NDICE Pgina CAPTULO I INTRODUO 0101 - Misses dos Corpos de Bombeiros 0102 - Origem da Estrutura Operacional do CBMERJ 0103

3 - Conceitos Bsicos 0104 - Dinmica dos Desastres 0105 - Grandes Desastres 0106 - Os Incndios CAPTULO II A LIDERANA E A GERNCIA 0201 - Definies Elucidativas 0202 - Classificao dos Tipos de Liderana 0203 - A Abordagem ao Estudo da Liderana 1. Dos Traos 2. Do Comportamento 3. De Contingncia Situao 0204 - Fatores que afetam o comportamento de Liderana

03 04 05 07 09 10 11

13 13 13 15 15 17 22 25

CAPTULO III - PRINCPIOS GERAIS NA GESTO DE DESASTRES 0301 Consideraes 0302 - Os Dez Princpios Gerais de Gesto dos Desastres

28 28 29

CAPTULO IV - GERENCIAMENTO DAS OPERAES DE COMANDO NO CBMERJ 0401 - O Chefe da Guarnio 0402 - As Atribuies do Chefe da Guarnio 0403 - O papel do Chefe da Primeira Viatura Isolada que chega ao local 0404 - Anlise Inicial do local pelo Chefe da Guarnio 0405 As principais etapas na operao de comando 0406 - A Capacitao do Comandante de Operaes 0407 - O Comportamento do Comandante de Operaes como Lder 43 43 43 44 45 46 49 50

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0408 - Tcnicas de Comando de Operaes 0409 - Cultura do Uso de Posto de Comando (PC) 0410 Cadeia de Comando Operacional 0411 - Distribuio das Funes nos Eventos 0412 - Organizao do Local do Evento 0413 - Gesto Qualitativa em Comando de Operaes de Combate a Incndio BIBLIOGRAFIA

52 54 57 58 61

62 67

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CAPTULO I

INTRODUO

Este manual o resultado de um trabalho de grupo do Curso Superior de Bombeiro Militar do CBMERJ e, por isso, se pode afirmar que ele foi elaborado para, patrioticamente, cooperar na divulgao de conhecimentos bsicos da profisso de Bombeiro (civil ou militar), podendo servir a todos os que se interessam para reduzir as conseqncias dos desastres, em particular os incndios, os quais afligem o mundo inteiro com a perda anual de milhares de vida e o peso, de dezenas de milhares de invlidos para a sociedade. Extratos de apostilas, monografias, gravaes de seminrios, colaborao escrita e de comentrios verbais, trechos de redao de jornais, tudo isso foi reunido com uma nica finalidade: participar com a ao governamental e dos rgos oficiais na misso de minimizar os efeitos dos desastres. O presente manual foi desenvolvido em consonncia com o processo dedutivo e prima colaborar na problemtica atual de Gerenciamento das Operaes de Bombeiro Militar, os atributos dos integrantes em operaes, o preparo e exigncia dos servios, a tomada de deciso sobre presso, bloqueios deciso, posto de comando e por fim a organizao local do evento, definindo o gerenciamento dos mais diversos nveis e mostrando a necessidade de realizao a um constante aprimoramento profissional do gerente das diversas operaes (Oficial ou Praa) por meio da ampliao, atualizao, complementao e fixao de conhecimentos conseguidos atravs de cursos, da instruo, do adestramento, e da insubstituvel e constante preparao individual. No temos a finalidade de aperfeioar os conhecimentos dos oficiais das corporaes, mas tambm de qualquer chefe de guarnio que primeiro chegar ao local sinistrado. Sua leitura vai interessar no apenas a esses profissionais, mas a todos os que participam na arte de salvar vidas humanas, seja direta ou no exerccio de funes de controle e direo. A leitura minuciosa deste manual permitir a adoo de medidas, muitas delas de imensa simplicidade e custo reduzido para que se chegue, um dia, ao ideal de, em cada guarnio de socorro poder se escrever no corao de seus componentes: - "O maior prazer o do dever cumprido".

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0101 - MISSES DOS CORPOS DE BOMBEIROS

Diz a NFPA que a base de qualquer Organizao a existncia de um conjunto de fins e objetivos ntidos que lhe confira sentido e direo. Tais objetivos, normalmente, respondem indagao de "o qu" e "quanto" a Organizao pretende fazer, ou para que existe. As misses de um Servio de Bombeiros so: - previnir incndios; - evitar a perda de vidas humanas e bens uma vez deflagrado o incndio; - limitar os incndios a seu local de origem ( considera-se que para o cumprimento desses objetivos, os Bombeiros devam produzir e fiscalizar "Cdigos de Proteo contra Incndios); - extinguir incndios; - realizar busca e salvamento; - realizar aes de Defesa Civil; - prestar socorros em casos de afogamento, inundaes, desabamentos, acidentes em geral e em caso de catstrofes e calamidades pblicas - produzir normas de orientao tcnica de interesse de seus congneres municipais e particulares, os quais comandar quando em ao conjunta ( no caso o Corpo de Bombeiros Estadual ). Ao longo dos anos, como fruto do desenvolvimento tecnolgico da sociedade, bem como da sua expanso demogrfica, os Corpos de Bombeiros tiveram significativo aumento dos ndices de socorros em termos de quantidade e diversificao, havendo a necessidade da criao e implantao de estruturas complexas, na sua organizao pessoal e de recursos, os quais dificultaram por muitas vezes os gerenciamentos em geral. Nesse contexto, por outro lado, temse que o ato de comandar e coordenar homens, e gerenciar recursos frente as mais diversas emergncias, tornou-se um ato de elevada complexidade, sob efeito dos mais diversos tipos de presso. Diversas Organizaes de Bombeiros Militares com suas peculiaridades intrnsecas criaram seus prprios modelos de Comando e Coordenao de Operaes, formaram uma doutrina e capacitaram seus homens, em especial aqueles em funo de Comando. Entretanto o CBMERJ, no fixou desde a sua criao em 1856, uma doutrina nesse sentido. E, mesmo aps baixar Normas de Instrues para Oficiais (Bol. Cmdo Geral, 118, 30 Jun 95 e 181, 20 Set 96) as

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falhas e os vcios continuam sendo passadas de gerao para gerao de oficiais inseridos nesse contexto.

Fig.. 01 - Posto de Comando Local

0102 - ORIGEM DA ESTRUTURA OPERACIONAL DO CBMERJ

O Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro tem como base operacional a escola francesa de bombeiros. Entretanto, ao longo do tempo, se viu diante da dicotomia: a escola Francesa tradicional e a escola Anglo Saxnica. Neste conjunto, importante dentro desta anlise compreender a diferena entre ambas, sendo oportuno antes se ter uma idia sob que condies operacionais foi criado o ento Corpo de Bombeiros

Provisrio da Corte. Criado em 2 de Julho de 1856 pelo Imperador D.Pedro II, atravs do Decreto Imperial n 1775, 34 anos aps a declarao da Independncia do Brasil de Portugal, o Corpo de Bombeiros Provisrio da Corte, procurou tomar como base de constituio a mesma que existia no pas outrora colonizador, cuja corporao foi fundada em 23 de agosto de 1395 pelo Rei D.Joo I, atravs de Carta Rgia, que promulgava o seguinte: "... em caso que se algum fogo se levantasse, o que Deus no queira, que todos os carpinteiros e calafates venham aquele lugar, cada um com o seu machado, para haverem de atalhar o dito fogo. E que outrossim todas as mulheres que ao dito fogo acudirem, tragam cada uma o seu cntaro ou pote para acarretar gua para apagar o dito fogo..." ( mantida transcrio da poca).

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Entretanto os prprios bombeiros portugueses criados em 1395 sofreram ao longo do tempo significativa influncia da Frana, constituindo-se em uma escola com procedimentos e simbologias muito aproximadas. O Brasil, por outro lado, teve no incio deste sculo um significativo intercmbio tcnico com a Frana, que culminou com a vinda da Misso Militar Francesa em 1917 a este pas trazendo significativa reestruturao nos vrios setores militares da Nao. Como essa misso se caracterizava por uma forte influncia da Escola criada por Napoleo Bonaparte que se fundamentava em seus princpios, ou seja, na ao de dividir para conquistar, quando no ataque aos inimigos, o que, por sua vez, era originrio das aes das Legies Romanas sob o comando de Cesar. Filosofia de combate que deu lugar e se estabeleceu como a doutrina das trs linhas de ataque em uso em nossa Corporao - Centro, Flanco Esquerdo, Flanco Direito, em uso at a presente data. Por outro lado, a escola Anglo-Saxnica manteve na estruturao de suas corporaes de Bombeiros os sistemas Lineares de Ataque em que havia sempre um ataque frontal de massa procurando atingir inicialmente o foco do incndio. Isso no significa, entretanto, que no sejam realizados ataques laterais com a finalidade de evitar a propagao dos incndios, mas a doutrina bsica de capacitao e treinamento de bombeiros nos EUA, Inglaterra, Alemanha e Japo ( metodologia herdada aps o trmino da II Guerra Mundial).

1) Escola Francesa Vantagens 1. Ataques mais rpidos e eficientes, perdas menores do patrimnio 2. Maior compartimentao do local do incndio evitando sua propagao 3. Menor exposio do Bombeiro a acidentes 4. Menos gastos com equipamentos

Desvantagens 1. Guarnies Maiores 2. Postos de Bombeiros maiores e em menor nmero 3. Maior demora ao atendimento emergncia ( poucos postos) 4. Sistemas de Ataque de Incndios baseados em linhas em srie, mais sujeito a falhas ( se a primeira bomba parar todas param) 5. Menor eficincia no salvamento de vtimas dentro dos incndios 6. Maiores gastos com pessoal

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2) Escola Anglo/Saxnica Vantagens 1. Guarnies Menores 2. Postos Menores 3. Menores gastos com pessoal 4. Viaturas com menos integrantes 5. Sistemas de Ataque em paralelo ( sistemas mais confiveis) 6. Chegada mais rpida ao local do evento em virtude de maior nmero de postos 7. Maior eficincia no salvamento de vtimas dentro dos incndios Desvantagens 1. Maior exposio dos bombeiros a acidentes principalmente desabamentos 2. Exige mais viaturas 3. Exige mais postos 4. Maiores gastos com equipamentos e instalaes 5. Ataques mais demorados aos incndios com conseqentes perdas maiores do patrimnio 0103 CONCEITOS BSICOS Comandar - Dirigir como superior; ordenar; liderar; mandar; estar a cavaleiro de; dominar Coordenar - Dispor de certa ordem; segundo determinado sistema; arranjar; organizar; ligar ou juntar por coordenao Operao - ato ou efeito de operar; complexo de meios que se combinam para a obteno de certo resultado; execuo de medidas consideradas necessrias execuo de um objetivo....militar; manobra ou combate militar [Sic]. Desastre1 - resultado de eventos adversos naturais ou humanos sobre um ecossistema vulnervel, causando danos humanos, materiais, ambientais e conseqentes prejuzos econmicos, culturais e sociais, Do estudo da definio, conclui-se que : - desastre no o evento adverso, mas a conseqncia do mesmo;

Na definio de desastre, aceita internacionalmente, no existe nenhuma idia restritiva sobre a

condio de que o desastre deva ocorrer de forma sbita.

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- a intensidade do desastre medida em funo da grandeza dos danos e prejuzos provocados.

Para que exista desastre, necessrio que: - ocorra um evento adverso de magnitude suficiente para produzir danos e prejuzos; - o ecossistema seja vulnervel aos efeitos do evento adverso; - da interao entre os efeitos fsicos, qumicos e/ou biolgicos do evento adverso e os corpos receptores existentes no sistema vulnervel, resultem danos ou prejuzos imensurveis.

DIFERENAS ENTRE INCIDENTE, ACIDENTE, DESASTRE E CATSTROFE

No existe a conjugao dos elementos que caracteriza um acidente - o trio

INCIDENTE de fatores RFP (Risco Ferimento Pnico)

Existe a conjugao dos elementos que caracteriza um acidente - o trio de

fatores RFP (Risco Ferimento Pnico) ACIDENTE

Ocorre o acionamento de um ou mais rgos de funo especfica Bombeiros, Polcia, Servios Mdicos. No ocorre nenhuma ascendncia de comando de uma organizao sobre as demais envolvidas

No h necessidade de coordenao externa para o gerenciamento do

acidente

Geralmente afeta largas reas dificultando o acesso s reas impactadas e

causando o colapso de linhas vitais, principalmente as de comunicaes

A velocidade do impacto associada aos problemas em redor associadas aos

DESASTRE problemas de comunicao geram a dificuldade de um conhecimento global do cenrio

O quadro excede a capacidade de resposta e exige coordenao externa

para o seu gerenciamento

A resposta inicial no dada pelos rgos governamentais de socorro e

sim pelos sobreviventes do desastre

No se caracterizam por grandes acidentes, mas por diferentes tipos de

eventos associados

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 No afeta to somente a comunidade, mas gera o caos afetando todos os

CATSTROFE rgos de resposta destruindo toda a sua estrutura fsica e lgica de interveno 0104 DINMICA DOS DESASTRES A ocorrncia dos desastres vinculada na maior parte das vazes a inmeros vetores que propiciam o seu acontecimento, em geral se trata da manifestao sbita de um elemento ruptor da normalidade, manifestando-se de forma impactante e sbita sobre um ambiente vulnervel, um exemplo grfico da situao pode ser dado pela figura a seguir.

DINMICA DO DESASTRE E SUA GERNCIA

MAGNITUDE
IMPACTO

DESTRUIO PR-IMPACTO ALERTA NORMALIDADE INTERVENO

RECUPERAO

MOBILIZAO NORMALIDADE

MITIGAO PREVENO

ALERTA

SOCORRO

ASSISTNCIA

TEMPO

O desastre pode ser representado por uma onda senoidal, o ngulo caracteriza a tipologia do mesmo, ou seja quanto menor o grau deste, maior tempo decorre entre o pr-impacto e o impacto podendo durar de dias at vrios meses, como o caso das erupes vulcnicas, entretanto um grau maior implica em um reduzido tempo entre o pr-impacto e o desastre prpriamente dito, podendo durar at milisegundos como o caso de um acidente rodovirio ou um desabamento. O parmetro f dimensiona as consequencias do desastre, quanto maior seu valor no aspecto tempo maior o ndice de destruio e a rea afetada. Logo aps a ocorrncia de um desastre a comunidade ou as pessoas mais prximas so em geral os primeiros socorristas ( fase interveno) at a chegada das primeiras organizaes de socorro.

Fig. 02 Anatomia do desastre

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0105 - GRANDES DESASTRES

O sistema bem estruturado de socorro de bombeiros que j vem demonstrando eficincia ao longo dos sculos, mostra-se, entretanto, ainda completamente inadaptado frente a uma emergncia de massa, pelos mais diversos fatores, tais como problemas de comando, coordenao e organizao do local do evento, dificuldade de comunicaes e de suporte logstico ao local do evento. Um bom exemplo do fato foi demonstrado no terremoto da cidade do Mxico em 1984, quando os veculos de socorro que primeiro chegavam aos locais, especialmente as ambulncias, se viam impossibilitadas de sair do local em virtude da chegada de novos socorros, causando um autntico "engarrafamento de viaturas de socorro". Quando um acidente envolve um grande nmero de vtimas (mais de 10 de acordo com a escola francesa ou mais de 5 de acordo com a americana), a chegada de socorros, tendo em sua composio apenas uma ambulncia equipada para o atendimento do evento, se mostra pouco eficaz. A organizao do socorro deve, nesses casos, obedecer a uma outra estratgia. No caso de um Grande Desastre, inmeros fatores esto presentes e fogem completamente filosofia que deu origem aos princpios bsicos de Socorro. Inicialmente, o material e o pessoal deslocados para o socorro ideal para o atendimento de um pequeno nmero de vtimas insuficiente para um grande nmero de feridos. O cenrio do grande acidente com stress e dificuldades para gerenciar esta nova situao fazem com que as condies de trabalho se transformem em quase caticas. As condies de presso, a existncia de mltiplos intervenientes, a polcia, as companhias de gs, luz, de limpeza, as autoridades presentes, a imprensa, etc... exigem uma nova organizao de socorro para estes casos. Um acidente envolvendo um grande nmero de vtimas apresenta caractersticas prprias. um acidente brutal, inesperado, que pode provocar destruio material e conseqncias humanas graves como mortos, feridos, desaparecidos e implicados, que permanecero com trauma psicolgico. Todas essas conseqncias podem trazer seqelas para as vtimas e/ou seus familiares para o resto da vida. No caso de um acidente envolvendo um grande nmero de feridos se raciocinarmos do mesmo modo que na emergncia convencional, seria necessrio um aumento considervel de pessoas, material e viaturas de socorro e ambulncias proporcionais ao nmero de feridos. Na maioria das vezes, isso multo difcil de ser alcanado e

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praticamente impossvel num curtssimo espao de tempo, que um dos pilares doutrinrios da Gerncia de Grandes Desastres . Baseado nestes fatos, a emergncia, desastre ou catstrofe podem ser definidos como "INADEQUAO ENTRE OS MEIOS DISPONVEIS E OS NECESSRIOS PARA FAZER FACE A UMA SITUAO DE URGNCIA". De forma figurativa poderamos apresentar o problema como "o princpio dos Trs Mosqueteiros", isto , na emergncia convencional, o principio de "todos por um", mas no Grande Desastre, "um por todos". Em conseqncia, uma organizao de socorro diferente foi desenvolvida para os casos de Grandes Desastres que passou a ser no mais do domnio da medicina pr-hospitalar, ou da medicina de desastres ou medicina de catstrofes como a definem os americanos e os franceses, respectivamente. 0107 OS INCNDIOS

As situaes mais rotineiras de interveno do Corpo de Bombeiros, em que se v a necessidade da gesto de mltiplos recursos e procedimentos , sem sombra de dvida, o incndio, o qual pode se manifestar de forma sbita, sem estar associado a elementos sazonais ou que prenunciem a sua ocorrncia e, neste ponto, alguns elementos so fundamentais, e estes valores definidos devem sempre estar na mente do Comandante das Operaes em situaes de incndios importante notar que, em uma situao de incndio, tem-se uma evoluo da combusto segundo a curva abaixo obtida atravs de experincias de laboratrio que visavam simular a ocorrncia de incndios ocorridos em compartimentos (curva ISO de evoluo de incndio em compartimento International Standards Organization), esta curva demonstra que em geral o incndio poder ter uma propagao rpida em 12 minutos se atingir a temperatura mxima de um incndio, tendo sido atingido o ponto de auto-ignio de todos os materiais presentes devido a queima dos prprios gases da combusto (FLASHOVER).

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Temperatura 1000C
Desenvolvimento Inicial 3 minutos

Desenvolvimento Rpido

Temperatura M xima

FLASHOVER
12 minutos

A curva se mantm estvel enquanto houver combustvel e oxignio para manter a combusto

Decaimento

Perodo de Deteco/ Combate

Tempo

Fig. 03 Evoluo do incndio

Um outro aspecto a considerar quanto a uma situao de incndio que as possibilidades de recuperao da vtima, sem oxignio, em um incndio caem proporcionalmente com o aumento do tempo, ou seja, as medidas de resgate e escape tm que ser empreendidas em um tempo mximo de 3 minutos com a finalidade de resguardar tal fator.

P 100 O 90 R 80 C 70 E 60 N 50 40 T A 30 G 20 10 E M

PROBABILIDADE DE SOBREVIDA COM RESTRIES DE OXIGNIO (O 2)

75% 50% 25%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TEMPO EM MINUTOS

Fig. 04 Sobrevida com reduo da taxa de oxignio

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CAPTULO II

A LIDERANA E A GERNCIA

0201 - DEFINIES ELUCIDATIVAS Assim como o gerenciamento, liderana tem sido definida de muitas maneiras diferentes por pessoas diversas. No obstante, o tema central atravs da maioria das definies que liderana um processo de influenciar atividades individuais e grupais em direo ao estabelecimento de meta e sua concepo. Como lder, voc trabalha para garantir equilbrio entre as metas da organizao, as suas e as de seu grupo. Em ltima anlise, o lder xito o obtm sucesso em fazer com que os outros o sigam. O lder tem de trabalhar efetivamente como muitas pessoas, incluindo superiores, pares e grupo externos. Mas no trabalho com os seguidores ele a centelha que acende o fogo e o mantm queimando H algum tempo tem havido um debate sobre se existe um estilo normativo ou ideal de liderana. Este debate quase sempre est centrado na idia de que realmente existe um estilo ideal: um estilo que envolve ativamente os subordinados no estabelecimento de metas pelo uso das tcnicas de gerenciamento participativo, e enfoca tanto as pessoas como a tarefa. Os pesquisadores de liderana nas dcadas de 1940, 1950 e at na dcada de 1960 (como Kurt Lewin, Douglas McGregor, Rensis Likert, e Robert Blake e Jane Mouton) deram grande apoio existncia de um estilo normativo ou ideal de liderana, incorporando uma abordagem de gerenciamento participativo. A pesquisa inicial sobre a teoria da motivao tambm apoiou a abordagem do gerenciamento participativo como a ideal. Muitos gerentes julgaram que estes conceitos faziam bastante sentido, pois existiam e existem numerosos casos em que tanto o desempenho como as atitudes haviam melhorado quando fora introduzido o gerenciamento participativo. Muita gente iguala a gerncia e liderana. Os reprteres, por exemplo, comentam sobre o exerccio de liderana do presidente do Brasil. Eles se referem a coisas tais como novos programas (planejamento), mudanas organizacionais (organizao), qualidade dos assessores (preenchimento dos quadros), capacidade para inspirar confiana (direo), e capacidade para fazer mudanas rapidamente quando as coisas saem erradas (controle). Talvez uma explicao para to ampla interpretao de liderana seja porque s vezes usamos o termo lder quando nos referimos gerncia. Embora ambos sejam semelhantes, h algumas diferenas significativas.

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Liderana a capacidade de uma pessoa de influenciar outras para trabalharem em direo a metas e objetivos. Gerncia envolve liderana, mas tambm abrange as outras funes de planejar, organizar, preencher os quadros e controlar.

0202 - CLASSIFICAO DOS TIPOS DE LDERES Uma maneira comum de compreender a liderana , em termos, o das abordagens bsicas usadas pelos lderes: autocrtica, democrtica (participativa), ou laissez-faire. Lderes autocrticos. Basicamente, os lderes autocrticos tomam a maioria das decises, ao invs de permitirem que seus seguidores as tomem. Estes lderes geralmente so considerados como foradores, algo como a imagem do instrutor militar de exrcito ou do perfurador no caso de abertura. Lderes democrticos ou participativos. Eles envolvem bastante seus seguidores no processo decisrio. Usam o envolvimento do grupo no estabelecimento de seus objetivos bsicos, estabelecimento de estratgias e determinao de atribuies de cargos. Lderes Laissez-faire. Basicamente, os lderes Laissez-faire so bonaches e permissivos, e deixam os seguidores fazerem fundamentalmente o que querem. Voc poderia imaginar esta abordagem como semelhante aos professores que lidam com as classes livremente, com pouco trabalho para ser feito em casa, aulas que parecem derivar de um assunto para outro medida que surgem, e pouca direo ou disciplina. Uma outra maneira de classificar lderes examinar sua orientao ou nfase para que as coisas sejam feitas. Alguns lderes enfatizam a tarefa; outros, seus seguidores ou subordinados conforme voc verificar mais adiante neste captulo; alguns podem enfatizar ambas as coisas. Lderes orientados para tarefa ou produo. Alguns lderes enfocam os aspectos de trabalho da tarefa. Enfatizam planejamento, horrio e processamento do trabalho e rigoroso controle de qualidade. Um outro termo usado na descrio desta abordagem estrutura da tarefa. Lderes orientados para pessoas. Os lderes orientados para pessoas ou orientados para empregados enfocam o bem-estar e os sentimentos dos seus seguidores, tem confiana em si prprios e uma forte necessidade de serem aceitos pelos membros de sua equipe. Outros termos comuns para descrever os lderes orientados para pessoas so: centrado em empregado, centrado em relacionamento ou considerado.

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0203 - ABORDAGENS AO ESTUDO DA LIDERANA E DA GERNCIA A pesquisa e as teorias de liderana podem ser classificadas em abordagens dos traos, do comportamento e de contigncia-situao no que tange ao seu estudo. Vamos apresent-las cronologicamente, j que se envolveram a partir dos estudos de liderana que tm sido ressaltados no decorrer dos anos, como:

dos traos

do comportamento

de contigncia-situao

1 - A abordagem dos traos Os tericos das abordagens dos traos foram os primeiros a procurar explicar liderana. Acreditavam que os lderes possuem certos traos ou caractersticas que fazem com que se elevem acima de seus seguidores. As listas desses traos podiam ser muito longas, mas tendiam a incluir certos atributos como altura, energia, aparncia, conhecimento e inteligncia, imaginao, autoconfiana, integridade, fluncia verbal, equilbrio e controle emocional e mental, sociabilidade e amizade, impulso, entusiasmo, coragem, e coisas semelhantes. A maior parte das primeiras pesquisas sobre os traos procurou (1) comparar as caractersticas das pessoas que se tornaram lderes com a de seus seguidores e (2) identificar as caractersticas e traos possudos por lderes efetivos. Os estudos comparando os traos de lderes e no lderes, muitas vezes, verificaram que os lderes se inclinavam a ser mais inteligentes, algo mais altos, mais abertos e mais autoconfiante do que os outros e tinham maior necessidade de poder. Porm no foram encontradas combinaes especficas de traos que distinguissem o lder ou lder potencial dos seguidores. O pressuposto subjacente aos pesquisadores dos traos parece ter sido que os lderes nascem lderes, no so feitos. Tem havido pesquisa considervel para comparar os traos dos lderes que so e dos que no so efetivos. Foram estudados muitos traos para determinar se estes se relacionavam a liderana efetiva. A pergunta principal era Poderiam estes traos diferenciar os bons dos maus lderes?. A pesquisa no demonstrou que certos traos podem distinguir os lderes capazes dos incapazes. Mesmo assim, continuam a ser feitas pesquisas srias nestas reas.

Existem algumas limitaes evidentes na abordagem dos traos. Por exemplo, sabemos que pessoas como Alexandre, o Grande, Napoleo, Joana DArc, Abrahan Lincoln, Florence Nightingale, Jernimo, Mahatman Gandhi, Mao Ts-Tung, Adolf Hitler, Winston Churchil, Vince Lombardi e Martin Luther King eram algo diferentes dos outros. E, no entanto, parece no

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haver traos comuns de liderana encontrados em todos eles. De fato, alguns, como Hitler e Lincoln, tinham traos bastantes diferente. Do mesmo modo, existem muitos casos em que o lder logra xito em uma situao, mais no em outra. Finalmente, conquanto todos os traos enrolados possam ser desejveis nos lderes. Nenhum parece ser absolutamente essencial.

Traos Constatados como Relacionados Liderana Efetiva

1.Habilidades sociais e interpessoais 2.Habilidades tcnicas 3.Habilidades administrativas 4.Efetividade com liderana e realizao 5.Proximidade social, amizade 6.Habilidades intelectuais 7.Manuteno de grupo de trabalho coeso 8.Manuteno de coordenao e trabalho de equipe 9. Modificao e aplicao em tarefa 10.Impresso geral (halo) 11.Apoio ao trabalho do grupo 12.Manuteno de padres de desempenho 13.Disposio de assumir responsabilidade 14.Equilbrio e controle emocionais 15.Controle de grupo informal 16.Natureza estimulante 17.Conduta tica, integridade pessoal 18.Comunicao, verbalizao 19.Ascendncia, domnio, poder de deciso 20.Energia fsica 21.Experincia e atividade 22.Maturidade e cultura 23.Coragem, ousadia 24.Indiferente, distante 25.Criativo, independente 26.Conformador

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2 - A abordagem do comportamento (comportamental)

Tornou-se evidente que a abordagem dos traos no era capaz de explicar o que causava a liderana efetiva; por isso, a ateno transferiu-se para o estudo do comportamento dos lderes. Nesta abordagem h algumas implicaes importantes. Primeiro, o enfoque sobre o que os lderes fazem, e no sobre o que so, leva a supor que h uma maneira melhor de liderar. Segundo, embora alguns traos sejam estveis, muitos j esto conosco quando nascemos, mas o comportamento aprendido. Note que muitos dos traos que aparecem no item anterior, nmeros 1, 2, 3, 5, 18, 22 e assim por diante, no so inatos. So aprendidos. A abordagem comportamental considera a orientao ou identificao do lder. Supese que o lder : (1) orientado para o empregado. (2) orientado para tarefa ou produo, ou (3) alguma combinao de ambas as coisas:

Orientao do lder

Orientado para tarefa: Estrutura da tarefa, interesse por comportamento em tarefa e produo

ou

Orientado para o indivduo: Considerao, interesse pelas pessoas e comportamento de relacionamento Fig. 05 Orientao do lder

ou

Combinao

Assim, o ponto de vista comportamental que o processo de liderana deve enfocar no somente o trabalho a ser desempenhado, mas tambm as necessidades de satisfao dos membros do grupo de trabalho. A pesquisa e as teorias comportamentais mais populares so (1) os estudos do socilogo Kurt Lewin, (2) a Teoria X e a Teoria Y do autor Douglas McGregor, (3) os estudos de Michigan do psiclogo social Rensis Likert e (4) a grade gerencial de Blake e Mouton. (A grade gerencial mais uma ferramenta de diagnstico do que uma teoria, porm discutida aqui.)

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a) Pesquisa de Lewin A pesquisa de Lewin sobre comportamento de pequeno grupo atualmente clssica. Esta pesquisa, efetuada na dcada de 1930, influenciou muito o modo de pensar dos pesquisadores que vieram depois, fazendo-os concentrar-se na noo de um estilo ideal de liderana. Quatro equipes de meninos foram organizadas e estruturadas com liderana democrtica, autocrtica e laissez-faire. (consulte as definies no item 0202, se precisar rever estes estilos.) No ambiente autocrtico, os meninos no faziam planejamento de longo prazo e havia considervel agresso. O trabalho prosseguia to interessante quanto no grupo democrtico quando o lder estava presente, mas a qualidade no era to boa. Alm disso, o trabalho parava todas as vezes que o lder adulto deixava o grupo de trabalho. O trabalho continuava no ambiente democrtico mesmo quando o lder no se encontrava presente. A produtividade era mais baixa no clima de liderana laissez-faire ,em que cada um fazia o que bem quisesse, e os meninos se tornavam frustrados. Dois dos meninos no ambiente autocrtico foram embora porque tinham se tornado bodes expiatrios. Os resultados deste experimento demonstraram claramente que, pelo menos nesta situao, o estilo de liderana democrtico participativo produzia as melhores conseqncias.

b) Teoria X e teoria Y de McGregor A estratgia de liderana do uso efetivo do gerenciamento participativo proposta no livro clssico de McGregor, The Human Side of Enterprise, causou um tremendo impacto nos gerentes. A primeira edio foi publicada h cerca de duas dcadas, mas os conceitos ainda so ensinados atualmente nos programas de desenvolvimento de gerncia. O conceito mais propagado a tese de McGregor de que as estratgias de liderana so influenciadas pelos pressupostos do lder acerca da natureza humana. McGregor resumiu o resultado de sua experincia como consultor em dois conjuntos contrastantes de suposies feitas pelos gerentes industriais. Os pressupostos da Teoria X. De acordo com o primeiro conjunto de suposies, a Teoria X, os gerentes acreditam no seguinte:

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1. O ser humano mdio tem um desgosto inerente pelo trabalho e o evitar, se for possvel. 2. Por causa desta caracterstica humana, a maioria das pessoas tem de ser forada, controlada, dirigida ou ameaada de punio para que faa o esforo apropriado para atingir os objetivos organizacionais. 3. O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e, acima de tudo, deseja segurana.

Os pressupostos da Teoria Y. Os gerentes que aceitam as suposies da Teoria Y acreditam no seguinte: 1. O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto se divertir ou descansar. 2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de causar esforo para a consecuo dos objetivos organizacionais. As pessoas exercem autodireo e autocontrole para alcanar os objetivos com os quais se comprometeram. 3. O comprometimento para os objetivos uma funo da recompensa associada a sua consecuo. 4. Sob condies apropriadas, o ser humano mdio aprende no somente a aceitar como tambm a procurar responsabilidade. 5. A capacidade para exercer um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente, no estreitamente, distribuda na populao. 6. As potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente utilizados sob as condies da vida moderna.

c) Estudos de Michigan de Likert A pesquisa de liderana foi levada a efeito durante numerosos anos no Instituto de Pesquisa Social na Universidade de Michigan. Likert e seus associados estudaram liderana em vrios ambientes diferentes de trabalho para ver se podiam ser descobertos princpios ou conceitos vlidos de liderana. Basicamente, constataram que os supervisores que praticavam superviso geral e eram centrados nos empregados tinham moral mais elevado e maior produtividade do que os que praticavam superviso prxima e eram mais centrados em tarefa. Essencialmente, o estilo de

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liderana de superviso prxima costuma refletir as suposies da Teoria X sobre as pessoas, ao passo que a superviso geral reflete os pressupostos da Teoria Y.

Superviso prxima. A Superviso de perto baseia-se muito nos pressupostos da Teoria X; isto , os que supervisionam de perto no confiam nas pessoas. Acreditarem em instrues detalhadas e em ficar de olho nas coisas, muitas vezes fazendo o mesmo tipo de trabalho daqueles que supervisionam. Os subordinados orientados para realizao acham frustrante e desmoralizante trabalhar sob superviso prxima, especialmente durante perodos prolongados. Em conseqncia, os setores em que isso ocorre tendem a apresentar uma rotatividade maior de pessoal. A superviso prxima no muito efetiva quando o trabalho exige qualquer tipo de iniciativa ou criatividade por parte dos subordinados. Mas pode funcionar bem como recm chegados no setor ou com aqueles de baixo QI, ou em curto prazo em um setor em que os custos tm sido excessivos, ou precisa ser realizado um trabalho de emergncia. Superviso geral. Likert constatou que, quando perguntados sobre a caracterstica mais importante de seus cargos, os lderes que praticavam superviso geral salientavam as relaes humanas e o desenvolvimento dos subordinados. Por conseguinte, estes supervisores eram tidos como centrados em empregado. Isto no significa que ignoravam os requisitos de produo e tarefa de seus setores. Ao contrrio, enfatizavam trabalhar com e atravs das pessoas de um modo que os bons resultados ocorressem naturalmente. Da pesquisa publicada, vemos quatro caractersticas principais dos gerentes que usam superviso geral. Eles (1) supervisionam por resultados, (2) enfatizam treinamento e desenvolvimento dos subordinados pelo processo de delegao de autoridade e superviso por resultados, (3) passam metade ou mais de seu tempo planejando e organizando o trabalho do departamento e coordenando com os demais departamentos e supervisores e (4) so mais acessveis para conversar sobre os problemas departamentais ou pessoas dos subordinados.

d) Grade gerencial de Blake e Mouton A grade gerencial desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton enfoca orientaes dos gerentes quanto tarefa (produo) e subordinados (pessoas), bem como as combinaes de interesses entre os dois extremos.

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A figura abaixo mostra uma grade com interesse por produo no eixo horizontal e interesse por pessoas no eixo vertical: ela expe cinco estilos bsicos de liderana. O primeiro nmero se refere orientao do lder para produo ou tarefa; o segundo, orientao para pessoas ou empregados. Deve-se notar que, teoricamente, com o sistema de nove pontos empregado pela grade, podem ser identificadas 81 combinaes de interesses.

Interesse por pessoas

1
Interesse pela produo
Fig. 06 Grade gerencial

O gerente 9,1 descrito como um chefe severo, um autocrata, com algumas das caractersticas de supervisor prximo, cujo perfil foi delineado nos itens anteriores. A nfase est em que a tarefa seja cumprida - se necessrio, com a aplicao de presso. O gerente 1,9 usa liderana permissiva, porque a nfase est em manter os empregados felizes e satisfeitos ( a abordagem de relaes humanas das dcadas de 1930 a 1950?). Os gerentes deste tipo tendem a evitar presso para que o trabalho seja realizado. O gerente 1,1 tem sido descrito como um abdicador. Este um extremo do estilo da gerncia laissez-faire identificado por Lewin, conforme itens 202 e 203.

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O gerente 5,5 coloca um pouco de nfase em produo, mas tambm compreende que as pessoas no podem ser ignoradas. Algumas vezes, ele usar uma abordagem de negociao implcita (Coce as minhas costas que eu coarei as suas) para que o trabalho seja realizado. O gerente 9,9 aceita que o entendimento e o acordo mtuos sobre as metas da organizao so - e os meios de alcan-los - o ncleo da direo do trabalho. Ele tem alto interesse tanto pelas pessoas como pela produo e usa a abordagem participativa, de equipe, para que o trabalho seja realizado. Diferentemente dos pesquisadores de Michigan, que acharam os supervisores centrados em empregados mais produtivos do que os centrados em produo, Blake e Mouton realam que um alto interesse tanto pelos empregados como por produo o tipo mais efetivo de comportamento de liderana. Os gerentes em muitas organizaes em que os dois pesquisadores trabalharam concluem que um lder 9,9 (gerncia de equipe), interessado tanto por pessoas como por produo, est usando o estilo ideal, ou o melhor modo de gerenciar.

3 - A abordagem de contingncia-situao Assim como a abordagem dos traos foi inadequada para explicar liderana, o mesmo ocorreu com a abordagem comportamental. Hoje a maioria dos pesquisadores conclui que no h um nico estilo de liderana que seja certo para cada gerente sob todas as circunstncias. Em lugar disso, a abordagem de contigncia-situao prescreve que o estilo a ser usado contingente a fatores tais como a situao, as pessoas, a tarefa, a organizao e outras variveis ambientais. As teorias mais populares da contingncia a serem discutidas so (1) o contnuo de liderana de Tannenbaum e Schimidt, (2) a teoria da contingncia de Fiedler e (3) a teoria do ciclo de vida de Hersey e Blanchard.

a) Contnuo de liderana de Tannenbaum e Schimidt Em uma edio de 1958 da Harvard Business Review , apareceu um artigo intitulado Como Escolher um Padro de Liderana, de Robert Tannenbaum e Warren Schimidt. O artigo encontrou tanta popularidade entre os gerentes que foi reproduzido em 1973 como um clssico, juntamente com um comentrio retrospectivo pelos autores. O artigo original tinha sido muito bem recebido porque sancionava uma faixa de comportamentos ao invs de oferecer uma escolha entre dois estilos de liderana - democrtico e autocrtico. Isso ajudou os gerentes

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na anlise de seu prprio comportamento dentro de um contexto de outras alternativas, sem rotular qualquer estilo como certo ou errado.

O que envolve. O conceito de Tannenbaum e Schimidt apresentado como um contnuo de liderana. Os autores defendem, principalmente, o ponto de vista de que existem diversas trajetrias alternativas que um gerente pode seguir no trabalho com e atravs das pessoas. Concluem que, ao tomar esta deciso, os gerentes precisam considerar as foras em si mesma, nos subordinados e na situao. As foras no gerente incluem (1) sistema de valores, (2) confiana nos subordinados, (3) as prprias inclinaes para liderana e (4) sentimentos de segurana ou insegurana. As foras nos subordinados incluem (1) sua necessidade de independncia, (2) sua necessidade de responsabilidade crescente, (3) seu interesse e no fato de realmente disporem do conhecimento para atacar o problema e (4) suas expectativas no que tange partilha em tomada de deciso. As foras na situao incluem (1) o tipo de organizao, (2) a efetividade do grupo, (3) a presso do tempo e (4) a natureza do problema em si. O ponto chave que o gerente de sucesso aquele que tem uma alta mdia de acertos na avaliao do comportamento apropriado a seguir em uma dada situao.

b) teoria da contingncia de Fiedler Uma teoria complexa e interessante de liderana o modelo de continncia de Fred Fiedler. Basicamente, a teoria mantm que a efetividade de um grupo ou de uma organizao depende da interao entre a personalidade do lder e a situao. A situao definida em termos de duas caractersticas: (1) o grau em que o lder tem poder, controle e influncia sobre a situao e (2) o grau de incerteza com que o lder se depara perante a situao.

c) Teoria do ciclo de vida de Hersey e Blanchard Uma outra teoria de liderana que tem atrado muita ateno o que Paul Hersey e Kenneth Blanchard chamam de teoria do ciclo de vida. Fiedler, Hersey e Blanchard utilizam uma abordagem situacional ,enfatizando o uso de um estilo adaptvel. Isso depende do diagnstico que o lder faz da situao.

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Conceitos bsicos. O conceito bsico da teoria do ciclo de vida que as estratgias e o comportamento de um lder devem ser situacionais, com base principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores. As definies a seguir devem ajud-lo a entender a teoria. Maturidade a capacidade dos indivduos ou grupos de estabelecem metas elevadas, mas factveis, e sua disposio e capacidade par assumir a responsabilidade. Estas variveis de maturidade, resultantes de educao e/ou experincia, devem ser consideradas somente em relao tarefa especfica a ser realizada. Comportamento de tarefa a extenso em que os lderes tm probabilidade de organizar e definir os papis de seus seguidores, a fim de explicar que atividades cada um tem de desempenhar e quando, onde, e como as tarefas devem ser realizadas. conta com configuraes de organizao bem definidas, canais de comunicao e maneiras de realizar as tarefas. Comportamento de relacionamento trata dos relacionamentos pessoais do lder com indivduos ou membros de seu grupo. Envolve a quantidade de apoio dado pelo lder e a extenso em que este se empenha em comunicao interpessoal e comportamento facilitador. O estilo do lder deve mudar medida que aumenta a maturidade dos seguidores.

A teoria na prtica. Hersey e Blanchard usaram o exemplo do relacionamento dos pais com seus filhos a fim de ilustrar sua teoria. Provavelmente resultaro conseqncias negativas se os pais tenderem a usar somente uma liderana durante os anos de desenvolvimento de seus filhos. Especificamente, haver rebelio e os filhos ou fugiro em muitos comportamentos rebeldes e anti-sociais se os pais se inclinarem a usar somente um estilo muito diretivo de liderana (alta tarefa e baixo relacionamento). O ponto em que os filhos tm a probabilidade de se rebelar o incio da adolescncia. Por outro lado, o resultado freqentemente filhos que justificam o rtulo de garotos estragados, com pouco apreo e regras, regulamentos ou direitos dos outros.

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0204 - FATORES QUE AFETAM O COMPORTAMENTO DE LIDERANA

Conforme as teorias anteriores demonstraram, h muitos fatores envolvidos em uma situao de liderana. Mary Parker Follett, que desenvolveu a lei da situao, disse que as trs variveis crticas que afetam o estilo do lder so (1) o lder, (2) os seguidores e (3) a situao. Todas se acham inter-relacionadas e interagem, como est demonstrado na figura abaixo. Follett tambm acreditava que os lderes deveriam ser orientados para os grupos e no para o poder.

Qualidades e capacidades do lder

A situao

Qualidade e capacidades dos subordinados

Fig. 07 O relacionamento entre o lder, os subordinados e a situao

A pesquisa mostrou que a liderana to complexa que h muitas variveis interrelacionadas. As mais significativas podem ser classificadas como macrofatores, conforme se v na figura a seguir

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Macrofatores
Expectativas e comportamentos do superior

Nvel organizacional e tamanho de grupo

Comportamento de liderana

Antecedentes e personalidade do lder

Expectativas e comportamento dos subordinados

Fig. 08 - Fatores que influenciam o comportamento de liderana

ANTECEDENTES E PERSONALIDADE. Os antecedentes e a personalidade afetam a preferncia de uma pessoa por um estilo de liderana. Certamente as personalidades das pessoas so posies de liderana. Por exemplo, voc recebeu amor, encorajamento, elogio, aprovao? Foi tratado com justia e teve disciplina coerente? Tudo isso pode afetar significativamente a escolha de um estilo de liderana no porvir.

COMPORTAMENTO E PERSONALIDADE DOS SUPERVISORES. H muito tempo que os consultores de gerncia esto conscientes de que o comportamento de superviso e as expectativas dos gerentes dos nveis altos e intermedirios tambm influenciam os estilos de liderana dos gerentes e supervisores que lhes prestam contas. De fato, a principal estratgia de um consultor mudar o estilo imprprio e sem resultados dos gerentes de nveis mais elevados para uma abordagem mais adequada que cause alteraes nos gerentes de nvel mais baixo.

NVEL DA ORGANIZAO E TAMANHO DE GRUPO. O nvel da organizao tende a influenciar o comportamento de liderana. Parece haver mais oportunidade para gerenciamento participativo nos nveis mais altos do que nos mais baixos. Este fenmeno ocorre porque na maioria das organizaes os cargos de baixo nvel so simplesmente mais estruturados

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ou mais detalhados. Temos observado que as empresas que usam a Administrao por Objetivos APO, encontram dificuldade em lev-la para os nveis mais baixos na organizao, porque os cargos so demasiadamente estruturados.

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CAPTULO III

PRINCPIOS GERAIS PARA UMA GESTO DE DESASTRES

0301 - CONSIDERAES A Gerncia de Desastres j se mostrou eficiente em inmeros acidentes graves envolvendo grande nmero de pessoas. Contrariamente, a no observao dos princpios bsicos desta nova rea foi responsvel por erros e incorrees que resultaram em lentido e ineficincia das operaes de socorro, diminuio da eficcia do socorro prestado s vtimas e "engarrafamento" no setor de admisso dos hospitais por erro de evacuao das vtimas do lugar do desastre. Isso implica em transferir a catstrofe do local do acidente para a porta dos hospitais. A originalidade do conceito da Gerncia de Desastres repousa em sua simplicidade e em seu pragmatismo:

a) organizao do socorro atravs de uma cadeira nica de comando com uma organizao de salvamento e outra de socorro mdico; b) cada uma dessas duas cadeiras com misses definidas e distintas; c) organizao de um Posto de Comando no local do desastre; d) evacuao ordenada dos feridos levando-se em conta a prioridade do tratamento definitivo e a capacidade da rede hospitalar existente. Isso implica em uma coordenao de todos os agentes envolvidos no socorro, tais como: bombeiros, mdicos, policiais, , rgos pblicos como iluminao, gs, limpeza, etc...

Depende tambm da existncia prvia de uma logstica e de material adequado assim como de uma rede de comunicao dentro da rea do desastre e com as unidades de socorro envolvidas, inclusive com os hospitais da rea. Finalmente, o pessoal operacional deve ter formao especfica para atuao em casos deste porte. A catstrofe ou o grande desastre representa ento uma agresso coletiva cujas conseqncias so mais importantes que a soma das conseqncias individuais. A resposta a uma tal situao no pode ser outra seno que vinda das instituies governamentais responsveis pela segurana e socorro populao. Esta resposta s pode ser efetiva se baseada em planos de ao previamente estabelecidos que otimizam as aes dos meios

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disponveis. Tratar o maior nmero de vtimas possvel e no a mais grave, o mais rapidamente possvel, o principio bsico da Gerncia de Desastres e de Medicina de Desastres e Catstrofes. Por razes que no parecem totalmente claras, nem sempre explicitamente reconhecido ou aceito que o planejamento e a gesto dos desastres comunitrios so dois processos diferentes. Talvez isto se deva ao fato de que os mesmos funcionrios pblicos da comunidade em geral estejam envolvidos em ambas as atividades. Ainda assim, em certas linhas, a diferena seria bvia. Os pesquisadores, em geral, reconhecem que o planejamento de uma pesquisa diferente da gesto de um projeto que se apoie naquela pesquisa. Sob outro aspecto, s recentemente a Agncia Federal de Gesto de Emergncia (Federal Emergency Management Agency - FEMA) nos Estados Unidos, comeou a enfatizar o desempenho sobre os critrios do planejamento na avaliao das reparties de gesto de emergncias regionais. Aparentemente, a diferena no bvia para todos. Deixando esse problema de lado, a boa gesto de desastres comunitrios pode ser avaliada fundamentalmente em termos de determinados critrios derivados da pesquisa. Muita da referncia bibliogrfica relevante no que tange a esses tpicos mais implcita do que explcita, embora bastante extensa. Coletivamente, indica que a gesto boa se forem atendidos os 10 critrios a seguir, os quais se relacionam seqencialmente um ao outro. Devese observar, tambm, que embora parte do planejamento possa, de forma geral, ser avaliado antecipadamente, um julgamento especfico sobre a gesto s poder ser feito aps o impacto do desastre. Contudo, saber o que constitui uma boa gesto pode ser til at para os funcionrios operacionais no meio de uma crise gerada por desastre - e naturalmente, finda a ocasio, esse conhecimento pode ser usado para fazer as mudanas para enfrentar os futuros desastres. 0302 OS DEZ PRINCPIOS GERAIS DE GESTO DE DESASTRES

Neste item, levanta-se o que se considera importante na gesto das ocorrncias de desastre. O ponto de partida situa-se no fato de que o fundamental no a gesto, mas a boa gesto, afinal, possvel se ter maus exemplos da mesma. Assim, para que de forma inteligente se avalie o grau de prontido no que diz respeito gesto de desastres, impe-se a seguinte pergunta: o que a boa gesto?

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Os 10 princpios gerais de gesto de desastres sero apresentados, pois considera-se que a avaliao da gesto de um desastre tem de usar critrios alm daqueles aplicados no planejamento da prontido.

1. RECONHECER CORRETAMENTE A DIFERENA ENTRE NECESSIDADES E DEMANDAS GERADAS PELO AGENTE E PELA REAO

H muito a bibliografia da pesquisa no DRC (Disaster Research Center - Centro de Pesquisa de Desastres Universidade de Delaware - Estados Unidos) parte da premissa de que existem sempre dois tipos diferentes de necessidades que devem ser levantados na reao a um desastre (Dynes, Quarantelli & Kreps, 1981, primeira edio publicada em 1972). H necessidades que resultam diretamente do agente de desastre em questo. A seguir h

tambm as demandas que resultam da reao em si das organizaes crise. Falando de outra forma, h problemas criados pelo desastre em si e h problemas gerados pelo esforo organizado no atendimento ao desastre. Os primeiros, as demandas geradas pelo agente, derivam do agente especfico do desastre. Por exemplo: uma inundao pode criar uma necessidade de prontido anterior ao impacto relativa a sacos de areia de proteo contra a elevao das guas, ou a expresso potencial radiao pode criar uma demanda de exames mdicos s possveis vtimas. As necessidades geradas pelo agente vo variar consideravelmente, em conseqncia do impacto do desastre e da natureza especfica do agente (embora, como ser discutido no segundo critrio, as demandas possam ser atendidas pela realizao de determinadas funes genricas). No entanto, as demandas geradas pela reao so comuns a todos os desastres, porque produzidas pelo prprio esforo das organizaes de resposta na gesto de um desastre comunitrio. O perodo de crise de uma situao calamitosa, inevitavelmente, leva a um ataque em massa pelas organizaes a agirem na ocasio. Isto implica a necessidade de uma mobilizao eficaz de pessoal e recursos, delegao de tarefas adequada e diviso de trabalho, fluxo de informaes adequado, um considervel exerccio de tomada de decises e, principalmente, esforos bem-sucedidos na coordenao de tudo o que est se passando (todos estes aspectos sero discutidos do terceiro ao stimo critrio). Essas demandas existem em todos os desastres e so um tanto independentes de qualquer agente especfico que os cause.

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A boa gesto do desastre reconhece diferenas entre as necessidades e as demandas geradas pelo agente e pela reao. As primeiras, como so mais especficas do agente do desastre em questo, necessitam de uma abordagem mais ttica ou situacional, e uma resposta a elas s pode ser planejada antes do impacto at certo ponto. As ltimas, as demandas geradas pela reao, podem ser abordadas de forma mais estratgica e planejadas antecipadamente. Embora compreender o que est envolvido no possa alterar o aparecimento dos dois tipos de demandas, possibilita um planejamento melhor, uma resposta operacional melhor e melhor aprendizado com o desastre. Na realidade, deixar de reconhecer que os dois processos so diferentes pode ser tomado como indicativo de uma gesto fraca ante desastres. Havendo maior enfoque sobre os efeitos de um agente de desastre, deixa-se de lado o ponto de que problemas ainda mais importantes pode e certamente surgiro, na gesto da reao. Por exemplo: havendo problemas de sade mental, eles resultam muito mais das demandas de reao que do agente (Quarantelli, 1985a).

2. EMPREENDER FUNES GENRICAS DE FORMA ADEQUADA

Embora desastres diferentes possam variar largamente em seus impactos efeitos, com alguns deles diretamente vinculados ao agente envolvido, ainda assim possvel visualizar funes comuns que tenham de ser empreendidas na gesto dessas ocasies. Falando de outra forma, as necessidades ou demandas especficas podem diferenciar bastante em ocasies separadas, mas alguns padres ou funes de resposta, comando, ainda assim tero de ser realizadas em todos os casos. Por exemplo: em um terremoto ou furaco especfico, pode haver milhares de pessoas sem teto a abrigar, enquanto em outros acontecimentos poder haver apenas um pequeno nmero. Contudo, extremamente raro que um desastre comunitrio importante no crie uma certa necessidade de abrigo para os desabrigados (Quarantelli, 1994). Assim, embora as questes especficas tanto em termos de necessidades como de respostas variem de um desastre para outro, alguns pesquisadores discutem corretamente, diga-se - que h funes comuns ou genricas em todos os desastres. A saber, determinadas atividades tero de ser empreendidas, em um sentido geral, embora suas necessidades ou demandas variam de caso a caso. Perry, por exemplo, escreveu:

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As funes genricas so aes ou atividades que podem ser teis em diversos eventos desastrosos. A evacuao, por exemplo, ser necessria em inundaes, furaces, erupes vulcnicas, acidentes em fbricas de energia nuclear ou acidentes com materiais perigosos. As funes genricas so desenvolvidas e planejadas na fase anterior ao impacto, embora algumas decises tenham de ser adaptadas s demandas da situao. (Perry, 1991:218)

Ele parte para a discusso de seis funes genricas: alertas, evacuao, abrigo, assistncia mdica emergencial, busca e resgate e proteo da propriedade. Seria raro o desastre em que quaisquer dessas atividades estivessem ausentes (embora os alertas pudessem no ocorrer nos desastres repentinos, como a maioria dos abalos ssmicos e grande parte das exploses de material qumico txico). Possivelmente h outras aes que possam ser acrescentadas, como avaliao dos danos ou restaurao dos servios pblicos essenciais (discusso em Kreps, 1991:41-42), mas poucos pesquisadores discutiram que h determinadas funes genricas e, pelo menos, as seis mencionadas. Dada a natureza genrica, uma avaliao sempre deveria ser relao ao empreendimento das funes, especialmente quanto a sua adequao. Como exemplos de importantes questes que possam ser levantadas, apresentamos as seguintes: a necessidade da funo foi reconhecida? A funo foi empreendida sem muitos problemas? As pessoas s quais elas se dirigiam (isto , as vtimas do desastre) ficaram satisfeitas com a funo oferecida? Se a resposta for sempre um sim, possvel que houve pelos menos uma gesto adequada das funes genricas.

3. ENVOLVER DELEGAO DE TAREFAS E DIVISO DO TRABALHO APROPRIADAS

Uma das principais conseqncias de qualquer desastre a criao de vrias tarefas antigas e novas que as organizaes da comunidade precisam recorrer. Pessoas so mortas e feridas; casas e outras construes so avariadas ou destrudas; sobreviventes tm de ser evacuados, em seguida abrigados e alimentados; os servios pblicos necessitam ser restaurados; os incndios precisam ser apagados e as rodovias, reparadas. A lista bem longa. Porm, imediatamente aps o impacto e logo no incio do perodo de crise, a natureza das

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tarefas requeridas e o escopo do envolvimento organizacional normalmente so desconhecidos, pouco claros e/ou confusos. Malgrado esta incerteza, h uma grande urgncia de agir que traz vrias conseqncias para as atividades organizacionais. Algumas das tarefas costumam ser empreendidas por organizaes especficas, posto que fazem parte da responsabilidade daquele grupo j antes do impacto (os bombeiros combatem o incndio, por exemplo). Mas at isso pode ser complicado, devido convergncia de vrias organizaes de fora da comunidade impactada. Para exemplificar, em um desastre estudado pelo DRC, (Disaster Research Center - Centro de Pesquisa de Desastres Universidade de Delaware - Estados Unidos), um total de 68 corpos de bombeiros diferentes apareceu em cena. H tarefas que, antes do impacto, no so responsabilidade de ningum, como busca o resgate de larga escalada de acidentados em massa, o estabelecimento de quem estar nas listas de pessoas perdidas, a instituio e o uso de um sistema para impedir a entrada de qualquer um em determinadas reas afetadas, descobrir e prestar assistncias a muitos animais abandonados etc. As quatro possibilidades demonstradas derivam da considerao do fato de que algumas organizaes comunitrias tm tarefas dentro do perodo de crise que so essencialmente as mesmas que empreendem durante os perodos de rotina ou antes do impacto. Outros grupos, porm, tm basicamente tarefas novas. Alm disso, algumas organizaes mantm um conjunto similar de relacionamento social interno do dia-adia na ocasio do desastre, enquanto outras desenvolvem um conjunto completamente novo. Uma classificao cruzada dessas dimenses de tarefas e relacionamentos fornece a tipologia apresentada anteriormente (Quarantelli, 1967).

ORGANIZAES

TAREFAS REGULARES NO REGULARES

R E L A C I O ANTIGOS Tipo 1 Organizaes Estabelecidas Tipo 3 Organizaes Estendidas

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N A M E N T O S
Fig. 09 - Tipos de Organizaes

Tipo 2 NOVOS Organizaes Expandidas

Tipo 4 Grupos Emergentes

Tudo o que foi visto mostra a complexidade da diviso do trabalho e da delegao de tarefa que surgir em qualquer desastre de qualquer magnitude. Claramente, a boa gesto de desastre aquela que envolve a gesto adequada de tarefa e diviso do trabalho. Adequado, neste contexto, significa que todas as tarefas necessrias so empreendidas de forma relativamente rpida e com poucos problemas, e que h alguma diviso de trabalho dentre as organizaes a reagir ao problema. Em segundo lugar, dentre outras, implica o reconhecimento de que haver grupos do Tipo 4 operando, tanto quanto grupos j estabelecidos, usando a estrutura social regular para empreender antigas tarefas (por exemplo: o corpo policial direcionando o trfego e mantendo a segurana na comunidade). Uma resposta que tente envolver, apenas, as organizaes estabelecidas uma clara indicao de que houve uma gesto de desastre de baixa qualidade.

4. PERMITIR O PROCESSAMENTO DE INFORMAES ADEQUADO Na maioria das vezes, os problemas do fluxo de informaes no vm da escassez de equipamento, das instalaes avariadas nem de outras formas de destruio que resultem na inoperncia da tecnologia da comunicao. Eles decorrem mais de problemas no processo de comunicao em si, do prprio fluxo de informao. H, necessariamente, vrias correntes de informaes fluindo durante o perodo de crise de um desastre. O fluxo de informaes o seguinte:

* * *

dentro de cada organizao a atuar; entre as organizaes; dos cidados s organizaes; e

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das organizaes aos cidados.

Este fluxo de informaes pode se tornar problemtico por ocasio de desastres. comum durante o desastres o canal de informaes na organizao ser mais complexo. Para exemplificar, normal que:

* pessoa; * *

vrias pessoas ocupem uma posio de trabalho previamente mantida por uma s

funcionrios pblicos assumam tarefas no rotineiras; e/ou funcionrios pblicos sejam transferidos para trabalhar em posies de emergncias

temporrias na organizao.

Estes e outros fatores podem levar criao de situaes em que os canais normais de fluxo de informao sejam insuficientes para assegurar a chegada de todas as informaes relevantes aos membros do grupo que deveriam ser informados das atividades do grupo. H aspectos problemticos similares no fluxo de informaes entre as organizaes, do cidado para a organizao e da organizao para o cidado (Drabek, 1985; Quarantelli, 1985b). Dada essa condio, possvel avaliar a adequao do fluxo de informaes em um desastre. Se organizaes e/ou cidados no obtiverem as informaes de que necessitam, claramente a gesto do desastre no foi o que deveria ter sido. Naturalmente pode haver informaes adequadas em qualquer dos quatro fluxos citados, de forma que devem ser julgados independentemente um do outro.

5. PERMITIR O EXERCCIO ADEQUADO DE TOMADA DE DECISO A tomada de deciso tem chances de ser afetada de forma negativa por determinados acontecimentos tpicos de crise dos desastres. Os quatro problemas comuns so os seguintes:

* * * *

perda de pessoal conflito sobre a responsabilidade relativa s novas tarefas relacionadas ao desastre; choques sobre domnios organizacionais entre grupos estabelecidos e emergentes; e manifestao das diferenas jurisdicionais organizacionais.

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O primeiro problema decorre da forte tendncia dos funcionrios-chave de continuarem a trabalhar demais em uma crise. Mas o pessoal que fica trabalhando horas a fio vai eventualmente entrar em colapso por exausto ou ineficincia na tomada de deciso. E, mais importante ainda, quando esses funcionrios so, eventualmente, substitudos por outros, seus sucessores carecero das informaes necessrias para a tomada de deciso adequada, em parte porque os dados fundamentais no tero sido registrados formalmente. Uma tomada de deciso adequada requer conhecimentos relevantes. Os funcionrios com as informaes apropriadas nem sempre estaro fisicamente capazes de trabalhar alm de um determinado ponto. Se esses funcionrios ocuparem posies fundamentais de tomada de deciso, a capacidade de resposta ao desastre da organizao poder ficar seriamente prejudicada. Determinar quem detm a autoridade organizacional para tomar decises sobre o desempenho das novas tarefas relacionadas ao desastre pode ser outro problema grave. Quando h tarefas novas a serem empreendidas, inevitvel que se levantem questes sobre as organizaes que devem estabelecer as determinaes para elas. Por exemplo: a responsabilidade de decidir quem realiza a busca e o resgate de larga escala ou sepultamento em massa dos mortos no , normalmente, padro do cotidiano das organizaes estabelecidas, o que leva a no haver decises ou a uma tomada de deciso infeliz. Os problemas de tomada de deciso que envolvem o desempenho das tarefas tradicionais levantam-se, por vezes, entre as organizaes estabelecidas e grupos de fora ou emergentes. Para exemplificar, a rea de segurana, em sua maior parte, considerada uma funo tradicional da polcia regional. Porm, surgem conflitos quando uma polcia de outra regio ou pessoal militar se desloca para a rea do desastre e tambm trabalha na segurana. Aes desta ordem so tidas, pela polcia local, como uma tentativa de usurpar sua autoridade. Esta questo, s vezes, se manifesta em discusses sobre quem tem o direito de tomar decises na questo da emisso de passes de entrada em uma rea restrita. A situao torna-se ainda mais complexa quando a organizao rival um grupo de fora da comunidade ou emergente. Reparties de socorro ou assistncia, por exemplo, podem prestar servios durante um desastre comunitrio. Embora possam estar exercendo sua funo legal ao fornecer os referidos servios, elas em geral so vistas como intrusas no territrio das agncias locais. Se o grupo de socorro externo estiver empreendendo as mesmas tarefas no desastre, h probabilidades de se levantarem questes sobre sua legitimidade, autoridade e tomada de deciso.

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Da mesma forma, os desastres comunitrios costumam cortar fronteiras jurisdicionais das organizaes locais, o que cria um grande potencial de conflitos. Durante perodos em que no h crises, a autoridade e a responsabilidade vagas, no claras ou coincidentes podem, em geral, ser ignoradas. Durante os desastres, j no o caso. Como as situaes calamitosas por vezes necessitam de decises firmes, as questes jurisdicionais no resolvidas vm tona no perodo de emergncia. Um aspecto da boa gesto de desastre a tomada de deciso adequada; outro que os problemas indicados acima so evitados. Questes como essas so importantes na avaliao de uma reao, muito mais do que se as decises so tomadas pelos indivduos nas posies de autoridades designadas formalmente.

6. ENFATIZAR O DESENVOLVIMENTO DA COORDENAO COMO UM TODO Controle no coordenao. As organizaes dedicadas s emergncias que operam com um modelo de comando de controle sobre como deveria ser tratada a reao num desastre so particularmente vulnerveis na equiparao das duas. Ao formular a partir de um modelo militar inadequado, faz-se um pressuposto incorreto de que a integrao da reao comunitria como um todo pode ser mais bem alcanada impondo-se uma estrutura autoritria e centralizada na situao de crise. A difuso do Sistema de Comando de Ocorrncia (Incident Command System - ICS) como modelo a ser usado na gesto de desastres uma manifestao contempornea do pensamento segundo o qual tais ocasies devem ser controladas. Ainda assim, indicam as pesquisas que o ICS no um bom meio de tentar administrar a situao, malgrado sua recente e manaca adoo por certas organizaes americanas voltadas s emergncias (Wenger, Quarantelli & Dynes, 1990). O desenvolvimento da coordenao organizacional serissimo, seno h boa gesto. Poucas organizaes deixam de concordar, em princpio, que a coordenao necessria durante desastres. Porm, o termo coordenao nem auto-explicativo nem uma gesto de consenso. A coordenao tambm difcil entre organizaes que trabalham em tarefas comuns, porm novas. Mesmo as reparties locais, acostumadas a trabalhar juntas, como a polcia e o corpo de bombeiros, podem encontrar dificuldades quando, de repente, tentam integrar suas atividades na realizao de tarefas novas relacionadas a desastres, como feridos em massa. Embora policiais e bombeiros possam estar acostumados a recolher alguns corpos em acidentes de trnsito ou incndio, um nmero maior, em um desastre de grande porte,

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colocar problemas de coordenao. Em parte a novidade de muitas tarefas relacionadas ao desastre que gera relacionamentos tensos entre organizaes que, antes, trabalhavam juntas em harmonia. Da mesma forma, nas operaes dirias, pode haver um desenvolvimento gradual, quase sempre na base do erro e do acerto, de um relacionamento de trabalho cooperativo entre dois grupos envolvidos na realizao de um objetivo comum. Mas esses desenvolvimentos calmos de relacionamentos cooperativos so uma impossibilidade, dadas as demandas imediatas durante a fase de crise de um desastre comunitrio. Muitas outras questes na regio de desastre discutidas anteriormente dependem, em grande parte, de como lidam os funcionrios-chave com o problema geral de integrao das reaes organizacionais e comunitrias a um desastre. Um bom comeo est na nfase cooperao, em oposio ao controle ou em insistir que algum tem de estar no comando. As trs reas especficas de problema que mencionamos s podem ser parcialmente tratadas mediante um planejamento anterior ao impacto. Grande parte vai depender no apenas do exerccio de tato e sensibilidade dos funcionrios-chave envolvidos, mas da disposio de no enfatizar as reivindicaes organizacionais de liderana nem as demandas territoriais, acentuando as aes necessrias para o bem maior da comunidade. Apelo a smbolos maiores e a interesses humanitrios so capazes de levar pessoas e grupos a cooperarem, em especial na ocorrncia de um desastre comunitrio de altas propores. A boa gesto de desastre pode ser julgada a partir dos tipos de esforos empreendidos na coordenao e na relativa ausncia dos problemas mencionados.

7. MISTURAR OS ASPECTOS EMERGENTES ESTABELECIDOS Qualquer desastre, mesmo de magnitude moderada, ser marcado pela presena de fenmenos emergentes, por vezes de grupos, por vezes de comportamentos, ou ambos. Haver grupos emergentes que vo se empenhar na busca e no resgate, avaliar as avarias, tratar dos mortos, distribuir suprimentos e apresentar as queixas dos sobreviventes quanto moradia e reconstruo (Drabek, 1986:132-149). Contudo, as referidas improvisaes aborrecem muitos na rea de gesto de desastre, posto que, basicamente, trata-se de organizaes burocrticas. Os fenmenos emergentes, isto , novos acordos e atividades sociais so uma caracterstica universal das reaes a desastres, embora a manifestao possa se situar em uma faixa de comportamento dos pequenos aos grandes empreendimentos em grupo. Assim, os gerenciadores do desastre devem considerar o surgimento dos fenmenos como certo e

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incorporar a probabilidade desta ocorrncia em seu pensamento e ao. Apenas partir do princpio de que isso vai ocorrer j til, pois a pesquisa mostrou claramente que um dos aspectos mais perturbadores para as pessoas que atendem uma emergncia em desastres o aparecimento de fenmenos, que no haviam previsto em seu planejamento. impossvel antever tudo, mas no h nenhuma boa razo para se deixar de prever o provvel, tal como o aparecimento da emergncia. Naturalmente deveras importante no partir do princpio de que os fenmenos emergentes sejam necessariamente disfuncionais, ruins ou de qualquer forma inadequados para a ocasio de crise. H uma forte tendncia entre os gerenciadores de desastre no sentido de pensar que, como no planejaram ou no esto controlando alguns fenmenos, isso pode no ser bom. Raramente assim. No geral, o novo comportamento ou grupo pode representar a forma mais eficiente de lidar com um problema, o que no equivale a dizer que a emergncia sempre represente a melhor soluo; mas ela representa, sim, um esforo para solucionar problemas e, na pior das hipteses, costuma ser um tanto eficaz. Nosso ponto geral que haver emergncia nos desastres. Assim, o comportamento precisa se mesclar, da melhor maneira possvel, com outras atividades relevantes. Se isto for feito, a gesto do desastre na situao provavelmente ser boa pelas razes indicadas.

8. PROVER UM SISTEMA DE COMUNICAO DE MASSA COM INFORMAES ADEQUADAS Uma das caractersticas notrias das sociedades modernas que elas dispem de sistemas de comunicao de massa complexos, com diversos meios de divulgao. Porm, para nossos objetivos, a importncia dos sistemas de comunicao de massa modernos que afeta qualquer desastre comunitrio, inclusive seus efeitos - e o que ser necessrio na ocasio cada vez mais dependente daquilo que fornece este sistema. Assim, uma boa gesto do desastre encoraja o desenvolvimento de padres de relacionamentos que sejam aceitveis e benficos s organizaes presentes aos grupos da mdia e aos cidados em geral. Um indicador desse relacionamento o padro cooperativo da internao entre os funcionrios de organizaes e da comunidade e os representantes da mdia. Uma indicao adicional que os cidados acreditam que esto recebendo do sistema de comunicao de massa local um quadro relativamente correto daquilo que est acontecendo. Ademais, onde esses relacionamentos so bons, a imprensa fica satisfeita com a

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qualidade de informaes que so transmitidas pelos responsveis que, por sua vez, desejam difundir determinadas informaes relevantes sobre o desastre. Se no houver satisfao de todos os trs setores - funcionrios, imprensa e cidados - a gesto do desastre no to boa quanto deveria ser. E, ainda mais importante do que a satisfao, que todos os trs segmentos da comunidade estejam obtendo as informaes de que necessitam, de forma que todos possam agir adequadamente. Parte disto resulta do fato de que, em muitas sociedades ocidentais, as normas no mundo do jornalismo praticamente ditam um relacionamento adverso entre imprensa e funcionrios do governo.

9. TER UM CENTRO DE OPERAES DE EMERGNCIA (EOC - EMERGENCY OPERATIONS CENTER) QUE FUNCIONE BEM O fundamental de uma boa resposta a uma crise, como um todo, um Centro de Operaes de Emergncia (Emergency Operations Center - EOC) que funcione bem. Como observa Perry o EOC atua como a coordenao mxima (...) aponta para todos os trabalhos da reao. To importante quanto, segundo observa, O EOC uma funo, um local e uma estrutura (Perry, 1991:204). A reao organizada no momento da crise em um desastre claramente auxiliada se as organizaes, locais ou outras, que atuarem, estiverem conscientes e representadas em um local comum, tal como um EOC com pessoal e equipamentos adequados. O fluxo de informaes necessrio ser bastante facilitado para a atividade de coordenao. Em um nvel, o local - em especial as instalaes fsicas em si mesmas - de importncia relativa. No mnimo, modos de comunicao adequados, microcomputadores, espao de trabalho adequado e determinados recursos, como mapas e estoque, so necessidades. Porm, as instalaes fsicas em si no podem substituir nem compensar fatores sociais inadequados. Por exemplo: um EOC equipado com alta tecnologia intil se as organizaes no enviarem pessoal de ligao para ele. Um EOC um sistema social; se as funes relevantes e genricas estiverem sendo realizadas, o local e as instalaes fsicas so relativamente pouco importantes. O que realmente importa que o pessoal de ligao organizacional tenha conhecimentos e certas responsabilidades de tomada de deciso em suas prprias organizaes. Havendo uma representao apropriada, o EOC poder reunir e distribuir toda informao relevante necessria para a realizao de qualquer tarefa. No apenas cada organizao deveria ter um certo conhecimento do que as outras esto fazendo, mas h

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tambm a necessidade de haver uma coordenao geral das atividades de reao. Malgrado os relacionamentos problemticos entre os grupos locais, poder haver dificuldades nos relacionamentos entre as organizaes e reparties locais e de fora. No todo, um EOC funcionando das maneiras indicadas acima , em geral, outra indicao da boa gesto prdesastre. No vale dizer que tudo vai se passar em harmonia. O clima social de um EOC bastante estressante: h presso no sentido de agir, informaes limitadas e incertas, mudanas de prioridades e sobreposio de linhas de autoridade e responsabilidade (Perry, 1991:210). Se todos os critrios discutidos anteriormente forem alcanados, muito provvel que haja uma boa gesto de um desastre. Mas, no mximo, pelas razes indicadas, haver apenas uma correlao parcial, qualquer que fosse o plano de prontido. Contudo, se todos os 10 critrios discutidos aqui forem bem conduzidos, haver provavelmente bom planejamento e boa gesto do desastre. Qualquer avaliao da prontido ante desastres, o planejamento e a gesto devem funcionar em um mundo real, no ideal. Os conceitos idealistas fornecem as metas. Se o desejo aperfeioar o planejamento e a gesto de desastres, preciso ser realistas, tanto em termos de reconhecimento do que realmente existe como daquilo que, realisticamente, pode ser alcanado. Assim, tenta-se estabelecer parte desta realidade, tal como tem sido descrita e analisada pelos pesquisadores da cincia social na rea de desastres.

10. TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA SOCIAL: DE SOCIEDADES DESENVOLVIDAS PAR SOCIEDADES EM DESENVOLVIMENTO No geral, a pesquisa da qual derivam os 10 princpios gerais de gesto de desastre apresentados foi realizada em sociedades altamente urbanizadas e industrializadas. Poderiam os critrios se aplicar igualmente gesto de prontido dos pases em desenvolvimento? At que ponto so aplicveis os critrios estabelecidos acima a todos os sistemas sociais? Os pases desenvolvidos, em relao queles em desenvolvimento, do ponto de vista organizacional, podem ser visto como diferentes em termos das seguintes linhas:

as sociedades em desenvolvimento no dispem de estruturas organizacionais to

complexas como os sistemas desenvolvidos; simplesmente h menos infra-estrutura em muitos desses pases;

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muitos dos funcionrios pblicos de escalo fazem seu estudo e treinamento nas

sociedades desenvolvidas; assim, socializaram-se aos ideais profissionais dessas sociedades, apegando-se menos a seus contextos e normas locais; * essas estruturas organizacionais complexas, tal como existem, tendem a funcionar do alto para baixo; embora a maioria das organizaes seja mais reativa do que proativa, este aspecto especialmente vlido nos pases em desenvolvimento, com forte tendncia no sentido de que as iniciativas venham somente do escalo mais alto; * em muitas organizaes, nos pases em desenvolvimento, h uma forte nfase das

estruturas ou formas sobre as funes ou tarefas; assim, os meios com freqncia tornam-se fins, o que visto na proliferao de papelada e planos; * existe relativamente pouca prontido par desastre e organizaes de gesto para este

fim distintas e separadas; ao lado da falta de grupos com responsabilidades relevantes, h tambm a falta de constituio legal, que ofereceria certa presso e apoio poltico; * e, quanto mais afastadas da sede nacional das sociedades em desenvolvimento, tanto

mais rara a existncia de reparties especficas para desastre; ainda que, de vrios sentidos, o bom planejamento e a boa gesto de desastre precisem ter razes no mbito da comunidade local.

Se esta a estrutura organizacional nos pases em desenvolvimento, quais seriam algumas de suas implicaes no que tange prontido para desastre? O que se pode concluir? Sabe-se que as dimenses discutidas so importantes no contexto das sociedades mais modernas, do Japo Itlia, mas realmente no se sabe quais, especificamente, so importantes da mesma maneira em outros lugares. Esta viso no parece muito til. Contudo, um passo frente sobre aquele que parte do princpio de que o que se aplica s sociedades desenvolvidas totalmente vlido para os pases em desenvolvimento, ou que afirma, como s vezes faz, que as lies das sociedades do tipo ocidental no teriam maiores aplicaes nos sistemas no-ocidentais. Entende-se que no uma questo de ou/ou, mas do que pode ou no ser extrapolado de um tipo de sociedade para outro.

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CAPTULO IV

GERENCIAMENTO DE OPERAES DE COMANDO NO CBMERJ 0401 O CHEFE DA GUARNIO Na vida militar o primeiro homem com autonomia de comando o militar com graduao de cabo, ainda que chefia uma frao de tropa. Especialmente nos Corpos de Bombeiros, no raro so os cabos que comandam socorros no primeiro atendimento nos mais remotos destacamentos. Por isso, imprescindvel se faz, que estes possuam os conhecimentos mnimos bsicos de comando de socorro.

Fig. 10 - A abordagem de um evento deve ser o mais realista possvel

0402 AS ATRIBUIES DO CHEFE DA GUARNIO Tem-se como bsicas as seguintes atribuies de um chefe da guarnio: 1) Dinamizar, incentivar e zelar pela segurana da guarnio... 2) Responsabilizar-se pela execuo das tarefas cometidas pela guarnio... 3) Manter a unidade da guarnio: - O grupo uma equipe de trabalho liderada pelo seu chefe 4) Incentivar a agressividade da guarnio, sem histerismo, mas com firmeza no combate e execuo das tarefas... 5) Certificar-se que a guarnio est equipada de acordo com a tarefa que lhe est distribuda, com:

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Equipamentos de proteo individual... Ferramentas adequadas execuo das tarefas..

0403 PAPEL DE CHEFE DA PRIMEIRA VIATURA ISOLADA QUE CHEGA AO LOCAL o primeiro elemento a desempenhar a tarefa de comandante das operaes. O seu papel extremamente importante haja vista que todo o trabalho seguinte se baseia na avaliao e desenvolvimento da ao deste comandante ... Imediatamente deve... 1) Realizar o reconhecimento sumrio e desenvolvimento das primeiras tarefas.. 2) Ser o responsvel pelas decises estratgicas iniciais ... 3) Ser o responsvel pelas primeiras comunicaes: No esquecer dos seguintes elementos de reconhecimento... 1) Extenso do Incidente 2) Anlise da situao: Combustvel envolvido Possibilidades de propagao Eventualidade de vidas em perigo Riscos especiais Capacidade dos meios envolvidos face situao

3) A solicitao de reforos

Fig. 11 - Em um evento significativo devem ser analisadas todas as variveis

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RECOMENDAES: importante lembrar que em qualquer momento h s uma pessoa a comandar O comando da operao deve ser passado sucessivamente dos elementos menos graduados para os mais graduados... 0404 ANLISE INICIAL DO LOCAL PELO CHEFE DA GUARNIO

Para a formulao do plano inicial, o Chefe de Guarnio (qualquer patente ou graduao) dever responder s seguintes perguntas:

1) Quais so os meus problemas? 2) Onde esto os meus problemas? 3) Qual deles necessita de ser considerado em primeiro lugar? 4) H alguma situao de particular urgncia?

Respondidas estas questes os Chefes de Guarnio tero os seguintes elementos bsicos de reconhecimento e ao:

1) AES A SEREM EMPREENDIDAS Busca e Salvamentos Ventilao Estabelecimento dos meios de ao Montagem acessos Proteo das Exposies Abertura acessos Abastecimentos Ataque e proteo

2) CIRCUNSCRIO Domnio Extino

3) RESCALDO
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5) VIGILNCIA (PREVENO)

Fig. 12 - Um combate a incndio deve ser complementado com uma busca de possveis vtimas

0405 AS PRINCIPAIS ETAPAS NA OPERAES DE COMANDO O ato de comandar estabelece algumas premissas bsicas quanto a sua aplicao, de uma forma mais geral podemos t-lo associado aos fundamentos do processo decisrio que em resumo so: - Anlise da Misso - Estudo da Situao - Emisso de Ordens

Entretanto em situaes reais, principalmente no gerenciamento de emergncias, o qual um processo dinmico, com vrias informaes das mais variadas formas chegando ao mesmo tempo, e pressionados pelo fator tempo, nem sempre haver condies para este processo. Portanto quatro etapas, dentro de um processo mnemnico, que estabelece uma linha de conduta que pode ser aplicada:

1. PARE - concentre seu pensamento na situao ou emergncia que tenha que solucionar; 2. PENSE - verifique os fatores positivos e negativos das condies impostas (riscos, pblico etc.)

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3. DECIDA - tome uma deciso, coerente com a misso de socorro, a qual provavelmente no ser ideal, mas ter que ser consciente; 4. FAA - execute a sua deciso, realizando ajustes nesta execuo por meio de decises de conduta, mas sem esquecer seu objetivo. Em termos prticos, pode-se fazer o experimento de em qualquer situao de emergncia, realizar um rpido planejamento visando a sua soluo. Pode ser observado que 1 (um) minuto o bastante e que 30 (trinta) segundos podero ser o suficiente, desde que nesta frao de tempo pense apenas na resoluo do que precisa ser feito. Uma vez no cumpridas quaisquer das etapas anteriormente mencionadas poder estar o Comandante de Operaes sujeito as falhas conhecidas como Bloqueios Deciso. Cada caso coloca o Comandante de Operaes diante de uma situao por vezes indefinida. Compreendemo-la como uma situao, conjunto de fatos, circunstncias e condies no local do incndio e ao seu redor que podem, por um lado, influir nos acontecimentos e, por outro lado, nos servios de extino e salvamento.

Devemos de imediato avaliar os seguintes parmetros: 1 Situaes Gerais

Local Hora Tempo

2 O Evento

Objeto do evento A vizinhana do evento Pessoas e animais na rea do evento tipo do material envolvido Condies de construo no evento Tempo de durao do evento Causas do evento

3 Equipamentos Prprios e Viaturas

Pessoal: - quantidade e capacidade Aparelhamento: - viaturas e equipamentos

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gua (meio de extino): - fonte de obteno, e quantidade disponvel.

4 Outras Aes no local do socorro As aes a serem empreendidas pelo Comandante de Operaes so basicamente, na seguinte ordem:

1) compartimentar a rea de ocorrncia do evento. 2) Isolar a rea e as vtimas do impacto dos riscos associados (eletricidade, produtos qumicos, desabamentos etc.). 3) Proceder as aes de controle emergencial:

3.1) proceder a localizao (busca) da(s) vtimas; 3.2) assegurar ou estabilizar as condies de Suporte Bsico de Vida (S.B.V.) da(s) vtima(s) Respirao, Circulao, Vias Areas; 3.3) realizar a retirada das vtimas por aes de: resgate retirada de local imprprio para sobrevivncia; resencarceramento liberao do corpo ou de parte do corpo (da(s) vtima(s); desalojamento retirada de local de alojamento com iminente risco; controle Psicolgico ao de estabilizao e suporte emocional (s) vtima(s) com trauma psicolgico; triagem Mdica estabelecendo as prioridades de remoo do local do evento em funo da gravidade; remoo transporte da(s) vtima(s) para o Centro de Atendimento de Emergncia Mdica adequado.

4) Minimizar as vulnerabilidades associadas aos riscos presentes no local sobre a(s) vtima(s), equipe(s) de socorro, propriedade(s) e meio ambiente. 5) Evitar propagao do evento ou de seus riscos e/ou vulnerabilidades. 6) Reavaliar os procedimentos, definindo novas aes complementares ou corretivas quando necessrio. 7) Fazer uma superviso geral do local do evento .

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8) Realizar o encerramento das operaes, uma vez extintos todos os riscos e mitigadas as vulnerabilidades sobre vtima(s), equipe(s) de socorro, propriedade(s) e meio ambiente.

RECONHE CIMENTO

ATAQUE INICIAL

BUSCA DAS VTIMAS

PROTEGER E REMOVER VTIMAS

MOVER VTIMAS PARA TRIAGEM

TRATAR AS VTIMAS

TRANSPORTA R AS VTIMAS PARA O HOSPITAL

Fig. 13 - Aes sistemticas a serem empreendidas durante um combate a incndio

0406 - A CAPACITAO DO COMANDANTE DE OPERAES

Apesar de todo bombeiro no poder ser um comandante em potencial, o mesmo deve estar preparado para assumir esta responsabilidade, quando esta ocorrer. As principais funes de um comandante, no local do socorro ou em qualquer operao de comando, so as tomar decises e fazer a distribuio de recursos e funes. Isto requer uma base de conhecimentos alicerados (essencialmente o trabalho de sala de aula) e leitura externa (pesquisa), bem como os treinamentos de ordem prtica e os simulados. Este conhecimento ser temperado com experincias passadas e a aplicao do senso comum durante a tomada de deciso. Um bombeiro que j tenha trabalhado em vrios socorros ao longo dos anos de sua carreira, sob um comandante competente ter acumulado uma base de experincia para recorrer quando colocado em uma funo de comando. Esta experincia de aes passadas deve habilitar ao uso de slido julgamento em operaes que conduz a emitir ordens sensveis para concluir com sucesso a operao. No comando de uma operao h um diferente conjunto de responsabilidades e as circunstncias podem requerer uma ao rpida, impulsiva e no raro emprica, deve ser lembrado que a finalidade principal a de conduzir e comandar, e no agir. O Comandante de Operaes em eventos em que estejam envolvidas mais de duas guarnies de UBMs distintas deve escolher uma posio de comando efetiva e estabelecer um Posto de Comando para que as guarnies envolvidas com a gesto do evento, e outros

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Comandantes de Socorro tenham um local de referncias para planejamento, deciso, coordenao e controle das aes de Comando.

0407 - O COMPORTAMENTO DO COMANDANTE DE OPERAES COMO LDER

Existe, ao longo do tempo, uma considervel discusso sobre Liderana, tendo-se uma corrente que a defende como congnita, ou seja, que vem com a pessoa desde o seu nascimento, ou melhor, ainda herana gentica, a outra corrente que defende a liderana como adquirida ao longo da vida, como fruto da experincia e do aprendizado. Seguindo esta segunda linha, no escopo deste manual, prescreve-se abaixo alguns fundamentos para o seu desenvolvimento:

a) O comportamento de um lder. A pessoa no comando de um socorro um lder, os lderes eficientes do apoio positivo dos seus subordinados quando as coisas vo mal. Quando o lder apoia o grupo, o grupo apoia o lder. A cena do socorro no lugar par ensinar ou disciplinar. A disciplina fora de cena aplicada de modo a manter ainda intacto o orgulho daquele que errou. Atribuies de tarefas no local do socorro devem ser feitas de acordo com a necessidade, no como punio. Os lderes efetivos sabem que eles podem cometer enganos, mas eles esto aptos a compreender quando cometeram um e mudaro as tticas ou estratgia para se adaptarem a situao. Alm disso, os erros de um lder so erros inditos e no repeties de erros anteriores. O lder efetivo deve manter-se calmo diante de qualquer situao adversa no local do socorro. Esta calma quase imparcial, mas h ainda uma sensibilidade as necessidades e situaes de subordinados e vtimas. O lder efetivo auto-confiante e esta vem do conhecimento de si prprio, dos outros e da atitude certa a tomar. Quando algum tem esta base de conhecimento, pode tomar a deciso na hora devida. Lembre-se que uma pessoa em comando antes de tudo um tomador de decises.

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b) Tomada de Decises Existem vrios dispositivos de memorizao de tomada de deciso para fazer a pessoa em comando lembrar de como usar o processo linear de raciocnio em uma cena de emergncia. * * * * * Identificar o problema Formar um objetivo baseado em informaes e recursos conhecidos Selecionar uma ou mais alternativas partir de opes disponveis Tomar a atitude adequada Analisar

c) Identificao do Problema A identificao do problema o resultado do julgamento. A avaliao ou formao do conceito comea com a presteza e a aproximao: localizao do acidente (auto-estrada, fbrica, casa), natureza do acidente relatado (acidente de veculo, acidente industrial, queda de escada), e natureza dos ferimentos relatados (hemorragia, membro preso em mquina, fratura). A avaliao continua na chegada ao local do socorro. Os fatos devem ser determinados; importante a distino entre fatos e conjecturas. Esta tambm a hora de avaliar a equipe sob seu comando - o primeiro teste de treinamento, preparao e liderana (comando). Equipes de atendimento a emergncias, incluindo o Comandante de Operaes, so orientadas por apoio e devem lembrar ou serem lembradas para aproximar-se de uma situao cautelosamente at que o Comandante de Operaes tenha toda informao necessria para tomar uma deciso. A ao imediata pode mais freqentemente complicar do que aliviar um problema. Deve ser lembrado quanto identificao do problema principal, , e das circunstncias acompanhantes.

d) Seleo de uma ou mais alternativas a partir de opes Anlise da situao e formao de objetivos daro ao Comandante de Operaes uma quantidade de aes alternativas para atingir a meta. Este um estgio crucial na tomada de decises, porque a onde o plano de ao determinado. Quando h o planejamento de um curso de ao, que nem sempre o modo mais rpido o melhor modo. O Comandante de Operaes deve tambm confiar na habilidade de tomar decises baseadas em informaes transferidas para outras pessoas.

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Uma vez tomada a deciso, as outras alternativas devem ser mantidas em mente, deve o Comandante de Operaes estar preparado para mudanas bruscas no cenrio. O equipamento pode falhar, as condies das vtimas podem piorar, as condies do tempo podem mudar. Deve-se antecipar as mudanas e tudo que possa dar errado e manter planos alternativos prontos para rpido emprego.

e) Tomada a atitude adequada Especialmente em operaes de grandes propores, a comunicao e a coordenao devem estar disponveis para que as ordens sejam claras e concisas de modo que sejam compreendidas por todos e que todos saibam suas responsabilidades. Estas devem possibilitar ao subordinado: 1) Tomar conhecimento e compreender, sem margem de dvidas, o que fazer. 2) Sentir que, a partir deste momento, ele responsvel pela ao dele exigida. 3) Estar firmemente resolvido a alcanar a meta das ordens, isto , executar as mesmas.

f) Analisar O processo do plano de ao implementado deve ser estrita e continuamente monitorado pelo Comandante de Operaes. Avaliando sua progresso como planejado, bem como a pertinncia e a adequao do plano. O socorro pode no estar, progredindo como planejado, mas ainda assim pode ser, por vezes, pertinente e adequado. O plano implementado de ao pode ter trs resultados negativos: novas variveis introduzidas, situaes piores, nenhum efeito. Quando qualquer um desses ocorre, o Comandante de Operaes deve escolher outra alternativa para atingir a meta. Ele no pode hesitar em traar novos planos. O orgulho pessoal no tem lugar no local do socorro.

0408 - TCNICAS DE COMANDO DE OPERAES No admissvel o Oficial Bombeiro que no possua os pr-requisitos bem como os atributos necessrios, ao perfeito cumprimento de sua funo de comando. A tcnica de comando pode ser aprendida e aperfeioada por meios de contnuos treinos e muita dedicao. Para comandar necessrio a observncia de determinadas regras: a) Quem faz - comando da ordem.

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b) O que faz - metas a executar. c) Onde fazer - local da execuo. d) Como fazer - maneira de execuo.

Neste contexto devem ser observados os seguintes itens: 1) As ordens s devem ser dadas quando se souber o que se quer, isto , quando tiver tomado uma deciso firme. Estas podem ser verbais ou por sinais (apitos, luzes, puxes de corda etc.); 2) O Comandante de Operaes deve procurar colocar-se sempre na posio do homem ou dos homens sob seu comando. No se esquea que, em tais circunstncias, os seus comandados esto sob forte influncia psicolgica proveniente do prprio local do evento. 3) O contedo da ordem deve ser claro, lgico, constitudo corretamente, inequvoco e, se possvel, breve; 4) A ordem deve ser completa considerando a capacidade de percepo e a experincia profissional de seus comandados, evitando-se as ordens supletivas. Estas confundem e solapam a autoridade do Comandante de Operaes; 5) No devem ser dadas ordens simultaneamente. As ordens devem se restringir ao que for necessrio, no momento; 6) As ordens devem ser exeqveis, isto , as metas das ordens devem ser alcanveis; 7) As ordens no devem ser justificadas. Os preferem, no momento, ser esclarecidos somente de maneira breve, clara e inequvoca - o que devem fazer e nada alm. 8) O Comandante de Operaes deve procurar falar alto, calmo, claro e com preciso, sendo assim os seus comandados podero segui-lo perfeitamente. 9) Devem ser usadas as mesmas vozes de comando que em servio de treinamento. O Comandante de Operaes no pode esperar ser compreendido se, em caso de ao, usar, de repente, ordens diferentes. 10) O Comandante de Operaes no deve deixar ser levado pela exaltao. Quanto maior a sua calma e quanto mais segura a sua atitude, tanto maior a ao de sua personalidade sobre o comandado da ordem e com maior exatido sero executadas as mesmas.

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Fig. 14 - A organizao do local do evento fundamental para o sucesso da operao

0409 - CULTURA DO USO DO POSTO DE COMANDO A ausncia de um Posto de Comando dificulta de sobremaneira as comunicaes no local de incndio conforme a figura abaixo, fazendo com que o Comandante de Operaes, tenha que se manter constantemente deslocando de um lugar para outro bem como, pela falta dos equipamentos de comunicao, deva se valer de gestos ou apitos para poder comandar.

Fig. 15 - Incndio do Mercado de Madureira

O Posto de Comando poder ter desde uma estrutura bem simples a um arranjo bem complexo. Ele montado sempre que as dimenses do evento ou a complexidade da operao assim o exijam, em via de regra ele deve ser montado sempre que o primeiro oficial superior (Comandante do Grupamento, ou Diretor de Servio) comparecer ao local.

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O oficial Coordenador de Operaes dever ter em mente a estruturao de um P.C. como na figura a seguir:
CHEGADA AO LOCAL

MONTAR O POSTO DE COMANDO CHEFE DE COMUNICAES DELIMITAR A REA DE OPERAES ATRAVS DO ISOLAMENTO CHEFE DE SUPORTE DE ALIMENTAO CHEFE DE APOIO DE VIATURAS

CHEFE DAS ATIVIDADES MORGUE

CHEFE DE OPERAES AREAS

CHEFE DE OPERAES DE MQUINAS

SETORIZAR AS REAS DE OPERAES

CHEFE DAS ATIVIDADES MDICAS

CHEFE DE PESSOAL

OFICIAL DE COMUNICAES IMPRENSA

MONTAR O SISTEMA DE CORDENAO DE OPERAES

CHEFE DE OPERAES DE COMB. INC.

CHEFE DAS ATIVIDADES DE RESGATE

CHEFE DE CONTROLE OPERACIONAL

ESTRUTURAR AS REAS DE ACESSO A VTR'S

CHEFE DAS ATIVIDADES DE BUSCA

CHEFE DE APOIO DE MATERIAL

SUPERV.DE SEG. DAS OPERAES

ESTRUTURAR AS REAS DE ESTACIONAMENTO DAS VTR'S

Na montagem do PC A. Observar:
1. Melhor localizao em termos de viso total do evento 2. rea no sujeita a riscos, poeiras, fumaa, gases, produtos qumicos ou intempries 3. rea livre de operaes de veculos

DEFINIR AS REAS DE MANOBRAS DE VECULOS DE REMOO

B. Incluir:
RECOLHER DADOS ESPECFICOS SOBRE O EVENTO

1. Mesa 2. Quadro de anotao 3. Iluminao 4. Cobertura 5. Energia eltrica

Fig. 16 - Estruturao do Posto de Comando

A montagem de um posto de comando se faz necessrio em situaes de grande emergncia, pois em uma pequena emergncia no se registra muita dificuldade par estar em contato com o Comandante de Operaes, pois a atuao direta e o comando centralizado.

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Estabelece-se o P.C., na vizinhana do sinistro, de modo que os equipamentos de apoio no causem congestionamento, a certa distncia da fumaa, do calor e dos desabamentos, para que possa ser facilmente visto e localizado pelos chefes de guarnies. Quando usamos um Posto de Comando, as consideraes mais importantes a que devemos dar ateno so: 1- Sua localizao que deve ser notificada ao COCBMERJ e a todos os Comandantes de Socorro. 2- Deve-se ter um desenho da planta arquitetnica, ou esboo da ocupao de projeto do prdio envolvido e da rea na redondeza para uso, mostrando o prdio incendiado, a posio dos equipamentos no trabalho e a disponibilidade das fontes de abastecimento de gua. Um esboo, que tambm pode ser desenhado num quadro negro e colocado na posio mais conveniente, fornecer ao Diretor de Servio um quadro geral que o auxiliar a decidir sobre as tticas a serem empregadas. 3- Devem ser registradas as mensagens enviadas e recebidas, a hora de chegada dos equipamentos, o atendimento dos Comandantes e das operaes relacionadas com o incndio. Devem ser feitas cpias de qualquer esboo ou plantas que sejam delineadas no quadro de giz, que poderiam, por outro lado, ser perdidas, quando apagadas, a fim de que estejam disponveis mais tarde, quando houver informaes sobre o incndio. 4- Todos os Comandantes de Socorro ou guarnies que chegam ao incndio devem apresentar-se ao Posto de Comando, pois o mesmo forma o centro inteligente e administrativo da regio do incndio e age como um centro de ligao para todos os Comandantes, assim sendo, oficiais superiores ao chegarem no local, sero capazes de averiguar quem est no comando e obter informaes sobre o progresso do fogo, a disposio dos equipamentos; o estado das fontes de abastecimento de gua, etc. 5- O Posto de Comando pode fornecer, aos Oficiais responsveis pelo apoio logstico, relaes pblicas, transporte, providencias de socorro, etc., a informao necessria, e pode ser usado para dar aos representantes da Imprensa, Rdio, Televiso e outras partes interessadas, alguns detalhes do incndio, quando so autorizados. 6- O Posto de Comando tambm tornar possvel comunicaes adequadas a serem mantidas com o centro de operaes da OBM apropriada. 7- O Posto de Comando deve estar posicionado no ponto em que o Comandante de Operaes tenha maior viso do evento, devendo estar, entretanto, afastado do pblico com a finalidade de evitar as constantes interferncias daquele.

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0410 A CADEIA DE COMANDO OPERACIONAL A base de todo gerenciamento de desastres deve repousar sobre uma cadeia de comando previamente estabelecida por intermdio de Norma de Procedimento Operacional (NPO), que vem a regulamentar e padronizar todas as atividades operacionais da Corporao, reduzindo a probabilidade de falhas, evitando a confuso e o emprego de recursos de forma inadequada quando da ocorrncia de um desastre mais significativo.
EVENTO

COMANDO

CB BM SGT BM SUBT BM

GUARNIO DE 1 INTERVENO (DBM/SGBM/ GBM)

ASP BM

SOB CONTROLE ? S

GUARNIO DE 2 INTERVENO (SGBM/GBM) N SOB CONTROLE ? S

GUARNIO DE APOIO (SGBM/GBM)

TEN BM

SOB CONTROLE ? S 1

CAP BM

MAJ BM

DIRETOR DE SERVIO AO CBMERJ N SOB CONTROLE ?

CMT DA UNIDADE (SGBM/GBM) N SOB CONTROLE ? S 1

CMT DO GRUPAMENTO (GBM)

SOB CONTROLE ? S 1

SUPERIOR DE DIA AO CBMERJ

TCEL BM

S 1

SOB CONTROLE ? N

CMT DO CBA SOB CONTROLE ? N CEL BM 1 S SOB CONTROLE ? N CHEFE DO EMG 1

CMT DO CBMERJ

FIM DAS OPERAES

Fig. 17 - Estruturao da Cadeia de Comando Operacional

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0411 DISTRIBUIO DAS FUNES NOS EVENTOS Em eventos de grandes dimenses deve se dar principal ateno ao aspecto do local do evento; neste entram os fundamentos relativos Gerncia de Desastres de Grande Porte e da Medicina de Catstrofes, entretanto alguns fundamentos so pertinentes a um maior aprimoramento do Comandante de Operaes e o seu conseqente emprego nestas situaes. O local do evento deve ser o quanto antes, uma vez tratando-se de um evento de dimenses significativas, dividido no mnimo em 2 e no mximo em 4 Setores Operacionais (S.O). O pessoal deve estar sob um comando especfico em nvel setorial, o qual se encarregar de manter-se ligado com o P.C., e informar sobre o andamento das operaes. As atividades coordenadas de cada um desses setores sero desenvolvidas em um contexto inicial composto de atividades de:

a) Busca e Salvamento. b) Combate Incndio. c) Emergncias Mdicas.

Entretanto, com a evoluo da situao, podemos ter um modelo mais complexo, o que os Norte Americanos chamam de ICS (Incident Command System), o qual baseado no antigo modelo prussiano (alemo) de Estado Maior Operacional. A sua estrutura bsica assim definida:

COMANDANTE DO INCIDENTE

PLANEJAMENTO

LOGSTICA

FINANAS

OPERAES

Fig. 18 Modelo Bsico do ICS

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Em uma adaptao para a nossa realidade estariam contempladas as seguintes funes: 1. Comandante de Operaes Aquele responsvel pelo gerenciamento e coordenao de todas as atividades no T.O. (Chamado nos EEUU de Incident Commander). 2. Chefe de Comunicaes Responsvel por todos os sistemas de comunicaes da operao. 3. Chefe das Atividades Morgue Responsvel por todas as atividades envolvendo o reconhecimento e a remoo de cadveres. 4. Chefe das Atividades Mdicas Responsvel pela triagem das vtimas, seu atendimento e remoo para os hospitais de referncia. 5. Chefe das Atividades de Combate a Incndio Responsvel pelo comando das atividades de extino, ventilao e abastecimento. 6. Chefe das Operaes de Busca Responsvel pelas atividades de localizao de vtimas. 7. Chefe das Atividades de Resgate Responsvel pelo resgate das vtimas localizadas. 8. Chefe de Suporte de Alimentao Responsvel pela alimentao de todo contigente envolvido na operao quando o tempo de envolvimento desta ultrapassar 6 horas. 9. Chefe de Operaes Areas Responsvel pela coordenao, operaes e emprego das aeronaves no espao areo do evento. 10. Chefe de Apoio de Material Responsvel pelo suprimento de material operacional e apoio ao evento. 11. Chefe de Apoio de Viaturas Responsvel pelo emprego, coordenao, acionamento e controle das viaturas no local do evento. 12. Chefe de Operaes de Mquinas Responsvel pelo emprego, coordenao, acionamento e controle das mquinas especficas no local do evento. 13. Oficial de Comunicaes a Imprensa - Conhecido como oficial de Relaes Pblicas (no sistema ICS representado pelo PIO Public Informations Officer), mantm estreito contato com a imprensa e com as pessoas diretamente envolvidas com as conseqncias do evento, como os familiares, proprietrios etc. 14. Chefe de Controle Operacional o responsvel junto ao Comandante de Operaes das anotaes e controle dos outros elementos do sistema de gerenciamento; 15. Supervisor de Segurana das Operaes o responsvel pela segurana das operaes, especialmente de todo o efetivo envolvido;

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COMANDANTE DAS OPERAES

CHEFE DE COMUNICAES

CHEFE DE SUPORTE DE ALIMENTAO

CHEFE DE APOIO DE VIATURAS

CHEFE DAS ATIVIDADES MORGUE

CHEFE DE OPERAES AREAS

CHEFE DE OPERAES DE MQUINAS

CHEFE DAS ATIVIDADES MDICAS

CHEFE DE PESSOAL

OFICIAL DE COMUNICAES IMPRENSA

CHEFE DE OPERAES DE COMB. INC.

CHEFE DAS ATIVIDADES DE RESGATE

CHEFE DE CONTROLE OPERACIONAL

CHEFE DAS ATIVIDADES DE BUSCA

CHEFE DE APOIO DE MATERIAL

SUPERV.DE SEG. DAS OPERAES

Fig. 19 - Estruturao do Sistema de Comando Operacional

Na triagem de vtimas decorrentes de mltiplas casualidades deve sempre que possvel utilizar-se o Carto de triagem de Vtimas, conforme modelo a seguir:

Fig. 20 Carto de triagem de Vtimas

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Ventilao No Reposicionar VAS No Sim > 30/min I Sim < 30 min Perfuso Sangunea

EC < 2s Nvel de Conscincia No Obedece comandos I

EC > 2s I

Obedece comandos II

VAS Vias Areas Superiores EC Enchimento Capilar Prioridades: I Remoo urgente II Remoo mais tardia 0 Pouca possibilidade de sobrevivncia

0412- ORGANIZAO DO LOCAL DO EVENTO

Fig. 21 Procedimento de triagem de vtimas

0412 ORGANIZAO DO LOCAL DO EVENTO O local deve ser ao longo do tempo de envolvimento das guarnies, e das aes de socorro, configurado e ajustado ao perfeito funcionamento, acesso e ao coordenada entre as vrias organizaes que trabalharo no local. Alguns pontos so dignos de destaque sendo um deles a importncia da manuteno das vias de acesso, com um controle adequado devendo haver um acesso especfico para viaturas de socorro e outro para ambulncias. Outro ponto a ser considerado o da construo do heliponto, o qual deve ser construdo em uma rea livre de obstculos, longe de fiao eltrica e com uma dimenso triangular de cerca de 30m de lado, em virtude de ser este o espao previsto para o pouso das maiores aeronaves de asa rotatria em uso no pas, para tal finalidade, o Aerospatialle Super Puma CH34 (Fora Area Brasileira e Marinha Brasileira). Deve ser tambm levado em conta um acesso especial para a retirada das vtimas, para o Posto de Triagem (P.T.M.), para a devida classificao e remoo. Para uma melhor visualizao deve-se observar a figura seguinte a qual aborda todos os aspectos discutidos neste captulo.

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ESTACIONAMENTO DE VTR'S DE SOCORRO

AB CD
PC REA DE MANOBRAS DE VECULOS DE REMOO
V I A D E A C E S S O D E

PMA POSTO MDICO AVANADO

HELIPONTO

ESTACIONAMENTO DE VTR'S PARAMDICAS

V I A D E A C E S S O D E V T R S D E S O C O R R O
LIGAO C/VTIMAS

V I A D E A C E S S O D E RELAES PBLICAS V T R S P A R A M D I C A S

ESTACIONAMENTO DE VTR'S DE REMOO DE CADVERES

PRIMEIRA

BARREIRA

SEGUNDA

V T R S D E R E M O

BARREIRA

VIA PRINCIPAL DE ACESSO AO LOCAL DO DESASTRE

Fig. 22 - Organizao do local do evento

0413 GESTO QUALITATIVA EM COMANDO DE OPERAES DE COMBATE A INCNDIO

Planejar e executar uma macro-estratgia, como parte de uma gesto qualitativa em comando de operaes, de combate a incndio uma das obrigaes de uma cidade. Para tanto, alm do sistema virio e do sistema de abastecimento de gua, o Corpo de Bombeiros exerce papel primordial. Deste modo o Corpo de Bombeiros deve definir como pretende atender as ocorrncias ou, mais coloquialmente deve definir o seu jeito operacional. Dentro deste amplo contexto, uma das partes a ser equacionada a que trataremos aqui, ou seja, a organizao dos recursos no local do incndio e o comando das aes, que podemos chamar de Procedimentos de Comando em incndios. Para a definio destes procedimentos, alm da leitura j citada, adotamos o conceito do ciclo PDCA (Plan Do, Check, Act) expresso por Vicente Falconi Campos em seus livros sobre Qualidade Total. Por ltimo, queremos destacar a importncia de se ter um modelo de procedimento. Diante de um incndio, onde quase tudo nos desconhecido, pessoas em estado emocional extremo e a possibilidade de que pessoas possam estar morrendo, isto tudo cria uma intensa

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presso, principalmente quanto necessidade da urgncia de uma deciso sobre o que fazer. Diante destas circunstncias difcil de ser racionar com clareza. O uso de um modelo de raciocnio nos permite estabelecer, em pouco tempo, um plano e implementar as aes necessrias.

Anlise da Situao o passo inicial, sempre. Assim como nenhum mdico receita algum medicamento sem primeiro saber a clareza o que est acontecendo com o paciente, os bombeiros tambm no podem ir agindo a esmo sem ter claro qual a situao com que se defrontam. preciso ter uma viso global do cenrio do incndio, sob risco de deixar passar despercebidos fatores que podem implicar em graves riscos para as pessoas, o patrimnio ou o meio ambiente envolvidos na ocorrncia. Para uma boa anlise da situao devem-se definir cinco blocos de dados, ou seja: condies gerais, caractersticas da edificao, tipo e gravidade do incndio, recursos disponveis para o combate, e perigos existentes. - Condies Gerais - No bloco Condies Gerais interessa saber: a) Condies de Clima (H chuva? H vento?); b) Condies do Local ( de fcil acesso? Existem riscos de propagao para as vizinhanas?); e c) Condies de horrio ( horrio de pico no trnsito? Um possvel reforo pode chegar rapidamente? Est anoitecendo?). - Caractersticas da Edificao - Neste bloco interessa saber o tipo de ocupao ( uma indstria que trabalha com plsticos? madeira? um hospital?). O tipo de construo (Estrutura de concreto? Bem compartimentada? Bons meios de escape? uma edificao de grande altura? De grandes reas?). - Tipo e gravidade do incndio - Neste caso interessa saber as caractersticas de construo e da carga de incndio permitem prever uma propagao ou um desabamento. Qual a localizao do incndio? (no subsolo? no 15 pavimento?). Existe risco de backdraft ou flashover? assim por diante. - Recursos disponveis para o combate - importante saber quantas e quais viaturas e equipamentos esto disponveis, quantos homens e qual a experincia e o grau de treinamento que eles tm. Qual a quantidade de gua disponvel e a que distncia ele est? - Perigos - Quando falamos dos perigos a serem considerados em um incndio, falamos de perigos que podem ameaar: a) a vida e a sade das pessoas ocupantes da edificao

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sinistrada ou bombeiros, e tambm animais; e b) o patrimnio, que pode ser a prpria edificao, seu contedo ou tambm viaturas e equipamentos dos bombeiros; c) o meio ambiente. comum ver-se a utilizao dos termos perigo e risco como sinnimos, mais conveniente diferenciados. Podemos entender perigo como uma ameaa concreta, material, enquanto que na idia de riscos entra um componente de probabilidade. Portanto quando normalmente falamos que h um risco de propagao na verdade estamos falando que h um perigo de propagao cuja probabilidade de ocorrer elevada. Os possveis perigos a que esto expostos variam de ocupao para ocupao. Assim por exemplo, pode-se estar mais exposto ao perigo de materiais radioativos em um incndio em hospital do que numa loja comercial. Devemos, portanto, nos perguntar: a perigo de propagao dentro da edificao ou as suas vizinhanas? H perigo de desabamento ou colapso das estruturas? H perigo de pnico? H pessoas incapacitadas de se auto-locomover? H vazamentos de gases txicos? H vazamentos de produtos qumicos? H perigo de choques eltricos ou exposio a materiais radioativos? Caberiam mais comentrios sobre cada um destes perigos, o que deve ser objeto de outros estudos.

Avaliao do risco Para avaliao dos riscos devemos considerar dois fatores: a) a probabilidade de exposio ao perigo. A probabilidade de uma propagao em funo da falta de compartimentao e da intensidade do incndio, ou de um desabamento em funo da intensidade do incndio e da baixa resistncia ao fogo da estrutura, somados aos sinais que ela est dando, como por exemplo, acentuada flecha em vigas, etc. b) a gravidade (ou severidade) da exposio ao perigo. Uma vez constatada a possibilidade de exposio ao perigo devemos avaliar a sua gravidade. Em funo destas duas variveis temos uma gradao de riscos que podemos variar desde aqueles muito baixos (desprezveis) at aqueles com grande probabilidade de ocorrer e neste caso suas conseqncias seriam de extrema gravidade. Estes so os grandes riscos cuja eliminao prioritria. Tanto a avaliao da gravidade como da probabilidade, em situao de incndio, so avaliaes objetivas onde h experincia, treinamento e os conhecimentos adquiridos em estudos de casos ajudam para fazer uma avaliao mais adequada. evidente que, quanto menor a experincia e o conhecimento, maior devem ser margem de segurana com que se deve trabalhar.

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Tomada de deciso Colhidas as informaes necessria processar os dados. Um computador processa os dados conforme um modelo que lhe foi determinado. Este modelo pode ser uma simples operao aritmtica de somar ou as temperaturas referentes a soluo de uma equao algbrica. Estes so os roteiros para processar os dados que o computador deve seguir. Para processar os dados referentes a um incndio, tambm podemos seguir um roteiro. Nele, para a tomada de deciso diante de um incndio, ns temos que eliminar os riscos de maior gravidade: h vida, ao meio ambiente e ao patrimnio. Cabe ao comandante da operao, diante do conjunto de dados coletamos e avaliados, estabelecer as suas prioridades. E com elas estar respondendo pergunta: O que devo fazer? Aps ser definido o que fazer, para completar o plano de ao, deve-se analisar quais so as alternativas que existem para executar o que foi estabelecido. Por exemplo: Para a retirada de uma pessoa do terceiro pavimento de uma edificao, temos pelo menos trs alternativas, sendo uma pela escada do prdio, outra por escada prolongvel e outra com a plataforma area. Feitas as escolhas do que fazer e de como fazer, est definido o plano.

Aes operacionais Definido o plano, o prximo passo o encaminhamento das aes operacionais, que podem ser divididas em trs aspectos: - Ordens - Uma vez estabelecido o plano, que se materializa quando o comandante da operao define os comandantes de setores e as suas tarefas e mantm o contato permanente com eles. - reas de trabalho - Outro aspecto que deve ser lembrado para melhor organizar o cenrio das operaes estabelecer trs reas distintas de trabalho (restrita, de acesso limitado e de suporte) a exemplo do que se costuma fazer com ocorrncias de Produtos Perigosos. - Planilha ttica - Quando o nmero de guarnies passa de trs, conveniente o comandante ter uma planilha ttica, que nada mais de uma folha onde ele anota os dados necessrios para controlar o andamento dos trabalhos de combate. Esta planilha tanto mais necessria quanto mais guarnies existirem e quanto mais complexo for o combate a um incndio. conveniente que esta planilha seja uma impresso padro com os dados bsicos a se conhecer em um incndio.

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Controle A comunicao e a segurana do pessoal so dois itens importantssimos para o controle da operao. Na verdade o comandante da operao deve realizar um monitoramento da execuo do plano. Ele deve verificar se o desenvolvimento das aes est atingindo os resultados imaginados.

Reavaliao, ajuste e encerramento Durante a fase do controle preciso avaliar se as operaes esto desenrolando-se dentro do planejamento. Caso isto esteja ocorrendo, OK, o plano deve ser mantido. Caso tenham ocorrido imprevistos ou novas ameaas, pode-se estar adiante de quatro situaes: - Pequeno ajuste - Percebem-se problemas pontuais. O plano deve ser mantido e o setor apoiado com recursos ou preciso um pequeno ajuste no plano; - Ajuste mdio - Quando se percebe que o andamento da situao do setor deixa a desejar, preciso manter a comunicao ativa com o setor e considerar a necessidade de mais recursos para possvel grande mudana no plano. -Mudana de plano - Quando o andamento da situao est totalmente distinto do imaginado e no h previso de que ele venha a se ajustar, o plano atual deve ser abandonado e um novo plano organizado. preciso dar cincia disto a todos e o comandante deve ser controle ativo de toda a operao. -Situao se deteriorou totalmente - O pessoal deve abandonar suas posies e recuar da zonas restritas ou para a zona de acesso limitada ou a ser reagrupado para uma reavaliao completa.

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