Captulo 10

EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS COMPAAS DIVERSIFICADAS

Las estrategias corporativas seguidas por la mayora de las empresas han disipado, ms que generar, el valor de los accionistas.
Michael Porter

Alcanzar un desempeo superior a travs de la diversificacin se basa, en gran medida, en la afinidad. Cita
Philippe Very

Descripcin del captulo

Identificacin de la estrategia corporativa actual Evaluacin de lo atractivo de la industria Evaluacin de la fortaleza competitiva de las unidades de negocios Anlisis del ajuste estratgico Anlisis del ajuste de recursos Calificacin de las unidades de negocios con base en su desempeo Determinacin de las prioridades de asignacin de recursos de la direccin estratgica general Elaboracin de una estrategia corporativa Pautas para administrar el proceso de la estrategia corporativa

Edificando el valor de los accionistas: Interrogantes sobre una compaa diversificada

1. Qu tan atractivo es el grupo de negocios en los que se ha diversificado la empresa? 2. Con esos negocios, qu tan bueno es el panorama sobre el desempeo global de la firma para los prximos aos? 3. Si la respuesta a las preguntas anteriores no es satisfactoria, qu debe hacer la empresa para realinear su lnea de negocios? Deshacerse de los negocios no atractivos? Fortalecer las posiciones de los restantes? Adquirir ms negocios?

Cmo evaluar la estrategia de una compaa diversificada

Paso 1: Identificar la estrategia corporativa actual 1 Paso 2: Evaluar el atractivo a largo plazo de cada 2 negocio en el que interviene la empresa Paso 3: Evaluar la fortaleza competitiva de las 3 unidades de negocios de la firma Paso 4: Aplicar una prueba de ajuste estratgico 4 Paso 5: Aplicar una prueba de recursos 5

Cmo evaluar la estrategia de una compaa diversificada

Paso 6: Calificar las unidades de negocios con base en su desempeo histrico y posibilidades a futuro Paso 7: Calificar las unidades de negocios en trminos de la prioridad para asignacin de recursos y decisiones sobre la posicin estratgica general Paso 8: Elaborar nuevas acciones estratgicas que mejoren el desempeo de la empresa en general

Figura 10.1.

Identificacin de la estrategia de una compaa diversificada

Diversificacin con base amplia o estrecha Se trata de diversificacin relacionada, no relacionada o mixta?

Mtodo para asignar inversiones de capital y recursos Esfurzos por obtener ajustes estratgicos entre negocios

Estrategia corporativa

Alcance geogrfico de las operaciones

Acciones para aadir Acciones para negocios nuevos Deshacerse de unidades de Acciones para establecer negocios posiciones en nuevos dbiles ramos industriales

Paso 1:

Identificacin de la estrategia corporativa actual

En qu medida est diversificada la empresa (amplia o estrecha, % de ventas con que contribuye cada negocio) Su cartera est comprometida principalmente con la diversificacin relacionada, no relacionada , o ambas? El alcance de sus operaciones es mayormente local, multinacional en crecimiento, o global? Acciones recientes para aadir un nuevo negocio

Paso 1:

Identificacin de la estrategia corporativa actual (continuacin)

Acciones recientes para deshacerse de negocios dbiles Acciones emprendidas para impulsar el desempeo de las unidades de negocio claves Labores para obtener beneficios de los ajustes estratgicos entre negocios y explotar las relaciones entre cadenas de valor para generar una ventaja competitiva Porcentaje de gastos de capital distribuido entre cada unidad de negocio

Paso 2:

Evaluacin del atractivo del ramo

Atractivo de cada ramo en la cartera Atractivo de cada ramo con respecto a los dems Atractivo de todos los ramos como grupo

Factores de atractivo del ramo

Magnitud del mercado y crecimiento proyectado Intensidad de la competencia Oportunidades y amenazas de la incursin Recursos necesarios Ajustes estratgicos entre ramos y ajustes de recursos con los negocios actuales Rentabilidad de la industria Factores sociales, polticos, normativos y ambientales Grado de riesgo e incertidumbre

Procedimiento: calificacin de lo atractivo relativo de cada ramo

Paso 1: Seleccionar los factores que hacen atractivo al ramo Paso 2: Asignar un valor relativo a cada factor (la suma de todos debe ser = 1.0) Paso 3: Calificar cada factor para cada ramo (utilizando una escala del 1 al 10) Paso 4: Calcular las razones ponderadas; sumarlas para obtener una calificacin global del atractivo de cada ramo

Ejemplo: Calificacin de lo atractivo de cada industria

Factor de atractivo de la industria Valor relativo 0.10 0.25 0.15 0.15 0.10 0.05 0.10 0.10 1.00 Calificacin del atractivo 5 8 5 7 6 4 2 5 Calificacin ponderada de la industria 0.50 2.00 0.75 1.05 0.60 0.20 0.20 0.50

Dimensiones del mercado y crecimiento proyectado

Intensidad de la competencia

Ajustes estratgicos y de recursos con otras industrias dentro de la cartera

Recursos necesarios

Oportunidades y amenazas de la industria emergente

Influencias estacionales y cclicas

Factores sociales, polticos, normativos y ambientales Incertidumbre y riesgo de negocios del ramo Suma de los valores relativos Calificacin del atractivo del ramo

5.80

Escala de calificaciones: 1 = Muy repelente; 5 = Promedio; 10 = Muy atractivo

Atractivo de una combinacin de ramos en conjunto

Qu tan interesante resulta el conjunto de ramos en los que la empresa ha invertido?
La empresa se encuentra en muchos ramos relativamente poco atractivos? La cartera de ramos promete un crecimiento y una rentabilidad atractivos? Debe considerarse alguna forma de reestructuracin de la cartera?

Paso 3:

Evaluar la fortaleza competitiva de cada unidad de negocio

#1!

Objetivos Determinar la posicin que guarda cada negocio con respecto a sus rivales Evaluar si tiene o puede tener la fortaleza necesaria para competir por el liderazgo en el mercado

Factores a utilizar durante la evaluacin de la fortaleza competitiva

Participacin relativa de mercado Costos con respecto a sus rivales Capacidad para estar a la altura o superar a sus rivales en cuanto a las caractersticas de productos clave Capacidad para influir en las negociaciones con proveedores o clientes clave Calibre de sus alianzas y asociaciones de colaboracin Capacidad para beneficiarse mediante ajustes estratgicos con sus negocios hermanos Capacidades tecnolgicas y de innovacin Cunto concuerdan sus competencias con los factores clave para tener xito en el ramo Reconocimiento y reputacin de marca Rentabilidad en comparacin con sus rivales

Procedimiento: Calificacin de la fortaleza competitiva de cada negocio

Paso 1: Seleccionar los factores de fortaleza competitiva
Paso 2: Asignar un valor relativo a cada factor (la suma de todos debe ser = 1.0) Paso 3: Calificar cada factor para cada ramo (utilizando una escala del 1 al 10) Paso 4: Calcular las razones ponderadas; sumarlas para obtener una calificacin global de la calificacin de la fortaleza de cada negocio

Ejemplo: Calificacin de la fortaleza competitiva de cada unidad de negocio

Medida de la fortaleza competitiva Particpacin relativa de mercado Costos con respecto a sus rivales Capacidad para estar a la altura de los rivales en cuanto a las caratersticas Influencia para negociar Relaciones de ajustes estratgicos Capacidades tecnolgicas y de innovacin Coincidencia de los recursos con los FCE Grado de rentabilidad con respecto a sus rivales Suma de pesos relativos Peso relativo 0.15 0.20 0.10 0.10 0.15 0.10 0.10 0.10 1.00 Calificacin de la fortaleza 5 8 7 6 7 4 7 5 Calificacin ponderada de la fortaleza 0.75 1.60 0.70 0.60 1.05 0.40 0.70 0.50

Calificacin de la fuerza competitiva

6.30

Escala de calificaciones: 1 = Muy dbil; 5 = Promedio; 10 = Muy fuerte

Uso de una matriz para mostrar el atractivo del ramo y la fortaleza competitiva
Para graficar la ubicacin de cada negocio en una matriz, se utilizan medidas cuantitativas del atractivo del negocio y de su fortaleza Cada unidad de negocios aparece en forma circular El rea del crculo es proporcional al tamao del negocio en funcin del porcentaje que aporta a los ingresos de la compaa O el rea del crculo puede representar el tamao relativo en el ramo mediante una rebanada que muestre la participacin de mercado de la compaa

Figura 10.2.

Matriz atractivo-fortaleza competitiva

6.7 Promedio 3.3 Dbil 1.0

Fortaleza competitiva de la unidad de negocios

10.0 Alto
Atractivo del ramo

Fuerte

6.7 Medio 3.3 Bajo 1.0

Prioridad de inversin alta Prioridad de inversin media Prioridad de inversin baja

Consecuencias/recomendaciones estratgicas de la matriz atractivo fortaleza

Para negocios productivos Acuerdo de la prioridad mxima de inversin Frmula estratgica Crecer y edificar Para negocios mediocres Prioridad media de inversin dada Invertir para conservar la posicin Para negocios no productivos Son candidatos para cosechar o retirarse A veces, pueden ser candidatos a una estrategia de revisin y reposicionamiento

Cualidades de la matriz atractivo fortaleza

Incorpora una gran cantidad de variables estratgicas relevantes Acenta la concentracin de recursos corporativos en los negocios que disfruta Alto grado de atractivo del ramo y Alto grado de fortaleza competitiva La leccin aqu radica en hacer hincapi en los negocios que son lderes del mercado o que pueden competir por dicho liderazgo

Paso 4:

Anlisis del ajuste estratgico

Objetivo Determinar las posibilidades de obtener una ventaja competitiva a partir de las relaciones de la cadena de valor y los ajustes estratgicos entre negocios hermanos Examinar el ajuste estratgico desde dos perspectivas Si alguno de los negocios cuenta con ajustes estratgicos valiosos con otro de los negocios de la cartera Si cada negocio se apega adecuadamente con la direccin estratgica a largo plazo de la empresa

Evaluacin de la cartera en busca de ajustes estratgicos competitivamente valiosos entre los negocios Identificar negocios que cuenten con valiosas coincidencias en la cadena de valor que brinden oportunidades de: Reducir costos Compras Sistemas de comercio electrnico Fabricacin Distribucin Transferir habilidades/tecnologa/capital intelectual Impulsar el uso de marcas reconocidas y competitivamente poderosas Generar nuevas capacidades competitivas o impulsar los recursos existentes

Figura 10.3.

Identificacin de los ajustes estratgicos entre negocios

Actividades de la cadena de valor
Ventas y Tecnologa Operaciones comercializacin Distribucin Servicio

Logstica de entrada

Negocio A

Negocio B

Negocio C

Negocio D Negocio E
Oportunidad de combinar actividades de adquisicin para obtener mayor influencia sobre los proveedores Oportunidad de compartir tecnologa, transferir habilidades tcnicas, combinar la I y D

Oportunidad de combinar actividades de venta y comercializacin, uso de canales de distribucin comunes, impulsar el uso de una marca en comn, y/o combinar actividades posteriores a la venta Sin oportunidad de ajustes estratgicos

Paso 5:

Evaluacin de los ajustes de recursos

Objetivo:
Determinar cunto concuerdan los recursos de la empresa con las necesidades de la unidad de negocios

Existe un buen ajuste de recursos cuando:

Un negocio aade fortalezas de recursos a la empresa, ya sea de manera financiera o estratgica La compaa tiene recursos para respaldar en forma apropiada las necesidades de sus negocios como grupo

Comprobacin de los ajustes de recursos financieros

Determinar el flujo de efectivo y la inversin necesarios para la unidad de negocios
Cules son consumidores de efectivo y cules son productores de efectivo?

Evaluar el flujo de efectivo de cada negocio

Resalta las oportunidades de intercambiar recursos financieros entre negocios Explica por qu las prioridades de asignacin de recursos pueden diferir entre un negocio y otro Racionaliza las estrategias de inversin, expansin, y de retiro

Caractersticas de los negocios consumidores de dinero

Los flujos de efectivo internos no son adecuados para financiar por completo las necesidades de capital de trabajo y de nuevo capital de inversin
La compaa matriz continuamente tiene que inyectarles capital para alimentar al hambriento

Opciones estratgicas
Invertir de manera agresiva en negocios consumidores de dinero atractivos Deshacerse de los consumidores de dinero que carezcan de potencial a largo plazo

Caractersticas de los negocios productores de dinero

Generan excedentes de efectivo superiores a los necesarios para conservar su actual posicin de mercado Estos negocios son valiosos debido a que el excedente de efectivo puede emplearse para: Pagar dividendos corporativos Financiar nuevas adquisiciones Invertir en negocios consumidores de efectivo con futuro Objetivos estratgicos Fortalecer y defender la actual posicin de mercado Mantener saludable al negocio

Buen o mal ajuste financiero

Existe un buen ajuste financiero cuando un negocio: Contribuye a alcanzar los objetivos corporativos Incrementa el valor de los accionistas Existe un mal ajuste financiero cuando un negocio: Absorbe una parte desproporcionada de los recursos financieros Es un contribuyente poco constante de su parte mnima Es demasiado pequeo como para hacer una contribucin respetable a los ingresos corporativos totales Experimenta una cada de sus utilidades que pone en peligro a toda la organizacin

En busca de ajustes de recursos competitivos y administrativos

Implica determinar si: Las fortalezas de recursos concuerdan con los factores clave para tener xito de los ramos en los que ha incursionado la empresa Existe una gran vastedad de recursos que respalda las necesidades de recursos de todos los negocios Existe la capacidad para transferir capacidades competitivas de un negocio a otro La compaa debe invertir en la actualizacin de sus recursos/capacidades para permanecer por delante de sus rivales

Notas de advertencia: por qu pueden fracasar las labores de diversificacin

La transferencia de capacidades de recursos a nuevos negocios puede resultar mucho ms complicado y costoso de lo esperado Tratar de reproducir el xito de una firma en el negocio y batear un segundo jonrn en un nuevo negocio es ms fcil de decir que de hacer La administracin puede juzgar mal la dificultad de superar las fortalezas de recursos de los rivales que enfrentar en un nuevo negocio

Paso 6:

Calificacin de las unidades de negocios con base en el desempeo financiero

Parmetros para comparar el desempeo de distintos negocios:

Crecimiento de ventas Crecimiento de utilidades Contribucin a los ingresos de la empresa Recuperacin del capital empleado del negocio Generacin de flujo de efectivo

Paso 7:

Decidir las prioridades de distribucin de recursos y direccin estratgica

Objetivo:
Obtener ms por menos al asignar los recursos corporativos

23 6 45

Procedimiento:
Clasificar cada negocio desde la mayor hasta la menor prioridad para recibir el respaldo de los recursos y nuevas inversiones de la corporacin Decidir la direccin estratgica general de cada negocio

Opciones: direccin estratgica general

Inversin y crecimiento Expansin agresiva Fortalecer y defender Proteger la posicin actual Revisin y reposicionamiento Elaboracin de cambios estratgicos mayores Cosechar o retirarse Retiro paulatino del mercado Manejo del negocio como empresa independiente Vender el negocio

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Opciones para la asignacin de recursos financieros

Objetivos estratgicos Invertir de manera que se fortalezcan o amplen los negocios ya existentes Realizar adquisiciones a fin de establecer posiciones en nuevos ramos industriales Financiar a largo plazo empresas R&D Objetivos financieros Saldar la deuda a largo plazo Stock certificate Aumentar los dividendos Readquirir acciones de la empresa

Paso 8:

Elaboracin de una estrategia corporativa

Hay negocios suficientes en los ramos industriales atractivos? El nmero de negocios maduros o en declive es tan grande que demorar el crecimiento de la corporacin? Hay negocios excesivamente vulnerables a las influencias estacionales o a la recesin? Existen muchos negocios de promedio a dbiles dentro de las actividades que realiza la empresa? Existe un gran ajuste estratgico entre los negocios?

Paso 8:

Elaboracin de una estrategia corporativa (continuacin)

Existen un gran ajuste de recursos entre los negocios? Se cuenta con los suficientes negocios productores de dinero para financiar los negocios consumidores con potencial de convertirse en magnficos negocios? Los negocios esenciales generan utilidades y/o flujos de efectivo confiables? La constitucin de la cartera de negocios coloca a la empresa en buena posicin a futuro?

La prueba de desempeo
Es posible alcanzar los objetivos de desempeo de la empresa con los negocios actuales? De ser as, no se indican cambios importantes en la estrategia corporativa Si es probable que aparezcan fallas de desempeo, se deben emprender acciones que las corrijan

Opciones para tratar con un dficit de desempeo

Modificar los planes estratgicos para algunos, o todos, los negocios Aadir ms negocios Deshacerse de los negocios con mal desempeo Formar alianzas de colaboracin Actualizar la base de recursos de la empresa Reducir los objetivos de desempeo corporativos

Identificacin de oportunidades de diversificacin adicionales

Diversificacin relacionada Identificar los negocios cuyas cadenas de valor tengan ajustes con las cadenas de valor de los negocios actuales Identificar los negocios cuyas necesidades de recursos concuerden con las capacidades corporativas de recursos de la empresa Diversificacin no relacionada Encontrar firmas que ofrezcan recuperaciones financieras atractivas sin importar su ramo

Cmo formar estrategias corporativas?

En las compaas corporativas, la estrategia corporativa tiende a surgir de manera incremental A medida que se desarrollan los eventos internos y externos A medida que los administradores: Ponen a prueba el futuro Experimentan Recaban ms informacin Perciben los problemas Adquieren conciencia de las opciones Detectan nuevas oportunidades Desarrollan respuestas ad hoc para las crisis inesperadas Adquieren la percepcin de los factores estratgicamente relevantes, su importancia e interrelaciones Hacen consenso en cuanto a la forma de proceder

Administracin del proceso de la elaboracin de la estrategia corporativa

No se hace toda de golpe, en forma detallada Se concentra en un aspecto a la vez, surgiendo de manera gradual Hay que comenzar por conceptos amplios e intuitivos, y luego pulirlos, afinarlos y adornarlos a medida que: Se recopila ms informacin Los anlisis formales confirman o modifican los juicios que afloraron sobre la situacin Se edifica confianza y consenso para las acciones estratgicas propuestas