Chapitre 6

Lvaluation des performances

Ouvrage de rfrence : chap. 8

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Plan du chapitre 6
La ou les performances La mesure comptable de la performance financire : enjeux Les impacts des diffrentes mthodes

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Plan du chapitre 6
La ou les performances La mesure comptable de la performance financire : enjeux Les impacts des diffrentes mthodes

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Problmatique
1. La performance dun produit, dune entit est sa contribution la performance de lensemble dont ils font partie Deux niveaux de difficult 2. Comment traiter la performance (notamment celle dun manager) ? La mesurer (rsultats, contrlabilit) ou lvaluer ?

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Problmatique (suite)
3. Performance, responsabilit, accountability : retracer, expliquer, assumer

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LE CENTRE DE RESPONSABILITE

Des ressources ngocies

Un territoire reconnu et un pilotage dlgu

..fixs sur un horizon cohrent avec les ressources confies

Un engagement sur des objectifs...

Un contrat qui engage chacun

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Fonctionnement dun centre de responsabilit

Politiques Ressources conomie Efficience Rsultats Efficacit

Processus

Performances Sanctions positives et ngatives

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La carte classique des centres de responsabilit

Matrise de : Les recettes Les cots Sans proportion ou sans lien simple avec les recettes Pas de vente Les investissements Non significatifs Non dcids par le centre de responsabilit, qui est simple exploitant Non dcids par le centre de responsabilit, qui est simple exploitant Non matriss ce niveau Chiffre daffaires Cot Commerciales Cots, dlais, qualit Type de centre Performances :

Pas de vente

Cots discrtionnaires Cots/avantages

Profit

Rsultat financier

Rentabilit pour cration de Investissement valeur (ROI, ou profit EVA). Souvent SBU
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La typologie d'Henry Mintzberg (Structure et dynamique des organisations) Noublions pas o est n le contrle de gestion
5 TYPES DE
CONFIGURATIONS... FONDES SUR 5 TYPES DE COORDINATIONS DOMINANTES... QUI DSIGNENT 5 PARTIES CLS DE L'ORGANISATION... ET PERMETTENT PLUS OU MOINS LA DCENTRALISATION

La structure simple (PME en rateau) La bureaucratie mcaniste (Administration)

Supervision directe Le sommet stratgique Standardisation des procds La "technostructure" des fonctionnels qui dfinissent les normes (Plan, ordonnancement, mthodes...) Les oprationnels

Centralisation complte Peu de dcentralisation (elle n'est pas ncessaire)

La bureaucratie professsionnelle (Hpital, Universit) La structure divisionnelle (GM, Du Pont) L'adhocratie (Conseil, Pub, NASA, Gnie civil)
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Standardisation des qualifications

Dcentralisation forte

Standardisation des rsultats Ajustement mutuel

L'encadrement (la Dcentralisation ligne hirarchique) verticale encadre Les fonctionnels de Dcentralisation support logistique par projets (DRH, RD,..)

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Rappel : le ROI, le BSC

On traite ici la performance financire, sachant Quelle nest pas la seule (dveloppement durable, parties prenantes), Que la finance est le rsultat des courses , du management des quipes, des processus, des produits. Le bon management financier repose donc sur un bon management de ces ralits (contrle de gestion au centre).
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Le ROI a un concurrent
Une variante : le bnfice rsiduel (Rsultat - cot du capital), tel que EVA : EVA = (B + iD) -- K.A EVA = (B + iD) K.A EVA quivaut ROI :: EVA quivaut ROI ROI > K EVA > 0 ROI > K EVA > 0

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Le ROI, mode de gouvernement dentreprise

B/CP
Dirigeants

B+iD/A

D/CP Une conception claire du gouvernement de lentreprise plus que jamais dactualit

Oprationnels

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Les limites
Les performance non financires Les stakeholders La transversalit

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Deux rappels importants :

Consommations constates pendant la priode Consommations pour stocker

Ventes et autres contreparties obtenues

Cot des productions vendues

Ventes

Bnfice Consommations pour stocker

Bnfice

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Entreprise Stock de matires

Stock initial Achats Stock final

Stock den-cours
Stock initial Stock final

Stock de produits finis

Stock initial Stock final Rsultat

Matires

Cot de

Frais

Consommes

Charges de production

Production termine

production des ventes

Ventes

Rsultat Consommation stockables (cratrices dactifs) Charges de priode

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Consommation de ressources

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Valoriser la contrepartie non vendue des consommations

Les stocks sont valus leur cot, do deux choix ncessaires :

sur la base de quel montant ?

selon quelle convention dordre ? (FIFO, LIFO, CUMP)

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Principe
Valorisation par le calcul dune moyenne (CUMP)
Exemple. Date 1/1 12/1 Mouvement SI Achat stock dispo 14/1 Sortie stock dispo 16/1 Achat stock dispo
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Quantit 1000 2000 3000 (2500) 500 6000 6500

Cot unitaire 16 20 18,67 18,67 18,67 18 18,05

Montant 16 000 40 000 56 000 46 667 9 333 108 000 117 333
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Principe
Valorisation par les mthodes d puisement des lots
Exemple. PEPS ou FIFO Date 1/1 12/1 14/1 Mouvement SI Achat Sortie (2500u) Quantit 1000 2000 (1000) (1500) stock dispo 16/1 19/1 Achat Sortie (5500u) 500 6000 (500) (5000)
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Cot unitaire 16 20 16 20 20 18 20 18 18

Montant 16 000 40 000 16 000 30 000 10 000 108 000 10 000 90 000 18 000
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stock dispo

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1000

RESULTAT SELON LE COUT COMPLET

Cot de production des produits

de production COUTS VARIABLES hors production Inventaire (stock) des produits

de production COUTS DE CAPACITE hors production

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Rsultat Ventes

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RESULTAT SELON LE DIRECT COSTING

Cot de production des produits

de production COUTS VARIABLES hors production Inventaire des produits

de production COUTS DE CAPACITE hors production

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Rsultat Cot variable des ventes

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Ventes

Cots
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priode

RESULTAT SELON L'IMPUTATION RATIONNELLE

de production COUTS VARIABLES Cot de production des produits

hors production Inventaire des produits

COUTS DE CAPACITE DE PRODUCTION

Absorbs F x n/N

Cot de sous-activit Rsultat

COUTS DE CAPACITE HORS PRODUCTION

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Absorbs F x n/N

... ... ... CSA (perte) Paris-Dauphine - Sciences de gestion L3 UE 13 Contrle de gestion

Ventes

Cot de sous-activit

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Exemple
On vend 800 units alors que lon en produit 1 000.

prix de vente : 5 950 par unit (4 760 k) cots variables de production : 1600 par unit (1 600 k) cots de capacit en production : 3 600 k capacit : 1 250 units les autres cots (traits lidentique) sont ignors.

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Exemple : cot complet

Cot complet
Ventes Cot complet des produits vendus Variables Fixes Total Marge sur cot de production Pour mmoire : charges de capacit stockes
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Quantit 800

Montant unitaire () 5 950

Montant total (k) 4 760

800 800 800 800

1 600 3 600 5 200 750

1 280 2 880 4 160 600 720

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Exemple : cot variable

Cot variable
Ventes Cot variable des ventes Marge sur cots variables Charges de capacit Marge sur cot de production Pour mmoire : charges de capacit stockes Quantit 800 800 800 Montant unitaire () 5 950 1 600 4 350 Montant total (k) 4 760 1 280 3 480 3 600 - 120 0

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Imputation rationnelle
Traitement pralable Montant des cots de capacit Soit, en pourcentage

Cots de capacit absorbs 2 880 1 000/1 250 Quantit 800 800 800 800

Cot de sousactivit 720 250/1 250 Montant unitaire () 5 950 1 600 4 350 2 880

Total

3 600

Imputation rationnelle
Ventes Cots variables Marge sur cots variables Charges de capacit absorbes et imputables aux ventes Marge en imputation rationnelle Cot de sous-activit Marge sur cot de production Pour mmoire : charges de capacit stockes
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Montant total (k) 4 760 1 280 3 480 2 304

800

1 470

1 176 720 456 576

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IV. Analyse
En imputationvariable En cot complet En cot rationnelle
Montant constat 3 600 Cot de sous-activit 720 Imput aux Imput aux productions productions 3 600 2 880

Production stocke 720 576 Au rsultat : Au rsultat :

Production vendue 3 880 2 304 600

2 304 +3720 = 3 024 2 880 600

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IV. Analyse

Constat : on peut ne pas atteindre le point mort et afficher des bnfices Rsultat comptable : court et long terme valuer des stocks et livrer un rsultat significatif : deux aspects distincts ?

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Conclusion du cours

Le contrle de gestion est une part du processus du management qui concerne tout manager Ce processus dpend de la stratgie et du Business Model de lentreprise Ce processus est soumis deux tendances complmentaires aujourdhui

la logique de la cration de valeur le rapprochement contrleurs - oprationnels

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