Caso el ciclo de vida de las empresas 1990 E.

Luis CArl El ciclo de vida de las empresas En la base de una gestin eficaz de cualquier organizacin es la verdad fundamental que todas las organizaciones, al igual que todos los organismos vivos, tienen un ciclo de vida y se someten a patrones muy predecibles y repetitivos de comportamiento a medida que crecen y se desarrollan. En cada nueva etapa de desarrollo de una organizacin se enfrenta a una serie de desafos. Qu tan bien o mal la gestin aborda estos desafos, y conduce a una transicin saludable de una etapa a la siguiente, tiene un impacto significativo en el xito o el fracaso de su organizacin. Liderar una organizacin a travs de las transiciones del ciclo de vida no es fcil, ni obvio. Los mismos mtodos que producen el xito en una etapa pueden crear fallas en la siguiente etapa. Los cambios fundamentales en el liderazgo y la gestin son necesarios, con un enfoque delicado al equilibrio entre la cantidad de control y la flexibilidad necesaria para cada etapa. Los lderes que no logran entender lo que se necesita (y lo que no es necesario) pueden inhibir el desarrollo de sus empresas o sumirlos en el envejecimiento prematuro. Los retos que cada organizacin debe superar en cada etapa del desarrollo deben manifestarse primero a s mismos como los problemas que surgen del crecimiento y el xito de la empresa y de los cambios externos en los mercados, competidores, la tecnologa y el ambiente general de negocios y polticos. Esta simple realidad, inevitable, conduce a los siguientes cinco puntos de vista importantes sobre la naturaleza de los problemas en las organizaciones. 1. Los Problemas son normales y deseables. Los problemas son el resultado natural del cambio. El nico lugar en la curva del ciclo de vida donde no hay problemas es el lugar donde no hay un cambio, que es la Muerte. Si usted piensa que los buenos gerentes son aquellos cuyas organizaciones no tienen problemas, hay que pensar de nuevo. La recompensa para el xito de la solucin de los problemas que enfrentan hoy en da, es un conjunto de nuevos problemas que maana ser ms grande y ms complejo. Si su empresa se enfrenta a una alta tasa de cambios en el mercado, la tecnologa o la industria, el desafo se magnifica. Cuanto ms rpida sea la tasa de cambio, los problemas aparecen y se desarrollan ms rpido. 2. El papel de un lder no es para prevenir problemas o desacelerar el ritmo del cambio. En su lugar, debe centrarse en acelerar la capacidad de su organizacin para reconocer y resolver problemas. Su capacidad para trabajar juntos como un equipo y rpidamente frente a las situaciones de todas y cada una, o decidir no hacerlo, es su ventaja competitiva definitiva. 3. Algunos de los problemas que enfrentan son normales y algunos son anormales. Problemas normales son aquellos que se esperan para una etapa del ciclo de vida dado. Problemas anormales son aquellos que no se esperan (o indeseables) en una etapa del ciclo de vida. Puesto que usted nunca tendr suficiente tiempo o recursos para enfrentar todos los problemas que enfrentan, se centran en los problemas anormales. Muchos de los problemas normales pueden ser ignorados ya que tienden a resolverse por s solos durante el curso natural de crecimiento y desarrollo. 4. Usted puede conducir a su organizacin ms rpido cuando se conoce el camino a seguir. La mayora de los problemas que enfrentan son comunes a todas las organizaciones. No hay necesidad de reinventar la rueda. Usted puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo a fondo la comprensin de la naturaleza de todas las 10 etapas del ciclo de vida, y sabiendo lo que se necesita para hacer la transicin de una etapa a la siguiente. Si usted y su equipo de gestin de un entendimiento comn de este conocimiento antes de que surjan problemas, sino que tambin le ayudar a atacar los problemas, en lugar de atacarse unos a otros. 5. La Primaria es la fuente de la juventud para las organizaciones. Una diferencia clave entre el ciclo de vida para los seres humanos frente a las organizaciones es inevitable que los seres vivos mueren, mientras que las

organizaciones no tiene por qu. La "edad" de una empresa en trminos de su ciclo de vida no est relacionada con su edad cronolgica, el nmero de empleados, o el tamao de sus activos. En su lugar, la edad del ciclo de vida se define por la relacin entre la flexibilidad y control. Hay una fuente de la juventud para las organizaciones llamadas del Gobierno. Una organizacin que est en la etapa Primaria ha logrado un equilibrio entre el control y la flexibilidad. La organizacin sabe lo que est haciendo, a dnde va y cmo llegar hasta all. Tambin goza de un elevado crecimiento y alta rentabilidad. Una vez que una organizacin alcance la etapa primeria, el liderazgo debe trabajar para mantener esa posicin.
Acerca de Adizes es una organizacin de gestin del cambio que se especializa en ayudar a ejecutivos, equipos de alta direccin, las juntas y los propietarios de forma rpida y eficaz de acelerar la transicin a travs del ciclo de vida. La relacin que forja con sus clientes es muy similar a la que existe entre el Centro de Entrenamiento Olmpico y el programa completo de apoyo que proporcionan a los atletas que desean convertirse en campeones del mundo. Adizes se esfuerza por ayudar a sus clientes en mejorar dramticamente el desempeo de sus organizaciones, lograr un ingreso sostenible y los objetivos de rentabilidad, y "Prime" las condiciones de las operaciones. Adizes es cuidadoso con las empresas que lo selecciona como clientes. Se trata de una pequea muy especializada "boutique" empresa a propsito. Desde 1973, la organizacin ha trabajado con clientes en 48 pases de 75 industrias diferentes que varan en tamao de la lista Global 100 de las nuevas empresas. Todos Adizes clientes comparten un objetivo comn de llegar a "Prime" en el ciclo de vida empresarial y disfrutar tanto de un alto crecimiento y alta rentabilidad. Acerca del Dr. Ichak Adizes El Dr. Ichak Adizes es uno de los principales expertos del mundo en la mejora del rendimiento de las empresas y organizaciones gubernamentales, haciendo cambios fundamentales, sin el conflicto destructivo que plagan muchos esfuerzos de cambio ms importantes. Desde 1973 ha estado involucrado con las empresas que van desde la lista Global 100 de la creacin de empresas en ms de 40 pases que atienden a muchas industrias diferentes. Tambin ha asesorado a varios jefes de Estado. l es el autor de siete libros que han sido traducidos a 22 idiomas. Su trabajo ha aparecido en Fortune, Forbes, Business Week, la revista Inc. Magazine, Financial Times y el New York Times. El Dr. Adizes es el Fundador y Director del Instituto Profesional de Adizes. Gestin de Ciclos de la vida corporativa, 2 Edicin del Dr. Adizes Ichak.

Los ciclos de vida corporativos se definen por la interrelacin de flexibilidad y control. Ellos no se definen por la edad cronolgica de una empresa, las ventas o activos, o el nmero de empleados. El objetivo es llegar - y permanecer en Prime. Las 10 etapas del ciclo de vida de las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. el cortejo La infancia, El go-go, La adolescencia, Primaria, Estabilidad, Aristocracia, Recriminacin, La burocracia, La muerte.

As que tienes problemas de negocio. Bueno, gracias a Dios! Los problemas vienen con el cambio, el cambio viene con el crecimiento, y ninguna compaa logr el mximo rendimiento sin crecer. La lucha por el xito es una lucha con los problemas. Algrate. Sin los problemas estaras muerto. Pero hay problemas, y entonces hay problemas. Algunos problemas amenazan, mientras que otros hacen seas. Como buenos padres, buenos directores saben que algunos problemas no slo vale la pena conseguir todos doblados de forma a lo largo. Son de lo normal, es decir, perfectamente adecuado, e incluso las enfermedades previsibles, tensiones, deformaciones, y las dificultades de crecimiento de xito empresarial y el desarrollo. Algunos presidentes ejecutivos evitan las amenazas mediante la adopcin de las vacunas preventivas disponibles. La mayora de ellos tratan-con prontitud y destreza totalmente para evitar que los problemas supuren o sean fulminantes. Problemas anormales son anormales slo en su momento. Son problemas normales que estallan cuando no se supone que-como las paperas, por ejemplo, en la mediana edad, o problemas de prstata en la adolescencia. Si los consejeros delegados no quieren o no pueden hacer frente eficazmente a los problemas que enfrenta un negocio que crece normalmente, esos problemas se convierta en crnica. Si los lderes no pueden manejar un problema con la misma energa que se aplican a otras situaciones, el problema es anormal. Si el mismo tipo de problema se repite a pesar de la

fundadora ha de haber tratado de resolverlo, el problema es anormal. Si el fundador necesita ayuda profesional para resolver ese problema es anormal. Por el contrario, los problemas normales son aquellos que pueden resolver fundadores rutinaria o con la aplicacin de su energa. Si un director general puede aumentar las ventas, crear nuevos mercados, dinero en efectivo de control, cuentas por cobrar e inventario, y disear nuevos productos para que la empresa es capaz de hacer un suave ascenso a Prime-el escenario ideal de la creatividad y la disciplina equilibrada, entonces los problemas de los son normales. Antes de que pueda juzgar si un problema se produce en un tiempo normal, usted debe entender el ciclo de vida de las empresas. Una vez que las empresas saben dnde estn en relacin con el primer, pueden aprender lo que necesitan hacer para llegar all, ya sea por primera vez o en un viaje de regreso. Para cada etapa de la definicin no es un conjunto de acciones: los pasos necesarios para una empresa joven para llegar a Primer Ministro o de edad avanzada a las empresas a recuperar el Gobierno. Una y otra vez, las empresas reales han pasado por el proceso y valid la teora. En esencia, las organizaciones exitosas apasionadamente nutrir tanto su expansin, la energa creativa y su necesidad de estructura y disciplina. Esa es la dinmica de las organizaciones Prima o Primarias. 1. Cortejo. Los aspirantes a ser los fundadores deben de centrarse en las ideas y las posibilidades futuras, haciendo y hablando de los ambiciosos planes. La etapa del cortejo termina y la de la infancia comienza cuando los fundadores asumen riesgos. (El desarrollo inicial o creacin de las propuestas/modelo del negocio). La Infancia. La atencin de los fundadores se desplaza de las ideas y posibilidades a los resultados. La necesidad de hacer ventas impulsa la orientacin de las acciones, la etapa impulsada por la oportunidad. Nadie le presta mucha atencin a los trmites, controles, sistemas o procedimientos. Los Fundadores trabajan 16 horas al da, seis o siete das a la semana, tratando de hacer todo por s mismos.(despus del lanzamiento- inicia la negociacin activa). El Go-Go. Esta es una etapa de crecimiento rpido. Las Ventas son todava el rey. Los fundadores creen que no pueden hacer nada mal. Debido a que lo ven todo como una oportunidad, su arrogancia, deja a sus empresas vulnerables a errores flagrantes. Ellos organizan sus empresas alrededor de la gente en lugar de funciones, los empleados capaces pueden y de hecho-usar muchos sombreros, pero para consternacin de su personal, los fundadores siguen tomando todas las decisiones. (organizaciones exitosas nutren ambas su expansiva, energa creativa y su necesidad de estructura y disciplina).(caracterizada por un energtico y frentico crecimiento temprano y a veces el caos). La Adolescencia. Durante esta etapa, las empresas adquieren una nueva forma. Los fundadores contratan a jefes de operaciones, pero les resulta difcil entregar las riendas. Una actitud de nosotros (los veteranos) frente a ellos el director de operaciones y sus partidarios) dificulta las operaciones. Hay conflictos internos para muchos, la gente tiene poco tiempo para atender a los clientes. Las empresas sufren una prdida temporal de la visin. (Todava en desarrollo pero ms estable y definido). La Prima Primaria. Con una renovada claridad de la visin, las empresas establecen e incluso un balance entre el control y la flexibilidad. Todo se conjuga. Todo viene junto. Disciplinado pero las empresas innovadoras, siempre satisfacen las necesidades de sus clientes. Las nuevas empresas brotan dentro de la organizacin, y son descentralizados para ofrecer nuevas oportunidades de ciclo de vida.(La empresa u organizacin en su mejor momento, ms fuerte, saludable, competitiva, popular y rentable). La Estabilidad. Las empresas siguen siendo fuertes, pero sin el afn de sus etapas ms tempranas. Dan la bienvenida a nuevas ideas, pero con menos entusiasmo que lo hicieron durante las etapas de crecimiento. Las gentes de finanzas comienzan a imponer controles de resultados a corto plazo de manera que reducen las innovaciones a largo plazo. El nfasis en la comercializacin e investigacin y desarrollo se desvanece. (sigue siendo eficaz, popular, que todava puede ser muy rentable, pero empieza a perder ventaja (menos vanguardista)- quizs una progresin de la vulnerabilidad). La Aristocracia. No hacer olas se convierte en una forma de vida. Signos externos de respetabilidad, de vestir, decoracin de la oficina, y los ttulos adquieren una importancia enorme. Las empresas adquieren otras

2.

3.

4.

5.

6.

7.

empresas en vez de incubar nuevas empresas. Su cultura hace hincapi en cmo se hacen las cosas ms de lo que se hace y por qu la gente lo est haciendo. Lderes de la compaa se basan en el pasado para llevarlos hacia el futuro.(Los problemas anormales se vuelven los normales que estallan cuando no se esperan). (Fuerte presencia en el mercado con xitos acumulados consolidados, pero pesada y lenta, perdiendo cuota del mercado ante la competencia y las nuevas tecnologas y tendencias). 8. La Recriminacin. En esta etapa de decadencia, las empresas llevan a cabo caceras de brujas para averiguar quin hizo mal en lugar de tratar de descubrir porqu sali mal y cmo arreglarlo. La reduccin de costos tiene prioridad sobre los esfuerzos que podran aumentar los ingresos. Pualadas por la espalda y un estado de luchas internas en las empresas. Ejecutivos que luchan para proteger su territorio, aislndose as mismos de sus colegas ejecutivos. Reinan los celos. (Los Problemas, las amenazas y los problemas internos eclipsan los objetivos originales). 9. La Burocracia. Si las empresas no mueren en la anterior etapa, tal vez se encuentren en un entorno regulado en el que el factor crtico para el xito no est en la forma de satisfacer a los clientes, pero si son polticamente un activo o un pasivo, se convierten en la burocracia. Densos manuales de procedimientos, documentacin abundante, reglas y polticas que estrangulan la innovacin y la creatividad. Incluso los clientes-abandonados y olvidados descubren que necesitan disear estrategias elaboradas para llamar la atencin de alguien. (La administracin centrada en su interior, engorrosa, en la bsqueda de salidas o ventas, muchas operaciones y cambios del mercado). 10. La Muerte. Esta etapa final puede deslizarse a lo largo de varios aos, o puede llegar de repente, con un duro golpe las empresas se deshacen cuando no pueden generar el dinero que necesitan, la salida, finalmente agota la afluencia. (Cierre, liquidacin, quiebra, comprada por el valor de los activos o sol por la base de clientes. Adaptado de la bsqueda de Gobierno, por Ichak Adizes Copyright (C) 1996 por Adizes Ichak. Publicado por acuerdo con el Intercambio de Conocimientos LI.LC, EE.UU. Todos los derechos reservados.