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PLANIFICATION et Ordonnancement
(Gestion de projet Gestion des dlais Gestion des cots)

Mthodes :

- PERT (USA) : potentiel - tapes - MPM (Fr) : potentiel - tches - GANTT - Pert probabilis - Pert Cost - Lissage des charges

CRITERE DOPTIMISATION : (Objectif)


Chercher un ordonnancement minimisant la dure totale du projet.

Algorithmes annexes :
. Acclration du programme moindre cot, . Lissage des charges, . Chemin presque critique, . Univers alatoire HYPOTHESES.

Problmes rsoudre :
. Quel est le temps ncessaire pour raliser lensemble du projet ? . A quelle date doit commencer chaque tche ? . Quelles sont les tches critiques ?

Outils informatiques :
. Microsoft Project, . Superproject, . GanttProject, . Microsoft Excel ou autre tableur.

Sites Web :
. http://www.tilos.fr, ., .

Bibliographie :
. Techniques oprationnelles d'ordonnancement De Edmond Maurel, Daniel Roux et Daniel Dupont mars 1977 - 342 pages Edition. EYROLLES

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INTRODUCTION
Toute entit conomique (entreprise industrielle, entreprise du btiment, administration, sous-traitant, ...) doit assurer la cohrence technique et conomique de la ralisation du produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette ralisation doit amener la satisfaction du client (voir concept de qualit) en respectant le cahier des charges, les dlais, et les cots. Pour cela il faut effectuer deux types de gestions : une gestion technique : spcifications, dlais, une gestion conomique : cots, prix de revient ... Les diffrentes mthodes utilises permettent de faire apparatre clairement et rapidement les donnes lies la ralisation d'un projet , telles que :

les temps, les dlais, les moyens, ou ressources, les cots.

De plus, ces mthodes peuvent permettre de prvoir au moment opportun, les contrles qui s'imposent en cours de ralisation (le suivi). Les mthodes d'ordonnancement des tches permettent d'avoir un reprsentation graphique (immuable ou non) d'une ralisation en reprsentant chaque opration (ou tche) par un arc, une liaison, ou un rectangle qui peut tre proportionnel ou non la dure. Ce graphique dans tous les cas permet le positionnement relatif des oprations dans le temps.

1. HISTORIQUE
La plupart des mthodes ont t mises au point pour mener bien l'effort de reconstruction aprs la seconde guerre mondiale. La mthode PERT (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and Review Technic) a t mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de crer leur force d'attaque nuclaire (sous-marins et fuse Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS. Ce projet tait soumis de nombreux problmes techniques : dlai fix, coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants. Pour obtenir l'efficacit maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il fallait disposer d'une mthode systmatique de planification, de contrle, et de correction. La cration de la mthode PERT fut dcide dans ce but, et son utilisation ramena la dure du projet de six ans deux ans et demi. Dans le mme temps pour les mme raisons d'autres mthodes ont fait leur apparition : rseaux de PETRI, mthode MPM (Mthode des Potentiels Mtra) en France, diagrammes de GANTT, ou encore graphes chemin de fer .

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2. LA METHODE PERT
2.1. Principe de la mthode : Rduire la dure totale d'un projet par une analyse dtaille des tches ou activits lmentaires et de leur enchanement. On tudie les dlais sans prendre en compte les charges. 2.2. Notions de base : La mthodes s'appuie en grande partie sur une reprsentation graphique qui permet de btir un rseau PERT . Un rseau PERT est constitu par des tches et des tapes tape : commencement ou fin d'une tche. Une tape n'a pas de dure. On symbolise une tape (ou noeud ) sur le rseau par un cercle. Tche : droulement dans le temps d'une opration. Contrairement l'tape, la tche est pnalisante car elle demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et cote de l'argent. Elle est symbolise par un vecteur (ou arc orient, ou liaison oriente) sur lequel seront indiqus l'action effectuer et le temps estim de ralisation de cette tche. A (12) Exemple de rseau : 1 Remarques : A (12) 2 B (6) 3

- La longueur des arcs n'est pas proportionnelle au temps d'excution. - Pour allger la reprsentation, on ne note pas le nom complet de la tche, mais une lettre ou code la reprsentant.

2.3. Reprsentation graphique des tapes et des tches dans un rseau. Tches successives : Exemple : 1 A (12) 2 B (6) 3 C (3) 4

B ne peut commencer que si A est termine (A prcde B , ou A est antriorit de B) . C ne peut commencer que si A et B sont termines ( A et B prcdent C, ou A et B sont antriorit de C, ou A et B enclenchent C). Remarque : en fait B termine suffit, sinon il y a redondance. La contrainte d'antriorit qui lie A C n'a pas besoin d'tre reprsente.

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Tches simultanes : Elles peuvent commencer en mme temps en partant d'une mme tape. Exemple : 3 D (4) 5

A (12)

B (6) 2 C (3)

D ne peut commencer que si B est termine. Si l'on souhaite que D ne commence que si B et C sont termines : B (6) 1 A (12) 2 C (3) 3' Du fait de la rgle de construction qui interdit de faire se drouler les deux tches B et C simultanment, nous utilisons une tche x (0) dite tche fictive qui sert reprsenter ce type de contraintes de liaison (contraintes d'antriorit). Il s'agit d'une tche dont la dure et le cot sont nuls. On la reprsente en pointills. Tches convergentes : Plusieurs tches peuvent se terminer sur une mme tape. Exemple : 1 A (12) 3 C (3) 4 3 X (0) D (4) 4

B (6) 2

Ici, la tche A (12) a une dure de 12 units de temps, B(6) a une dure de 6 units de temps. On constate que la tche A dure plus longtemps que B. A est dite pnalisante . Nous pouvons calculer la dure du projet (ici : 12+3 = 15 units de temps) en prenant le chemin le plus long dit chemin critique . Ce chemin critique pourra tre repr en rouge. Les tches de ce chemin seront surveiller prioritairement.

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2.4. Normalisation du graphe. Si le graphe doit dbuter par plusieurs tches simultanes, il ne doit y avoir qu'une seule tape d'entre (ou tape de dbut, ou tape de dpart). Les tapes seront donc regroupes en une seule. Exemple : 1 A (12) 4 2

A (12) 1 B (6) C (3)

B (6)

B (6) NON

6 OUI

Si le graphe se termine par plusieurs tches (plusieurs tapes de sortie (ou de fin), il ne doit y avoir qu'une seule tape de sortie. Exemple : 11 T (2) 14 11

T (2) U (4) V (6) 14

12

U (4)

15

12

13

V (6) NON

16

13 OUI

Problmes de dpendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D. Nous pouvons tre tents de dessiner le graphe suivant : 1 4 B (6) 3 C (3) 2 FAUX D (4) 5

A (12)

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Le graphe prcdent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche B, et C enclenche D. Pour respecter les contraintes d'antriorits du projet, on introduit une tche fictive comme suit : 1 A (12) 3 X (0) D (4) C (3) 4

B (6)

3'

Reprsentation des tapes : Les tapes ou noeuds peuvent tre reprsents de diffrentes faons selon les informations que l'on souhaite mettre en vidence. Date de fin au tape : 4 ou 22 4 23
Date de dbut au plus tard de la tche suivante.

22 ou 4 23 1

plus tt de la tche prcdente. Battement ou marge.

Date de fin au plus tt de la tche prcdente.

Date de dbut au plus tard de la tche suivante.

2.5. Mthodologie de construction d'un rseau PERT. - tablir la liste des tches (faire le partitionnement des tches en fonction des ressources). - Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches antrieures. - Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (optionnel). - Construire le rseau PERT. Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des tches. Dterminer le chemin critique. Mettre en vidence les marges. 2.6. Application. Soit les tches suivantes qui constituent un projet : A (3), B (4), C (2), D (3), E (4). Les antriorits sont les suivantes : A enclenche C, A enclenche D, B enclenche E, C enclenche E.

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Afin de construire le rseau, nous allons dterminer le rang (ou niveau) d'excution de chaque tche, c'est dire la position chronologique qu'elle occupe au dbut de son excution dans le projet. Nous pouvons utiliser une matrice (ou grille) de dpouillement des donnes (dite : matrice de dpouillement par les sommets ) : On met une croix lorsqu'il y a une antriorit entre une tche et une autre. On cherche s'il existe des croix dans l'une des colonnes. Si nous ne trouvons pas de croix dans certaines, cela signifie que les tches repres en haut des colonnes n'ont pas d'antriorit. Elles sont alors de rang 1. On note ces tches, puis on barre les lignes horizontales correspondant ces tches et on ritre l'opration prcdente. On dtermine les tches de rang 2 et ainsi de suite. Les rangs (ou niveaux) dtermins permettent de positionner le dbut des diffrentes tches lors de la construction du graphe. Matrice (ou grille) de dpouillement : Avant A B C D E Nous en dduisons le rseau PERT correspondant l'application propose : A (3) B (4) D (3) C (2) E (4) 3 RANG 1ou Niveau I Calculs sur le graphe : La mthode PERT a pour but de planifier la dure d'un projet, aussi nous devons mener des calculs sur le graphe afin d'en dduire des renseignements sur son excutabilit. RANG 2 ouNiveau II RANG 3 ou Niveau III A B C X D X X X E Aprs

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Quelques dfinitions retenir : - Dbut au plus tt d'excution d'une tche : C'est le maximum des fins au plus tt des tches qui la dclenche (Il peut exceptionnellement y avoir un retard ou chevauchement si le cahier des charges du projet le prcise et que la faisabilit est vrifie). - Dbut au plus tard d'une tche : C'est la date de fin au plus tard de la tche moins la dure de la tche. - Fin au plus tt : C'est la date de dbut au plus tt plus la dure de la tche. - Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de dbut au plus tard des tches qu'elle enclenche. - Marge totale : C'est le retard admissible du dbut d'une tche qui n'entrane aucun recul de la date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres des oprations suivantes. C'est la date de dbut au plus tard moins la date de dbut au plus tt. - Marge libre : C'est le retard admissible sur une tche qui n'entrane pas de modification des calendriers des tches suivantes. C'est la date de dbut au plus tt de la tches suivante moins la dure de la tche moins la date de dbut au plus tt de la tche. - Chemin critique : C'est l'ensemble des tches dont la marge totale et la marge libre est nulle. C'est le chemin dont la succession des tches donne la dure d'excution la plus longue du projet et fournit le dlai d'achvement le plus court. Si l'on prend du retard sur la ralisation de ces tches, la dure globale du projet est allonge. Pour l'application prcdente, on peut dresser un tableau de synthse comme suit :
Tches Dure (jours) Dbut +tt Dbut +tard Fin +tt Fin +tard Marge libre Marge totale Chemin Critique

A B C D E ... ...

3 4 2 3 4

0 0 3 3 5

0 1 3 6 5

3 4 5 6 9

3 5 5 9 9

0 1 0 3 0

0 1 0 3 0

A C E

Rsultats de l'tude : La dure globale du projet (dlai d'achvement le plus court) = 9 jours. Le chemin critique est constitu des tches : A, C, et E. Il faut vrifier que ces tches se droulent correctement et le cas chant adopter des actions correctives afin de les fiabiliser.

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3. LA METHODE M.P.M.
3.1. Principe de la mthode : A l'identique de la mthode PERT cette mthode permet de rduire la dure totale d'un projet. On tudie les dlais sans prendre en compte les charges et les moyens disponibles. 3.2. Notions de base : La mthode est une reprsentation graphique qui permet de btir un rseau . Ce rseau est constitu par des tches (ou tapes). Tche : Droulement dans le temps d'une opration. La tche est pnalisante car elle demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et cote de l'argent. Contrairement au rseau PERT, ici elle est symbolise par un rectangle dans lequel seront indiqus l'action effectuer et le temps estim de ralisation de cette tche, la date de dbut et de fin. Tche A : 4 jours
Dbut :23/10/2000 Fin :26/10/2000

Liaison orientes : Elles reprsentent les contraintes d'antriorits des tches. Exemple de rseau :
Tche D : 3 jours Tche A : 3 jours
Dbut Db :23/10/2000 Fin :25/10/2000 Db :25/10/2000 Fin :27/10/2000

Fin Tche C : 2 jours


Db :25/10/2000 Fin :26/10/2000

Tche B : 4 jours
Db :23/10/2000 Fin :26/10/2000

Tche E : 4 jours
Db :26/10/2000 Fin :29/10/2000

Calculs sur le graphe : La mthode MPM comme la Mthode PERT a pour but de planifier la dure d'un projet, aussi nous devons mener des calculs sur le graphe afin d'en dduire des renseignements sur son excutabilit. 2.3. Normalisation du graphe. Le graphe doit comporter un seul dbut et une seule fin . Il n'y a pas d'autres rgles. C'est ce type de graphe qui est le plus souvent utilis par les logiciels de planification (comme Microsoft Project).

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2.4. Mthodologie de construction d'un rseau MPM. (Identique celle du rseau PERT) - tablir la liste des tches (faire le partitionnement des tches en fonction des ressources). - Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches antrieures. - Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (trs facile avec cette mthode). - Construire le rseau MPM. - Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des tches. Dterminer le chemin critique. Impossible ici de mettre en vidence les marges : voir diagramme de Gantt.

4. Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste placer les tches chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes d'antriorits). L'axe horizontal des abscisses reprsente le temps et l'axe vertical des ordonnes les tches. On reprsente chaque tche par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle sa dure. L'origine du segment est cale sur la date de dbut au plus tt de l'opration ( jalonnement au plus tt ) et l'extrmit du segment reprsente la fin de la tche. Ce type de graphe prsente l'avantage d'tre trs facile lire, mais prsente l'inconvnient de na pas reprsenter l'enchanement des tches. Cette mthode est gnralement utilise en complment du rseau PERT ou MPM. On trace le plus souvent le GANTT au plus tt ou jalonnement au plus tt et ventuellement au plus tard jalonnement au plus tard . Exemple :
Tches Dure Antriorits

A 1 -

B 2 -

C 1 A

D 3 -

E 2 B

F 5 E

G 2 C, D

H 5 -

I 2 H

J 1 -

K 4 I, J

L 5 F, G

M 4 K, L

Rseau MPM : A:1 D:3


d

C:1 G:2 E:2 I:2 F:5 K:4 L:5 M:4


Dlai = 18 jours

B:2 H:5 J:1

fin

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Diagramme de Gantt : (sur tableur) GANTT au plus tt


Dbut Tches Dure Fin Marge Chemin critique

Diagramme de GANTT - chelle: 1cm = 1 jour


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

tt 0 0 1 0 2 4 3 0 5 0 7 9 14

tard 5 0 6 4 2 4 7 3 8 9 10 9 14

tt 1 2 2 3 4 9 5 5 7 1 11 14 18

tard Tot. Libre 6 2 7 7 4 9 9 8 10 10 14 14 18 5 0 5 4 0 0 4 3 3 9 3 0 0 0 0 1 1 0 0 4 0 0 6 3 0

A B C D E F G H I J K L M

1 jour 2 jours 1 jour 3 jours 2 jours 5 jours 2 jours 5 jours 2 jours 1 jour 4 jours 5 jours 4 jours

E F

0 M

Diagramme de Gantt : (avec Microsoft PROJECT) GANTT au plus tt

Analyse : - Le projet est ralisable en 18 jours ouvrs. Ici, avec les fins de semaines non travailles il faudra 3 semaines et 3 jours. - Les tches normales sont reprsentes en bleu. - Les tches critiques sont reprsentes en rouge : B, E, F, L, et M. - On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert. Les tches C, G, J, et K font apparatre de la Marge Libre. Remarques : Le diagramme de GANTT sera modifi au fur et mesure de l'avancement du projet. Il faut mettre jour ce diagramme rgulirement. Le chemin critique peut voluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tche. Les chemins sub-critiques ou presque critiques peuvent alors devenir critiques.

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5. Le PERT probabilis
La dure des tches est suppose fixe pour raliser les tudes prcdentes. Or, gnralement, la dure d'une tche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilis prend en compte l'incertitude, la fluctuation au niveau de la dure d'excution des tches. On peut dfinir pour chaque tche :

La dure la plus optimiste : a ou do La dure moyenne : m ou dm La dure la plus pessimiste : b ou dp

On en dduit alors la dure estime la plus probable d'excution de la tche : te = a + 4.m + b 6 ou de = do + 4 . dm + dp 6

Ce qui correspond une distribution de probabilit du type b* : N


Temps le plus probable Temps moyen

Temps le plus optimiste Temps le plus pessimiste

t
(*) : Lincertitude associe aux rsultats dun mesurage peut tre regroupe en deux catgories en fonction des mthodes utilises pour estimer leur valeur numrique : Les incertitudes standards de type A qui sont values par des mthodes statistiques Les incertitudes standards de type B qui sont values par dautres mthodes. NB : Aucun rapport avec les erreurs systmatiques et alatoires. Le mot standard signifie que lon se rfre une norme.

On dtermine la variance pour chaque dure d'excution de tche, temps estim, soit : V = (b-a) / 36 On dtermine les temps de dbut et de fin au plus tt, soit : Fto = Cto + t On dtermine les temps de dbut et de fin au plus tard, soit : Cta = Fta - t On dtermine alors les carts possibles : E = Cta Cto = Fta Fto Les tches ayant un cart E = 0 sont les tches critiques dont le non respect de la dure estime risque de compromettre le projet.

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On considre que la distribution concernant la dure de ralisation du projet suit une loi normale, ce qui nous permet d'crire que la variance relative l'ensemble du projet est gale la somme des variances de chacune des tches critiques : V = Va + Vb + Vc + ... + Vn ou = a + b + c + ... + n On en dduit alors l'cart type sur la dure du projet. On peut ainsi estimer la fiabilit de cette dure.

6. LA METHODE PERT- COST ( Pert Cot )


Les dures des tches sont des paramtres sur lesquels l'entreprise peut agir. Dans de nombreux cas, travers l'attribution de moyens supplmentaires, l'entreprise sera capable d'agir. La gestion des cots apparat alors comme le corollaire de la gestion des temps et il devient concevable d'envisager la gestion du couple cot-dure. La mthode qui s'y attache est appele PERT-COST ou PERT-COT . 6.1. Mthodologie : On associe chaque tche du projet :

Un cot normal CN ou Co : cot le plus faible pour l'entreprise pour mener bien la tche avec le minimum de moyens. Un temps normal de ralisation tn ou to : temps correspondant au cot normal, c'est dire l'utilisation de moyens minimaux. Un temps acclr ta ou t* : temps minimum concevable pour raliser la tche, en lui accordant les moyens suffisants. Un cot acclr CA : cot correspondant au temps minimum de ralisation

Si l'on admet l'hypothse de relation linaire du cot par rapport au temps de ralisation, on peut dfinir un cot marginal d'acclration CMA de la tche. CMA = CA CN tn ta

Le CMA indique le cot supplmentaire associ la rduction de la dure d'excution de la tche (exemple : 200 / heure). 6.2. Problmes pouvant tre rsolus : Si l'objectif est dfini priori : Sur quelles tches faut-il agir pour respecter l'objectif, avec le minimum de cots supplmentaires ? Comment dfinir cet objectif de date de fin de projet ? La rduction de la dure d'un projet n'est pas une fin en soit. Elle doit se justifier par des avantages de diverses natures (nouveau client, concurrence, risque de perte de march, ...) Il faut alors comparer ces avantages et les cots associs aux diffrentes dures du projet obtenues.

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La mthode PERT-COST est souvent empirique et est base sur l'analyse du rseau PERT trac au pralable. On cherche alors diminuer la dure du projet en fonction de l'objectif avec un sur-cot minimum. 6.3. Exemple : Soit le projet suivant :
Tche A B C D E F G H I J K Dure (jours) 1 3 10 5 3 3 1 2 20 4 5 A B B D, F C F F E, G, H I J Prdcesseurs (Tches antrieures) Rduction maximale (j) 3 1 2 1 5 1 2 Cot Marginal d'acclration (/j) 3 000,00 2 000,00 1 600,00 3 000,00 5 000,00 2 500,00 1 500,00

a. Tracer le rseau PERT correspondant ce projet, en dduire le chemin critique. b. L'entreprise souhaite tudier la possibilit de rduire la dure du projet de 3 jours, et de 6 jours. Proposer dans les deux cas, une solution au moindre cot. c. Quelle rduction maximale du projet peut-on obtenir ? Quel est alors le sur-cot engendr ? Mthodologie propose : 1. Slectionner les tches rductibles du chemin critique. 2. Classer les tches par ordre croissant de cot (CMA). 3. Agir (rduire) sur les tches les moins coteuses. 4. Contrler, modifier le rseau PERT ou MPM en consquence. Faire attention aux chemins presque critiques qui peuvent devenir critiques ! 5. Calculer la dure et le sur-cot associ. Attention de ne pas compter pour la dure les tches rduites en parallle et de les compter pour le sur-cot. 6. Comparer plusieurs solutions, si besoin, en calculant le CMA du nouveau projet.

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7. Autres mthodes associes la planification :


Il existe beaucoup de mthodes permettant de planifier, organiser, grer, des projets, des chantiers ou toute opration. Ces mthodes sont pour la plupart informatises, mais ncessitent toujours une analyse. L'optimisation des moyens mis en oeuvre pour raliser un projet ncessite de faire des hypothses initiales et doit ensuite toujours faire face aux incertitudes, alas, du monde rel. Le management des ressources humaines et techniques doit alors permettre une ralisation satisfaisante du projet. Il y a bien des recettes , mais c'est le bon sens , la matrise des moyens, et la rigueur mthodique qui favorisent cette russite. Voici encore quelques outilsmthodes disponibles : - Planning ou graphe chemin de fer , - Gestion assiste par ordinateur (GMAO, GPAO), - Mthode MRP, ..., - Lissage des charges, analyse des charges et capacits, - Mthode SMED, ... 7.1. Planning ou graphe chemin de fer :
Les graphes chemin de fer sont trs utiliss dans les travaux publics et le btiment. Ils font apparatre sur le mme graphe les tches, le temps, mais galement le lieu. Les diagrammes de reprsentation temporelle et spatiale sont plus clairs et plus concis pour les projets de construction linaires que les diagrammes de Gantt. Un planning Espace-temps renseigne sur les activits du chantier dans le temps et dans lespace. Ceci rend plus facile et plus rapide la dtection de collisions et permet ainsi de prendre temps des mesures correctives. Exemple : construction d'une route sur le logiciel Tilos

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Exemple de graphique chemin de fer pour la construction d'un immeuble : Voir Annexe 2. Pour tablir le graphique chemin de fer de ce travail, on portera : - horizontalement l'chelle des temps, - verticalement les lieux de travail, et chaque opration sera plane par un trait oblique s'tendant sur toute sa dure en face du lieu o elle sera effectue, le sens du trait indiquant le sens d'excution de la tche. Le croisement de plusieurs traits dans une case espace-temps montre qu'il s'ensuivra une gne par suite de l'excution simultane de plusieurs tches dans un mme lieu. On pourra alors examiner ces tches simultanes afin de prendre les mesures correctives qui s'imposent, par exemple : - avancer certaines oprations pour lesquelles on dispose des moyens, - retarder certaines tches de courte dure sans influence sur les tches ultrieures. La ralisation peut galement se suivre facilement par des traits continus tracs au fur et mesure de l'avancement du travail. Ce graphique constitue donc un outil commode pour dceler les zones d'encombrement possible pouvant retarder l'excution normale du travail.

7.2. Gestion assiste par ordinateur :


Les logiciels informatiques proposs dans le domaine de la gestion de projets sont nombreux, on peut aisment utiliser : - GanttProject, un graticiel pour grer de petits projets en semaines, ou en jours. - Microsoft Project, le produit grand public pour grer des projets . Ces logiciels offrent toutes les possibilits de construction de planning prvisionnel, et surtout de suivi et de modification du projet en cours. Le projet peut tre tout moment valu en terme de dlai, de disponibilit des ressources et de cot. La lisibilit n'est pas toujours vidente et le risque d'erreur existe toujours ! Les entreprises utilisent aujourd'hui des logiciels de gestion : GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur : SAP, ... GMAO : Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur : CARL Master, CosWin, Optimaint, ... Ces logiciels intgrent beaucoup de fonctions (Gestion des stocks, ordonnancement, calculs des cots, pilotage de la production et/ou de la maintenance) qui permettent la planification et le suivi des oprations de maintenance, mais ne permettent pas de construire des rseaux PERT ou MPM et exceptionnellement des diagrammes de GANTT.

7.3. Lissage des charges, analyse des charges et capacits :


L'adquation charge - capacit est une vrification de la faisabilit d'une tche, d'un projet, de la fabrication d'un lot ou d'une srie. C'est une analyse cruciale pour un ordonnancement satisfaisant. Pour cela on compare le besoin en ressources aux ressources de mme type disponibles, sur l'horizon considr. L'adquation charge - capacit peut aussi dsigner le processus de dcision qui fera rejeter tout ou partie du travail non excutable par manque de moyens, ou l'inverse, dcider de se doter de la capacit l'excuter. Charge : volume de travail excuter x temps ncessaire pour l'excuter (+ ventuellement le temps de prparation si la ressource est indisponible durant cette dure). Capacit : temps disponible pour excuter un travail x nombre de ressources du mme type. On peut construire un plan directeur, bas par exemple sur la mthode MRP : Voir Annexe 1. On recherche l'quilibrage des charges / capacits, on parle galement de lissage .

MAINTENANCE / PLANIFICATION et ORDONNANCEMENT

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c.jossin J:\TRAVAIL\MAINT\Planification_Ordonnancement\_PLANIFICATION_et_Ordonnancement.doc

LEXIQUE :
M.P.M. :
Mthode des Potentiels Mtra = Planning sous forme de rseau reprsentant graphiquement l'ordonnancement des oprations d'un projet.

M.R.P. :
Mthode de management des ressources qui permet de construire un plan directeur. Mthode de gestion de production utilise par les progiciels.

Ordonnancement :
L'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet d'excuter squentiellement les tches ou les ordres de fabrication, de faon ce que l'ensemble du projet ou de la production soit achev dans le temps imparti.

P.E.R.T. :
[Eco.] Planning d'organisation montrant sous forme de rseau maill l'enclenchement des tches relatives la construction d'un ouvrage.

planning :
[Eco.] Reprsentation graphique prcisant les dbuts et fins de tches sur la dure d'un projet, d'un chantier, ainsi que les contraintes d'enclenchement des tches les unes par rapport aux autres.

Planning ou graphe chemin de fer : [Eco.] Graphique faisant intervenir le lieu gographique du droulement des tches : les tches sont
reprsentes par des droites avec le dveloppement linaire du projet en abscisse et le temps en ordonne.

SMED :
Mthode Toyota ou Single Minute Exchange of Die , c'est dire rduire le temps de changement de production moins de 10 minutes. C'est une des mthodes permettant l'amlioration de la qualit. La finalit su SMED est de rduire au maximum le temps d'arrt requis d'une machine pour procder un changement de fabrication.

Termes se rapportant planning


a barres - chemin de fer - PERT -

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