Algunos rasgos del perfil de un gerente Autor: GerenteWeb.

com, La informacin para los gerentes y directivos Anlisis, descripcin y diseo de cargos 01-2005

Tratar de meter en un cuadro todos las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del

siglo XX. Del ao 2004 al 1904 van, aparte de 100 aos, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha ms experiencia empresarial acumulada. Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se esbozan algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes. Anuncios Google Gerencia de P r o ye c t o s Curso-en-Colombia.com.co/Cursos Tu Curso en Gerencia de Proyectos aqu. Elige entre ms de 100 Cursos Estudia A d m i n i s t r a c i n EstudiaEnElPoli.Poligran.edu.co El Poli Te Ofrece Los Mejores Posgrados En Administracin. Gerencia de R i e s g o s www.cosinte.com Evaluacin de riesgos para prevenir el delito al interior de su empresa Sin que supongan prioridades de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar: MOTIVACIN PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personaslos empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa gestionar los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean de prestigio, de hacer carrera, econmicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivacin de estar dispuesto ya para tomar la salida. INTELIGENCIA Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy pillo, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama una

buena cabeza o una cabeza bien amueblada tiene siempre ms posibilidades de xito que aquel de cabeza poco dotada o mediana hablando en trminos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad.

La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos altsimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y adems, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa. CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS

Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un sntesis o conclusin global. As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada por su base. Y la capacidad de sntesis sera esa pirmide invertida. Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la decisin que corresponda. Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, as esparcidos sobre la mesa o sobre el cerebro del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situacin. Hay que hacer un ejercicio de sntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias vlidas. Por eso estas capacidades de mentalidad analtica y mentalidad de sntesis son siempre

necesarias. CAPACIDAD DE COMUNICACIN

Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales est condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicacin vertical y horizontal, y que arrea un ltigo con su mano y dice para sus adentros o para sus afueras : si quieres lo tomas y si no lo dejas. Ah est la puerta!, ser relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no ser nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabar fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un Gerente comunicador. DOTES DE PSICOLOGA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un muchopsiclogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psiclogo. Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y as con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psquicamente hablando. Una buena dosis de sta psicologa le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo. CAPACIDAD DE ESCUCHA

Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad.

Es importante saber or y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la organizacin. No es cuestin solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es ms bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversacin o dilogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor. Lgicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar. ESPRITU DE OBSERVACIN

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra atencin en cada instante. Observacin conlleva dedicar la atencin necesaria. La observacin puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espritu de observacin que se concreta en de ser buen observador es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizs precisa un cierto entrenamiento.

Es, en cierto sentido, lo contrario del espritu frvolo en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observacin frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvin de avances tecnolgicos, por poner unos pocos ejemplos. Para todas las situaciones del desarrollo de cada da de un directivo se precisa tener un

buen espritu de observacin. Esto permitir ir por delante, verla venir como suele decirse. DOTES DE MANDO

Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello. Cmo sea ese mando ya es otra cuestin. Desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sera aquel que combina adecuadamente el ordeno y mando con la comprensin. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de l cuando se hace necesario. CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de anlisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, aguante fsico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada maana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones. ESPRITU DE LUCHA

Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada da. No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada da, siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando cabezas o dejando cadveres por doquier. PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Ya las hemos mencionado antes como componentes bsicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada maana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecern en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo sealado hasta aqu. FORTALEZA MENTAL Y FSICA

Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andar a bandazos. La fortaleza mental y fsica se tiene, pero tambin se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un algo de su tiempo a este aspecto de la conservacin de un buen nivel mental y fsico. La solucin no va por la va equivocada aunque bastante de moda en los ltimos aos entre los profesionales jvenes y llenos de lgicas ambiciones de progreso- de buscar estmulos artificiales.

No est en el uso de sustancias o productos que momentneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presin y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engaarse que lleva al fracaso ms o menos rpidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante.

La fortaleza mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinacin de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relacin social, de ejercicio fsico, de algn pequeo hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupar mucho ms tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestin tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo dems. CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Este aspecto es quizs el que est ms de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en ingls y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio. No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al patrn de la embarcacin que es la empresa, requieren que alguien les gue con sentido hacia alguna parte. El lder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timn y dice seguidme! Y los dems, que creen en l y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicacin, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carcter o de trato... INTEGRIDAD MORAL Y TICA

Quizs sea este uno de los puntos ms discutidos en esta cuestin que nos ocupa. Es

posible que buenos Gerentes que lean hasta aqu, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la tica ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI. Nuestra opinin es que no es as. El que no tiene o no acta con integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la tica empresarial parecen poner cotos y lmites a esa actuacin. Y as es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse. Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haramos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien acta, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y tica, acaba siendo devorado por esos mismos mtodos. Otros harn con l lo mismo que l hace con otros. Y adems, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin tica ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante funcin empresarial, lejos de todo comportamiento moral y tico. ESPRITU CRITICO

Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse ruedas de molino. Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve.

Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV. Slo con espritu crtico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas. De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseadas. Eso sera imposible. De otro, cuanto ms y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estar para el ejercicio de un puesto gerencial. Se habr ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulacin acadmica, la formacin profesional o la experiencia del Gerente. Y as es. Se debe a que esa es otra dimensin. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta vlida. Pero la cuestin primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es ms difcil triunfar como Gerente

Entrevista
Carlos

un

Gerente
Calvo

del

Siglo

21
Aguilar

...

El objetivo de esta entrevista fue la de ver la perspectiva de un Gerente, focalizada en la tendencia actual de la administracin moderna. Determinar si el cambio como fenmeno externo, impacta en la toma de decisiones y si esto afecta el desarrollo de la organizacin. Para ello hacemos la siguiente entrevista a un Gerente en el Siglo 21.

Podra

describirnos

lo

que

usted

hace

en

su

puesto

como

gerente?.

DIRIGIR las acciones de las personas que integran la organizacin para convertir lo que existe, en lo que se necesita, ejerciendo el liderazgo para motivar al personal e integrar un equipo de equipos de trabajo, para lograr los objetivos fundamentales de la firma, empresa, institucin u organizacin. PLANEAR las operaciones anuales en funcin de los objetivos (metas cuantificadas) establecidas en el Plan Maestro o Plan Estratgico de la empresa, mediante una accin conjunta con los diferentes equipos de trabajo, formados con el personal de cada una de las secciones de la empresa. DEFINIR LAS RESPONSABILIDADES por los resultados en cada uno de los niveles de mando de la empresa. Establecer los puntos de CONTROL sobre los procesos y los resultados de cada una de las operaciones, para medir en forma cualitativa y cuantitativa los resultados de la ejecucin de los planes y corregir las fallas, errores, variaciones o desviaciones que puedan existir. Con los equipos de trabajo - PRESUPUESTAR los recursos necesarios que deben asignarse a cada una de las secciones para lograr las METAS (objetivos) anuales. CREAR Y MANTENER buenas relaciones con los clientes, conocer sus necesidades en materia de especificaciones (cantidades, tipos de empaque, registros etc), y conocer su criterio o calificacin sobre la calidad y tiempo de entrega de nuestros productos o servicios. Verificar la atencin a los clientes finales (en todos los casos esto es clave y para ello se necesita tener la informacin de los clientes, debidamente registrada) para corregir cualquier error de cualquier naturaleza que sea, sealado por los usuarios y asumir la responsabilidad en cada caso. Igual situacin con los proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. DELEGAR AUTORIDAD y definir la responsabilidad por los resultados a los mandos inmediatos para agilizar la toma de decisiones correspondientes a la ejecucin del Plan Operativo anual. ESCUCHAR al mercado, lo que incluye a nuestros competidores y a nuestro personal, para prever las medidas o ajustes necesarios a nuestro Plan Estratgico para mantener nuestra competitividad. Preparar informes para la Junta Directiva de la empresa. CONOCER AL PERSONAL (Capital Incorporado de la empresa), sus perfiles personales, sus habilidades, destrezas, conocimientos y experiencia, como base fundamental el logro de los objetivos y el aprovechamiento de las oportunidades de negocios. MOTIVAR a todo el personal para lograr que cada uno logre sus objetivos personales, en armona con los objetivos de la empresa. ADMINISTRAR CON TICA tanto los recursos confiados por los propietarios de la empresa, como el recurso humano aportado por el personal, y as mismo, mantener una relacin positiva con las autoridades, la comunidad en donde tenemos la sede, nuestros clientes, proveedores y patrocinadores financieros. Velar por la imagen y reputacin de la empresa, mediante un exacto cumplimiento de las regulaciones fiscales y legales existentes.

Qu

es

lo

que

ms

le

gusta

de

ser

gerente?

La oportunidad de formar equipos con personas de diferentes niveles de educacin, conocimientos, experiencias y

edades. De establecer una cultura fundamentada en la excelencia en el trabajo, sus resultados y la calidad de vida de todos los colaboradores. De tener la oportunidad de preguntar a mis colaboradores sobre los problemas que son "ocultos" o "invisibles" en la organizacin y pedirles que ellos presente una propuesta de mejora o para a los mismos, logrando en esta forma disminuir o eliminar la resistencia al cambio, con beneficio para todos.

Qu

es

lo

que

menos

le

gusta

de

ser

gerente?

Las rutinas innecesarias. Los problemas de mal manejo de la autoridad delegada. La falta de integridad. La manipulacin de la informacin sobre la ejecutoria real del personal. Los errores de los expertos en Mercadeo y Ventas, errores que siempre se acompaan con las excusas y en algunos casos con la condena de unos cuantos miembros del personal por los resultados inferiores a los proyectados por ellos mismos. Los errores del Departamento de Recursos Humanos, por cuanto creen que su responsabilidad se limita a la formalizacin de la contratacin de un empleado o ejecutivo, por cuanto han comprado los servicios de una fuente externa (Asesores o Head Hunters), ignorando el deber de conocer las necesidades reales de la empresa para buscar el perfil idneo, aspecto que debe ser responsabilidad directa de ellos, no de agentes externos. Otro punto es, el mal manejo o la ausencia de un plan de desarrollo de la persona dentro de la empresa. En otras palabras la falta de honestidad frente a un error, por cuanto si no aprendemos del error perdemos una oportunidad de crecer.

Ha

tenido

dilemas

ticos

en

su

trabajo?Como

los

ha

manejado?

Siempre hay problemas ticos, aunque mucha gente cree que la tica solamente es para uso en las cartas formales y en las iglesias. Si definimos la tica con base en lo siguiente: "Si la tica es la reflexin racional sobre la moral, su estudio y comprensin constituye la nica prescripcin vlida para proteger a la sociedad de los actos "voluntarios o por desconocimiento" de algunos o muchos de sus integrantes, contra los intereses y derechos de otros miembros de la esa misma sociedad", comprendern que la regla de oro es "no hacer a otro, lo que no quisiera me hagan a m". El mtodo que siempre he usado es la confrontacin directa y documentada de cualquier caso, para evitar las acciones annimas. Cuando hay necesidad de una amonestacin y el caso se limita a la accin de una persona con un posible dao para la empresa, las hago en privado con advertencia de que si hay reincidencia la persona deber retirarse de la empresa. Si la accin de una persona, perjudica a varios miembros del personal hasta el punto de provocar una crisis de confianza, procedo siempre al despido del infractor. Si la accin contraria a la tica, es una orden directa de los propietarios o de los Directivos en particular o en pleno, mi primera reaccin es analizar en forma conjunta el asunto y hacerle ver las inconveniencias, riesgos y posibles costos de la accin. Si a pesar de ello, la orden se mantuviese, tratara de documentarla. Felizmente he tenido xito en el paso del anlisis, aunque con el tiempo haya tenido que pagar esta "factura" - por no haberme prestado a un posible juego sucio.

Qu

diferencias

considera

que

tendr

su

puesto

dentro

cinco

aos?

Creo habr mayor peso de lo humano que lo tecnolgico, la automatizacin ser una simple herramienta y no una deidad como es hoy. El cambio acelerado que vive el mundo, puede llevarnos a enfrentar situaciones caticas como consecuencia de la globalizacin de la violencia y de la corrupcin, sumado a posibles desastres naturales. Sin embargo creo que el nivel de informacin seguir creciendo (la verdadera y la falsa como es el ms alto porcentaje de lo que se recibe hoy) lo que nos obligar a todos a ser ms analticos, ms conocedores de la

importancia

valor

de

la

persona

para

la

organizacin.

Probablemente la Gerencia cuente con ms herramientas para el manejo de la informacin; pero se necesitarn mejores colaboradores, con mayor capacidad analtica, ms cultura general y un slido sentido de la responsabilidad por los resultados como fundamento para la delegacin de la autoridad. Como consecuencia de todo lo anterior, el papel desde la Gerencia ser cada vez menos operativo y ms estratgico.

Qu

considera

qu es

lo

que

un

gerente

hace

por

qu?

Un gerente ha sido contratado para una funcin muy concreta: DIRIGIR y para ello debe conocer en forma total el giro del negocio, o sea la actividad para la cual ha sido establecida la empresa. Por lo tanto debe ejercer CONTROL para poder hacer las correcciones del timn y gobernar la nave para llevarla a puerto en forma segura. Su funcin es por lo tanto PENSAR para administrar mejor los recursos confiados a su persona.

Qu

obstculos

ha

enfrentado

como

gerente?Cmo

los

ha

enfrentado?

Resistencia de la ORGANIZACIN INFORMAL de la empresa. La solucin no es enfrentarla, es superarla y para ello existe un mtodo muy eficiente y efectivo: un liderazgo basado en la humildad para peguntar, escuchar y conocer en forma directa las causas que generan los problemas que, a su vez establecen la resistencia al cambio que toda Gerencia de hecho promueve diariamente. Para ello he sido un "gerente de piso" con una regla simple: no exijo a nadie hacer algo que personalmente no sea capaz de hacer. Este estilo de liderazgo ha sido ya estudiado por Peter Drucker en sus diferentes obras sobre el tema. La gente debe respetarnos por nuestra capacidad humana de entender los procesos, de resolver los problemas, y de anticipar en lo posible las medidas para evitar que estos problemas resueltos se vuelvan a presentar.

Qu

habilidades

considera

que

necesita

un

gerente

de

xito?

Conocimiento profundo de la Ciencia de la Administracin, esto es fundamental y no se trata de obtener un ttulo de Licenciatura o Maestra, sino ser un profesional, es decir una persona con la capacidad de ejecutar una accin con un resultado predecible. Estudio de la Psicologa general y Psicologa Social para poder comprender las motivaciones de las personas y guiarlos para que comprendan y hagan propia esta comprensin, sobre el tema de que sus objetivos personales (estabilidad en el trabajo, proyectos personales y familiares, planes de estudio, de ahorro para adquisiciones importantes o endeudamiento para adquirir activos patrimoniales, etc) sern alcanzados si su esfuerzo personal en la empresa se orienta al logro de los objetivos de la misma. En trminos populares es "sudar la camiseta de la empresa" y al alcanzar las metas de la misma, la estabilidad en el trabajo y el crecimiento personal dentro de la organizacin sern los motores para alcanzar sus objetivos personales. Actualizacin permanente de los conocimientos profesionales, con nfasis en la actividad o giro del negocio. Capacidad de Negociacin, como herramienta de trabajo diario. Habilidad analtica para cualquier tipo de problema o situacin. Honestidad en el manejo de la informacin en todos los niveles de la organizacin. No hacer nunca falsas promesas como medio para obtener la cooperacin o dedicacin de los colaboradores.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR Cul debe ser el perfil profesional del administrador en estos tiempos de la llamada nueva economa y de la globalizacin? es posible un perfil del profesional en administracin a nivel latinoamericano o no lo creemos necesario? nos evitamos problemas y simplemente lo transcribimos de un college norteamericano? Ha pasado mucho tiempo desde mi poca de estudiante universitario, el perfil de ese entonces ha sufrido cambios de conformidad al contexto en que vivimos.

1. El Licenciado en Administracin debe ser un profesional universitario preparado de manera integral con una slida formacin humanstica, cientfica y tecnolgica, con una visin multidisciplinaria del proceso administrativo, es decir, hbil en el campo de la Planificacin, la Organizacin, la Direccin y el Control, especialista en coordinar los esfuerzos humanos y materiales para el logro de los objetivos institucionales, empresariales y nacionales.

2. Debe poseer una mentalidad analtica, reflexiva, crtica, creadora, orientadora y con una capacidad promotora que le permita tener activa y protagnica participacin en el desarrollo econmico y social, que sea capaz de interpretar las estructuras histricas, econmicas, sociales y polticas del pas para captar racionalmente su realidad, adoptando una posicin cientfica frente a stas diversas problemticas, proporcionando alternativas de solucin y participando activamente en el desarrollo de dichas alternativas.

3. El profesional en Management debe ser capaz de promover y desarrollar diversos tipos de organizacin, desde micro a gran empresa, pblica o privada, las gestiona eficientemente ante ambientes inestables y turbulentos, por lo tanto, es un agente de cambio e innovacin al haber adquirido habilidades para percibir y diagnosticar situaciones.