NDICE

Introduccin..2

1. Sistemas de control burocrtico3 1.1. El ciclo de control.3 1.2. Enfoques del control burocrtico..5 1.3. Auditoras administrativas..5 1.4. Controles presupuestales...6 1.5. Controles financieros...7 1.6. El lado negativo del control burocrtico....8 1.7. Diseos de sistemas de control efectivos....9

2. Los otros controles: mercados y clanes..10 2.1. Control de mercado.10 2.2. Control de clanes: el papel del empowerment y la cultura..11

INTRODUCCIN

El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Control Gerencial
El control es una de las fuerzas fundamentales que mantiene unida la organizacin. Los problemas en esta rea ocasionan un dao irreparable a las organizaciones. Si los planes no se ejecutan en forma adecuada a la direccin debe tomar medidas necesarias para corregir el problema. sta es la principal funcin. Una planeacin efectiva facilita el control. La planeacin traza una estructura para el futuro, en ese sentido proporciona un proyecto para el control. Los sistemas de control regulan la distribucin y utilizacin de los recursos. En la actualidad los gerentes deben controlar a su gente, inventarios, calidad y costos entre otras cosas. William Ouchi nos dice que los gerentes disponen de 3 estrategias para lograr el control organizacional:

a) Control burocrtico: uso de normas, reglamentos y autoridad para guiar el desempeo. b) Control de Mercado: el control se basa en el uso de informacin financiera y econmica. c) Control de Clan: Control basado en las normas, valores, metas compartidas y confianza entre los grupos.

1.-SISTEMAS DE CONTROL BUROCRTICO Los sistemas de control detectan y corrigen variaciones o discrepancias significativas en los resultados que se obtiene a partir de actividades planeadas. 1.1.- El ciclo de Control Es un sistema de control con 4 etapas principales: 1.1.1.-Establecimiento de estndares de desempeo: consiste en establecer un comportamiento esperado para una meta que establece un

nivel deseado de desempeo, lo motiva y sirve como parmetro de comparacin contra el cual se evala el desempeo real. Tambin es posible establecer estndares de desempeo respecto a: Cantidad Calidad Tiempo utilizado Costo 1.1.2.- Medicin Del Desempeo: para medir el desempeo la informacin proviene de 3 fuentes como: a) Informes Escritos: recopilan grandes cantidades de datos de los aparatos tecnolgicos como las computadoras entre otros. b) Informes Orales: es cuando el gerente pregunta a sus vendedores de manera directa los logros y dificultades que se le presenta.

c) Observacin Personal: es observar lo que sucede, como los mtodos de trabajo y la operacin general. Esta fuente aporta una ventaja intima de lo que est sucediendo. La desventaja es que la informacin es general y subjetiva. 1.1.3.-Comparacin Del Desempeo Con El Estndar: en este proceso el gerente evala el desempeo en las que puede encontrar algunas pequeas desviaciones del estndar. Para ello aplicaran el principio de excepcin este principio afirma que el control aumenta al concentrarse en las excepciones o en las desviaciones importantes del resultado o estndar esperado.

1.1.4.-Tomar Medidas Correctivas: este paso garantiza que las operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon al principio. En la tecnologa de produccin controlada por computadora encontramos 2 tipos bsicos de control: a) Control Especialista: los operadores manejan datos numricos y con estos informan sobre cualquier problema de funcionamiento al jefe de rea. b) Control Operador: los operadores con mltiples habilidades rectifican sus propios problemas a medida que estas surjan.

La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Puede implicar un cambio de procedimiento o mtodo, como tambin una inversin pequea en capacitacin.

1.2.- Enfoques Del Control Burocrtico Los 3 enfoques del control burocrtico son: A) Control Preliminar: proceso de control que se utiliza antes que se inicien las operaciones. Estn orientadas hacia el futuro y su objetivo es prevenir problemas antes que surjan. B) Control Concurrente: proceso de control que se utiliza durante la ejecucin de planes, incluye direccin, supervisin y actividades de ajuste fino a medida que se llevan a cabo los planes. Es el ncleo de cualquier sistema de control.

C) Control De Retroalimentacin: es el control que se centra en el uso de informacin de resultados anteriores para corregir desviaciones del estndar aceptable. Si la retroalimentacin no es oportuna, los gerentes no pueden identificar y eliminar rpidamente el problema e impedir un dao ms importante.

1.3.- Auditoras administrativas Las auditorias administrativas son evaluaciones que se realizan para determinar la eficiencia y eficacia de diversos sistemas dentro de una organizacin. Estas auditoras pueden ser internas (en la propia compaa) o externas (en otras compaas). A) Auditoras externas.- se da cuando una organizacin evala a otra. Es muy importante este tipo de auditoras para las compaas, ya que ayuda a una toma estratgica de decisiones, debido a que se tiene informacin de los competidores u otras compaas como: Posibles fusiones o adquisiciones; Solidez de la compaa que ser nuestro proveedor; Descubrir fuerzas y debilidades de nuestros competidores; Cualquier otra informacin pblicamente disponible.

Las auditoras externas son tiles en un control preliminar, porque previenen problemas antes de que se presenten; ya que con una informacin adecuada aumentamos las probabilidades de realizar operaciones ms slidas. B) Auditoras internas.- consiste en una evaluacin peridica de los procesos de planeacin, organizacin, liderazgo y control con el personal propio de una compaa. Las auditoras internas evalan: Lo que la empresa ha hecho por s misma. Lo que ha hecho por sus clientes y otros receptores de sus bienes o servicios.

Son muchos los factores por los cuales se evalan a las empresas como: estabilidad financiera, eficiencia en produccin, eficacia en ventas, relaciones pblicas, entre otras. La auditoria revisa el pasado, presente y futuro de la compaa. Estas auditoras internas sirven para conocer cules son las prcticas no deseadas que presenta una compaa como: desempeo de labores innecesarias, duplicacin de tareas, derroche en el uso de maquinarias y equipo, procedimientos ms costosos de lo necesario, entre otros.

1.4.- Controles presupuestales En el control gerencial, el uso de controles presupuestales ha sido uno de los mtodos de mayor uso y reconocimiento, ya que relaciona el control preliminar, el recurrente y el de retroalimentacin, segn donde se aplique. El control presupuestal es el proceso de determinar qu se hace y de comparar los datos con los resultados presupuestales correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Generalmente se le denomina presupuestacin. A) Tipos de presupuestos: entre los ms comunes tenemos los siguientes: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de costos de produccin Presupuesto de efectivo Presupuesto maestro, abarca las actividades mas importantes del negocio. Rene y coordina todas las actividades de los otros presupuestos.

Las auditorias contables, en las que se verifican los informes de contabilidad y estados financieros, son esenciales para el proceso de control. B) Costeo basado en la actividad (ABC): mtodo de contabilidad de costos diseado para identificar las corrientes de actividad y despus distribuir los costos a travs de procesos particulares de negocios de acuerdo con la cantidad de tiempo que dedican los empleados a actividades particulares. El uso del sistema tradicional tanto como el ABC llegan al mismo resultado (total de costos); sin embargo, el mtodo ABC distribuye los costos a travs de los procesos de negocios, proporciona una imagen ms precisa de la manera en que deben cargarse los costos a los productos y servicios. Adems de la precisin tambin resalta donde hay actividades intiles o si las actividades cuestan demasiado con relacin a los beneficios que proporcionan a los clientes, debido a esto el ABC se ha convertido en un mtodo valioso para la simplificacin de los procesos de negocios.

1.5.- Controles financieros A) Hoja de balance: muestra la situacin financiera de una compaa en un momento determinado. Aqu se detallan tres elementos: activos, pasivos y capital de los accionistas. Activos = pasivos + capital de los accionistas Al resumir los elementos de una hoja de balance durante un periodo largo, se descubren tendencias importantes y se le da al gerente una perspectiva mayor del desempeo general y de las reas en las que es necesario realizar algunos ajustes. B) Estado de prdidas y ganancias: estado financiero detallado del ingreso y gastos de las operaciones de una compaa. Es usado por toda la empresa y las divisiones de una corporacin diversificada. C) Razones financieras: es un enfoque efectivo para verificar el desempeo global de una empresa, estas ayudan a posibles fortalezas y debilidades en las operaciones de una compaa. Se calcula a partir de elementos seleccionados del estado de prdidas y ganancias y la hoja de balance. Las categoras de razones financieras son: Razones de liquidez, indican la capacidad de la empresa para pagar deudas a corto plazo. La ms comn es la que se establece entre

activos y pasivos actuales denominada razn actual, la cual indica el punto hasta el cual pueden disminuir los activos de corto plazo y todava ser adecuados para pagar los pasivos de corto plazo. Razones de apalancamiento, muestran la cantidad relativa de fondos del negocio suministrada por acreedores y accionistas. Uno de los usados es la razn deuda- capital, lo cual indica la capacidad de la compaa para cumplir sus obligaciones financieras de largo plazo. Razones de utilidad, indica la capacidad de la direccin para generar un rendimiento financiero sobre ventas o inversiones. Uno de los usados es la utilidad sobre la inversin (ROI), razn entre la utilidad y el capital que se usa, o una tasa de utilidad a partir del capital.

D) Uso de las razones financieras: no es aconsejable confiar exclusivamente en las razones financieras, pues esto puede traer consecuencias negativas. Debido a que las razones se presentan en periodos comprimidos pueden provocar miopa administrativa, es decir, centrarse en el corto plazo a expensas de las obligaciones estratgicas de largo plazo. Tambin tienen un resultado negativo cuando se ponen en segundo plano consideraciones importantes. 1.6.- El lado negativo del control burocrtico Si bien las organizaciones no son mecnicas, estn compuestas de personas y lo que busca un sistema de control es limitar la conducta de las personas, que en muchos casos es disfuncional. Para el control efectivo del comportamiento de los gerentes deben de tomar tres tipos de respuestas potenciales al control: comportamiento burocrtico rgido, comportamiento tctico y resistencia. A) Comportamiento burocrtico rgido: las personas buscan actuar bien frente a los sistemas de control, pero tiene graves consecuencias ya que hacen nicamente lo que el sistema requiere. Lo que busca el sistema es que los empleados no se metan en problemas y que sigan las reglas que se establecen en la empresa. Es por eso, que estas menciones generan una mala reputacin a la burocracia. B) Comportamiento tctico: el sistema de control busca manipular a los empleados para que estos realicen actos negativos c1omo la manipulacin de datos falsos sobre el desempeo. Esta clase de manejo de datos falsos es fcil de identificar, sin embargo en ocasiones los gerentes modifican sus

sistemas. Tambin, otra clase de tcticas serian las que imponen los gerentes con respecto a las normas de desempeo que son bajas y que los empleados no tendran problema en superarlas.

C) Resistencia al control: los empleados se resisten al sistema de control, ya que estos aumentan su precisin de desempeo y logran que los empleados se responsabilicen ms de sus acciones. En segundo lugar, pueden modificar las habilidades especiales y estructuras de poder. Tambin pueden modificar los la estructura de la organizacin y por ltimo se pueden considerar invasores de la intimidad. 1.7.- Diseo de sistemas de control efectivos Estos sistemas buscan maximizar los beneficios potenciales y minimizar los comportamientos disfuncionales, para esto la administracin debe disear sistemas de control que: se basen en estndares validos de desempeo, comuniquen informacin adecuada a los empleados, sean aceptables para los empleados, utilicen enfoques mltiples reconozcan las relaciones de empowerment y control. A) Establecimiento de estndares de desempeo elevado: los estndares que mejor se deben establecer son los cuantitativos, ya que son objetivos y no subjetivos. El sistema de control solo debe considerar los comportamientos que se pueden medir, es por eso que solo se consideran estndares de desempeo que sean validos, junto con eso los gerentes deben de tomar en cuenta la tolerancia. B) Suministro de informacin adecuada: debe existir una buena comunicacin entre la administracin y los empleados, para que estos logren obtener esa retroalimentacin acerca de su desempeo y as ellos mismos corrijan sus discrepancias y no tengan que depender de supervisores externos. Adems, la informacin que se transmita debe de ser accesible lo mejor posible, en ocasiones en la cual se toma decisiones con rapidez y con frecuencia.

C) Aseguramiento de la aceptacin de los empleados: los empleados tal vez no tengan problemas al aceptar un sistema de control siempre y cuando este no sea tan controlador, adems, al aceptarlo ellos posiblemente no realicen comportamientos disfuncionales. El sistema de

control debe enfocarse en subrayar el comportamiento positivo y no solo en controlar el comportamiento negativo. D) Utilizacin de enfoques mltiples: los sistemas de control deben de tener en cuenta dentro de sus elementos a los objetivos financieros y no financieros, adems debe de tomar en cuenta e incorporar aspectos de control preliminar, concurrente y de retroalimentacin.

2.- OTROS CONTROLES: MERCADOS Y CLANES El concepto control siempre ha sido caracterstica central en las organizaciones. En el pasado, el control se centraba en los mecanismos burocrticos. Si bien los sistemas de control burocrtico son quiz los ms comunes en las organizaciones, no siempre son los ms efectivos. Los controles de mercado y los controles de clan representan planteamientos ms flexibles para regular el desempeo. 2.1.- Control de Mercado Implican el uso de fuerzas econmicas y los mecanismos de fijacin de precios que les acompaan para regular el desempeo. El sistema funciona as: en los casos en que la produccin de un individuo, departamento o unidad de negocio tiene valor para otras personas, puede negociarse un precio por su intercambio. Cuando se establece un mercado para estas transacciones, suceden dos cosas: El precio se convierte en el indicador del valor del producto o servicio. La competencia de precios controla la productividad y el desempeo.

Los principios bsicos que subyacen a los controles de mercado pueden funcionar a nivel corporativo, a nivel de la unidad de negocios y a nivel individual. Controles de mercado a nivel corporativo En las compaas de gran tamao se utilizan los controles de mercado para regular unidades independientes de negocios. Aseguran que el desempeo de la unidad de negocios se adecue a lo objetivos corporativos. Controles de mercado a nivel de las unidades de negocios

Se utilizan para regular los intercambios entre los departamentos y las funciones. La fijacin de los precios de transferencia es uno de los mtodos que utilizan las organizaciones para reflejar las fuerzas del mercado en las transacciones internas. Un precio de transferencia es el que una unidad de la organizacin asigna un producto o servicio que suministra a otra unidad de la misma organizacin.

Controles de mercado a nivel individual En las situaciones en que las organizaciones intentan contratar empleados, la oferta y la demanda de una habilidad especial influyen en los salarios que los empleados esperan recibir. Los candidatos que tienen habilidades ms valiosas recibirn un salario mayor. Esta forma de control proporciona a los empleados un incentivo natural para mejorar sus habilidades y ofrecerlas a compaas potenciales. Los consejos directivos utilizan con frecuencia los controle de mercado para manejar a los directores generales de las grandes corporaciones. 2.2.- Control de Clanes: El papel del Empowerment y la cultura Cada vez ms los gerentes estn descubriendo que los sistemas de control que se basan en mecanismos burocrticos y de mercado son insuficientes para dirigir la fuerza laboral de hoy. Existen diversas razones: Los trabajos de los empleados han cambiado: La naturaleza del trabajo est evolucionando. Por ejemplo, los empleados que trabajan con computadoras gran parte de su trabajo es intelectual y, por lo tanto, invisible. Por ello, la normalizacin de los trabajos se convierte en una tarea difcil. La supervisin estrecha tambin es poca realista pues es casi imposible supervisar actividades tales como el razonamiento y la solucin de problemas. La naturaleza de la administracin ha cambiado: El papel de los gerentes est en evolucin. Sola suceder que los gerentes saban ms del trabajo que los empleados. En la actualidad sucede lo contrario.

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La relacin de empleo ha cambiado: Anteriormente, los empleados se preocupaban ms por aspectos como la remuneracin, seguridad en el trabajo, horas laborales y cosas semejantes. En la actualidad, cada vez ms empleados desean participar en la toma de decisiones, en la elaboracin de soluciones para problemas nicos y aceptacin de encargos retadores.

2.2.1.- Control Administrativo en un medio poderoso a. Controlar donde la operacin Las capas de jerarqua, supervisin cercana y verificaciones, estn desapareciendo rpidamente y se estn sustituyendo por equipos auto dirigidos. b. Utilizar el "tiempo real" en lugar de controles posteriores al hecho Los asuntos y problemas deben ser resueltos desde el origen por las personas que hacen el trabajo real. c. Reconstruir las tesis fundamentales del control administrativo para basarse en la confianza y no en la desconfianza Las organizaciones "muy flexibles" Empowerment, no en la obediencia. de hoy se fundan en el

d. Inducir al control basado en las normas de los iguales El control del clan es algo poderoso. Por ejemplo, los trabajadores de Japn son conocidos por suicidarse antes que decepcionar o perder prestigio ante su equipo. Los japoneses tienen una cultura y un conjunto de valores mucho ms homogneos que los estadounidenses. e. Reconstruir los sistemas de incentivos para reforzar la capacidad de respuesta y el trabajo de equipo La meta conjunta de aadir valor al desempeo del cliente y del equipo pueden convertirse en la razn dominante de ser de los sistemas de medicin.

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2.2.2.- Comprensin del papel de la cultura en el control

La cultura de una organizacin constituye el fundamento del control de clan. Proporciona un marco de referencia que organiza y gua el comportamiento de la gente en el trabajo. sa es la esencia del control. Las culturas pueden ser fuertes o dbiles. Una cultura fuerte es aquella en que todos comprenden y creen en las metas y prcticas de la empresa. Las culturas dbiles se caracterizan por: las personas diferentes tienen valores diferentes, existe confusin con respecto a las metas corporativas y no est claro qu principios deben guiar las decisiones. 2.2.3.- Diagnstico de la cultura Las declaraciones de misin corporativa y las metas oficiales Son un buen punto de partida, pues indicarn la imagen pblica que desea la firma. Las prcticas de negocios pueden observarse La forma en que una compaa responde a las dificultades, toma decisiones estratgicas y trata a empleados y clientes, dice mucho de lo que la alta direccin valora realmente. Los smbolos, ritos y ceremonias Los smbolos de posicin pueden proporcionar una idea de que tan rgida es una jerarqua y la naturaleza de las relaciones entre niveles superiores e inferiores. Las historias que cuenta la gente Cada cultura de una empresa tiene mitos, leyendas e historias verdaderas acerca de decisiones y acciones importantes en el pasado, las cuales transmiten los principales valores de la empresa.

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2.2.4.- Manejo de la cultura para reforzar el control La mayora de las compaas de hoy aben que mejorar la calidad, orientarse hacia el cliente y adoptar cambios necesarios para ser competitivos son tan esenciales que requieren cambios culturales muy profundos. La alta direccin puede adoptar diferentes enfoques. En primer lugar el liderazgo corporativo debe adoptar ideales y visiones para la compaa que inspiren a los miembros de la organizacin. En segundo lugar, lo ejecutivos deben prestar constante atencin a los detalles mundanos de asuntos cotidianos, como comunicaciones regulares, ser visible y estar activo en toda la empresa.

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