UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR Departamento de Procesos y Sistemas Casos de Estudio de Gerencia - PS6170 Enero - Marzo 2013

Caso de Estudio #4
Shouldice Hospital

Integrantes: Ronald Batista 07-40635 Isabel Blanch 07-40657 Jocelyn Machado 08-10659 Eduardo Rocco 08-10947 Stephanie Ziritt 08-11220 Profesor: Manuel Martn

Sartenejas, Febrero de 2013

1. CONTEXTO El hospital Shouldice (nombrado luego de su fundador, Earle Shouldice) es un centro clnico donde se operan nicamente hernias abdominales externas. El 82% de los procedimientos quirrgicos que realiza el hospital son operaciones primarias (operaciones realizadas por primera vez que requieren intervenciones de 45 minutos de duracin) y el 18% restante se compone de pacientes con hernias recidivantes, reparadas anteriormente en otra clnica. Earle Shouldice desarroll una tcnica quirrgica para la operacin de hernias que supera a otras tcnicas en cuanto a procedimiento, anestesia necesaria, tiempo y recuperacin del paciente. Esta tcnica es utilizada por todos los mdicos cirujanos que trabajan en la clnica, sin embargo, el mtodo Shouldice no es un mtodo pblico conocido por otros mdicos fuera del hospital. El hospital se compone de 5 quirfanos, un laboratorio, sala de reanimacin y un rea de aprovisionamiento central donde se limpian y esterilizan los instrumentos quirrgicos. Cuenta con oficinas de recepcin y contabilidad, una gran sala de espera (con una capacidad para 50 personas), 6 salas de exploracin, 3 oficinas administrativas y 89 camas para los pacientes. Actualmente, el Dr. Shouldice desea encontrar la manera de aumentar la capacidad del hospital, y a la vez, conservar la calidad del servicio ofrecido. Los jefes de la organizacin (Cirujano-en-jefe Dr. Degani y Administrador Mr.ODell) se muestran en conflicto en cuanto a la forma de operar el hospital. 2. ASPECTOS CLAVES - El proceso experimentado por los pacientes de Shouldice depende de si vivan lo suficientemente cerca del hospital para visitar las instalaciones y obtener un diagnstico. Los pacientes provenientes de otras localidades a menudo se diagnostican por correo mediante un cuestionario de informacin mdica. - El programa de operaciones oscila entre 30 y 36 operaciones al da. Por tanto, cada cirujano suele realizar de tres a cuatro operaciones diarias. - En el ao 2004 el presupuesto para el hospital y la clnica estuvo cerca de $8.5 y $3.5 millones respectivamente. - Los pacientes son atrados al hospital debido a las grandes ventajas que surgen el operarse bajo este mtodo. Por otro lado, se ofrece tarifas razonables para los procedimientos quirrgicos (precio por operacin de aproximadamente $2230 vs. $5240 en otros hospitales). - No existe un claro sucesor al cirujano-en-jefe Dr. Degani. - Recursos: el hospital cuenta con 10 doctores cirujanos, 8 cirujanos asistentes y 2 anestesistas y 34 enfermeras. - Organizacin: Existe una baja tasa de despidos y alta satisfaccin de parte de los empleados hacia su trabajo. - Procesos: El proceso de operacin utilizado en el hospital (mtodo Shouldice) es altamente efectivo, con una muy baja tasa de recurrencia y de rpida recuperacin. - Estrategia: La visin del Hospital Shouldice se caracteriza por su mxima optimizacin de los recursos, tanto materiales (quirfanos, equipamientos...) como personales. Cuenta con una especializacin mxima y ofrecen al paciente y la sensacin de "estar de vacaciones". Por otro lado, se realiza una validacin y supervisin permanente del mtodo (cambiando equipos, por parte de los cirujanos ms experimentados, por el propio director). 3. PROBLEMA Encontrar la manera de incrementar la capacidad del hospital, manteniendo a su vez el control sobre el servicio brindado, sobre el futuro rol del gobierno en las operaciones del hospital y sobre el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales.

4. PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS 1. Programa de Operaciones Sabatinas: Actualmente no se programan operaciones para sbados y domingos, a pesar de que los pacientes cuyas operaciones son pautadas para finales de la semana permanecen en el hospital durante el fin de semana. Programando operaciones los sbados se podra incrementar la capacidad del hospital en un 20%, adems de que, si ya los pacientes se quedan durante el fin de semana, esto no generara gastos adicionales, en trminos de atencin al paciente y mantenimiento, de los que son generados actualmente. Sin embargo, existen 4 de los doctores de ms antigedad que se oponen a este planteamiento y los doctores ms jvenes se muestran indiferentes o la apoyan, lo cual podra generar una brecha, o inclusive un enfrentamiento, entre los dos grupos. Por otro lado, el jefe de cirujanos, el Dr. Degani se opone al programa de operaciones sabatinas ya que l no puede asistir los sbados al hospital, por lo que considera que no podra mantener el control adecuado sobre el servicio brindado. Otros puntos en contra del programa sabatino son: - Implica aumentar el desembolso por concepto de sueldos y salarios de doctores, enfermeras y personal administrativo y de mantenimiento, as como el costo de operacin en general. - Aumento de la carga laboral podra ocasionar descontento y falta de aceptacin por parte del personal, sobre todo mdicos y enfermeras. 2. Expandir la Capacidad del Hospital: Se puede expandir el nmero de camas con las que cuenta el hospital en un 50%, con una inversin de unos $4 millones. Ya que el hospital Shouldice goza de una buena reputacin y una buena ubicacin en Thornhill, aumentar la capacidad del hospital resulta altamente rentable ya que se podra satisfacer en mayor grado la creciente demanda del servicio. Sin embargo, adems de la inversin que representa la expansin, tambin representa un aumento en los costos de operacin y, si se desea cubrir las exigencias del servicio sin deteriorar su calidad, es necesario contratar ms personal (administrativo, obrero, mdicos y enfermeras), lo cual, en el caso particular de los doctores, requiere tambin de un entrenamiento previo. Por otro lado, es importante destacar que un incremento en la capacidad y en la demanda amerita tanto un cambio de gestin como de control de los procedimientos del hospital, por lo que habra que alinear las estrategias de negocio con las operaciones, ya que se desea continuar brindando un servicio adecuado y destacado. Por ltimo, dadas las regulaciones gubernamentales, quizs no es conveniente continuar invirtiendo en Toronto. 3. Establecer otro hospital Shouldice con un diseo similar en Estados Unidos: Se estima que en el ao 2000 se realizaron un milln de operaciones slo en EEUU, lo que habla muy bien de la rentabilidad del mercado en este pas. Expandirse hacia otro pas, en este caso los Estados Unidos (u otro cuya rentabilidad sea favorable y comprobada), representa una buena oportunidad para Shouldice, ya que su concepto novedoso promueve la actividad fsica postoperatoria, un servicio y atencin de calidad y bajas tarifas. Por todo esto, se considera que pudiese ser bien aceptado en un mercado extranjero y diferente al canadiense. Adems, este podra ser el comienzo de una globalizacin para la marca Shouldice, expeditando las regulaciones canadienses. Sin embargo esta alternativa implica la inversin ms alta y el mayor riesgo de todas las alternativas, ya que no est comprobado que el mercado americano aceptar favorablemente el concepto que lleva Shouldice. Para llevar a cabo este plan de expansin internacional sera necesario realizar estudios y pruebas en el mercado seleccionado (en este caso el americano), para evaluar la

factibilidad y rentabilidad del proyecto, as como tambin, otros estudios que determinen cul sera la ubicacin ms conveniente para instalarse. Por ltimo es importante tener en cuenta que se estara elaborando un proyecto de instalacin bajo condiciones socio-econmicas, legales y polticas de un pas extranjero, distintas a las que se manejan a cabalidad en Toronto. 4. Diversificar las especialidades ofrecidas en Shouldice (Thornhill): Ofrecer otras especialidades tales como ciruga ocular, venas varicosas o servicios de diagnstico. Si no se tiene pensado llevar a cabo una expansin de capacidad, sera necesario reducir la cantidad de operaciones de hernia programadas para abrir espacio a las nuevas especialidades. La marca Shouldice se caracteriza por la especialidad en operaciones de hernia, abrirse hacia el mercado de otras especialidades podra atraer nuevos clientes e incrementar los beneficios. Sin embargo, el hecho de tener que disminuir la cantidad de operaciones de hernia, dada su creciente demanda, podra resultar de igual manera perjudicial para el hospital. Implementar nuevas especialidades que no son el fuerte de la marca Shouldice, si bien amerita una planificacin y capacitacin importante, lleva consigo el riesgo del fracaso, en trminos de manejo y aplicacin, sin contar la inversin necesaria en nuevos equipos y personal especializado. Otro punto en contra es el posible descontento y oposicin que esta alternativa podra generar en el personal que actualmente labora en Shouldice, especialmente en los mdicos; as como tambin en los pacientes potenciales que buscan exclusividad en el tratamiento de hernias. 5. No expandirse, mantener la programacin y el funcionamiento en las condiciones actuales: Se podra aumentar un poco los precios para que disminuya la demanda y obtener algo ms de ganancias. 5. DECISIN Y PLAN DE ACCIN Luego de evaluar las diferentes opciones se considera como la opcin ms rentable para Shouldice la opcin de expandir la capacidad actual del hospital. Adems de esto, se propone tambin realizar operaciones los sbados a modo de prueba (durante la construccin del anexo), tambin se plantea aumentar el nmero de operaciones que se pueden realizar al da. Algunos aspectos importantes que afectan la decisin son: - La utilizacin actual de las camas en el hospital es de aproximadamente 84% (ver clculo en Anexo 1). Aumentando el nmero de camas a 133 (+50%) y manteniendo la tasa de utilizacin, se podran realizar hasta 15 operaciones diarias adicionales (o 75 operaciones semanales adicionales); sin embargo, sera necesario aumentar la cantidad de operaciones diarias que se realizan. - Las operaciones sabatinas aumentarn a 180 la cantidad de operaciones semanales, pero representan un problema operacional ya que se contara con las mismas instalaciones para un nmero mayor de pacientes lo cual podra ocasionar un colapso y afectar la calidad del servicio si no se lleva un buen control del flujo de pacientes en el hospital. Por otro lado existen disyuntivas entre el personal en cuanto a la implementacin de esta poltica lo que podra generar un clima de conflicto que sera bueno evitar en la medida de lo posible. Por lo que se propone exponer este programa a un periodo de prueba, de resultar favorable se continuar con el programa mientras la demanda lo exija. - Si bien el mercado estadounidense se ve prometedor, habra que realizar una inversin muy grande para construir desde cero un hospital en un pas donde no se sabe si el modelo de negocio implementado en Canad tendr el mismo xito, lo que representa un riesgo muy grande.

- Diversificar las especialidades ofrecidas en Shouldice sera una alternativa a considerar si se logra atender en su totalidad la demanda de pacientes que requieren operacin de hernias y si se contara con la capacidad necesaria para atender pacientes con otras patologas. Sin embargo, actualmente la capacidad de produccin de Shouldice no es suficiente para satisfacer la demanda de este servicio. - Conservar el estado actual es una opcin poco atractiva sabiendo que existe un una gran demanda de operaciones de hernias y que existe una alta probabilidad de xito si se expandiera la capacidad actual del hospital. A Corto Plazo: Se debe buscar la manera de alinear las visiones de los jefes del hospital (Dr. Degani y Mr.ODell), de lo contrario no se podrn establecer polticas ni estrategias integrales exitosas. Esto a travs de conversaciones o buscando mediacin externa (por ejemplo a travs de otros miembros de la junta directiva). Para comenzar con el plan de expansin sera necesario un estudio de mercado para evaluar si incrementar en un 50% el nmero de camas es suficiente para abarcar la demanda, con el fin de evaluar si es necesaria una inversin inicial mayor o si es posible reducirla. Empezar un programa temporal de operaciones los das sbados, esto debera realizarse progresivamente para que impacte en menor grado tanto las operaciones como el ritmo rutinario del hospital, adems para no comprometer la calidad del servicio. Los ingresos adicionales de esta medida (aproximadamente $2,000,000 anuales, programando 20 operaciones por 45 sbados) se utilizarn para financiar parte de la inversin para el programa de expansin. Esto trae el beneficio adicional de reducir el nmero de operaciones pendientes, aumentando as la calidad del servicio percibida por los pacientes. Es importante evaluar si es necesario contratar doctores, personal de limpieza y/o enfermeras adicionales, para poder prestar un servicio de calidad durante todos los das de la semana. Para conocer cmo se encuentran los empleados con respecto a la carga y satisfaccin del trabajo se pueden consultar de forma annima. A Mediano Plazo: Realizar la construccin simultnea del nuevo rea de ambulatorio (nuevo piso, anexo al edificio existente, nueva edificacin separada u otra) y de una nueva sala operatoria, sta aumentara la capacidad diaria en aproximadamente 6 operaciones. Adems se debe contratar a nuevos doctores y enfermeras, para poder cubrir la capacidad adicional y brindar un servicio de calidad, y adicionalmente para que se vayan entrenando mientras se construye el rea de expansin del hospital. A Largo Plazo: Luego de que la expansin haya culminado, se debe proceder a evaluar el desempeo del hospital con el programa de operaciones los das sbados, en caso de ser satisfactorio en cuanto a capacidad para atender ms clientes de forma exitosa y adems sabiendo si el personal estuvo de acuerdo se podra continuar con este programa. de lo contrario, si el personal an est en contra o el programa no fue exitoso se debe suspender. Realizar campaas informativas (mediante revistas, panfletos, entrevistas, etc.) que informen al pblico sobre el verdadero mtodo Shouldice, dnde y cmo se realiza, sto con la finalidad de disminuir las imitaciones y mala reputacin debido a una mala ejecucin del mtodo; adicionalmente, en caso de que esto ocurra deberan tomarse acciones legales en contra de los involucrados.

6. CONCLUSIN El hospital Shouldice se ha caracterizado por su mtodo de operacin de hernias, que aparte de ser efectivo, incentiva a los pacientes a socializar con otros pacientes, lo que genera la sensacin de estar de vacaciones y olvidarse de las preocupaciones o el dolor que pueda producirse debido al procedimiento. Esta situacin ha permitido generar una buena reputacin, lo que a su vez, genera un aumento considerable en cuanto a la demanda, incluso sin hacer publicidad al hospital. Debido al aumento de demanda, se decide implementar el programa de operaciones sabatinos de modo de atender la demanda. A su vez, se propone construir una nueva infraestructura que aportar un 50% adicional de camas para el hospital. Al obtener resultados positivos de estos cambios, se continuara con el programa sabatino y con las nuevas camas se podra llegar a cubrir la demanda de operaciones o a tener la capacidad suficiente para hacer publicidad y atraer nuevos clientes. Anexo 1. Utilizacin = (#pacientes operados por da x nmero de das de operacin semanales x das promedio de permanencia en el hospital) / (nmero de camas x nmero de das de la semana) = (30 x 5 x 3,5) / (89 x 7)