CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL: ABORDAGENS, MODELOS E CRTICAS

ORGANIZATIONAL CULTURE AND CHANGE: APPROACHES, MODELS AND CRITICS

Marcos Marinelli Mestre em Administrao, Universidade Federal do Cear marinellimarcos@uol.com.br Carlos Augusto de O. Jnior Mestre em Administrao, Universidade Federal do Cear Mrcio Vasconcelos Pinto Mestre em Administrao, Universidade Federal do Cear

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Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

RESUMO: O presente artigo tem o objetivo de gerar reflexes sobre o processo de mudana organizacional. Foi utilizado como metodologia a reviso bibliogrfica, recorrendo-se a livros, artigos e metodologias j publicadas, mesclando autores nacionais e internacionais, clssicos e contemporneos, buscando compreender e categorizar o assunto. A temtica da mudana organizacional no recente, mas s veio a adquirir maior relevncia nos ltimos anos. Para a maioria das organizaes a mudana acontece como uma reao em resposta s crises, sendo diminuta a quantidade de casos em que estas instituies agem pr-ativamente. O aumento na instabilidade e o crescimento da competio trouxeram a mudana como tema central para a sobrevivncia das organizaes O artigo est dividido em trs sees que expe: abordagens mudana organizacional, treze diferentes modelos e crticas aos mesmos, salientando principalmente a falta da abordagem da resistncia mudana nos diversos modelos estudados. Nas consideraes finais prope-se a ampliao da temtica para outras linhas investigativas. Palavras-chave: Cultura organizacional. Mudana organizacional.

ABSTRACT: The objective of the present article is to generate reflections on the process of organizational change. The methodology used was the bibliographical revision, through books, articles and published methodologies, with national and international authors, both classic and contemporaneous, searching to understand and to categorize the subject. The organizational change issue is not recent, but it only became relevant in the past few years. In most organizations the change happens as a crises reaction, and there are only few cases where these institutions act preventing it. The instability increase and the competition growth had brought the change as central subject for the organizations survival. This article is divided in three sections that display: boarding to the organizational change, thirteen different models and its critics, mainly pointing out the lack of boarding the resistance to the change in the several studied models. The proposal at the final considerations is to spread the investigative thematic lines. Keywords: Organizational culture. Organizational change.

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1 INTRODUO
"Panta rei" (Tudo passa). Essa uma das reflexes atribuda a Herclito de feso, filsofo pr-socrtico do sculo V A.C., que, em resumo, significa que tudo no universo est em constante movimento. "Tudo fluxo, tudo transformao, tudo mudana" (BAUER, 1999, p. 123). Em outras palavras: "o que , exatamente, por ser tal como , no vai ficar como est" (BRECH apud BAUER, 1999, p. 122). David Bohm, mdico da Universidade de Londres, desenvolveu uma teoria que ampara que o universo uma unidade indivisvel e que flui. Segundo ele, "(...) o mundo , em si mesmo, nada mais do que um processo mais fundamental de mudana" (BOHM apud MORGAN, 1996, p. 204). Alm disso, h uma "lgica da mudana" processos ocultos - "que ajudam a explicar o estgio concreto do mundo em qualquer parte considerada no tempo" (BOHM apud MORGAN, 1996, p. 204). Ento, a mudana a realidade de todas as coisas que existem. Ao se estender esse pensamento ao universo das organizaes, pode-se perceber que tambm existe nesse territrio um permanente processo de mudana.

Segundo Fischer (2004), a mudana organizacional funciona como um processo contnuo de construo e reconstruo do significado da organizao, no qual se intenta aperfeioar seus sistemas, processos, polticas e prticas que constituem sua gesto, alm de desenvolver as competncias - pessoais e organizacionais - que constituem seu mais valioso bem patrimonial. Nesse sentido, entende tambm Fonseca (2002), conceituando a mudana organizacional como um:
(...) processo que envolve modificaes de atitude e de valores, alteraes nos processos cognitivos e na formao tecnolgica, transformaes na estrutura de poder, na distribuio de recompensas e de recursos. (FONSECA, 2002, p. 6).

Seja pela sua essncia ou por sua natureza, as organizaes esto sujeitas a foras que trazem mudanas de toda ordem, promovidas pela prpria instituio com o propsito de ajustamentos internos ou em adaptao s necessidades impostas pelo ambiente na qual se insere, como pode se observar no quadro 1 abaixo:

Fora Natureza da fora de trabalho

Exemplo Maior diversidade cultural; Aumento de profissionais; Muitos recm-contratados com habilidades inadequadas. Computadores mais rpidos e mais baratos Programas de Qualidade Total; Programas de reengenharia. Influncias externas; Mudanas nos preos do petrleo. Concorrncia globalizada; Fuses e consolidaes; Crescimento do comrcio eletrnico. Atitudes em relao aos fumantes; Casamento mais tarde entre jovens; Abertura dos mercados na China; Transformaes na Unio Sovitica.
Quadro 1: Foras para Mudana
Fonte: Adaptado de Robbins (2004, p. 526).

Tecnologia

Choques econmicos Competio

Tendncias sociais Poltica internacional

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Compreender as mltiplas abordagens e modelos de mudana organizacional condio fundamental para se buscar um processo efetivo de Gesto da Mudana, o que em geral se revela tarefa altamente complexa, pois envolve questes de poder, conflito, cultura, estrutura e desenho da organizao, alm de normas, valores e modos de pensar que influenciam o comportamento das organizaes (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003). Nesse artigo, abordou-se diferentes pontos de vistas sobre a mudana organizacional, salientando sua relao com estratgia, meio ambiente, pensamento sistmico, as fases de um a empresa e a viso multidimensional da mudana. Na seo seguinte, apresentam-se 13 modelos de gesto da mudana. Conclu-se esse trabalho tecendo algumas crticas aos modelos apresentados e seus pressupostos, alm de consideraes finais com sugestes de ampliao do estudo dessa temtica. A metodologia adotada para a elaborao do presente artigo envolveu reviso bibliogrfica, recorrendo-se a uso de material acessvel ao pblico em geral como livros, artigos e metodologias j publicadas, mesclando autores nacionais e internacionais, clssicos e contemporneos, buscando compreender e categorizar a temtica da Cultura e Mudana Organizacional (KOCHE, 1978).

cada autor, salientando que os assuntos so bastante interdependentes e interligados e que a separao tem apenas um carter didtico e para fins de pesquisa.

2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL E ESTRATGIA

A mudana organizacional, assim como a estratgia, pode ser emergente ou deliberada, ou melhor, determinista ou voluntarista. Afinal, a estratgia est arraigada mudana, pois no h de se implementar uma estratgia sem ocorrer, ao mesmo tempo, um processo de mudana. Desse modo, a mudana abordada nos nveis das transformaes evolucionrias e revolucionrias. Esses nveis foram defendidos por Wilson (1992), que introduziu o conceito de "grau da mudana". Para ele, existem quatro nveis de ocorrncia da mudana organizacional: status quo, reproduo expandida, transio evolucionria e a transformao revolucionria. (WILSON, 1992 apud MENDONA; MESQUITA, 2002). Esses dois ltimos nveis pressupem o processo de tomada de decises estratgicas, pois necessitam de mudana na forma como a organizao trabalha o seu negcio (WILSON, 1992 apud MENDONA; MESQUITA, 2002). Ou seja, necessria a interveno humana - do agente de mudana. So "as pessoas que conduzem e apiam os processos de mudana (...) e grupos que assumem a responsabilidade de mudar os padres existentes de comportamento de outras pessoas ou sistemas sociais" (SCHERMERHORN, 1999 apud MENDONA; MESQUITA, 2002). Essa uma abordagem voluntarista da mudana, que considera, predominantemente, o planejamento. Para a escola da Configurao, que trata a "formao de estratgia como um processo de transformao" (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 221), atravs do qual est inserida a relao entre a mudana e a continuidade, a mudana ocasional, quntica e revolucionria, tendo em vista que os perodos de estabilidade das organizaes so "ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao" (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 224). O processo de mudana para os autores citados acima pode ser abordado de trs formas: mudana planejada (programtica), mudana conduzida (guiada) e mudana evoluda (orgnica). Essa ltima no controlada pelo gerente, pois ela ocorre devido a pessoas que no ocupam cargos influentes na organizao.

2 ABORDAGENS MUDANA ORGANIZACIONAL

Ainda que a temtica da mudana organizacional no seja recente, ela s veio a adquirir maior relevncia nos ltimos anos. Para a maioria das organizaes, a mudana acontece como uma reao em resposta s crises, sendo diminuta a quantidade de casos em que estas instituies agem pr-ativamente (BASIL & COOK, 1974 apud WOOD, 1995). O aumento na instabilidade e o crescimento da competio trouxeram a mudana como tema central para a sobrevivncia das organizaes (WOOD, 1995). Percebe-se atualmente um crescente nmero de executivos envolvendo-se com novas regulamentaes governamentais, novos produtos, crescimento, maior concorrncia, desenvolvimentos tecnolgicos, e alterao nas foras de trabalho (KOTTER; SCHLESINGER, 1986). Buscou-se classificar algumas abordagens a mudanas de acordo com o aspecto que mais ressaltado por

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Segundo Barczak et al (1998 apud MENDONA; MESQUITA, 2002), a mudana planejada pode ser estruturada ou no-estruturada. A primeira acontece quando os indicadores da mudana so definidos previamente. A segunda, quando construda, concomitantemente, com o processo em andamento.

2.2 MUDANA ORGANIZACIONAL E O AMBIENTE

Ao considerarmos as organizaes como sistemas sociais abertos, dinmicos e em constante interao com seus ambientes (KATZ & KAHN, 1978), pode-se afirmar que estas esto sujeitas s presses do ambiente. Como as organizaes recebem os insumos do ambiente processando-os e retornando-os em forma de produto ou servio, passam por influncias do ambiente a ponto de gerar mudanas em vrias dimenses. A adaptao da empresa ao ambiente segue um processo semelhante ao proposto pela abordagem da escolha estratgica. Segundo essa abordagem, papel da coalizo dominante das organizaes realizarem as escolhas estratgicas, as quais geram as mudanas, visando adaptao ao ambiente, em funo de sua percepo das condies ambientais. Drucker (1988 apud FORTE; CARVALHO; MOREIRA, 2003) defende que o processo de mudana estratgica consiste de um processo poltico e interativo. Alm disso, ressalta a caracterstica bidirecional da relao entre a mudana estratgica e o ambiente, pois as presses do ambiente podem ser os alavancadores do processo de mudana estratgica, assim como o ambiente pode ser influenciado pelas mudanas estratgicas. Tal viso remonta Escola Ambiental, na medida em que aborda as foras do contexto externo organizao. Mas, por outro lado, ressalta que o ambiente no o "todo poderoso", pois tambm influenciado pelas mudanas estratgicas advindas da organizao.

Isto o que chama de princpio de "alavancagem". O problema que no so bvias estas mudanas. Apesar disso, o autor ressalta que existem formas de raciocnio que tornam provveis as mudanas de alta alavancagem. "Um ponto de partida aprender a ver as 'estruturas' subjacentes, em lugar dos 'eventos' (...). Uma outra forma alternativa de raciocnio pensar em termos de processo de mudana, ao invs de considerar a mudana como 'instantnea'" (SENGE, 2001, p. 96), pois, deve-se perceber os padres de mudana, ou seja, a mudana ocorre dentro de uma escala contnua. Em resumo, Senge (2001) afirma que o pensamento sistmico forma uma linguagem rica para descrever uma ampla gama de interrelacionamentos e padres de mudana.

2.4 MUDANA ORGANIZACIONAL E AS FASES DE UMA EMPRESA

Quanto ao seu ciclo de vida, as organizaes assumem diferentes formas organizacionais em ambientes e pocas diferentes. Greiner (1986) destaca cinco fases percorridas pelas organizaes durante sua existncia: 1 fase: a Fase Pioneira, ou fase inicial da organizao, quando seus processos so de fcil controle, possui poucas rotinas e muitas improvisaes, mas com grande capacidade de desenvolvimento de inovaes; 2 fase: a Fase da Expanso, a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensifica suas operaes e aumenta o nmero de colaboradores; 3 fase: a Fase da Regulamentao, caracterizada pela criao de normas de coordenao entre as diversas unidades internas que so criadas em virtude do crescimento das atividades da organizao; 4 fase: a Fase da Burocratizao, que se diferencia pela necessidade de uma rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo o comportamento organizacional, com padres rgidos e um sistema de regras e procedimentos para tratar das possveis contingncias, relacionadas s atividades; e, 5 fase: a Fase da Reflexibilizao, tambm conhecida com readaptao flexibilidade, se distingue pela capacidade inovadora perdida ao longo da existncia da organizao.

2.3 MUDANA ORGANIZACIONAL E O PENSAMENTO SISTMICO

Uma abordagem de grande importncia a que trata a importncia da organizao mudar por meio da aprendizagem organizacional, conforme relata Senge (2001), que afirma que o importante que o processo de mudana seja percebido atravs de um pensamento sistmico, o qual mostra que pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo.

2.5 VISO MULTIDIMENSIONAL DA MUDANA

Uma outra abordagem interessante expe um conjunto de facetas relacionadas mudana usando uma analogia com o chamado "Cubo da Mudana". Atravs dele, demonstra que as coisas mais amplas, porm mais abs-

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tratas, que se pode mudar numa organizao so viso e cultura, e as mais especficas, produtos e pessoas (substituindo as pessoas ou mudando o seu comportamento) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Alm disso, o "Cubo da Mudana" contempla que a mudana pode variar de aberta e formal ou de implcita a informal e que as mudanas organizacionais srias consideram a estratgia e organizao, do conceitual ao concreto. Para os autores, o segredo est em equilibrar a mudana e a continuidade: chegar mudana quando e onde necessrio, mantendo ao mesmo tempo a ordem (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Compreender as diversas abordagens mudana organizacional o primeiro passo necessrio compreenso dessa temtica. Prossegui-se com as anlises atravs da compreenso de alguns modelos.

temas sociais operando dentro de ambientes maiores. Nesta tica, o enfoque de sistema passa a ter particular relevncia pelas trocas de entradas e sadas com o ambiente maior. Desta forma, a chave para a compreenso de uma organizao passa pela identificao do seu papel dentro do ambiente no qual opera e a clareza da estratgia da organizao para com o ambiente, sua contribuio e seus objetivos com ele relacionados. Tarefas, indivduos e grupos no existem por si s, desligados de tudo e todos, mas, to somente, no contexto das organizaes (NADLER, 1983).

3.2 O MODELO DE SILVEIRA E VIVACQUA

Segundo Silveira e Vivacqua (1999), a mudana nas organizaes pode ser avaliada sob trs aspectos: como mudana mecnica, como mudana orgnica ou como mudana sociolgica. As primeiras escolas de administrao estavam centradas em mudanas mecnicas, mais voltadas eficincia dos processos. Na seqncia surgiram escolas que comearam a se preocupar com a mudana centrada na eficcia, com unidades trabalhando em sua plenitude, produzindo mais e melhor. No entanto, atualmente as organizaes se conscientizaram que so parte de um sistema sociolgico e as mudanas esto voltadas para atender a esta sociedade com a qual interage. Neste sentido, a mudana est centrada na efetividade, que nada mais do que levar ao cliente e sociedade aquilo que realmente eles precisam e com a qualidade que eles exigem.

3 MODELOS
Quando se pondera sobre os elementos que compem as organizaes e os modelos que ajudam a entender e explicar como e por que elas funcionam de uma determinada forma, corre-se o risco de desconsiderar vrias peas de um quebra-cabea. Para tentar resolver isso, necessita-se de um quadro de referncia que fornea uma maneira comum de pensar nas organizaes no seu nvel mais geral (NADLER, 1983). Nadler (1983) aponta que as organizaes se valem de modelos cientficos e modelos experienciais para a gesto das mudanas. Os modelos cientficos apresentam uma maior aplicabilidade em organizaes complexas, porm os modelos experienciais so muito teis para instituies mais simples, enquanto que certos modelos cientficos so complicados e quase impossveis de serem usados (NADLER, 1983). Apesar dos modelos cientficos organizacionais e sua importncia, Nadler (1983) adverte da imprescindibilidade da manuteno das experincias historicamente construdas. Coloca que imperioso o apoio nas descobertas cientficas, mas, consistente com as suas prprias experincias. O resultado deste processo dever ser o desenvolvimento de modelos vlidos e utilizveis, ou, em outras palavras, modelos pragmticos de comportamento organizacional.

3.3 O MODELO DE ANSOFF MUDANAS DESCONTNUAS

Ansoff (1990) descreve quatro enfoques de gesto de mudanas descontnuas, cujas estratgias orientam ao mesmo tempo, os processos das mudanas e os esforos para superar a resistncia s mudanas, saber: a gesto coercitiva da mudana; a mudana adaptativa; a administrao de crise; e a resistncia administrada. A gesto coercitiva da mudana utiliza o poder para suplantar as resistncias. Sua estratgia vale-se do apoio e da influncia da direo para introduzir mudanas. Sua preocupao inicial e principal reside na implantao das mudanas, seguindo-se o reconhecimento gradativo das deficincias e da necessidade de mudana da cultura e das relaes de poder que venham resistir s novas diretrizes e regras. Este enfoque de mudanas indicado para as situaes nas quais se requer respostas rpidas.

3.1 O MODELO DE KATZ E KAHN

Para Katz e Kahn (1978), as organizaes so sis-

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A mudana adaptativa diferencia-se por um processo adaptativo de mudana, ou seja, pela introduo de uma descontinuidade estratgica por meio de uma srie de pequenos passos distribuda no tempo. A mudana adaptativa mais lenta do que o enfoque coercitivo, mas ambas as mudanas podem tornar-se mais eficazes quando so administradas. O enfoque da administrao de crises distinguese como uma resposta a presses que deixam a organizao em perigo de sobrevivncia, colocando-a sob srias presses de tempo. Com o surgimento da crise, substitui-se a resistncia comportamental pelo apoio mudana, como forma de reao s presses e de recuperao da organizao. Como processo de mudana, a administrao de crises deve ser reservada para situaes de emergncia. O enfoque da resistncia administrada consiste de um meio termo entre os extremos do enfoque coercitivo e do enfoque adaptativo. utilizado em condies de urgncia moderada e possibilidade de implantao da mudana dentro dos limites de tempo determinados pelo ambiente. Este enfoque apresenta as seguintes caractersticas: a durao da mudana ajustada ao tempo disponvel, podendo deslocar-se para o extremo coercitivo quando aumenta a urgncia, ou para o extremo adaptativo quando a urgncia diminui.

mudanas participam do processo atravs de estudos, avaliaes e crticas. As mudanas atravs do desenvolvimento sistemtico so planejadas, sendo geralmente implementadas incrementalmente.

3.5 O MODELO DE JACQUES ABORDAGEM SOCIOTCNICA

Pela abordagem sociotcnica, Jacques apud Wood (1995) ope-se posio tecnocrtica de interveno organizacional e prope uma postura colaboracionista de terapia social, propiciando organizao apropriar-se do conhecimento e de tcnicas das cincias sociais para enfrentar seus problemas, mais eficientemente. O autor utiliza os conceitos de cultura, estrutura e personalidade, e analisa as resultantes das interaes destes componentes. Examina tambm temas como poltica de empresa, autoridade, poder e responsabilidade. Atravs de seu processo, esta abordagem se apoia na cultura organizacional e nos instrumentos constitudos com base nessa cultura. Os processos de mudanas tambm podem se apoiar na estratgia de associao com outras organizaes, com o objetivo de desenvolver cooperaes de benefcios mtuos. A cooperao por meio de alianas estratgicas, origina-se das necessidades de se fazer frente s mudanas tecnolgicas, mercadolgicas, polticas e sociolgicas em geral, ou, para manter e aumentar a competitividade, ou ainda, criar um novo produto ou mercado. As alianas podem aumentar as foras de uma organizao atravs do aprendizado conjunto, alm de ajud-la a se concentrar em suas atividades bsicas (LEWIS, 1992). Nesse sentido, as alianas entre as organizaes concorrentes ou no - por si mesmas, constituem estratgias e processos de mudanas e transformaes. A cooperao se torna mais efetiva quando desenvolvida atravs de alianas, alm de se viabilizar pela racionalidade implcita que a cooperao pode proporcionar. Motta (2000) ressalta que as alianas estratgicas esto abalizadas no sentido do destino comum e da dependncia mtua.

3.4 O MODELO DE BLAKE E MOUTON

Blake e Mouton (1980) destacam trs tipos de estratgias de mudanas organizacionais, que podem ser observados nas organizaes: a mudana evolucionria; a mudana revolucionria; e, o desenvolvimento sistemtico. A mudana evolucionria se processa por meio de pequenas mudanas de aes, dentro dos limites das expectativas e de arranjos do status quo. geralmente lenta e suave, sem transgredir as expectativas daqueles que nela esto envolvidos, ou por ela so afetados. A mudana revolucionria acontece por meio de substituies de aes que contrariam os arranjos do status quo e provocam a destruio do mesmo. geralmente rpida, intensa, brutal, bem como, transgride e rejeita as expectativas antigas e introduz expectativas novas. geralmente sbita e causadora de grande impacto. Por sua natureza, a mudana que provoca os conflitos entre seus membros. No desenvolvimento sistemtico delineiam-se os modelos explcitos do que deveria ser a organizao, em comparao com as condies nas quais a mesma se encontra. Todos aqueles que sero afetados pelas

3.6 O MODELO DA PRICE WATERHOUSE

"O principal exerccio empresarial de nossa poca perceber e implementar mudanas, que produzam melhores desempenhos" (PRICE WATERHOUSE, 1997, p. 20).

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A Price Waterhouse (1997) destaca que toda mudana tem comeo, meio e fim. Assim, importante definir objetivos e metas de mudana, com refernciais mensurveis quantitativamente, para que se tenha uma ideia clara de que os esforos de mudana iro realmente melhorar o desempenho da organizao. Outro ponto a ser considerado, refere-se ao envolvimento da direo da organizao na definio do processo de mudana e ao consenso em torno da necessidade da mudana - escopo e resultados pretendidos - e aposte nele, incentivando e fornecendo os instrumentos necessrios para que a equipe de projeto possa execut-lo e ajust-lo quando necessrio. Em se tratando de um projeto, conforme definido pelos autores, as ideias precisam ser transformadas em planos de ao, exeqveis e detalhados. Estes planos, por sua vez, devem ter mecanismos claros de acompanhamento e avaliao, para que, ao final, a organizao consiga otimizar seu desempenho na forma pr-definida. Acrescentam que o plano deve incorporar seis caractersticas fundamentais: (1) deve ser lgico, para criar um referencial para os servidores; (2) deve ser inteligvel, para facilitar sua comunicao e compreenso; (3) deve ser explcito, para evitar ambigidades; (4) deve ser estruturado; (5) deve ser flexvel, para motivar a participao; e (6) deve agregar valor, para justificar o esforo e o custo.

3.7 O MODELO DE PETTIGREW

Pettigrew (1996) prope uma metodologia para estudar a mudana organizacional, observando que se trata de um processo humano complexo, no qual todos os membros da organizao desempenham atividades, as quais podem estar relacionadas com a percepo do contexto da mudana, com a escolha do contedo da mudana ou com o processo de implementao da mudana. O contexto ( o porqu da mudana) e pode ser dividido em externo e interno. O contexto externo refere-se ao ambiente social, poltico, econmico e competitivo no qual a organizao atua, bem como a percepo, ao e interpretao das polticas e eventos. O contexto interno relaciona-se com a estratgia, estrutura, cultura corporativa e com o contexto poltico existente na prpria organizao por meio do qual surgem as ideias e impulses favorecendo a mudana. Essa viso reala o papel da escolha estratgica, pois considera que as organizaes so capazes no s de captar as mudanas ambientais e se adaptarem a elas, como tambm de realizar escolhas entre os tipos de amAno I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

biente onde deseja operar, adaptando-se a esta escolha. As organizaes agem para criar seus ambientes. O contedo ( "o qu" da mudana) trata das reas de transformao que esto sob anlise. Como exemplos, temos: a tecnologia, os produtos, a posio geogrfica e a cultura da organizao. Formular o contedo de qualquer nova estratgia inevitavelmente requer o gerenciamento de seu contexto e processo. O processo de mudana ( o "como" a mudana acontece) trata das aes, reaes e interaes entre as vrias partes integrantes da organizao (seus stakeholders) e que esto interessadas na mudana em questo. Pettigrew (1996) aponta que a pesquisa sobre mudana deve envolver a interao contnua entre o contexto, o processo e o contedo da mudana, junto com a habilidade em regular as relaes entre os trs. Pettigrew (1996, p. 151-152) aponta 13 dimenses que favorecem a mudana organizacional: 1. Um ambiente externo receptivo, conjugado com habilidades gerenciais em mobilizar esse contexto, objetivando gerar um clima favorvel ocorrncia da mudana; 2. O comportamento das lideranas. A maior parte dos casos de mudana revela uma clara e consistente presso da alta administrao; 3. A existncia de vises articuladas e precisas por parte de agentes de mudana, principalmente das lideranas; 4. O uso de aes divergentes por parte de figuras-chave no novo esquema, a fim de elevar o nvel de tenso na organizao pela mudana; 5. O uso de formas desviantes e no ortodoxas, a fim de dizer o que no expressvel e pensar o que no pensvel. Consultores externos e internos tm sido usados para esse propsito; 6. O deslocamento de pessoas e portflios, objetivando a liberao de caminhos e energias para a mudana; 7. O estabelecimento de novas reunies e outros espaos onde os problemas podem ser articulados e compartilhados, e as energias centradas em torno da necessidade de mudana; 8. A alterao do processo administrativo na Alta Administrao, que tem carter altamente divisionista para uma posio coerente e coesa; 9. O reforo de alteraes culturais iniciantes atravs de mudanas estruturais cuidadosamente casadas, seguidas pelo fortalecimento de tais mudanas culturais e estruturais atravs da utilizao de sistemas de premiao da organizao; 10. A busca e o uso de "modelos de desempenho" que pode atravs de seu comportamento apresentar os aspectos-chave da nova cultura. A identificao das pessoas que podem "transmitir" parece ser um aspecto-

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chave para tornar concreto e conhecido as mudanas culturais desejadas; 11. A introduo da mensagem na organizao atravs do uso de estratgias de treinamento e desenvolvimento; 12. A transmisso das novas crenas e comportamento na organizao, revolucionando os mecanismos de comunicao dos empregados; 13. Persistncia e pacincia so fatores crticos no difcil estgio de se transformar o ncleo de crenas antigas, de se fazer com que os novos problemas sejam percebidos e articulados na organizao.

3.8 O MODELO DE LEWIN

Kurt Lewin (1965) argumentava que as mudanas bem-sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente. O descongelamento envolve esforos para a mudana voltados a superar presses tanto das resistncias individuais como da conformidade grupal. O descongelamento pode ser conseguido de trs formas: atravs do estmulo das foras propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo; pelo desestmulo das foras restritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio; e uma terceira alternativa seria a combinao dessas duas abordagens.

humansticos e democrticos, que buscam melhorar a eficcia organizacional e bem-estar dos funcionrios (ROBBINS, 2004). Os valores que embasam esse conceito podem ser identificados por: (1) respeito pelas pessoas; (2) confiana e apoio; (3) equalizao de poder; (4) confrontao; e (5) participao. Robbins (2004, p. 539-543) cita cinco tcnicas ou intervenes do Desenvolvimento Organizacional para a realizao das mudanas: 1. Treinamento de sensibilidade - Grupos de treinamento que buscam a mudana de comportamento por meio da interao de grupo no estruturada; 2. Levantamento de feedback - A utilizao de questionrios para discrepncias entre as percepes dos membros; em seguida h uma discusso e solues so propostas; 3. Consultoria de processo - O consultor deve dar ao cliente uma compreenso do que est acontecendo ao redor dele, nele e entre ele e as outras pessoas. Identifica os processos que precisam de melhoria; 4. Construo da equipe - Alta interao entre os membros de uma equipe para aumentar a confiana e a abertura; e 5. Desenvolvimento intergrupal - Esforos do desenvolvimento organizacional para a mudana de atitudes, de esteretipos e de percepes que os grupos tm uns em relao aos outros.

3.9 O MODELO DE PESQUISA-AO

A pesquisa-ao se refere a um processo de mudana baseado na coleta sistemtica de dados, seguida da seleo de uma ao de mudana com base no que indicam os dados analisados. Sua importncia reside em oferecer uma metodologia cientfica para a administrao da mudana planejada (ROBBINS, 2004). O processo de pesquisa-ao consiste em cinco etapas: diagnstico, anlise, feedback, ao e avaliao. Como benefcios podem-se citar: (1) o foco da pesquisa-ao no problema, e o tipo de problema que vai determinar o curso de ao da mudana; (2) diminui a resistncia mudana por envolver a participao ativa dos funcionrios.

3.11 O MODELO DE HAMPTON MUDANA PLANEJADA

Para as mudanas planejadas, Hampton (1990) apresenta o modelo genrico do processo de mudana na seguinte ordem: percepo de espao entre objetivo e desempenho; diagnstico da situao; planejamento da mudana; implementao; e avaliao. Apesar das variaes quanto s etapas deste processo, ele pode ser isolado do contedo da mudana, e tornado explcito. Partindo deste modelo podem-se desenvolver estratgias que orientaro as aes da mudana.

3.12 MODELO DE KOTTER E COHEN

O modelo de processo de mudana proposto por Kotter e Cohen (2002), notadamente para as mudanas em grande escalas, desenvolvem-se em oito estgios, contemplando no 1. estgio o momento de promover o sentimento de urgncias da mudana, isto porque, para este autor, as pessoas mudam, em ver-

3.10 O MODELO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de mudana planejada, com base em valores

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dade, muito mais pela influncia que se exerce sobre seus sentimentos, do que por fora de anlises que moldam seus raciocnios. Para estes autores, a mudana comportamental evolve inicialmente a conscientizao da necessidade mudana, realizada como se estabelece o esprito de "Vamos, precisamos mudar as coisas!" (KOTTER; COHEN, 2002). Em seguida, numa segunda fase do processo de mudana, tem-se na opinio de Kotter e Cohen (2002), o processo de construir um grupo bastante poderoso para orientar a grande mudana, criando-se condies para um bom trabalho de equipe. , portanto, a etapa de constituir a equipe de orientao. Num 3 estgio, observa-se, na opinio do autor, o momento de desenvolver a viso - onde queremos chegar -, e as estratgias adequadas para o processo de mudana. Numa 4. etapa, as pessoas comeam a comprar a mudana, notadamente por fora do processo de divulgao/comunicao para promover esta compra. Em seguida tem-se o estabelecimento de Empowerment para a ao, onde mais pessoas se consideram capazes de agir, e realmente agem com base na viso. Na viso dos autores, importante obter vitrias a curto prazo, ou seja, propiciar conquistas e com isso desencadear aumento do mpeto, medida que mais pessoas procuram realizar a viso, ao mesmo tempo em que a resistncia cada vez menor. O 7. passo consiste em no permitir o desnimo, continuar desencadeando sucessivas ondas de mudana at que o trabalho esteja concludo e, a viso se converta em realidade. Por fim, o 8 passo, busca tornar a mudana duradoura, garantindo a continuidade do novo estilo, apesar do apelo da tradio, da rotatividade dos lideres da mudana dentre outros aspectos, criando uma nova cultura que consolide os comportamentos recmadquiridos (KOTTER; COHEN, 2002).

3.13 MODELO DE FISCHER

Fischer (2002) prope uma metodologia na concepo e implementao do processo de transformao organizacional em quatro etapas independentes, que ocorrem no como uma sucesso de mudanas isoladas ou estanques, porm em forma de processos, comportando inclusive sobreposies, sendo a primeira dessas etapas a de auscultao. Nesse estgio, segundo a autora, ocorrem os levantamentos e as anlises de dados que ajudam a identificar as caractersticas dos processos de trabalho, os fluxos de comunicao e a interao entre as diferentes reas organizacionais (FISCHER, 2002). Esta
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fase visa determinar os fatores restritivos e alavancadores dos procedimentos e da eficcia dos resultados das prticas administrativas, tcnicas e gerenciais em uso na organizao. Nessa fase, tambm se inicia o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao, que tambm se envolve no levantamento de dados, elaborao de informaes e gerao de anlises. Por fim, todo material produzido sistematizado e sujeito a anlises em profundidade, lembrando Fischer (2002), que a importncia de que a apresentao e a anlise dos resultados da auscultao sejam compartilhadas, de modo que haja clareza e concordncia no que se refere aos principais problemas da organizao, uma vez que em torno destes que a organizao dever trabalhar para conceber as propostas de mudanas e aperfeioamentos. A etapa de concepo se traduz na fase do processo de transio entre a constatao do problema, carncias e necessidades de aperfeioamento tcnico e gerencial e a construo de uma forma possvel de execuo capaz de conceber e implementar as mudanas e os aperfeioamentos de curto e mdio prazo (FISCHER, 2002). Neste estgio, o grupo de mobilizao, formado na etapa anterior, inicia o trabalho, aproveitando tambm os sistemas de redes da organizao, para se engajar em criar solues para os problemas identificados e delinear linhas de ao objetivando incrementar a eficincia organizacional. O fundamental nesse processo, segundo a autora, que haja comprometimento total do grupo e sua mobilizao em relao ao processo de transformao organizacional, no sentido de que as diretrizes estratgicas definidas sejam disseminadas por toda a organizao. , pois, o momento de passagem do diagnstico para a concepo das mudanas um dos principais pontos de vulnerabilidade do processo, uma vez que a viabilidade do projeto questionada quanto legitimidade poltica, exeqibilidade tcnica e existncia de condies e recursos para que os aperfeioamentos sejam factveis e perenes. Esta a fase de estabelecer as diretrizes estratgicas da organizao, mobilizar grupos-tarefas, estabelecer planos de ao e projetos de aperfeioamentos, definir perfis para gestores organizacionais e concepo da disseminao, na qual se amplia a participao dos colaboradores no processo de transformao organizacional de forma gradativa e em eventos estruturados. A etapa de sustentao do processo se constitui no conjunto de atividades com o propsito de efetuar o monitoramento e a avaliao das aes e dos rumos

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do processo. uma espcie de auscultao permanente, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo (FISCHER, 2002). Na opinio dos autores, existe uma falha considervel na maioria dos modelos, que a falta de considerao sobre o componente "resistncia mudana", o qual citado em apenas trs - Ansoff, Pettigrew e Lewin - dos treze modelos apresentados. Por esse motivo, abordaremos essencialmente esse aspecto na seo seguinte que trata das crticas aos modelos e seus pressupostos.

Uma das abordagens resistncia sugere que a comunicao uma soluo estratgica que pode ser utilizada para conter as resistncias e minimizar os conflitos e as inseguranas gerados pelo processo de mudana. Desse modo,
a comunicao representa um recurso estratgico no processo para revigorar a cultura, que possibilita discusses para a soluo de conflitos, que permite aumentar a participao, administrar o conhecimento, o envolvimento dos indivduos e reformulao de novos valores compartilhados e sua expresso atravs de um texto. A mudana organizacional poder ser efetivada atravs de um processo de comunicao planejado e permanente, que leva em considerao a participao e o envolvimento dos recursos humanos no discurso e nas aes das transformaes, bem como os padres culturais inerentes organizao (FONSECA, 2002, p. 8).

4 CRTICA AOS MODELOS E SEUS PRESSUPOSTOS

Conforme Kaufman (1995), "nem sempre a mudana organizacional leva introduo de uma nova ordem (...) um grande nmero de foras age para manter as organizaes fazendo as mesmas coisas e do mesmo modo" (apud MENDONA; MESQUITA, 2002). Sobre a resistncia mudana, entende-se que ela:
(...) surge e intensifica-se quando o envolvido no processo sente-se ameaado em sua situao atual, por no receber informaes suficientes sobre a situao futura, nem tampouco ter sido consultado ou ter tido a oportunidade de participar da concepo das transformaes pretendidas (FONSECA, 2002, p.7).

Uma das questes mais importantes no campo da gesto da mudana e que tem profunda relao com aspectos relacionados cultura organizacional de cada empresa o grau de resistncia que os colaboradores costumam apresentar sempre que um novo processo de mudana iniciado na organizao. Essa resistncia to comum e prejudicial aos esforos de mudana que a tentativa de compreend-la deveria ser a pedra fundamental da maioria das abordagens da gesto da mudana. Alguns autores tm inmeras explicaes para a resistncia mudana, alguns inclusive com listas infindveis como O'Toole (1996) apud Caldas e Hernandez (2001) que enumera 33 hipteses em seu livro "Leading Change The Argument for Values-Based Leadership". Um exame das opinies mais freqentes encontradas na literatura ilustra seis razes amplamente aceitas para a resistncia s mudanas: (1) percepo de resultado negativo; (2) medo de mais trabalho; (3) preciso mudar os hbitos; (4) falta de comunicao; (5) incapacidade de alinhar a organizao como um todo; e (6) rebelio dos funcionrios.

Senge (2001) relata que em vez de tentar insistentemente vencer a resistncia mudana, lderes habilidosos identificam a fonte da resistncia. Esse conhecimento de quem est com o poder de resistir importante para o processo de comunicao, pois a mensagem deve ser direcionada especificamente para o seu pblico-alvo. Aqui cabe ressaltar que, no processo de mudana estratgica organizacional, a comunicao deve ser utilizada, alm de outros objetivos, com o intuito de se evitar a resistncia. Contudo, caso esta resistncia no seja evitada, a comunicao poder minimiz-la ou torn-la uma defensora da mudana. Uma outra viso de "resistncia mudana" creditada a Kurt Lewin que a conceituava como uma tendncia de um indivduo ou grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio (LEWIN, 1947, 1951, apud CALDAS; HERNANDES, 2001). Lewin acreditava que tanto o indivduo como o grupo eram "pontos de aplicao" dessas foras sociais. No modelo original de Lewin, a resistncia individual poderia ser diferente da resistncia grupal e isso representava uma viso bem diferente da tradicional. Caldas e Hernandez (2001) abordam esse assunto partindo de pressupostos de que os processos de mudana tm sido um meio termo entre grandes sucessos e grandes fracassos com srias conseqncias para as organizaes e cujas "solues prescritas" tm sido apresentadas sob a forma de "RECEITAS DE 5 A 10 REGRAS", naturalmente com resultados poucos eficientes, apesar de parecerem bastante consistentes e fundamentadas.

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Esses autores fazem uma crtica aos modelos correntes e seus pressupostos, pois consideram que as "receitas" e as diversas estratgias genricas falham em prevenir a ocorrncia de resistncias e mesmo de super-las em virtude das teorias de base terem sido pouco modeladas e testadas e partirem de alguns pressupostos tcitos (embutidos ou derivados dessas teorias) que deveriam ser revistos. Na nova viso proposta, seria possvel ento propor um modelo de resistncia individual mudana com base na crtica dos modelos tradicionais, na reviso de seus pressupostos e na proposio de contrapressupostos. Alguns desses pressupostos so: a) a resistncia mudana um "fato da vida"; a resistncia mudana nociva organizao; os seres humanos so naturalmente resistentes a mudanas; os empregados so os atores organizacionais que tm maior probabilidade de resistirem a mudanas; e b) a resistncia mudana um fenmeno massificado O processo de percepo a base do modelo de resistncia individual mudana. Ele parte do princpio de que a resistncia uniforme no compatvel com a viso de que a realidade percebida de forma pessoal. Isso j motivo suficiente para propor que os modelos predominantes sejam substitudos ou revistos por um novo modelo com base na percepo individual da mudana. Os estgios da percepo so os seguintes: seleo de estmulos (seletiva); organizao dos estmulos (categorias); interpretao perceptual (expectativas). A percepo depende tambm da quantidade e da qualidade dos estmulos exteriores e interiores. Outros fatores fundamentais so os moderadores

individuais: caractersticas dos indivduos que influenciam processo cognitivo: (1) dogmatismo, empatia, averso ao risco (personalidade); (2) etnocentrismo, crenas (culturais); e (3) as variveis situacionais: estmulos proporcionados pelo ambiente no qual o indivduo est inserido (cultura organizacional, crenas compartilhadas, conflitos, dentre outras).

5 CONSIDERAES FINAIS
Notou-se que no existem receitas pr-definidas para modelos especficos de gesto da mudana, que se apliquem a qualquer situao. Os modelos dependem sempre do contexto em que a organizao se encontra, bem como das leituras dos ambientes internos e externos, respeitando, logicamente, aspectos histricos e culturais da organizao. Entende-se que qualquer modelo deve contemplar tanto os aspectos relativos ao processo de implantao da mudana, como tambm todos os relacionados ao processo de resistncia mudana, que pode ser mais bem explorado, haja vista que, dentre os treze modelos analisados, apenas trs autores abordam este assunto. O estudo tambm permitiu concluir que existe um amplo espao para a aplicao de pesquisa que vise investigar a mudana organizacional, especialmente com a utilizao de estudos de campo baseados em processos de mudana documentados e sistematizados. Outra linha investigativa possvel diz respeito a estudos que busquem compreender melhor a categorizao dos diversos modelos e sua correlao com fatores tais como porte da organizao, setor, estrutura, posicionamento estratgico, cultura organizacional, dentre outros, objetivando sugerir aes que possam auxiliar na gesto do processo de mudana.

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