos, pois no esses indivduos sentem que seus problemas no so levados em considerao. Com uma melhora no atendimento, a prpria percepo que essas pessoas tm dos governos e seus representantes poder ser alterada. Para podermos atender a estes usurios, precisamos conhec-los! Se soubermos quais so suas necessidades e seus desejos, poderemos nos organizar para atend-los melhor. Se no soubermos, dificilmente iremos prestar um atendimento de qualidade. Dentre as caractersticas de um bom atendimento, podemos citar: A competncia os conhecimentos, habilidades e atitudes que nos possibilitam dar uma soluo rpida ao usurio; A presteza que se refere ao atendimento no momento correto, na hora necessria; A credibilidade que ocorre quando conseguimos ser percebidos como prestadores de servio srios e honestos; A organizao um ambiente limpo e claro, com profissionais prontos para o atendimento e com os materiais necessrios; Uma boa comunicao que fundamental para que as pessoas se entendam e os conflitos sejam minimizados; Iniciativa a flexibilidade por parte dos atendentes muito importante para que novas demandas sejam atendidas; Prof. Rodrigo Renn
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Cortesia a gentileza no atendimento sempre bem recebida. Tratar as pessoas com urbanidade facilita uma boa percepo das pessoas em relao ao nosso trabalho e torna o ambiente mais agradvel. Para que um bom atendimento possa ocorrer, muitas vezes faz-se necessrio o estabelecimento de procedimentos de tomada de decises rotineiras (ou programadas), de modo que no se perca muito tempo analisando casos simples. Isto no que dizer, entretanto, que o atendimento deve ser padronizado. As pessoas so diferentes, tm necessidades diferentes e devem ser tratadas de acordo com essas diferenas. Uma pessoa de idade, por exemplo, deve ter prioridade no atendimento. Mas o que deve existir um procedimento padro para a soluo de um caso especfico, para que o atendente no tenha de inventar a roda a cada atendimento, ou seja, um protocolo a ser seguido. Assim sendo, o estabelecimento de diversos casos j mapeados pode facilitar uma rpida resposta ao cidado, pois o servidor no precisar perder tempo com situaes e decises comuns. O servidor nunca deve esquecer de que est com o dever de prestar o melhor servio possvel. Sua meta deve ser a de resolver o problema. Assim, as rotinas devem servir para melhorar o atendimento, e no para dificult-lo ou atrasar a soluo. Outro aspecto importante no atendimento o trabalho em equipe. Sempre que possvel, os funcionrios devem buscar auxiliar uns aos outros, de modo que o cliente seja atendido da melhor maneira possvel. Naturalmente, o fluxo de pessoas varivel. Ou seja, certos dias o fulano do setor A est atendendo muitas pessoas ao passo que o sicrano do setor B est ocioso. Em outros dias, pode ocorrer o contrrio. Assim, o ideal que as pessoas trabalhem de forma conjunta, dividindo o trabalho e buscando atender s pessoas de modo mais rpido. Pense bem: como voc se sente quando entra em um rgo pblico e a pessoa que est atendendo no balco lhe diz que no pode resolver o problema porque o responsvel est almoando, doente ou ocupado. Ora, essa falta de organizao e de cooperao impede que o atendimento seja feito com qualidade, no verdade? O cidado no tem culpa se existe apenas uma pessoa capacitada a fazer cada tarefa!
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Outro autor reconhecido nesta rea, Las Casas, aponta os seguintes fatores que condicionam um atendimento de qualidade1, Tangibilidade os clientes avaliam os aspectos visveis de um local onde ocorre a prestao de servios. Tudo conta nessa avaliao, inclusive quadros, limpeza do local, arrumao, etc. Confiana estabelecer uma relao de confiana fundamental. Reconhecer as fraquezas e os erros, entregar o que promete e ser sempre tico so fatores que auxiliam para atingir esses objetivos. Responsividade esta caracterstica se refere capacidade que um profissional tem para prestar servios rapidamente, sem deixar que os indivduos esperem desnecessariamente. Boa vontade e prontido tambm so avaliados pelos clientes. Autoconfiana um bom profissional deve demonstrar que bom. A forma com que trabalha, demonstrando segurana e de maneira correta, transmite confiana. Os clientes gostam de lidar e de ser atendidos por pessoas confiveis. Portanto, um servio pode ser considerado de qualidade quando proporciona satisfao ao usurio ou cliente.
Servios de Atendimento Decreto 6.932/09

Preocupado com o nvel de qualidade no atendimento a populao, o governo federal emitiu o Decreto n 6.932/20092. Neste normativo, o governo criou mecanismos de simplificao do atendimento pblico. Dentre outros instrumentos, ratificou a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil e instituiu a Carta de Servios ao Cidado. Este decreto inicia-se com o artigo abaixo:
(Las Casas, 2007) apud (Las Casas, 2012) Fonte: www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6932.htm
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Art. 1o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado: I - presuno de boa-f; II - compartilhamento de informaes, nos termos da lei; III - atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, certides e documentos comprobatrios de regularidade; IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de controle; V - eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco envolvido; VI - aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melhores condies para o compartilhamento das informaes; VII - utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e VIII - articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros poderes para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao de servios pblicos prestados ao cidado. Assim sendo, podemos ver algumas diretrizes criadas que, infelizmente, nem sempre so cumpridas pelos rgos pblicos, como a noo de que o cidado inocente at que se prove o contrrio. Muitas vezes percebemos uma cultura da desconfiana presente no servidor pblico. O usurio dos servios pblicos est sempre tendo que comprovar a inocncia, quando deveria ser presumida sua boa f. Outro ponto interessante a racionalizao de formalidades e exigncias que demandam muito esforo do cliente sem apresentar nenhuma ou pouca relevncia para a segurana do rgo e do servidor envolvido. A exigncia de certides por parte dos rgos deveria ocorrer de modo integrado. O prprio rgo demandante deveria ter acesso ao banco de dados dos outros rgos pblicos. Desta maneira, muito tempo e esforo do cliente seriam preservados. Este ponto detalhado no artigo n 2: Prof. Rodrigo Renn
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Art. 2o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos comprobatrios de regularidade de situao do cidado, atestados, certides ou outros documentos comprobatrios que constem em base de dados oficial da administrao pblica federal devero obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade. Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput: I - comprovao de antecedentes criminais; II - informaes sobre pessoa jurdica; e III - situaes expressamente previstas em lei. Para isso ocorrer, o setor pblico deve utilizar inovaes tecnolgicas que facilitem e agilizem a prestao de servios. Estas novas solues devem simplificar os processos e procedimentos, acelerando o atendimento. Finalmente, a utilizao de uma linguagem simples deve ser a norma. Os termos tcnicos s devem ser utilizados em ltimo caso, quando no existirem alternativas mais simples.
Carta de Intenes ou Carta de Servios ao Cidado

Um instrumento interessante para o aumento da qualidade no servio a exposio, dentro do ambiente de atendimento, do compromisso da organizao e dos funcionrios com a qualidade. Dessa maneira, os cidados se sentiro mais encorajados para reclamar sempre que o atendimento no estiver altura. Alm disso, servir para demonstrar aos prprios funcionrios o que se espera deles e quais so os objetivos da instituio. Muitas vezes, os servidores no enxergam os cidados como seus clientes. Como o rgo pblico no recebe seus recursos diretamente dos seus usurios (e sim dos rgos superiores, do Poder Legislativo, etc.), no existe muitas vezes esta noo de que o atendimento ao cidado um objetivo primordial. Portanto, uma placa com as metas e os princpios da qualidade no atendimento d um norte aos clientes e funcionrios de como o atendimento deve ocorrer.
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Alm disso, um atendimento ao pblico requer, normalmente, aes de rotina, como: pesquisa de documentos, identificao do problema, emisso de documentos, orientao ao usurio, arquivamento de processos, etc. Desse modo, o atendente deve ter uma capacidade de pacincia perante o usurio, bem como atender com presteza e cordialidade. No mbito do governo federal, a chamada carta de Servios ao Cidado foi instituda no artigo n 11 do Decreto n 6.932/2009: Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente ao cidado devero elaborar e divulgar Carta de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de competncia. 1o A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o cidado dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de acesso a esses servios e dos respectivos compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico. Desta maneira, a carta de servios deve informar ao cidado os servios que so prestados, como ele pode ter acesso estes servios e quais so os compromissos referentes qualidade destes servios prestados (tempo de espera, tempo de resposta, etc.). As informaes disponibilizadas aos usurios esto detalhadas no segundo inciso: 2o A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes claras e precisas em relao a cada um dos servios prestados, em especial as relacionadas com: I - o servio oferecido; II - os requisitos, documentos e informaes necessrios para acessar o servio; III - as principais etapas para processamento do servio; IV - o prazo mximo para a prestao do servio; V - a forma de prestao do servio; VI - a forma de comunicao com o solicitante do servio; e VII - os locais e formas de acessar o servio. Prof. Rodrigo Renn
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Alm disso, a carta de servios deve detalhar os padres aceitveis de qualidade dos servios pblicos ofertados: 3o Alm das informaes descritas no 2o, a Carta de Servios ao Cidado dever detalhar os padres de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos: I - prioridades de atendimento; II - tempo de espera para atendimento; III - prazos para a realizao dos servios; IV - mecanismos usurios; de comunicao com os
V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder s sugestes e reclamaes; VI - fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realizao dos servios, inclusive estimativas de prazos; VII - mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realizao do servio solicitado; VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendimento; IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das unidades de atendimento; X - condies mnimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e conforto; XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar indisponvel; e XII - outras informaes julgadas de interesse dos usurios. Esta carta de servios dever ser divulgada permanentemente no espao fsico do rgo pblico e em todos os locais de atendimento, inclusive nos stios eletrnicos dos rgos pblicos presentes na internet.
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Avaliao do Atendimento
Dentre as medidas ou indicadores tcnicos para avaliarmos a qualidade no atendimento ao cliente ou cidado, temos: o percentual de atendimentos completos no primeiro contato e o tempo necessrio para o atendimento. Outra ferramenta a pesquisa de opinio. Muitas vezes, os prprios usurios do servio tm ideias e reclamaes que podem motivar alteraes no modo de atender ao pblico. De acordo com essas sugestes, o rgo deve analisar as crticas pertinentes e melhorar as reas deficientes no atendimento. Muitas vezes, isso acarreta mudanas nos procedimentos e condutas. A prpria postura dos atendentes pode e deve ser alterada. E a avaliao serve para que eles mesmos saibam quais so suas deficincias e possam ser treinados e preparados para um padro de atendimento superior. No governo federal, o processo de avaliao est detalhado no Decreto 6.932/09. De acordo com esse normativo: Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal devero aplicar periodicamente pesquisa de satisfao junto aos usurios de seus servios e utilizar os resultados como subsdio relevante para reorientar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Servios ao Cidado. 1o A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva participao do cidado na avaliao dos servios prestados, possibilitar a identificao de lacunas e deficincias na prestao dos servios e identificar o nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados. 2o Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal devero divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliao de seu desempenho na prestao de servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de qualidade do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado.
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Desta forma, os rgos devem implementar pesquisas de opinio com seus usurios e disponibilizar os resultados para todos os cidados em seus stios na internet. Alm disso, devem utilizar os resultados destas pesquisas de modo a basear os esforos de melhoria do atendimento aos usurios. Este processo ser, no mbito federal, auxiliado pelo Programa Nacional de Gesto Pblica Gespblica, que colocar a disposio dos rgos as metodologias adequadas para a elaborao da carta de servios e das pesquisas de opinio. Vamos ver agora algumas questes deste tema? 1 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) No atendimento ao pblico, o tratamento das informaes baseia-se predominantemente no diagnstico das exigncias da situao apoiado nos critrios estabelecidos pela instituio, os quais orientam a tomada de deciso. Apesar do fato de que o atendimento no deve ser padronizado, pois as pessoas tm necessidades diferentes, devem existir procedimentos padronizados para a tomada de decises e que facilitem a anlise de processos comuns. Essa padronizao deve facilitar uma presteza no atendimento. Assim, o gabarito questo certa. 2 - (CESPE STJ ANALISTA - 2008) Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua. Pegadinha na rea! Claro que deve existir um trabalho em equipe, uma colaborao entre os funcionrios, no mesmo? Se s pudermos fazer o trabalho de nossa rea, no teremos como ajudar os funcionrios de outras reas quando necessitarem de nossa ajuda. Portanto, o ideal que os funcionrios se ajudem, de acordo com as necessidades dos clientes, e no dos setores internos. O gabarito questo errada.
Comportamento Receptivo e Defensivo

Uma dos fatores que dificultam o bom atendimento ocorre quando estamos com um comportamento defensivo perante nossos clientes ou Prof. Rodrigo Renn
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usurios. O comportamento defensivo existe por uma necessidade natural do ser humano de se defender dos perigos reais ou imaginrios. Quando nos vemos em perigo, temos uma tendncia de desconfiar dos outros, de buscarmos nos outros as atitudes que possam nos prejudicar. Com isso, temos uma dificuldade de ler a mensagem que nos est sendo transmitida, perdendo o sentido real da mensagem. Este comportamento defensivo uma das principais causas de distores da mensagem e pode causar conflitos e desentendimentos entre o atendente e os usurios. Quanto mais defensiva for a atendente, mais difcil ser para ela a percepo dos objetivos e valores que o outro est tentando passar. O contrrio ocorre quando a pessoa receptiva. O comportamento receptivo acontece quando o atendente tem uma mente aberta e no sem preconceitos quanto ao usurio, tendo uma maior percepo do que o outro est buscando transmitir. Quando o atendente mostra-se aberto para ouvir atentamente, com uma postura simptica, gera um comportamento receptiva por parte do usurio e facilita a comunicao. Para isso, devemos gerar uma empatia com o cliente. No podemos aparentar impacincia com as dvidas dos usurios, faltar com o respeito com ele, perguntar de modo a intimidar a pessoa, nem fazer comentrios ofensivos.
Trabalho em equipe
A maioria das atividades dentro de uma organizao vai alm da capacidade de uma nica pessoa realizar o trabalho. As evidncias sugerem que as equipes de trabalho normalmente superarem os indivduos e os grupos quando a tarefa necessita de mltiplas habilidades, capacidade de anlise e experincia3.
(Robbins, 2004)
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Equipes Grupos Trabalho Individual
Figura 1 - Evoluo do trabalho coletivo
Alm disso, as equipes so mais flexveis e adaptam-se melhor aos desafios do que os grupos de trabalho normais. Vamos ver ento a diferena entre um grupo e uma equipe de trabalho? Um grupo normalmente definido como um somatrio de duas ou mais pessoas que interagem para atingir um objetivo especfico. Estas pessoas so interdependentes e trocam informao para que cada membro consiga atingir os objetivos desejados. Os grupos em uma organizao podem ser formais e informais. Os grupos formais so definidos pela estrutura de cargos da empresa. Desta forma, se voc trabalha em um departamento de vendas de uma empresa, formar um grupo formal com seus colegas que pertencem ao mesmo departamento. Um grupo informal no aparece no organograma da empresa, ou seja, no est formalmente organizado nem estruturado. Ele se forma naturalmente pela necessidade que temos de interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho. Desta forma, os colegas de trabalho que normalmente almoam juntos (independentemente de trabalhar no mesmo setor) podem ser considerados um grupo informal, ou seja, pessoas que no necessitariam estar juntas pelo seu cargo e suas tarefas, mas que tm afinidade uns com os outros. A formao de um grupo de trabalho pode ser classificada em um processo de quatro a cinco fases (no caso de grupos temporrios): A primeira fase a da formao do grupo. Nesta fase, as pessoas se conhecem e as regras de funcionamento e comportamento dentro do grupo so estabelecidas. A segunda fase, a erupo, consiste-se na formao dos primeiros conflitos. Estes conflitos so geralmente relacionados com a disputa pelo controle do poder dentro do grupo e com as restries ao individualismo no grupo. A terceira fase chamada de normalizao. Nesta etapa j existe uma coeso dentro do grupo e o relacionamento j est mais firme. A estrutura do grupo j se solidificou e as regras de comportamento j se Prof. Rodrigo Renn
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internalizaram, ou seja, j est claro para seus membros quais so os comportamentos aceitveis dentro do grupo. Na quarta fase, de realizao ou desempenho, a estrutura do grupo j est plenamente funcional e as energias j so gastas na realizao das atividades. Para os grupos permanentes est a ltima fase. Entretanto, no caso de grupos temporrios, como comits ou foras-tarefa, ainda existe mais uma fase: o encerramento. Nesta etapa o grupo j se prepara para terminar seu trabalho e entregar seu resultado final. Formao
Encerramento
Erupo
Realizao
Normalizao
Figura 2 - Fases da formao de um grupo
J uma equipe, de acordo com Chiavenato, um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito comum pelo qual so coletivamente responsveis4. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva atravs de uma coordenao de seu trabalho, ou seja, o somatrio de seu resultado maior do que seria o somatrio dos resultados isolados de seus membros. De acordo com Clock e Goldsmith5, para que uma equipe tenha sucesso so necessrias algumas habilidades: Habilidades de Comunicao sem uma comunicao eficaz entre os membros da equipe, ser muito difcil atingir os resultados desejados. Os canais de comunicao devem estar sempre abertos; Habilidade de Autogerenciamento A equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
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(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) (Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho; Habilidades de Liderana Devem existir oportunidades para que todos exeram a liderana. Cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor; Habilidades de Responsabilidade Cada membro da equipe responsvel no s pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos seus colegas. A responsabilidade do trabalho compartilhada por todos; Habilidade de Apoio Diversidade Quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas com perfis diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar e enriquecer o trabalho da equipe; Habilidade de Retroao e Avaliao Sem aprender com os erros passados, nenhuma equipe cresce. Devemos incentivar a autocrtica e a busca pelo auto-aprendizado constante; Habilidade de Planejamento Estratgico Em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratgico para mapear os desafios e oportunidades de modo participativo; Habilidade de Conduzir Reunies Bem-sucedidas No deve existir perda de tempo com reunies longas e pouco produtivas. A equipe deve aprender a utilizar tcnicas de modo que as reunies sejam curtas e produtivas; Habilidade de Resolver Conflitos A equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes difceis e resolver conflitos internos; Habilidades de Desfrutar O trabalho no deve ser encarado como uma pena para os membros da equipe. Aprender a gostar do trabalho que feito e desfrutar dos momentos juntos importante para que a equipe tenha sucesso.
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Grupos
Objetivo trocar informaes No tem sinergia Responsabilidade individual Habilidades randmicas e variadas Relacionamento informal e solto
Equipes
Objetivo o desempenho coletivo Sinergia positiva Responsabilidade coletiva Habilidades complementares Relacionamento coeso e firme
Figura 3 - Diferena entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
Desta forma, as organizaes buscam a criao das equipes de trabalho, pois estas possibilitam a gerao de resultados maiores com os mesmos recursos aplicados. De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes6: Equipes de solues de problemas so formadas geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se renem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de trabalho ou de eficincia. Os membros trocam informao e sugerem alternativas aos problemas encontrados. Normalmente, estas equipes no contam com a autonomia para implementar as sugestes por si s. Equipes Multifuncionais (cross-functional) equipes formadas por membros de vrios departamentos, normalmente do mesmo nvel hierrquico, que se juntam para realizar uma atividade. Um exemplo deste tipo de equipe so as foras-tarefa. Equipes autogerenciadas so formadas por funcionrios que executam atividades relacionadas ou interdependentes. Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades de um supervisor, pois planejam e
(Robbins, 2004)
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distribuem as tarefas envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam at a escolher os membros da equipe. Equipes virtuais os membros deste tipo de equipe utilizam as tecnologias de informao para trabalhar juntos e atingir seus objetivos. Atravs de instrumentos como e-mails, videoconferncias e a internet conseguem trocar informaes e interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de dentro da mesma organizao ou integrar pessoas de organizaes diferentes. Vamos ver algumas questes deste tema? 3 - (ESAF ATRFB ANALISTA 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. De acordo com Clock e Goldsmith7, para que uma equipe tenha sucesso so necessrias algumas habilidades. Dentro delas, temos a habilidade de Apoio Diversidade. Conforme os autores descrevem, quanto mais diversificada a equipe, tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas com perfis diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar e enriquecer o trabalho da equipe. As demais alternativas no trouxeram situaes que seriam obrigatrias para um bom trabalho em equipe. Desse modo, o gabarito mesmo a letra E. 4 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A base fundamental do trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e
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(Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompensla para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. H uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a. (A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so geralmente pessoas com perfil mais conservador. (B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre so designadas. (C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa. (D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. (E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo proposta. A letra A logo j est incorreta e o nosso gabarito. Estas equipes devem contar com profissionais experientes (pense bem: algum que no sabe nada de um processo ter como melhor-lo?) e no com profissionais sem experincia. As demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra A. 5 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de gesto por competncias, correto afirmar: Prof. Rodrigo Renn
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(A) O elemento central do trabalho em equipe o planejamento, a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro lder de equipe aquele que controla todas as variveis internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas. (B) O trabalho em equipe s funciona quando o lder compreende as necessidades de cada membro e procura satisfaz-las. Isto evita insatisfaes, conflitos internos e o surgimento de competio em torno da liderana. (C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposio de sacrifcio dos membros em relao s decises do lder. (D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um so complementares, os conflitos so resolvidos pelo dilogo e a liderana se afirma pela confiana dos demais na sua competncia para conduzir a equipe. (E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiana de cada um e na sua competncia individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar de forma espontnea, sem a necessidade de uma liderana forte. A primeira alternativa est incorreta, pois o elemento central do trabalho em equipe no a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades (tarefa impossvel!), nem de controlar todas as variveis. A opo B tambm est incorreta, pois no trabalho em equipe os membros governam a si mesmos e devem ter habilidade para ajudar aos outros membros no desenvolvimento de seu potencial. Desta forma, a alternativa C tambm est incorreta. No existe esta preocupao com a hierarquia no trabalho em equipe. A alternativa D est correta e nosso gabarito. J a alternativa E est errada, pois a confiana deve ser mtua e no individual. O gabarito alternativa D. 6 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) Uma equipe bemsucedida requer habilidades especiais que devem ser interrelacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a. (A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia Prof. Rodrigo Renn
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de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho. (B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia. (C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor. (D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no compartilhada com os demais. (E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser eliminados. Nesta questo, a banca jogou uma casca de banana para os candidatos, pois a letra D sugere que, atravs da habilidade de responsabilidade, cada membro responsvel apenas pelo seu trabalho! Como vimos acima, exatamente o contrrio. Dentro de uma equipe, a responsabilidade deve ser compartilhada. No adianta fazer o seu trabalho bem se seu colega est falhando, pois toda a equipe ser penalizada. Assim, o gabarito a letra D. 7 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao aos fatores essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo. I. O ideal que cada membro da equipe especialize-se em uma das habilidades necessrias ao trabalho, sem redundncia de competncias. II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros esto fazendo e, se necessrio, informando os demais sobre mtodos mais eficientes e eficazes de trabalho. III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder de persuaso e influncia sobre a alta direo.
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IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao. V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e manuteno de processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforo na reviso da qualidade desses processos. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, III, IV e V. (E) I, II, IV e V. A primeira frase est incorreta, pois o ideal que as habilidades e competncias sejam complementares. O conceito de habilidades randmicas do trabalho em grupo. As frases II e III esto corretas. J a quarta frase est errada. O erro desta frase a "coordenao e integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao". Na verdade, esta coordenao e integrao devem ser feitas pelos membros da equipe. Entretanto, a quinta frase est correta. Eu, particularmente, no concordo com o "sempre", mas a banca realmente declarou esta frase como correta! Portanto, o gabarito a alternativa B. 8 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas montagem de equipes. I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para isso, necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo prprio grupo. II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organizao. III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e no construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas. IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a criatividade necessria para inovar. Prof. Rodrigo Renn
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V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos. Est correto o que se afirma APENAS em (A) III e V. (B) II, IV e V. (C) I e II. (D) II, III e IV. (E) I, II e III. A primeira frase est incorreta, pois pode sim haver harmonia quando as metas so definidas pela organizao. A quinta frase tambm est errada. O recrutamento, os riscos e desafios devem ser mencionados. As outras assertivas esto corretas. Portanto, o gabarito a letra D.
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) No atendimento ao pblico, o tratamento das informaes baseia-se predominantemente no diagnstico das exigncias da situao apoiado nos critrios estabelecidos pela instituio, os quais orientam a tomada de deciso. 2 - (CESPE STJ ANALISTA - 2008) Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua. 3 - (ESAF ATRFB ANALISTA 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. Prof. Rodrigo Renn
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4 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A base fundamental do trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. H uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a. (A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so geralmente pessoas com perfil mais conservador. (B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre so designadas. (C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa. (D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. (E) Equipes de imediatamente longo prazo implementao fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver um problema. O grupo fica responsvel por um plano de para resoluo do problema que pode incluir a da soluo proposta.
5 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de gesto por competncias, correto afirmar: (A) O elemento central do trabalho em equipe o planejamento, a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro lder de equipe aquele que controla todas as variveis internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas.
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(B) O trabalho em equipe s funciona quando o lder compreende as necessidades de cada membro e procura satisfaz-las. Isto evita insatisfaes, conflitos internos e o surgimento de competio em torno da liderana. (C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposio de sacrifcio dos membros em relao s decises do lder. (D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um so complementares, os conflitos so resolvidos pelo dilogo e a liderana se afirma pela confiana dos demais na sua competncia para conduzir a equipe. (E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiana de cada um e na sua competncia individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar de forma espontnea, sem a necessidade de uma liderana forte. 6 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a. (A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho. (B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia. (C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor. (D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no compartilhada com os demais. (E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser eliminados. Prof. Rodrigo Renn
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7 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao aos fatores essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo. I. O ideal que cada membro da equipe especialize-se em uma das habilidades necessrias ao trabalho, sem redundncia de competncias. II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros esto fazendo e, se necessrio, informando os demais sobre mtodos mais eficientes e eficazes de trabalho. III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder de persuaso e influncia sobre a alta direo. IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao. V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e manuteno de processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforo na reviso da qualidade desses processos. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, III, IV e V. (E) I, II, IV e V. 8 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas montagem de equipes. I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para isso, necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo prprio grupo. II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organizao. III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e no construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas. IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a criatividade necessria para inovar.
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V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos. Est correto o que se afirma APENAS em (A) III e V. (B) II, IV e V. (C) I e II. (D) II, III e IV. (E) I, II e III.
Gabarito
1. C 2. E 3. E 4. A 5. D 6. D 7. B 8. D
Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Las Casas, A. (2012). Excelncia em Atendimento ao Cliente Atendimento e servio ao cliente como fator estratgico e diferencial competitivo. So Paulo: M.Books do Brasil. 26 de 26
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Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99 Conhea meus outros cursos atualmente no site! Acesse http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/2800/cursos
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(Las Casas, 2007) apud (Las Casas, 2012) Fonte: www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6932.htm

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Figura 1 - Evoluo do trabalho coletivo

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(Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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