BTS Tertiaire 2e anne

Noura Beauchamp Kheira Rahmani Jean-Louis Celle

conomie dentreprise
Cours 1

Directrice de publication : Valrie Brard-Trigo

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BTS tertiaire

conomie d'entreprise
Sommaire
SQUENCE 01 : STRATGIE ET ENVIRONNEMENT............................................................................3 SQUENCE 02 : LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 1 : LANALYSE CONCURRENTIELLE...........................................................................33 SQUENCE 03 : LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 2 : LANALYSE TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE .............................51 SQUENCE 04 : LES ORIENTATIONS STRATGIQUES ....................................................................81 SQUENCE 05 : LES OPTIONS STRATGIQUES ..............................................................................107 SQUENCE 06 : LES STRATGIES CONCURRENTIELLES.............................................................119 SQUENCE 07 : LA STRATGIE DIMPARTITION ET LA STRATGIE DINTGRATION .......................................................................................................163

SQUENCE 01
STRATGIE ET ENVIRONNEMENT........................................................................................................... 5 CHAPITRE 1 : FINALITS, OBJECTIFS ET STRATGIE ................................................................... 5 I. MTIER, FINALITS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE ........................................ 6
A. MTIER DE LENTREPRISE ................................................................................................ 6 B. FINALITS.............................................................................................................................. 6 1. Dfinition............................................................................................................................ 6 2. Diffrentes finalits ............................................................................................................ 7 C. OBJECTIFS ............................................................................................................................. 7 1. Dfinition............................................................................................................................ 8 2. Classification des objectifs ................................................................................................. 8 3. Hirarchie des objectifs ...................................................................................................... 8 4. lments subjectifs influenant les objectifs ...................................................................... 9

II.

LA STRATGIE............................................................................................................ 10
A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ET OPRATIONNELLES .......................................................................................................... 10 1. La politique....................................................................................................................... 10 2. La stratgie ....................................................................................................................... 10 3. La tactique ........................................................................................................................ 10 4. Une dcision oprationnelle.............................................................................................. 10 B. LES CHOIX STRATGIQUES............................................................................................. 11 1. Les choix stratgiques lors de la cration de lentreprise ................................................. 11 2. Les choix stratgiques pour une entreprise implante depuis plusieurs annes sur le march..................................................................................................................... 13

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION ... 15 CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT.................................................... 20 CHAPITRE 2 : LA CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT ....................................................... 22 I. LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE .............................................................................. 24
A. PRSENTATION DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE...................................................... 24 B. LANALYSE DES MENACES ET DES OPPORTUNITS DE LENVIRONNEMENT.......................................................................................................... 25 1. Place de lenvironnement dans la stratgie de lentreprise ............................................... 25 2. Les opportunits et les menaces........................................................................................ 25 C. ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES ........................................................... 26 1. Analyse concurrentielle, place de lentreprise sur le march............................................ 26 2. Diagnostic organisationnel et humain, qualit de son organisation et richesse de son capital humain ............................................................................................................ 26 3. Diagnostic financier, solidit financire ........................................................................... 27

II.

LES VOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT : QUELQUES EXEMPLES ........... 28 EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION ... 29 CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT.................................................... 31

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STRATGIE ET ENVIRONNEMENT
CHAPITRE 1 : FINALITS, OBJECTIFS ET STRATGIE
Rfrentiel La dtermination des objectifs Identifier les finalits de lentreprise, tablir le lien entre finalits et objectifs, Montrer la diversit des objectifs et leur hirarchie ventuelle, Mettre en vidence les facteurs subjectifs qui influencent les objectifs,

Dcisions stratgiques

Dfinir la stratgie, Apprcier la ncessit des choix stratgiques la cration et au cours de lexistence de la vie de lentreprise. Dure indicative Ralisation des exercices dentranement : 3 heures. Mots cls

tude du cours : 4 heures

Finalit, Objectifs, Mtier, Dcision stratgique, tactique, oprationnelle. Liens avec dautres cours (conomie gnrale et droit)

March,

Conjoncture. DOCUMENT DINTRODUCTION

Ingenico sest engag dans une stratgie de recentrage (AOF) loccasion de la prsentation de ses rsultats semestriels, Ingenico a prsent sa nouvelle stratgie. Le spcialiste des terminaux de paiements sest en effet engag dans une transformation drastique de son modle conomique qui tourne autour de trois axes : Le recentrage sur le mtier de base, avec notamment la cession de certains actifs/filiales non stratgiques gnrant un chiffre daffaires global de lordre de 25 millions deuros. Cette action devrait permettre galement au groupe de rduire son endettement net de plus de 10 millions deuros ; La restauration de la profitabilit court terme, incluant notamment la rduction de la masse salariale, la fermeture de sites et optimisation de la R&D, le re-engineering des produits gros volume, et la rduction de la gamme de 49 produits aujourdhui 35 mi-2006. Ces actions doivent permettre au groupe de rduire son point mort de lordre de 20 millions deuros en anne pleine ; Enfin, la cration dune direction Gnrale intgre, multinationale, compose de quatre personnes sous la direction dAmedeo dAngelo et rduction des chelons de dcision. Dans le cadre de son recentrage, la nouvelle direction dIngenico a dfini quatre zones de dveloppement gographique prioritaire court terme : la France, les tats-Unis, le Japon et la Chine. ce titre, Ingenico a finalis en aot 2005 lacquisition de 100 % de Ingenico China auparavant dtenue hauteur de 25 %. AOL, 21 septembre 2005

Questions

1. Quel est le mtier de lentreprise ? 2. Quelle est sa stratgie ? 5

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Rponses 1. Le mtier de lentreprise Ingenico est la production de terminaux de paiements. 2. La stratgie mise en place est une stratgie de recentrage cest--dire que lentreprise souhaite se concentrer sur son mtier de base. Pour atteindre ses finalits, lentreprise doit fixer des objectifs concrets destins mettre en uvre sa stratgie qui sexprime par des dcisions stratgiques. RAPPEL DES COURS DE BTS 1 SUR LA DCISION Il existe trois niveaux de dcision : Stratgique, Tactique, Oprationnelle. Les dcisions stratgiques sont prises par la direction ; ce sont des dcisions qui concernent le long terme Leurs consquences sont irrversibles ; les dcisions sont assez complexes et en quantit limite. Les dcisions tactiques sont prises par les cadres. Ce sont des dcisions qui concernent le moyen et le court terme. Les consquences sont plus facilement rversibles que les dcisions stratgiques. Elles sont moins complexes et plus frquentes. Les dcisions oprationnelles sont prises par les employs et ouvriers : ce sont des dcisions qui concernent le court voire le trs court terme ; les consquences sont rversibles. Elles sont frquentes et simples.

I. MTIER, FINALITS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE

A. MTIER DE LENTREPRISE
Lorsquune entreprise se cre, elle va dfinir son mtier. Le mtier reprsente les comptences distinctives qui vont lui permettre de se diffrencier de ses concurrents. Ainsi IBM tait crateur dordinateurs sa fondation. En cours de vie, lentreprise peut conserver le mtier de base quelle matrise bien, ou au contraire se diversifier sur dautres activits complmentaires ou diffrentes ou privilgier une autre activit qui va devenir son nouveau mtier. Ainsi IBM continue de crer des ordinateurs performants, mais galement elle sest spcialise dans le conseil en entreprise, les solutions spcifiques aux besoins des entreprises, les logiciels etc., en un mot les services. Avant de dcider de crer lentreprise et de produire des biens et services lentreprise doit donc matriser des comptences en termes de mtier. Mais elle doit galement se fixer des finalits.

B. FINALITS

1. Dfinition
La finalit dune entreprise est la raison dtre, la vocation de cette entreprise (pourquoi elle a t cre), mais aussi la raison pour laquelle elle est accepte par son environnement. Cest donc gnralement la raison primaire lors de sa cration, mais lentreprise peut se fixer dautres finalits en cours de vie. Elle rpond la question : que voulons nous faire ou qui voulons-nous tre ? La vocation est une notion plus large que le mtier. Cest ce qui permet lentreprise de sadapter et de survivre lvolution de son environnement. 6

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On peut citer lentreprise Apple qui a connu une volution cyclique dans la production et la vente de ses ordinateurs mais qui renat sans arrt avec des modles de plus en plus conviviaux et techniques, puis qui a largi ses comptences la musique en ligne et aux baladeurs numriques. Cest sa vocation qui lui permet de ne pas disparatre du march en largissant son mtier de base.

2. Diffrentes finalits
Hewlett Packard, par exemple, prcise dans sa prsentation Internet que ds le dbut de la socit, elle faisait des dons philanthropiques dargent, dquipement et de temps aux communauts au sein desquelles elle tait implante. Elle reconnat que son engagement est rest le mme ces soixante dernires annes mme si ltendue et la porte de ses activits ont chang. Ainsi lentreprise met en place, entre autres, des manifestations pour les dons dorgane. Ainsi HP se prsente sous une finalit socitale qui a accompagn une finalit conomique : exister, se dvelopper. On nest pas premier dans certains domaines sans respecter une certaine rigueur pour atteindre une finalit conomique. Les finalits peuvent tre conomiques, sociales ou socitales ou personnelles au dirigeant.

a.

Finalits conomiques
Produire et distribuer des biens et services, Partager la valeur ajoute entre tous les partenaires, Exister, Survivre, Se dvelopper, Devenir leader, Raliser des bnfices, tre indpendant financirement.

b. c.

Finalits sociales Finalits socitales

Donner aux employs loccasion de se raliser.

Participer lemploi des citoyens. Ainsi, selon la direction de la sant publique de Montral, des entreprises d'insertion sociale et professionnelle s'adressent des personnes en grande difficult pour leur proposer une relle exprience de travail. Les participants et participantes s'engagent sur une base volontaire et reoivent une formation intgre qui vise non seulement l'amlioration de leur employabilit et de leur qualification mais aussi restituer leur citoyennet et leur identit. , Financer des uvres collectives, Respecter lenvironnement, Rendre un service public pour les entreprises nationales, Rpondre une idologie pour les coopratives qui font bnficier leurs cooprateurs des conomies ou bnfices de lentreprise (cooprative de production, de distribution). Conclusion Les finalits sont les raisons (vocations) abstraites de lexistence dune entreprise. Dtenir un mtier et se fixer des finalits abstraites cest bien, mais il faut concrtiser le tout en se fixant des objectifs ralistes.

C. OBJECTIFS
Les objectifs sont la ralisation concrte des finalits.

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1. Dfinition
Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il traduit la volont de modifier lvolution de lentreprise. Les rsultats atteints traduisent lefficacit de lentreprise. Pour certains auteurs, les objectifs sont uniquement quantitatifs, mais pour dautres auteurs ils peuvent tre quantitatifs et/ou qualitatifs.

2. Classification des objectifs

a. Premire classification
Quantitatif/qualitatif Quantitatif (ex. atteindre un % de part de march), Qualitatif (ex. amliorer son image de marque auprs des consommateurs). Les deux exemples dobjectifs ci-dessus sont complmentaires. Si lentreprise veut atteindre une certaine part de march, elle doit augmenter son chiffre daffaires en convainquant les consommateurs que ses produits sont de bons produits.

b.

Deuxime classification

Un objectif peut tre : conomique : croissance du CA, maintien ou augmentation des parts de march, augmentation des bnfices, notorit. Non-conomique : social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver), socital (diminution de latteinte lenvironnement).

c.

Troisime classification : selon lespace-temps

Les objectifs sont la rsultante dune rflexion stratgique qui porte sur le long voire le moyen terme. On peut ainsi fixer des objectifs long terme (devenir leader) et des sous-objectifs moyen et court terme (augmenter progressivement les parts de march ou dtenir un monopole avec un nouveau produit innovant.). Les objectifs peuvent tre amens varier, voluer selon les modifications de lenvironnement. Rien nest statique. Ainsi Dell a revu la hausse ses objectifs en terme conomique de chiffre daffaires pour les annes futures (2007) la suite de la ralisation dun chiffre daffaires 2005 suprieur aux prvisions : trs court terme : moins dun an, court terme : sous un an, moyen terme ; entre deux et 5 ans, long terme : entre 5 voire 7 ans et 10 ans.

3. Hirarchie des objectifs

Il existe trois niveaux dobjectifs. partir de son diagnostic stratgique, le (ou les) dirigeant(s) fixe(nt) un ou plusieurs objectifs gnraux moyen ou long terme. Pour raliser cet (ces) objectif(s) gnral (aux), les cadres suprieurs fixent des objectifs intermdiaires et les responsables de services mettent en place des actions (objectifs oprationnels) pour raliser les objectifs intermdiaires. Alors que lobjectif gnral peut porter sur le long ou le moyen terme mais aussi parfois sur le court terme, les objectifs intermdiaires doivent tre atteints aussi rapidement sinon plus rapidement, et les objectifs oprationnels encore plus rapidement (court terme voire trs court terme).

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En effet, une image de marque se construit petit petit, mais les objectifs intermdiaires doivent tre plus ractifs. Quant aux objectifs oprationnels, ils doivent tre rapidement vrifiables. Aprs avoir fix les objectifs, la stratgie va consister mettre en uvre des actions rgulatrices en terme de qualit et allouer des ressources. Par exemple, pour amliorer la qualit des matires premires, on peut mettre en place un partenariat avec les fournisseurs, effectuer un contrle plus strict la livraison. Pour amliorer la qualit de la production on formera les salaris, on leur donnera des responsabilits (auto contrle), on les rcompensera financirement (par exemple : une prime dintressement la fin de lanne) ; pour amliorer la qualit de la distribution on stimulera les vendeurs par des cadeaux, des challenges etc. Pour amliorer la notorit, on va faire mieux, plus et on va le faire savoir (actions de communication suite au deuxime sous objectif). Si lon regarde les sites Internet de tous les gants de la technologie cest la culture dentreprise qui est mise en avant. Le regard de tous les salaris et cadres converge vers les objectifs de russite grce la qualit, linnovation.

4. lments subjectifs influenant les objectifs

Les objectifs sont censs tre objectifs . Pourtant, la personnalit du dirigeant et lenvironnement de lentreprise influent sur ses finalits, ses objectifs et sa politique. Dautres lments entrent en ligne de compte : le capital humain qui peut constituer une force ou une faiblesse pour lentreprise et conduire, selon ses ractions, modifier les objectifs.
Facteurs subjectifs Personnalit du dirigeant Dterminants Selon la personnalit du dirigeant, (son systme de valeurs, ses aspirations), selon son style de management les finalits et les objectifs seront diffrents. Exemples

Un dirigeant va privilgier une production qui respecte lenvironnement sil est cologiste. Si ses objectifs de chiffre daffaires sont importants, ses objectifs de profit seront moindres car il mettra en place des actions antipollution. Un dirigeant qui veut sentourer dune quipe motive visera galement un objectif de prise de parts de march mais acceptera un bnfice moindre pour partager avec ses salaris. Une grande action syndicale Des syndicats forts peuvent amliorer Refus de dlocalisation dune entreprise dans lentreprise ou dtriorer le climat social de qui aurait permis de poursuivre des objectifs de rduction des charges de lentreprise. personnel, des objectifs de rapprochement des matires premires ou des dbouchs. Grves qui peuvent transformer des objectifs conomiques en objectifs sociaux, des objectifs conomiques quantitatifs en objectifs conomiques qualitatifs. Ainsi les grves dans quelques grandes entreprises il y a quelques annes ont totalement modifi les objectifs conomiques de ces entreprises ; elles ont d se refaire une notorit avant de reconqurir leur clientle et renouer avec un chiffre daffaires en augmentation.

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Culture, morale du pays, Quelles valeurs morales insuffler dans Une certaine culture peut engager les culture morale de lentreprise lentreprise ? entreprises poursuivre des objectifs socitaux et culturels (dons, mcnat). Ouverture sur lextrieur. volution de lenvironnement La transformation des valeurs Des entreprises de prestation de tlphonie socioculturel. culturelles et sociales peut influencer mobile vont modifier leurs objectifs de rentabilit en proposant des tarifs les objectifs. prfrentiels aux diffrents utilisateurs de portables dune mme famille pour les conversations tlphoniques intrafamiliales. Lentreprise va chercher fidliser les jeunes plutt que de raliser un gros chiffre daffaires court terme. Idem avec les SMS gratuits.

II. LA STRATGIE
A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ET OPRATIONNELLES

1. La politique
Elle concerne les orientations globales. Exemple Chercher devenir ou rester leader, ceci est lorientation ou lobjectif gnral sur le moyen ou le long terme.

2. La stratgie
Nous proposons plusieurs dfinitions dont nous allons extraire les mots cls : La stratgie englobe lensemble des dcisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de lactivit et les structures mmes de lentreprise. Selon Chandler, la stratgie peut tre dfinie comme la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre (Chandler). Selon Octave Glinier, la stratgie dune entreprise est lensemble des dcisions destines adapter, dans le temps et dans lespace, les ressources de la firme aux opportunits et aux risques dun environnement et aux marchs en mutation constante.

3. La tactique
Cest la mise en uvre, sur le moyen et le court terme des choix stratgiques pour remplir lobjectif principal et les objectifs intermdiaires. Par exemple acqurir une machine, embaucher un cadre, mettre en place un salon ltranger.

4. Une dcision oprationnelle

Cest la mise en uvre au jour le jour, des choix stratgiques pour atteindre les objectifs oprationnels. Les dcisions tactiques correspondent aux dcisions de gestion courantes prises par l'entreprise. Exemple Assurer la maintenance du matriel, passer une commande.

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B. LES CHOIX STRATGIQUES

Lentreprise ne peut pas travailler vue. Quelle que soit ltape de son existence elle doit : Respecter ltape pralable qui va consister : raliser un diagnostic stratgique interne et externe, faire le point sur les choix du dirigeant, raliser une rflexion stratgique en termes de finalits, politiques et objectifs. Prendre des dcisions en tenant compte de cette phase pralable. Les choix doivent permettre datteindre les objectifs, mais doivent galement tre en accord avec le diagnostic interne (forces et faiblesses de lentreprise, de ses dirigeants, de ses salaris, de son dispositif technologique, sa capacit financer ses projets, sa domination du mtier) et le diagnostic externe (le produit rpond-il aux attentes des consommateurs, la concurrence est elle en avance et peut-on lutter avec elle ?). De ce fait, les choix stratgiques voluent dans le temps et en fonction de lenvironnement.

1. Les choix stratgiques lors de la cration de lentreprise

Il faut que soient runis : Un homme, Une ide, Un march. Compte tenu de la mortalit des entreprises, les stratgies de cration sont particulires :

a.

La phase de cration pure

La phase dune dure de 3 5 ans est une phase critique dans laquelle lentreprise va tester ses comptences tant au niveau productif que commercial. Lentreprise peut faire un diagnostic externe pour connatre les opportunits et les contraintes, mais elle ne peut raliser quun faible diagnostic interne : elle sait quelle peut sappuyer sur le mtier de son crateur surtout si ce dernier a une ide qui correspond bien la demande du march et a la volont de russir. Elle connat son financement, mais elle ne sait pas sil va suffire pour les acquisitions dinvestissement et pour la couverture du besoin en fonds de roulement (pas de base danalyse financire) car il sera fonction du chiffre daffaires et des conditions de stockage, de rglement des clients et des fournisseurs. Elle ne sait pas comment vont ragir ses salaris (pas de base danalyse humaine), elle ne sait pas si son organisation va tre optimale (pas de base danalyse organisationnelle) ; Elle connat par contre la technologie des matriels quelle compte acqurir mais nen mesure peut-tre pas les limites par manque dexprience. Elle ne sait pas comment va ragir le march et la concurrence (pas de base danalyse concurrentielle) mme si elle a effectu une tude de march. Ainsi certaines entreprises vont immdiatement raliser le chiffre daffaires et le bnfice escompts mais ce nest pas un gage de durabilit. En effet, combien dentreprises appartenant la nouvelle conomie ont eu une activit feu de paille et ont disparu du march. Dautres entreprises par contre vont devoir attendre pour rcolter les fruits de leurs efforts. Ainsi Roland Moreno qui a conu la carte puce a mis quelques annes rentabiliser son innovation car le march ntait pas prt utiliser son processus. On sait quil a eu raison de patienter et de dposer et financer des brevets. Dans cette phase de cration lentreprise doit porter son attention sur les points suivants et mettre donc en place des stratgies correspondantes.

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Type de stratgie Produit

Illustration

Avantages/Inconvnients

Spcialisation ou au contraire Une seule activit ou plusieurs Il vaut mieux une seule activit diversification. activits. pour se concentrer sur le mtier. National ou international. Un grand march ou un petit Dbuter dans un grand march. march sans connatre la Niche, crneau ou tout public raction des consommateurs Un segment de clientle ou avec distribution intensive. nationaux peut tre risqu. plusieurs segments. La stratgie de niche dpend du type de produit. long terme : capitaux Lendettement risqu ou une En priode de cration, il vaut propres ou emprunts. assise financire solide. mieux prvoir large au niveau fonds propres car le court terme : crdit remboursement des emprunts est fournisseur ou facilits fortement conditionn par le bancaires. chiffre daffaires et les charges. Produire ou faire produire ; Intgrer toutes les tapes de la vie du produit ou ne pas produire ; Intgration ou externalisation. Si lentreprise a cr un produit innovant va-t-elle acheter les machines de production ou confier la fabrication un tiers. En France, les ppinires des chambres de commerce proposent daider les entreprises innovantes amliorer leurs produits, organiser leur distribution et leur communication mais conseillent de confier la production des sous-traitants afin dviter les lourds investissements financiers et matriels.

March

Financement

Production

Dirigisme ou responsabilits ? Lorganisation

partage

des Lentrepreneur va-t-il tre un Cest plus une mthode de dirigeant autocrate 1 ou au management quune stratgie. contraire un manager qui Mais soccuper dorganiser dlgue ? lentreprise le manager risque dtre moins vigilant dans ses dcisions stratgiques. Doit-on limiter les pertes ou les considrer comme un passage oblig aboutissant ensuite des rsultats positifs. Va-t-on mettre en place une stratgie de pntration de march en cassant les prix pour faire du chiffre daffaires et prendre des parts de march tout en acceptant les pertes ? Lentreprise a-t-elle les moyens financiers pour mettre en place une stratgie de domination par les cots ?

Accepte-t-on les pertes pour les premires annes ? Peut-on supporter financirement les pertes les premires annes. La gestion

1. Autocratie : Mthode de direction dune entreprise autoritaire.

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b.

La phase lie la croissance et la restructuration.

Les problmes sont diffrents car lentreprise est sur le march, elle connat mieux le march (offre des concurrents, demande des consommateurs, environnement mouvant). Elle peut faire un diagnostic interne et externe. partir de ses ralisations, elle peut fixer des objectifs plus ralistes. Les problmes gnrs sont lis des questions de ce type qui vont exiger des stratgies diffrentes : Comment grer la croissance interne ? Comment financer les nouveaux investissements et le nouveau besoin en fonds de roulement ? Comment rorganiser la production ? Comment grer les relations humaines qui stoffent ?
Champs ou domaines Activit et produit Stratgies Difficults, alternatives Spcialisation continue ou diversification ? Lentreprise peut-elle commencer se diversifier dans des activits diffrentes ou au contraire complmentaires ? Diffrenciation Produit Sous-traitance ou au contraire intgration Production Fonds propres ou fonds extrieurs Financement Lentreprise a-t-elle les moyens techniques et financiers de se diffrencier de la concurrence ? Lentreprise doit-elle acqurir de nouveaux moyens de production pour augmenter sa capacit ou substituer la production la sous-traitance ? Comment lentreprise peut-elle financer son dveloppement : En privilgiant laugmentation de capital ou par le recours lemprunt ? Si elle choisit laugmentation de capital ouvre-t-elle son capital des trangers au risque de perdre le contrle Lentreprise veut-elle tendre son march avec la nouvelle organisation que cela suppose Lentreprise veut-elle pntrer le march en toffant ses rseaux de distribution

Internationalisation ou maintien dun primtre local, rgional ou national Distribution intensive ou slective ?

2. Les choix stratgiques pour une entreprise implante depuis plusieurs annes sur le march
Deux possibilits soffrent lentreprise selon les cas suivants : Lentreprise connat une croissance rgulire, Lentreprise narrive pas renouer avec la croissance ce qui lui cre des difficults financires.

a.

Lentreprise connat une croissance rgulire

Le diagnostic interne montre que lentreprise dispose de forces au niveau de : Son portefeuille dactivits stratgiques au sein du march (vis--vis de la concurrence et des consommateurs) ; Lanalyse concurrentielle est bonne. Son organisation : le diagnostic organisationnel et humain montre des signaux positifs Son financement : la CAF (capacit dautofinancement) a permis de consolider lassise financire et les futures CAF permettent dassurer le remboursement demprunts dont les montants ne sont pas disproportionns par rapport aux capitaux propres Son appareil productif et sa matrise des technologies. Lanalyse technologique montre des indicateurs au vert. 13
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Lentreprise va mettre en place une planification de ses stratgies qui lui permettra de grer lavenir. Elle pourra programmer diverses stratgies : Diversification ou au contraire spcialisation. On peut constater que toutes les entreprises productrices de biens informatiques arrives maturit ajoutent leur activit, dans une volont de diversification, des services (services aux entreprises, tlchargement de musiques etc.) ; Bouygues na pas hsit ajouter son portefeuille dactivits dans le btiment-travaux publics (routes Colas), une activit dans limmobilier (Bouygues immobilier), les services de tlphonie (Bouygues Tlcom), une activit lie aux mdias (TF1, LCI, Eurosports ; TPS) et dans lindustrie : prise de participation dans ALSTOM en avril 2006. Toutes ces activits sont au beau fixe. Internationalisation : Bouygues intervient linternational pour le ple construction. Croissance externe (rachat dautres entreprises complmentaires pour une intgration verticale ou dentreprises concurrentes pour une intgration horizontale, ou des entreprises dont lactivit est diffrente pour une intgration conglomrale). Mais mme si tous les indicateurs sont au beau fixe, lentreprise devra se mfier de lenvironnement. Cest pourquoi la planification devra sans cesse tre remise jour et des dcisions stratgiques nouvelles pourront voir le jour indpendamment des actions planifies. Rien nest jamais acquis.

b.

Lentreprise connat des difficults car son march lui chappe en partie

Si la situation est dramatique lentreprise doit lancer une stratgie de survie en liquidant des actifs (cession dune partie de ses activits) afin de financer son redploiement. Elle effectuera un recentrage sur le mtier dorigine quelle matrise bien. On dit quelle renoue avec ses facteurs cls de succs. Elle peut galement essayer de trouver un nouveau produit innovant pour relancer la machine et obtenir un monopole temporaire qui lui permettra dengranger de nouveaux profits donc de nouvelles liquidits. Lentreprise Apple malgr lexcellence des produits fabriqus et une clientle dinconditionnels a connu des priodes de croissance importante ponctues de priodes de revers dactivit. Les difficults techniques transfrer des fichiers issus dun ordinateur PC sur un ordinateur Apple ou vice versa et un prix lev du fait de limportance des frais en recherche et dveloppement pour mettre au point des modles sophistiqus, performants ont dissuad ses clients les plus fidles de renouveler leurs acquisitions. En effet, sur le march en pleine volution des PC, les leaders, challengers et suiveurs se sont fait une guerre sans merci ce qui a contribu rduire les prix de vente sur le march permettant de nouveaux consommateurs laccs ce produit devenu indispensable avec larrive dInternet. Apple a conserv nanmoins la mme politique de produit de haute qualit en crant de nouveaux modles dordinateurs de bureau, dordinateurs portables encore plus performants et au design novateur sans oublier la compatibilit avec les fichiers enregistrs sur les PC concurrents. Il reste galement le leader du march en matire de systme dexploitation OSX ILife et dapplications professionnelles. En parallle, lentreprise sest intresse au march de la musique numrique (tlchargement de musique en ligne Itunes, Music Store et baladeurs numriques). Lentreprise a renou avec la croissance en retrouvant ses clients inconditionnels et en attirant de nouveaux clients sduits par ces nouvelles prestations de musique numrique.

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EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Exercice 1
Exploitation dune documentation caractre conomique partir de lannexe 1 extrait remani des preuves de 2002, vous rpondrez aux questions suivantes : 1. Avec le rachat de la socit Compaq, quelle stratgie de croissance est mise en uvre par le constructeur amricain HP ? 2. Quels sont les objectifs poursuivis par HP qui ont entran ce type de stratgie ?

Exercice 2
partir de lannexe 2 et de vos connaissances, vous rpondrez aux questions suivantes : 1. Quel est le facteur cl de succs de DELL ? 2. Quelles sont les options stratgiques de DELL ?

Exercice 3
Extrait du BTS 2005 REMARQUE De nombreux sujets de BTS portent sur une analyse mthodologique des stratgies dentreprise. Analyse d'une documentation caractre conomique partir de l'annexe 3 et de vos connaissances, rpondez aux questions suivantes : 1. Quelles sont les caractristiques de la dcision prise par Renault de produire ce nouveau modle ? Concluez quant la nature de cette dcision. 2. Avec ce lancement, quelles sont les stratgies mises en uvre par Renault ? Explicitez.

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ANNEXE 1

LUsine Nouvelle, n 2791, 6 septembre 2001

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ANNEXE 2
Extrait dun commentaire du livre de Mickaell Dell Le modle direct quoi est d le succs prodigieux de Dell ? une ide simple comme le gnie : la suppression des intermdiaires, qui conduit la socit vendre directement ses ordinateurs aux utilisateurs. L're nouvelle met fin au rgne du prt--porter et revient la fabrication sur mesure, adapte la demande du client. La premire partie du livre relate lhistoire de lentreprise, la seconde expose sa mthode. Comment russir dans le commerce des ordinateurs ? : Jai toujours t fascin par llimination des tapes inutiles , dclare-il demble. Extrait dun communiqu de Dell sur Internet

La diversification annonce des activits de Dell se confirme. Aprs les PDA, et en attendant les tlviseurs cran plat, le constructeur va lancer aux tats-Unis un baladeur MP3 et un service payant de tlchargement musical. Suivant lexemple dApple.
Le constructeur informatique dell lancera d'ici la fin de l'anne un service de vente de musique en ligne et un baladeur numrique. Nous voulons que nos clients apprcient la musique, les films (...) O, quand et comme ils le dsirent , a dclar Michael Dell, le P-DG du fabricant, dans un communiqu. Extrait de lEntreprise du 8 octobre 2003 Dell lance ses PDA prix plancher en Europe. Le premier fabricant mondial de PC commercialise ses deux assistants personnels Axim X5 en adoptant une politique tarifaire agressive, selon une stratgie dj mise en place pour ses ordinateurs de bureau et ses portables. Comme nous l'annoncions en novembre dernier, Dell Computer fait son entre sur le march du PDA en commercialisant, ces jours-ci, son assistant personnel Axim X5, dclin en deux modles et fonctionnant avec le systme d'exploitation Pocket PC 2002 de Microsoft. Pour s'implanter sur ce march, le gant amricain a choisi d'appliquer sa stratgie de prix plancher , qui lui vaut dj dtre le premier fabricant mondial de PC : les Axim X5 sont les moins chers, chacun dans leur catgorie. Dell n'utilisant pas de rseau de distributeurs pour la vente de ses produits, ces deux appareils sont vendus exclusivement sur le site Internet de dell ou par tlphone Extrait de lEntreprise 30 dcembre 2003 Le prix des tlviseurs LCD devrait baisser de moiti en 2004. Les fabricants de PC comme Dell ou HP vont donner un coup de fouet au march des tlviseurs cran LCD en 2004. En cassant les prix grce des marges faibles. De leur ct, les leaders Sharp et Samsung renforcent leurs capacits de production. Avec l'entre en lice des gants de l'informatique, dont Hewlett-Packard et Dell, le march des tlviseurs ultraplats cristaux liquides (LCD) en 2004 va subir une baisse des prix de l'ordre de 50 % sur les modles les plus courants. C'est ce que prvoit la socit d'tudes texane Display Search, reprise par le quotidien conomique Nihon Keizai Shimbun. Selon Yoshio Tamura, responsable des bureaux nippons de Display Search, l'arrive de ces acteurs va acclrer la croissance du march en 2004, principalement grce leur politique agressive sur les marges. Actuellement, les marges des distributeurs sur des tlviseurs cran plat LCD (produits par des fabricants d'lectronique) sont de l'ordre de 25 % 35 % ; elles chuteront 5 %. Des marges habituellement pratiques dans le domaine en crise de l'informatique. Christophe Guillemin, ZDNet France
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ANNEXE 3
EXTRAIT DU BTS 2005 MTROPOLE

Renault : le pari fou de la voiture 5 000 euros ! Sa ligne est banale, elle n'ira pas vite et son quipement de base est spartiate. Un journal roumain l'a dj qualifie de limousine du pauvre . Le nouveau modle que va sortir Renault dcevra les fans de la voiture. Mais elle n'a pas d'quivalent dans le monde. Et son lancement est hauts risques : aussi gonfl que le rachat de Nissan en 1999 ! C'est en effet un pari norme que tente Renault avec le lancement de la L90'1, une voiture dont on connatra le nom dfinitif le 2 juin, lorsque Louis Schweitzer la prsentera toute la presse mondiale, et dont Le Nouvel Obs rvle ici la silhouette et les caractristiques. Il s'agit de la fameuse voiture 5 000 euros d'entre de gamme, conue ds l'origine pour les marchs mergents. Une vritable Arlsienne. Un concept tudi depuis des annes par plusieurs grands concurrents mondiaux, qui ont tous jug cette voiture impossible raliser mais aussi vendre. Seul Renault a os relever ce dfi. La premire partie est gagne : la voiture commence sortir des chanes de l'usine de sa filiale Dacia Pitesti, en Roumanie. Renault affirme que tous les objectifs, en termes de fabrication et de cots, ont t atteints et que la L90 permettra de dgager des marges substantielles . Mais il reste sduire les clients. Or les objectifs affichs sont considrables : le constructeur franais a prvu de fabriquer la L90 dans plusieurs pays et d'en vendre 700 000 par an en 2010 Pour les concepteurs du projet, l'important est de proposer un produit adapt cette demande. Il n'existait pas jusque-l. Dans ce segment, on ne trouve gure que la Lada, dont la version de base est vendue partir de 3 500 euros en Russie, o elle est fabrique Le pari a t pris par Louis Schweitzer, presque seul contre tous. Il date de 1995. Aprs avoir russi sortir de sa base latine pour s'imposer en Europe du Nord et de l'Est, Renault cherchait alors de nouveaux territoires Il est convaincu que c'est dans les pays mergents que se trouvent les marchs automobiles les plus prometteurs en dpit de leur volatilit. La condition sine qua non est de disposer d'une base de production dans un pays faible cot. D'o son intrt, alors jug bizarre, pour le constructeur roumain Dacia, dont la rputation tait pouvantable. En 1998, en mme temps qu'il en ngocie le rachat (qui interviendra en septembre 1999), Schweitzer lance l'tude d'un projet de vhicule familial, moderne, robuste et trs bon march. Pas vident, en interne. J'ai alors dcid d'voquer ce projet de voiture 6 000 dollars [N.D.L.R. : l'poque, l'euro n'tait pas lanc] devant la presse pour forcer la main des rticents et les mobiliser sur ce projet , reconnat aujourd'hui le patron de Renault La L90 sera durable : pour les clients concerns, l'auto est un vritable investissement. En contrepartie, elle aura des quipements minimaux (dans ses versions de base, il n'y aura, par exemple, ni direction assiste ni vitres lectriques et seulement deux airbags) et, bien que passant toutes les normes europennes, notamment sur la pollution, elle ne se situe pas au top-niveau. Surtout, elle devra tre vendue au prix annonc. Elle a la taille d'une Mgane, avec un coffre plus grand que celui de la grosse Vel Satis, mais elle est construite sur la plate-forme commune aux petites Nissan Micra et la future Renault Clio. Celle-ci est simplement allonge. Les moteurs Renault, depuis longtemps amortis, ont t optimiss sur la robustesse plus que sur la performance : d'o une vitesse de pointe ne dpassant pas les 165 km/h et des reprises sans doute poussives. Le train avant est celui de la Clio actuelle. Principe de base : faire appel tous les lments disponibles dans le groupe. La plupart des composants (siges, poignes, essuie-glaces, rtroviseurs, etc.) ne sont pas crs pour la voiture, mais choisis sur les diffrents modles Renault et donc dj amortis. Il n'empche que seule la version de base de la voiture sera vendue 5 000 euros. Les vrais prix monteront, avec les niveaux d'quipement vitres lectriques, direction assiste, radio, climatisation, etc. , jusqu' 8 000 euros. Ils seront dtermins march par march avec la plus grosse marge possible.

Ce vhicule a aujourdhui un nom commercial : Renault LOGAN.

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La rigidit initiale de Schweitzer tait tactique. La voiture sortant dsormais de chane, dans l'pure prvue, le patron peut se montrer plus souple. Sur les prix, mais surtout sur le refus de vendre la L90 en Europe occidentale. La position n'tait pas tenable. La voiture tant largement vendue dans les pays d'Europe de l'Est qui viennent d'entrer dans l'Union europenne, installer une barrire tanche n'tait simplement pas possible. N'importe quel concessionnaire franais ou allemand, en toute lgalit, peut commander un confrre polonais des lots de L90 qu'il revendra Tours ou Stuttgart. Et Renault se doit d'entretenir et de rparer dans son propre rseau toutes les L90 qui se prsentent, que leurs propritaires soient moldaves ou franais. D'o l'obligation de disposer d'agents forms et d'un stock de pices dtaches. Renault s'est aussi rendu compte, depuis un an, que la voiture se vendrait moins bien dans les pays pour lesquels elle avait t conue si elle n'tait pas propose aux consommateurs d'Europe de l'Ouest La dcision - tardive - a donc t prise d'accrotre la crdibilit de la voiture en la vendant en Europe, travers le rseau Renault, marque de rfrence. Autant donc y aller franco, au risque de cannibaliser d'autres voitures de la gamme. Comment appeler cette voiture du troisime type ? Dacia ? Renault ? I1 y a un an, un dbat intense a eu lieu sur ce sujet au sommet de l'entreprise. Compte tenu des qualits du produit, certains taient prts cantonner la marque Dacia la Roumanie et appeler la voiture Renault partout ailleurs. Pas question de brouiller les cartes, plaidaient d'autres, alors que Renault, depuis vingt ans, n'a de cesse d'amliorer son image vers le haut de gamme, notamment grce la formule 1. On prendra en compte les caractristiques de chaque march, ainsi que l'anciennet et les spcificits de la prsence de Renault sur ces pays , a conclu Louis Schweitzer, sans vraiment trancher. En clair, dans les pays d'Europe centrale, en Turquie, au Maghreb, la voiture sera vendue sous la marque Dacia par le rseau Renault, dont elle compltera l'offre. Elle se positionnera sur l'entre de gamme qui, dans un pays comme la Pologne, reprsente 30 % des ventes. En revanche, sur les marchs peu permables aux autres, o la prsence de Renault est limite ou inexistante, comme la Russie, l'Iran et peut-tre l'Inde, la voiture sera vendue sous le nom de Renault. Vhicule de conqute, elle visera une large clientle et introduira la marque, cheval de Troie de la gamme traditionnelle. Pousser Dacia ? Il ne dplat pas Renault de se doter d'une deuxime marque, si peu connue qu'elle en est vierge : tous les grands constructeurs mondiaux, sauf Honda et lui, jouent sur un clavier de deux marques ou plus. La L90 va tre commercialise ds septembre en Roumanie puis dans toute l'Europe centrale et orientale avant la fin de l'anne. Ensuite viendra la fabrication ( Moscou) et la vente en Russie. Le dploiement se poursuivra en 2005 au Maghreb et au Moyen-Orient, travers le rseau Renault, en Turquie via des concessionnaires Mas-Dacia. En 2006, commercialisation et fabrication en Iran, o Renault vise la premire place sur un march de 700 000 voitures en pleine croissance Airy Routier, Le Nouvel Observateur, n 2062, 13 au 19 mai 2004.

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CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT Exercice 1

1. Quelle est la stratgie de croissance mise en uvre par le constructeur amricain HP ? Croissance externe par rachat ou fusion. Il sagit dune croissance horizontale puisque Compaq avait la mme activit que HP. 2. Quelques exemples dobjectifs poursuivis : Croissance rapide, Augmentation des parts de march puisque HP se marie avec un concurrent (do disparition dun concurrent), Augmentation du rsultat grce : une baisse des cots lie leffet dexprience de Compaq, une baisse des cots de matires premires grce au pouvoir de ngociation renforc auprs des fournisseurs, une rpartition des charges fixes sur une plus grande quantit de produits finis. Donc atteinte plus rapide de la taille critique.

Exercice 2
1. Les facteurs cls de succs de DELL : Deux facteurs cls de succs : Le canal direct de vente (fabricant/consommateur) sans intermdiaire, Le produit sur mesure qui rpond mieux aux besoins des consommateurs. Dell a profit de lopportunit dInternet pour proposer en direct ses produits. Lenvironnement technologique dInternet a rapproch les consommateurs des fabricants et distributeurs. Le commerce lectronique a connu et connat un dveloppement important car il raccourcit les circuits de distribution et limine les marges des intermdiaires. Les prix de vente sont donc rduits ce qui permet une stratgie de pntration de march. Dell a galement tudi le comportement des consommateurs (tude de march) et a adapt ses prestations aux besoins du march. En effet en France les consommateurs lors des balbutiements de linformatique ont dcouvert quils avaient le choix entre acheter un produit standard en magasin ou demander un appareil sur mesure un assembleur informatique. Les premiers consommateurs ont souvent plbiscit le recours un assembleur de telle sorte quon a vu pousser comme des champignons une multitude dentreprises en informatique spcialises dans lassemblage de composants asiatiques. Une slection sest alors ralise et de nombreuses entreprises ont disparu du march. Dell, par contre, de par son activit de producteur, est un vrai professionnel qui domine son mtier. En outre, il dispose dune structure financire et logistique qui lui permet dinvestir dans des facteurs de production performants et de rpondre rapidement la demande du march. 2. La premire stratgie de DELL : La diversification. Lentreprise nest pas reste sur son produit de base car les besoins des consommateurs voluent avec les avances technologiques ; Internet permet la capture de musique. Dell a dcid dajouter un produit (baladeur) et un service (tlchargement de musique en ligne) destin un autre segment de clientle (les jeunes). Il se lance galement sur le march des tlviseurs. Il est dj bien implant dans le secteur des PDA. La seconde stratgie est une stratgie de pntration de march avec des prix bas.

Exercice 3
1. Les caractristiques de la dcision prise par Renault. Renault sort un nouveau modle de vhicule la L90 qui sera produit en Roumanie et qui est destin aux consommateurs des pays de lEst. La dcision a t prise par la direction dans un horizon temporel loign. Cest une dcision complexe trs peu frquente et difficilement rversible. Il sagit dune dcision stratgique. 20
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2. Les stratgies mises en uvre par Renault. Lentreprise Renault met en place diverses stratgies : Stratgie de croissance externe puisque lentreprise rachte des capacits existantes, Stratgie dinternationalisation : Mme si lorigine la L90 produite en Roumanie est destine aux pays de lEst, elle doit tre propose dans dautres pays, Stratgie de diversification : lentreprise fabrique un modle bas de gamme alors quelle est spcialise dans le moyen et le haut de gamme. Elle va proposer son produit un autre segment de consommateur.

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CHAPITRE 2 : LA CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT

Rfrentiel La connaissance de lenvironnement Montrer que les choix oprs doivent prendre en compte les donnes de lenvironnement conomique, social, dmographique, juridique et technologique. Dure indicative tude du cours : 2 heures Environnement Diagnostic Stratgie volution de lenvironnement Liens avec dautres cours (conomie gnrale et droit) Environnement juridique Environnement macroconomique Ralisation des exercices autocorrectifs : 2 heures Mots cls

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DOCUMENT DINTRODUCTION

LExpansion, n 699, juillet-aot 2005

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Questions
1. Pourquoi Monoprix a-t-il d changer de positionnement ? 2. Comment sest-il adapt son environnement ? Rponses 1. Dans les annes 80, Monoprix a d faire face lmergence des grands hypermarchs plus comptitifs de part leur taille. 2. Pour sadapter Monoprix ne pouvait pas rivaliser au niveau des prix. Monoprix a choisi de sadapter sa clientle de proximit. En effet, situ au centre-ville o rsident les personnes ayant un pouvoir dachat confortable, Monoprix a dcid de jouer sur le haut de gamme alimentaire et sur le discours thique adapt sa clientle (bobo). Lenvironnement de Monoprix a reprsent une opportunit.

I. LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Avant de fixer des objectifs et de prendre des dcisions stratgiques, lentreprise doit effectuer un diagnostic stratgique.

A. PRSENTATION DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Pour effectuer ce diagnostic, il existe plusieurs mthodes. La mthode la plus utilise est appele mthode SWOT (S comme Strength (forces internes) W comme Weaknesses (faiblesses internes), O comme Opportunities (Opportunits de lenvironnement), T comme Threats (dangers ou contraintes de lenvironnement). Elle porte donc sur deux diagnostics quil va ensuite falloir mettre en parallle pour prendre des dcisions : Un diagnostic interne qui porte sur les forces et faiblesses : Les forces : strength, Les faiblesses : weaknesses. Un diagnostic externe qui porte sur les opportunits et contraintes de lextrieur : Les opportunits : opportunities, Les contraintes ou dangers : Threats. Lanalyse SWOT est une analyse qui doit tre la plus objective possible. Cest pourquoi il peut tre utile de confier la recherche dinformations plusieurs responsables de lentreprise car tout le monde na pas la mme vision de lenvironnement et ensuite faire une synthse de chaque analyse. Il peut tre utile dintgrer la vision quont les clients de lentreprise, vision recueillie au moyen dun sondage ponctuel (questionnaire de satisfaction) ou au moyen de panels. Rappelons la diffrence entre un sondage ponctuel et un panel. Le sondage ponctuel est une tude ralise pour les besoins de lentreprise un moment donn alors que le panel est un sondage effectu par priodes par des enquteurs professionnels auprs des consommateurs ou des distributeurs. Il y a une continuit dans le panel au niveau de ses mthodes de recueil dinformation et souvent des enquts.

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B. LANALYSE DES MENACES ET DES OPPORTUNITS DE LENVIRONNEMENT

1. Place de lenvironnement dans la stratgie de lentreprise

Lentreprise est un systme ouvert (BTS1) qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de menaces (externalits ngatives) et dopportunits (externalits positives). La connaissance de lenvironnement est donc un passage oblig dans la dmarche du diagnostic stratgique car elle va orienter les choix stratgiques. Lenvironnement cre une contrainte ou une menace lorsque la transformation de lenvironnement est susceptible de remettre en cause les positions stratgiques et la position concurrentielle dune firme qui psent sur les choix stratgiques. Lenvironnement est porteur dune opportunit lorsque lvnement est susceptible de permettre lentreprise de faciliter latteinte de ses objectifs et donc son dveloppement. Lentreprise doit savoir dcouvrir et saisir cette opportunit. Dune faon gnrale, les mutations du macro-environnement affectent indirectement lentreprise, linverse de celles qui touchent son propre environnement (micro-environnement) qui ont habituellement un effet plus immdiat et plus direct. La question qui se pose est la suivante : Comment lentreprise arrive-t-elle concilier les choix stratgiques dont dpend sa comptitivit long terme avec la bonne matrise des turbulences de son environnement dont dpend sa comptitivit immdiate ? L'analyse des opportunits et des menaces se fait en se tournant vers lextrieur, mais lentreprise doit galement mettre en parallle ces lments avec ses forces internes car tout est li.

2. Les opportunits et les menaces

Lenvironnement peut apporter des opportunits. Lentreprise doit tre en veille constante pour saisir ces opportunits avant que dautres concurrents ne sy intressent. Encore faut-il que lentreprise ait les comptences pour exploiter ces opportunits. Si lentreprise est capable de faire plus vite, mieux que ses concurrents, elle bnficiera de son avantage. Elle disposera dun facteur cl de succs qui lui donnera une longueur davance sur ses concurrents. Une menace correspond une perturbation de lenvironnement de lentreprise qui peut nuire fortement et/ou dfinitivement au dveloppement de celle-ci. Lentreprise doit donc analyser les variables cls de son macro-environnement et de son microenvironnement. Rappelons que lentreprise se situe dans deux niveaux denvironnement, selon la proximit : le macro-environnement sur lequel lentreprise na pas de pouvoir et qui peut lui nuire. Par exemple, lenvironnement juridique dcide que les entreprises pollueuses doivent se soumettre aux normes environnementales. dfaut elles se verront appliquer des pnalits financires importantes (pollueurpayeur). Lentreprise doit donc adapter sa stratgie aux changements de rglementations techniques (normes europennes), cologiques (labels), commerciales, fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales ; le micro-environnement (fournisseurs, clients, salaris) plus proche de lentreprise sur lequel lentreprise peut exercer un certain pouvoir, mais qui cre des dangers vritables sur le court et le moyen terme. Il peut sagir de larrive de nouveaux concurrents sur le march, de fusion entre entreprises rendant la concurrence plus vive, de larrive de produits substituables, de produits innovants qui vont rendre caduques les produits de lentreprise. Lorsque la montre quartz est arrive sur le march, elle a sonn le glas de certaines entreprises spcialises en horlogerie. Certaines entreprises ont su sadapter, mais au prix defforts considrables ; le personnel qui excellait dans la spcialit de montres traditionnelles risquait de perdre ses comptences et son emploi car un mouvement dhorlogerie demandait beaucoup de 25

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savoir-faire. Les salaris de Lip, entreprise horlogre de renomme mondiale ont su sadapter puisquils ont rachet leur outil de travail (Rachat dentreprise par les salaris) mais au prix de grandes difficults. Il peut sagir aussi dune menace de conflit ouvert avec le personnel. Dans un autre domaine, un concurrent en difficult peut tre : une opportunit de dveloppement pour l'entreprise si ce concurrent disparat du march, un danger si une socit plus puissante le rachte.

C. ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES

Cette analyse porte sur lanalyse concurrentielle, le diagnostic organisationnel et humain, le diagnostic financier.

1. Analyse concurrentielle, place de lentreprise sur le march

Lentreprise va se poser les questions : Quelle est ma position concurrentielle ? Quelles sont mes comptences distinctives ? Quels sont les facteurs cls de succs ? Pour rentrer dans les dtails elle analysera : 1. Sa place face la demande et aux concurrents, ses parts de march, 2. La composition de son portefeuille dactivits, 3. Ses forces par rapport son environnement (les 5 forces de Porter analyses dans lanalyse concurrentielle), son taux de marge, 4. Son plan de marchage : le produit : quels sont les avantages comptitifs de lentreprise en terme de produits. Quelle performance, quel positionnement, quel niveau de notorit, quelle image de marque. Lentreprise innove-t-elle ? Se donne-t-elle les moyens dinnover en finanant son service Recherche et Dveloppement. le prix : quelle est la stratgie de fixation des prix ? Lentreprise subit-elle le prix (par rapport la demande, loffre des concurrents) ou au contraire, peut-elle le fixer librement ( partir du cot de production, du taux de marge) ? la distribution : quelle est la dmarche commerciale ? quels circuits de distribution le produit empruntet-il ? la communication : quelle stratgie de communication adopter ? Ce peut tre une communication institutionnelle (pour faire connatre et aimer lentreprise) ou une communication commerciale (pour faire connatre, aimer les produits et inciter le consommateur devenir client).

2. Diagnostic organisationnel et humain, qualit de son organisation et richesse de son capital humain
Les questions du diagnostic organisationnel et humain porteront sur : le type de structure, le degr de dcentralisation, la qualit du systme dinformation, la qualit de sa logistique, de sa production, et, dautre part, sur : les effectifs, les qualifications, la motivation, limplication, la formation, la culture dentreprise. 26

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3. Diagnostic financier, solidit financire

Lentreprise doit vrifier sa solvabilit, son autonomie financire, sa rentabilit. Solvabilit Lentreprise doit vrifier quelle nest pas en cessation de paiement, que sa capacit dautofinancement (CAF) future permettra de respecter ses engagements financiers, que le besoin en fonds de roulement fait lobjet dun suivi (dlais de rglement de ses clients qui ne dpassent pas les dlais raisonnables de rglement des fournisseurs). (Revoir cours de BTS 1) Autonomie financire Lentreprise doit vrifier que ses emprunts ne dpassent pas le montant des capitaux propres. Sa rentabilit Lentreprise doit vrifier que ses rsultats sont bnficiaires et approfondir les lments permettant de raliser des bnfices. La double analyse (organisationnelle et humaine-productive et technologique) montre la capacit de lentreprise sadapter aux modifications de lenvironnement. Lentreprise doit tre flexible. Avant de prendre une dcision stratgique lentreprise doit vrifier quelle dispose de suffisamment de ressources ou quelle peut les adapter aux besoins. Exemple Si la demande du march exprime lentreprise augmente, celle-ci doit : vrifier la flexibilit de son capital humain : le personnel est-il prt accepter deffectuer des heures supplmentaires ? Est-il possible dembaucher des salaris en CDD ou des intrimaires en quipe de nuit, de week-end ? vrifier si le capital technique est adaptable : est-il utilis pleine capacit ? vrifier si un sous-traitant est prt produire le supplment de produits demands ; vrifier si les fournisseurs partenaires peuvent procurer les matires premires ncessaires dans des dlais et des prix raisonnables, avec la qualit dsire. REMARQUE IMPORTANTE Dans les comptences mthodologiques que le candidat lpreuve peut tre amen dvelopper, le rfrentiel dconomie propose : lanalyse dun problme de gestion, lanalyse dune situation dentreprise. Dans les deux cas, il sera demand de raliser un diagnostic. Il est conseill de suivre la structure ci-dessous : Analyse concurrentielle approfondir avec lanalyse du plan de marchage Analyse technologique et productive Analyse organisationnelle et humaine Analyse financire. Il est essentiel de montrer les liens entre ces quatre analyses. Exemple Si les ventes diminuent, le bnfice diminue galement et lentreprise devra rduire son activit, ce qui peut entraner du chmage donc un malaise social dans lentreprise qui entrera alors dans une phase financire difficile (plus de possibilits de rpondre ses engagements financiers).

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II. LES VOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT : QUELQUES EXEMPLES

volution conomique Internationalisation des marchs et Dveloppement des changes avec de nouveaux pays aux productions libralisation de lconomie grande chelle prix rduit : exemple libralisation de lconomie chinoise et insertion des entreprises chinoises dans le commerce international ce qui exacerbe la concurrence. Globalisation Dveloppement du march international de capitaux Socioculturelle et dmographique Mutations socioculturelles Modification du comportement et des Lentreprise doit adapter ses produits besoins des consommateurs qui et les services qui accompagnent ces deviennent plus exigeants. produits la demande du march (qualit des produits, dlai de lvation du niveau dtudes donc des livraison, prix du package produit comptences et modification du + services, respect de lthique et de comportement des hommes au travail lenvironnement.) qui veulent prendre plus de Lentreprise doit pratiquer les formes responsabilit. modernes de management (partage des dcisions, responsabilisation individuelle et collective, motivations etc.). Les entreprises franaises rencontrent de grosses difficults concurrencer les entreprises trangres faible cot de production. Les entreprises peuvent mettre en concurrence les marchs financiers et bancaires pour leur financement (marchs boursiers internationaux). Exemples Impact sur lentreprise

Mutations dmographiques La baisse du taux de natalit, Opportunit pour les entreprises qui proposent des biens et services lallongement de la dure de vie pour le troisime voire le quamodifient la structure de la populatrime ge (exemple : dveloption : peu de jeunes et beaucoup de pement des agences de voyage) personnes ges. Menaces pour les entreprises produisant des biens pour les enfants Opportunits pour les entreprises de plats cuisins qui proposent des plats individuels. Modification de la structure des familles (familles monoparentales, personnes divorces ayant repris un comportement de clibataire).

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Mutations juridiques Lois sur la pollution Contrainte en termes dinstallations antipollution et opportunit en terme davantages fiscaux pour les entreprises qui mettent en place ces installations. Opportunit galement pour des entreprises extrieures spcialises dans le traitement des dchets des autres entreprises. Opportunit pour les garages qui ont pu ouvrir des centres de contrle des vhicules. Contraintes de mise en place dinformations en direction du consommateur avant et pendant la transaction. Contraintes au niveau des dlais de rtractation des clients pour les entreprises de vente par tlphone, par Internet, domicile. Contraintes pour les entreprises qui doivent souvent maintenir le montant des salaires pour un horaire moindre. Contraintes pour les entreprises qui doivent mettre en place une procdure de mise en place des normes. Contrainte pour les groupes dentreprises qui doivent publier leurs documents financiers selon une nouvelle norme Menace pour France Tlcom (nouveaux concurrents arrivant (Free, Neuf Tlcom, Tl 2 etc.). Opportunit pour les entreprises de fourniture de lADSL.

Lois sur lassainissement du parc automobile Lois de protection du consommateur

Loi sur la rduction du temps de travail Rglement sur les normes europennes Rglement europen sur ladoption des normes comptables IFRS Ouverture la concurrence des tlcommunications Dveloppement des TIC (techniques de linformation et de la communication).

Mutations technologiques

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Exercice 1
laide de lannexe 1 et de vos connaissances, vous rpondrez aux questions suivantes : 1. Le Bio est-il un concept porteur ? 2. Comment peut-on expliquer la marginalisation du Bio ?

Exercice 2
laide de vos connaissances et de lannexe 2, vous rpondrez aux questions suivantes : 1. Comment sexplique le choix du site par PSA ? 2. Quels sont les avantages pour une ville et notamment pour la ville de Trnava daccueillir une entreprise.
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ANNEXE 1

Challenges, N 219, mars 2004

ANNEXE 2

Challenges, N 219, mars 2004

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CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT Exercice 1

1. Le bio est un concept porteur ; une enqute ralise par 60 millions de consommateurs place la scurit alimentaire aux rangs des premires proccupations des Franais. Ce rsultat se justifie par les crises alimentaires successives (crise de la vache folle, la tremblante du mouton). Cest la raison pour laquelle le bio qui renoue avec une agriculture traditionnelle reprsente un potentiel de dveloppement. 2. La marginalisation du Bio sexplique par une rglementation trop rigide et des subventions publiques qui restent insuffisantes. Ces deux facteurs conjugus justifient des prix souvent levs ce qui explique que la consommation des produits bio reste limite une catgorie de personnes disposant dune aisance financire. De plus, il est important de noter galement un problme de communication, li la nature mme du produit, car la finalit du bio est davantage lie la protection de lenvironnement plutt qu la qualit dun produit.

Exercice 2
1. Le choix de site par le constructeur automobile sexplique par les raisons suivantes : LEurope centrale reprsente un march porteur avec des perspectives de ventes intressantes ; Un cot de main duvre moindre que celui existant en France, qui sexplique notamment par une fiscalit moins leve ; Une implication des autorits slovaques dans le projet de PSA ; Lexistence dun tissu industriel local ; Une main-duvre qualifie. 2. Linstallation dune entreprise reprsente des opportunits pour le pays, la rgion ou la ville retenue comme site dimplantation. Les avantages pour la ville daccueil sont les suivants : Cration demplois directs dans notre exemple dans lentreprise PSA ; Cration demplois indirects cest--dire demplois qui seront crs suite linstallation de lentreprise par exemple la cration de commerces. En effet, larrive dune entreprise engendre des revenus qui vont augmenter le pouvoir dachat donc la demande ; Recettes fiscales supplmentaires pour les collectivits locales.

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