1.

PLANEACIN PARA PLANEAR

La Fundacin MICROS es una respuesta que surge a la creciente marginalidad de amplios sectores de la poblacin, que en un esfuerzo por su supervivencia desarrollan varias actividades productivas y comerciales, contribuyendo al sector de la economa y que no cuentan con las facilidades de acceso al crdito formal, ni con la organizacin para el trabajo. Para contribuir con dichos sectores se han creado programas dentro de la Organizacin, y para la planeacin de dichos programas las personas que juegan los roles ms importantes son, El Director Administrativo, El Director de Finanzas y control, El Contador General y RRHH, pues ellos deben trabajar para que no se pierda el fin primordial de la Organizacin que es el de promover el desarrollo econmico y social de los propietarios de micro y pequeas empresas. Es necesario que toda la empresa se sienta involucrada e interesada en alcanzar las metas y objetivos de la organizacin, esto se puede lograr con la ayuda de cada uno de los superiores o encargados de cada una de las reas de la organizacin. El ao fiscal empieza el 01 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada ao, esto quiere decir que se tiene todo un ao para empezar a implementar las diferentes estrategias de control y crecimiento con el objetivo de darle total cumplimiento a los planes trazados en un periodo mximo de 5 aos. Para llevar a cabo lo anterior se ha consultado y obtenido la informacin necesaria con la colaboracin del rea financiera de la fundacin, entre la informacin evaluada se encuentran, los estados consolidados, flujo de efectivo, cartera de clientes, entre otros.

2. MONITOREO DEL ENTORNO

Macro entorno La fundacin Micros se ve afectada indirectamente por diversos factores que no puede controlar ya que forman parte del ambiente, entre estos se encuentran: Tecnolgicos: En Guatemala como en el mundo se cuenta con equipos de alta tecnologa o en su caso llmese tecnologa de vanguardia, adems esto contribuye importantemente a la competitividad de las empresas frente a una que no cuente con dichas tecnologas, entre estas, se encuentran los software ms avanzados que en muchos de los casos ayudan al correcto funcionamiento de las organizaciones en general. Lo mencionado anteriormente es un factor de alta injerencia en los manejos financieros de la misma pues como es del conocimiento de muchos entre la tecnologa tambin se encuentran los sistemas y entre ellos los programas bajo los que se realizan operaciones importantes de tipo econmico, lo que a su vez constituye alto riesgo de no contar con los programas adecuados. Econmicos: Entre estos se encuentran, los principales agentes que participan en un sistema econmico son los hogares, las empresas y el gobierno. Estos agentes se relacionan de diversas maneras, por lo que haremos una primera aproximacin para ubicarlos dentro del sistema econmico de acuerdo con las actividades que realizan. Si nos enfocamos en el gobierno como agente econmico podemos decir que tambin participa en las actividades de produccin, consumo e inversin. En efecto, el gobierno produce bienes y servicios, y compra bienes y servicios a las empresas. Las empresas y el gobierno tambin compran bienes de capital, que son aquellos que se usan para transformar los bienes intermedios, pero que no sufren transformacin en el proceso productivo. La maquinaria, los instrumentos de alta tecnologa y los camiones son ejemplos de estos. Polticos: El gobierno es el conjunto de instituciones polticas, leyes y prcticas a travs de las cuales se realiza la actividad de gobernar. Agente con unas caractersticas especiales. Adems de ser un agente econmico como los dems, el gobierno tambin tiene la funcin de administrar y regular a los individuos que conforman el sistema econmico. En este sentido, el gobierno es un agente econmico pero tambin es el encargado de velar por el respeto de las reglas del juego que regulan al sistema econmico. Existen distintos niveles de gobierno, definidos de acuerdo con sus diferentes responsabilidades y su mbito de influencia. El gobierno local opera en las ciudades, pueblos o comunidades. El gobierno regional es el que acta sobre un conjunto de ciudades o comunidades agrupadas en regiones, como son los estados, en algunos pases, o los departamentos, en otros; en Colombia el

gobierno regional es ejercido por las gobernaciones. Finalmente, el gobierno nacional o gobierno central es el que controla todo el territorio de una nacin. Los distintos niveles de gobierno tienen responsabilidades especficas, es decir, que en la prctica las responsabilidades de los distintos niveles de gobierno deben ser complementarias. El Estado ejerce sus funciones a travs de tres ramas: la ejecutiva, la legislativa y la judicial; stas operan en los tres niveles de gobierno: central, regional y local; con esto, el poder ejecutivo es la rama del Estado encargada de ejecutar las leyes; el poder legislativo es el encargado de disear dichas leyes; y el poder judicial es la rama del Estado a travs de la cual se ejerce la administracin de justicia. Como ya se mencion, el gobierno participa como agente econmico en las distintas actividades que se llevan a cabo en un sistema econmico: produccin, consumo e inversin. Sociales: Entre estos factores se encuentra la cultura del pas utilizando la palabra sub-desarrollo para encaminar el pensamiento de una poblacin como Guatemala. Explicndose de mejor manera, el rea rural del pas no posee la cultura necesaria para el crdito tanto al solicitarlo como al cumplir con los pagos de los saldos correspondientes de los crditos otorgados por dicha fundacin. La seguridad es un factor que tambin repercute en la sociedad guatemalteca debido a que la poblacin no cuenta con la suficiente seguridad para conducirse dentro del territorio, esto afecta claramente el desempeo de la sociedad al arriesgarse a recibir un crdito o a realizar el pago debido. No dar seguridad de que algo o alguien haga crecer las utilidades de las personas contribuye al desnimo de crecer como micro-empresarios, el no saber si crecern como personas o empresas en base a un crdito dado por alguna organizacin influye negativamente, sin embargo se puede decir que no hay persona individual como colectiva que pueda asegurar el bien estar econmico de alguien, algo que es mundial no nicamente dable en ste pas. Entorno Industrial El sector industrial guatemalteco apuesta a modernizar a Guatemala industrialmente, ya que es uno de los mejores caminos para superar la pobreza y extrema pobreza. Actualmente el entorno mundial en el que la globalizacin apunta a lograr una alta competitividad, calidad y tecnologa de los distintos mercados, los productos y servicios que en el mismo se producen e intercambian, requiere para nuestro caso, de una industria nacional solida e integrada que promueva e incorpore al sistema de produccin de la pequea y mediana industria. Pero para lograrlo, el sector industrial guatemalteco apuesta a participar positiva y activamente en modernizar a Guatemala industrialmente, lo cual dar como resultado el combate a la pobreza.

Entorno Competitivo Entre las empresas que brindan los servicios de microcrditos en Guatemala se encuentran: Los bancos y financieras Las cooperativas de crdito Los prestamistas individuales ONGS que brindan los mismos servicios Empresas de Leasing Financieras comerciales

Segn lo indicado en estos competidores mostrados a nivel general pueden ser fuerte competencia para la fundacin pues pueden dar crditos con menores tasas de inters o incluso por medio de prstamos comunales que facilitan el acceso al crdito a grupos de personas que no tienen representacin legal alguna. En algunos caso es posible que incluso no investiguen a las personas de forma profunda y esto repercute en lo que Micros realiza para otorgar un crdito pues lo hace de una forma ms eficiente para no tener posibles prdidas por las malas investigaciones de posibilidades de crdito de los mismos.

Entorno Interno de la Organizacin La empresa Fundacin para el desarrollo; Fundacin Micros, fue fundada aproximadamente hace 30 aos, bajo el estatuto de organizacin no gubernamental dedicada a la ayuda de pequeos y medianos empresarios, con el objeto de hacerlos crecer como empresas dando crditos a los solicitantes para que se empleen y empleen a otros en el mbito en que se encuentren. Sus actividades econmicas se basan en la ddiva de crditos a pequeos y medianos empresarios (principalmente artesanos), recibiendo por estos intereses y as subsiste esta fundacin. Derivado de lo anteriormente dicho se encuentran los siguientes recursos: Humanos: El conjunto de los departamentos que velan por el cumplimiento de los objetivos y metas para que se realicen correctamente las acciones que lleven al desenvolvimiento positivo de la fundacin dentro del mbito empresarial de Guatemala. Materiales: Fundacin Micros cuenta con una sede central ubicada en la 20 Calle, 6-37, colonia Mariscal, Zona 11, Ciudad de Guatemala, as como tambin con otras dos sedes ubicadas en los departamentos de Sacatepquez y Escuintla. Financieros: La fundacin se encuentra respaldada por organizaciones internacionales como ONGS y/o pases que prestan ayuda de forma econmica por medio de donaciones que son las que ayudan al crecimiento de Micros y a la vez a sus micro-empresarios, si la organizacin que ayuda crece, crecern sus clientes. Sistemas: Dicha organizacin cuenta con los sistemas de software necesarios y adecuados para el correcto funcionamiento de los procesos que se llevan para otorgar los crditos y realizar los cobros correspondientes y para la correcta fiscalizacin de los recursos con que cuenta la fundacin. 3. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN Informacin a los grupos de inters Somos una Organizacin llamada Fundacin Micros, de entidad de desarrollo no lucrativa, ayudamos a pequeas y medianas empresas en el rea rural, las opciones que pueden encontrar con nosotros es el Asesoramiento tcnico para su empresa, y ayudarlos a como puede ser ms productivo su negocio y como crecer en el mercado en el que se estn desarrollando. Tambin ayudarlos a encontrar nuevas modalidades y soluciones creativas para que se puedan incorporar en forma constructiva, auto sostenible, y digna en el

desarrollo de un buen futuro, una solucin muy importante puede ser el fomento inteligente y sano de la microempresa. Debemos de contribuir y promover el xito sostenido en este sector marginado y de sus familias, ayudndoles a incorporarse a mantener por sus propias fuerzas y recursos en el sector formal organizado, para que se pueda hacer una contribucin siempre mayor al pas. Micros ofrece una variedad de servicios, como facilitar el acceso a crditos, asesora econmica financiera, administrativa tcnica, ayuda tambin a comercializacin de los productos y servicios, la capacitacin y el respaldo en organizacin de programas que les permita una mayor economa y calidad en manejo de sus actividades. Incongruencia con el establecimiento de valores Valores personales Podemos tener ciertas incongruencias con la tolerancia de las personas, ya que no todas las personas aceptan las creencias y culturas de las dems personas y adicional no todos tienen la capacidad de ser buenos lideres y actuar proactivamente dentro de la organizacin. Valores organizacionales Podemos tener ciertas incongruencias ya que no todas las personas tienen la capacidad de poder transmitir efectivamente la informacin, y esto puede afectar en la comunicacin efectiva de la Organizacin, tambin podemos tener algunos problemas con el compromiso y la solidaridad de las personas con los valores organizacionales de la Fundacin MICROS. Valores operacionales Tambin podemos tener ciertas incongruencias con los valores operacionales, ya que no todas las personas tienen la capacidad de tener discrecin con los procesos o actividades que se realizan dentro de la organizacin, y con la responsabilidad que conlleva manejar informacin confidencial. la la la el

Distribuir el enunciado de la misin NECESITO LA MISION NUEVA PARA PODERLA COLOCAR EN ESTE ESPACIO Cada fase de la PEA, puede implicar consideraciones de Aplicacin especficas: (Preguntar al Licenciado el da martes) 4. Bsqueda de valores Valores personales Tolerancia: Este es un valor primordial para el personal de MICROS, ya que con ella se pretende adoptar una aceptacin de opinin social, tnica, cultural y religiosa que permitir una mejor convivencia de los colaboradores. Pro actividad: Es una actitud que implica la toma de iniciativa en la seleccin de acciones creativas, que se enfocan a crear y mantener mejoras, en la que se permite la libertad de eleccin pero requiere la aceptacin de las responsabilidades de lo que estas decisiones causen. Liderazgo: Consiste en dirigir y mantenerse como la parte principal de la organizacin, un lder no debe ser confundido con un jefe, puesto que un buen liderazgo es ejercido transmitiendo rdenes con valores y la responsabilidad de cumplirlas. Valores Organizacionales Comunicacin: Es indispensable para que se mantengan buenas relaciones entre colaboradores en el rea de trabajo. Entender y hacerse comprender permitir la disminucin de conflictos facilitando la convivencia y armona en Micros. Solidaridad: Es la unidad de 2 o ms colaboradores buscando un fin comn, con esta se obtendr un amplio desarrollo organizacional que permitir a los colaboradores vencer cualquier reto presente en la organizacin. Compromiso: Para lograr la excelencia profesional y competitiva de Micros todos los colaboradores se comprometern a desempear sus labores con entusiasmo. Valores Operacionales Pericia: Es una mezcla del sentido comn, conocimientos y habilidades concretas para desarrollar eficientemente y eficazmente en Micros.

Discrecin: Se requiere sensatez y tacto para mantener una comunicacin ptima dentro de la organizacin. Toda informacin sensible pertinente a Micros, sus colaboradores y beneficiados deber ser mantenida con prudencia para ganarlos la confianza del pblico en general. Responsabilidad: Esta permitir a la organizacin micros reflexionar si se est operando de una manera tica e integral que persigue el mejoramiento, no solo de Micros si no de la sociedad en general. 5. FORMULACIN DE LA MISIN La Fundacin para el Desarrollo de la Microempresa (MICROS) es una entidad privada de desarrollo no lucrativa, sin patrocinio poltico partidista o de tipo religioso, y sin discriminacin por raza, color, sexo ni de ninguna otra ndole. Fue fundada para contribuir al desarrollo integral de la poblacin de Guatemala por medio de impulsar la creacin y desarrollo de micro y pequeas empresas en los ramos de la industria, comercio y de los servicios. Tienen preferencia aquellas empresas existentes o nuevas organizadas a partir de iniciativas propias. El surgimiento de MICROS responde al creciente estado de marginalidad de amplios sectores de poblacin, que en un esfuerzo por supervivencia desarrollan variadas actividades productivas y comerciales, generando el sector informal de la economa y que no cuentan con las facilidades del sector organizado, ni con acceso al crdito formal, ni con la organizacin del trabajo ni con otros aspectos importantes para lograr un crecimiento continuo. La misin de MICROS es contribuir y promover el xito sostenido de este sector marginado y de sus familias, ayudndoles a incorporarse y mantenerse por sus propias fuerzas y recursos en el sector formal organizado, para que puedan hacer una contribucin siempre mayor al pas. Este xito debe ser basado en la capacidad y mritos de las personas servidas en vez de su afiliacin poltica o historia familiar. El xito de los destinatarios es el xito de MICROS. MICROS cree que un apoyo multidimensional es esencial para cumplir con esta finalidad con la mayor efectividad posible. Por ende, MICROS ofrece una gran variedad de servicios incluyendo facilitar el acceso a crditos, asesora econmica y financiera, asesora administrativa y tcnica, ayuda en la comercializacin de los productos y servicios, capacitacin y respaldo en la organizacin de programas que les permita una mayor economa y calidad en el manejo de sus actividades. MICROS cree en la gran importancia de la excelencia en todo sentido. Quiere que la Fundacin inspire el orgullo y la lealtad de todas personas relacionadas con ella. Quiere fomentar una identificacin positiva de todas con la institucin, con uno mismo y con el grupo. En este sentido, cree que el xito, tica, excelencia en el trabajo, disciplina, capacitacin, bienestar y satisfaccin es vital, no solamente para las personas y familias de su sector meta sino tambin de su personal. La

Fundacin tiene que dar el ejemplo en vez de simplemente indicar el camino a seguir. MICROS cree en el gran valor potencial y tremenda capacidad de contribucin de cada empleado y cada persona del sector meta. Promueve una relacin de mutuo respeto e intercambio en vez de una actitud paternalista. Busca una relacin de compartir, dentro y fuera de la relacin directa de trabajo. Para aprovechar al mximo el talento individual, estima esencial promover una imagen positiva y constructiva tanto de su personal como de los empresarios servidos, fomentar la libertad responsable de accin y facilitar las comunicaciones entre todos. Es necesario desarrollar una imagen de confianza, responsabilidad, calidad, productividad, oportunidad y dignidad de todos involucrados con la Fundacin. Para cumplir con su Misin, MICROS puede actuar solo o en conjunto con otras entidades que tienen las mismas finalidades comunes y los mismos estndares de actuacin y tica. Puede promover la formacin de asociaciones, grupos de trabajo y otras afiliaciones y alianzas estratgicas. Considera que lo ms importante es el desarrollo del sector servido, y no la maximizacin institucional, aunque la expansin sostenido de MICROS es importante para poder ampliar su contribucin. MICROS, entonces, est en la libertad de buscar los mecanismos ms efectivos para lograr las finalidades perseguidas. Para poder alcanzar un mayor nmero de destinatarios, para garantizar la calidad de sus servicios y para fomentar el sentido de responsabilidad de sus destinatarios hacia el trabajo y hacia las necesidades de otros, MICROS cree que es esencial cobrar un valor adecuado en vez de dar donaciones y regalos. La rentabilidad de sus programas es un aspecto importante de sus operaciones. La Fundacin tiene que preocupar de la eficiencia y efectividad de sus fondos, de sus recursos fsicos y, ms que todo, de sus recursos humanos. No es suficiente tener buenas intenciones. Son los resultados que cuentan. En la seleccin de sus destinatarios, tomando en cuenta sus propios recursos limitados, MICROS busca atender a los sectores marginados con mayor promesa y capacidad primero. Se busca maximizar el factor multiplicador de los recursos disponibles. Se busca formar lderes en los distintos ramos informales que pueden proveer ms empleo e influir positivamente a otras entidades informales en el futuro. Aunque la rea de atencin podra abarcar a todo Guatemala, tanto de reas rurales como reas urbanas, MICROS busca primero atender a las reas donde tiene mayor experiencia, o las reas que tienen menor cobertura por otras entidades de desarrollo. MICROS cree que, si se logre cumplir con fidelidad su Misin, podr hacer una contribucin sustancial y creciente al desarrollo y bienestar integral del pueblo de Guatemala. Invita a todos quienes comparten esta Misin a unir esfuerzos en la forma ms conveniente y productiva.

6. DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

PRODUCTOS QUE OFRECE MICROS MICRO CREDITOS CREDITOS PARA PYMES ASESORIA DE ORGANIZACIN COMUNITARIA ASESORIA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL CAPACITACION Y FORMACION PARA DESARROLLO PERSONAL OFICIOS ELECTRICISTAS ZAPATEROS CARPINTERO HERRERO PLOMEROS AGRICULTURA AVICULTURA AGRO INDUSTRIA AQUICULTURA APICULTURA PORCICULTURA

SEGMENTOS ACTUALES SEGMENTOS PARA CRECIMIENTO Y FORTALECIMEINTO

PRODUCTOS QUE OFRECE MICROS MICRO CREDITOS CREDITOS PARA PYMES ASESORIA DE ORGANIZACIN COMUNITARIA ASESORIA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL CAPACITACION Y FORMACION PARA DESARROLLO PERSONAL

ARTESANIA ALFARERO TALABARTERIA TEXTILES BISUTERIA HOJALATA

TIENDA

COMERCIO COMEDOR VENTAS AMBULANTES

SEGMENTOS ACTUALES SEGMENTOS PARA CRECIMIENTO Y FORTALECIMEINTO

Lo que se intenta demostrar con los cuadros anteriores son las lneas de negocios a las que se puede optar para mejorar el rendimiento de la organizacin, las reas en color amarillo connotan los segmentos actuales a los que Fundacin Micros se enfoca, mientras que las reas en color amarillo muestran las reas que segn las nuevas lneas de negocios se pueden optar.

Objetivos

Estrategias

PROGRAMA ESTRATGICO DEL REA DE CREDITOS Meta Mediano Plazo (Dos a Meta Largo Plazo (cuatro Meta Corto Plazo (Un ao) tres aos) aos en adelante) Implementar los manuales de procedimiento y politicas asi como los controles y KPIs digitales en una base de datos Evaluar el desempeo de la informacin recabada en los formatos CR-1, CR/LDN-1, CR/MO-1, KPI CR-1. Realizar los cambios si fuera necesario. Actualizacin de nuevos instrumentos administrativos o bien mejorar los existentes tanto en tecnologia como en viabilidad para el negocio.

Desarrollar cronograma de cobros Objetivo 1: Mantener la cartera de creditos sana y con recuperacion de liquidez semestral para mantener una Recuperar cartera por LDN tasa del 25% de cuentas Recuperar cartera de clientes morosos incobrables por medio de staff con reportes semanales Objetivo 2: Tener otros mecanismos para pagos de los clientes y asi recuperar mas eficientemente la inversion otorgada. Asi como la concesin de nuevos creditos Alianza Estrategica con entidad bancaria (Banrural) Crear una cuenta bancaria por segmento (Al llegar a un acuerdo con la Entidad Bancaria)

Capacitacion de nuevos Evaluacin estadstica de los agentes de micro creditos y resultados y analizar otras darles todo el soporte para su opciones. funcionamiento

Capacitar en distintos mdulos a nuestros asociados por lnea de negocio (Crecimiento sostenible, tecnificar los Objetivo 3: Mejorar la calidad de procesos de produccin y manejo de la informacion de los deudores cartera de clientes) para reducir riezgos y mejorar la Proyecto con universidades para estructura del negocio desarrollar trabajo de campo y midan el crecimiento de los asociados por lnea de negocio Capacitar en distintos mdulos a nuestros asociados por lnea de negocio (Crecimiento sostenible, tecnificar los Objetivo 4: Capacitar a nuestros procesos de produccin y manejo de asociados para hacerlos ms cartera de clientes) productivos y as mantener un Proyecto con universidades para sistema sano de crdito desarrollar trabajo de campo y midan el crecimiento de los asociados por lnea de negocio Evaluacin del mercado de creditos, tasas de interes vigente para estos segmentos y verificar si es rentable o no Objetivo 5: Definir los segmentos en los cuales hay debilidad y no esten en LDN de Micros siendo estas nuevas oportunidad de crecimiento. Investigar por medio de trabajo de campos las LDN a las cuales podramos llegar y hacerlos asociados de MICROS Determinar las mejores opciones de financiamiento externo (competencia), verificar si Micros cuenta con la liquidez para nuevas inversiones o nuevos segmentos

Matriz de metas
0 Implementar los manuales de procedimiento y politicas asi como los controles y KPIs digitales en una base de datos 0 Evaluar el desempeo de la informacin recabada en los formatos CR-1, CR/LDN-1, CR/MO-1, KPI CR-1. Realizar los cambios si fuera necesario. Capacitacion de nuevos agentes de micro creditos y darles todo el soporte para su funcionamiento 0 0 #REF! #REF! FUNCIN: ADMINSITRACIN Y FINANZAS #REF! #REF! #REF! #REF! #REF!

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

0 Actualizacin de nuevos instrumentos administrativos o bien mejorar los existentes tanto en tecnologia como en viabilidad para el negocio.

#REF!

#REF!

LARGO PLAZO

Evaluacin estadstica de los resultados y analizar otras opciones.

CORTO PLAZO

Implementar los manuales de procedimiento y politicas asi como los controles y KPIs digitales en una base de datos Evaluar el desempeo de la informacin recabada en los formatos CR-1, CR/LDN-1, CR/MO-1, KPI CR-1. Realizar los cambios si fuera necesario. Actualizacin de nuevos instrumentos administrativos o bien mejorar los existentes tanto en tecnologia como en viabilidad para el negocio.

FUNCIN: PROYECTOS HABITACIONALES #REF! #REF! #REF!

#REF!

#REF!

0 Capacitacion de nuevos agentes de micro creditos y darles todo el soporte para su funcionamiento 0 Evaluacin estadstica de los resultados y analizar otras opciones.

#REF!

#REF!

MEDIANO PLAZO

#REF!

#REF!

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

Implementar los manuales de procedimiento y politicas asi como los controles y KPIs digitales en una base de datos Evaluar el desempeo de la informacin recabada en los formatos CR-1, CR/LDN-1, CR/MO-1, KPI CR-1. Realizar los cambios si fuera necesario. Actualizacin de nuevos instrumentos administrativos o bien mejorar los existentes tanto en tecnologia como en viabilidad para el negocio.

#REF!

FUNCIN: INFORMTICA #REF!

#REF!

#REF!

#REF!

0 Capacitacion de nuevos agentes de micro creditos y darles todo el soporte para su funcionamiento 0 Evaluacin estadstica de los resultados y analizar otras opciones.

#REF!

#REF!

MEDIANO PLAZO

#REF!

#REF!

LARGO PLAZO

COMPARATIVO DE CREDITOS OTORGADOS ACUMULADO PRIMER TRIMESTRE 2011-2012 SEGMENTO AGRO INDUSTRIA COMERCIO ARTESANIA OFICIOS MANUALES Totales 2011 3.216.555,00 2.300.124,00 1.546.213,00 1.152.000,00 8.214.892,00 2012 DIFERENCIA % CRECIMIENTO 3.554.678,00 338.123,00 44% 2.564.897,00 264.773,00 34% 1.800.031,00 253.818,00 33% 1.065.400,00 -86.600,00 -11% 8.985.006,00 770.114,00 100%

7. AUDITORA DEL DESEMPEO Estudio concentrado en el FODA de Fundacin Micros: Fortalezas Una mentalidad empresarial de la Direccin. Hay un reconocimiento de la Direccin de MICROS, poco comn para ONGs, que hay que manejar los recursos limitados en forma efectiva, eficiente y competitiva, con un enfoque en los resultados. Es una mentalidad que es indispensable para manejar exitosamente una estrategia de "alto valor". Una Motivacin y Creatividad Excepcional de la Direccin. El manejo de MICROS no es un trabajo de horario fijo. Se va generando ideas en cualquier momento. Hay un deseo excepcional de desarrollar un modelo exitoso, y la disponibilidad de hacer los sacrificios necesarios para alcanzar el xito. Conduce a una atencin personalizada. Como fortaleza, los costos fijos son mnimos. Hay contacto directo y continuo entre todo personal que facilita el trabajo de equipo. Facilita la introduccin de un sistema profesional de administracin y control. Conduce a una expansin ordenada y efectiva. Reduce la resistencia al cambio. Facilita la motivacin organizacional y el desarrollo de una imagen positiva. Permita la definicin y resolucin rpida de problemas. Permita la atencin personalizada de alto nivel con los clientes. Mucha experiencia prctica de todo el personal en campo de la microempresa. Permite ms profundidad en el entendimiento del problemtico del microempresario que conduce a una mayor habilidad de disear e implementar servicios efectivos. Un excelente sistema de control. Tomando en cuenta la formacin profesional de la Direccin, hay mucha conciencia sobre la importancia de tener un excelente sistema de informacin y control. MICROS ya se tiene un equipo poderoso y moderno de computacin Se est en proceso de introducir un sistema de controles. Conduce a un mejor manejo de las cuentas, una reduccin de costos e incobrables, un mejor control sobre la actuacin y productividad del personal, y una mejor atencin a cada cliente. Tambin, permita la oferta de algunos servicios adicionales. Administracin participativa. Permita una mayor motivacin y creatividad del personal, y ms efectividad en la resolucin de problemas. Ubicacin Descentralizada. MICROS ya est ubicada en Escuintla y la zona 11. Es una fortaleza que hay que fomentar mucho, tomando en cuenta la reducida

movilidad de los microempresarios porque tienen que estar al frente de sus negocios. Oportunidades Excelentes Contactos Nacionales e Internacionales. Por la gran experiencia de la Direccin, existen excelentes contactos con las fuentes de financiamiento y otras instituciones que puedan apoyar a MICROS. Conduce a un mayor xito en el desarrollo de un programa diversificado de servicios porque se puede compartir experiencias prcticas sobre lo que funciona y lo que no funciona. No hay que inventar todo. Diversidad de servicios ofrecidos. MICROS ya ofrece una variedad de servicios. Es una ventaja sobre las financieras comerciales que solamente dan crdito, siempre que los microempresarios piensen que los servicios provean un beneficio neto y que no sean un costo neto adicional obligatorio. Fuentes de financiamiento con costo bajo. MICROS tiene una ventaja sobre las financieras comerciales en la obtencin de financiamiento bajo. Sin embargo, no debe usar la ventaja para competir con precio bajo sino debe aprovechar del margen para mejorar y expandir sus servicios. Se debe competir con alto valor y no con precio bajo. Organizacin no-lucrativa. Abre las puertas a la formacin de alianzas estratgicas con muchas organizaciones para reducir costos y aumentar la cobertura y efectividad. Aumenta la tasa de crecimiento que se puede lograr al evitar el pago de dividendos y algunos gastos como impuestos. Abre las puertas a una asesora profesional amplia. Apoyo en Capacitacin. Existen programas que apoyan la capacitacin. Hay que aprovecharlos para mantener la ventaja en la calidad de personal. Debilidades Tamao Pequeo. Ser pequeo es, a la vez una debilidad. Al mismo tiempo, el tamao pequeo no permita el manejo adecuado de grandes volmenes de cuentas y la competencia a base de costo bajo. Hay que tener mrgenes relativamente altos, producidos por el valor adicional entregado. Una imagen de bienestar social. Siendo ONG, muchas personas piensan que la relacin financiera con una organizacin como MICROS no es un compromiso serio y profesional. Hay presiones en contra de la eficiencia. Piensan equivocadamente que hay un conflicto entre la aplicacin de tcnicas profesionales de administracin y el trabajo de una entidad no-lucrativa. Piensan que una entidad como MICROS debe bsicamente donar los fondos y los servicios ofrecidos.

Tamao pequeo. No hay recursos para invertir mucho en programas de apoyo como la publicidad. La especializacin es limitada. Las alternativas financieras son restringidas porque hay pocas garantas. Son algunas de las desventajas de una institucin pequea. Salarios bajos. Comparado con muchos otros ONG, los salarios de MICROS son competitivos, pero son bajos comparados con muchas entidades del sector privado. Hay un peligro permanente de perder el personal ms experimentado. Preparacin profesional limitada. Comparado con muchos otros ONG la preparacin profesional es competitiva, pero es deficiente en comparacin con muchas entidades del sector privado en el campo financiero. Amenazas Bajo costo y exigencia de la competencia. Algunas ONG no son exigentes en cuanto a requisitos y garantas. Cobran una tasa de inters muy baja. En el pasado, programas como SIMME permitan muchas cuentas incobrables. Los otros ONG ofrecen la competencia ms complicada para MICROS. Primero, es una competencia tanto por los fondos limitados de las entidades internacionales y los programas del gobierno, que para la extensin de crdito a los destinatarios. Las empresas de leasing. no proveen un "leasing financiero" sino un leasing con derecho de compra. En la prctica es una manera de financiar una compra a crdito. Usan el artculo de la compra como garanta. Tpicamente, el costo de financiamiento es menor que las financieras comerciales y el enganche exigido es menor que el enganche exigido en la compra a crdito tradicional. Esta actividad podra aumentar en el futuro. Los Bancos y Financieras. Actualmente, los bancos y financieras no representan una competencia directa importante de MICROS. Su mercado meta son empresas e individuos con mayores recursos y con garantas hipotecarias. El tratado de libre comercio puede constituir una amenaza debido a que entre sus principales tems est el de dejar que ingresen otro tipo de empresas que sean competencia con menores recursos que los que en la actualidad presta Fundacin Micros, como tambin las gestiones de control de calidad que exige dicho tratado debido a que en realidad esta organizacin no cumple con los estndares de gestin de calidad actuales y para adaptarse a ellos ser necesaria una insercin de los mismos buscando la aprobacin de los ISO`s del momento, esto por lo tanto representa un costo que de momento sera difcil de cubrir al no estar preparados para ello.

8. ANALISIS DE BRECHAS Incapacidad de atender alta demanda de cuentas Con la finalidad de poder incrementar el nmero de cuentas atendidas y obtener as un mayor ingreso para mejorar la liquidez de MICROS es necesario ejecutar las siguientes acciones de forma inmediata: 1. Reingeniera del proceso de gestin de crditos a travs de la mejora en el proceso de documentacin y anlisis. Revisin y adaptacin de la funcionalidad del software que maneja la informacin de clientes y cuentas con la finalidad de optimizar los tiempos de otorgamiento de crditos y automatizacin de la precalificacin y calificacin de los solicitantes.

2.

Cambio de imagen de cara a los clientes Con la ayuda de los contactos nacionales e internacionales dispuestos a apoyar MICROS, solicitar apoyo econmico y de profesionales en mercadeo para lanzar una campaa de concientizacin hacia los clientes de la labor de la Fundacin en Guatemala. Logrando con esto que los clientes comprendan que a pesar de ser una ONG, los servicios prestados tienen un costo administrativo de funcionamiento que es necesario pagar para beneficio de todos. Salarios competitivos con el mercado Es necesario pagar salarios de acuerdo a mercado con la siguiente finalidad: 1. Minimizacin de la tasa de rotacin del personal que como resultado genera estabilidad en la operacin de MICROS. Minimizacin del tiempo invertido en capacitacin y adiestramiento en el funcionamiento de MICROS para personal de nuevo ingreso.

2.

Para lograr el pago de salarios competitivos es necesario obtener el punto de equilibrio de MICROS y volverla auto sostenible cobrando los precios adecuados por los servicios brindados.

Capacitacin de personal Con el propsito de que el personal de MICROS se encuentre constantemente capacitado es necesario conseguir becas para diplomados y cursos financieros en Guatemala y el extranjero a travs de los contactos que se poseen. Esto permitir mantener al personal capacitado en las diferentes estrategias financieras que permitirn la continuidad de la ONG frente a los cambios generados a nivel mundial que provoca la globalizacin. Los empleados que se hagan acreedores de este beneficio debern firmar un contrato de lealtad hacia MICROS durante un determinado perodo de tiempo garantizando que los conocimientos adquiridos se aplicarn en beneficio de la fundacin trasladndolos hacia otros empleados y aplicando los conocimientos para crecimiento y mejora de MICROS. Ampliacin de cartera de crditos De nueva cuenta aprovechando los contactos nacionales e internacionales, gestionar fondos para colocacin de nuevos crditos que provoquen beneficios para los contactos: 1. Garanta para las entidades que pongan a disposicin los fondos de recuperacin de los prstamos otorgados a travs de la implementacin de las mejoras en las precalificaciones y calificaciones de los clientes. Retorno de ganancias a travs del manejo de las diferentes tasas de inters.

2.

As tambin brindar beneficios a los clientes que permitan elegir a MICROS sobre otros prestamistas: 1. Solicitud de requisitos mnimos necesarios para garantizar el retorno de los montos prestados. Tasas de inters competitivas. Apoyo profesional limitado para orientar una correcta inversin de los fondos, permitiendo as que el dinero prestado genere utilidades que permitan el pago del prstamo.

2. 3.

9. INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN

OBJETIVOS ESTRATEGICOS CON SU PLAN DE ACCION PARA EL DEPARTAMENTO DE CRDITOS

Objetivo 1: Mantener la cartera de creditos sana y con recuperacion de liquidez semestral para mantener una tasa del 25% de cuentas incobrables ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

SEMIOTICA DE ACUERDO A LOS COLORES DEL SEMAFORO (ROJO=INCUMPLIMIENTO, VERDE = CUMPLIMIENTO, AMARILLO = PREVENTIVO)

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 Actividad Desarrollar cronograma de cobros Recuperar cartera por LDN Recuperar cartera de clientes morosos por medio de staff con reportes semanales Implementar base de datos para generar KPI'S Responsable Jefe de Crditos Ejecutivos de Cuenta Staff (Agencia de Cobros) Jefe de Crditos Forma de Control Formato CR-1 Formato CR/LDN-1 Formato CR/MO-1 KPI CR-1 MAY JUN JUL

2012
AGO SEP OCT NOV DIC

Objetivo 2: Tener otros mecanismos para pagos de los clientes y asi recuperar mas eficientemente la inversion otorgada. Asi como la concesin de nuevos creditos ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

SEMIOTICA DE ACUERDO A LOS COLORES DEL SEMAFORO (ROJO=INCUMPLIMIENTO, VERDE = CUMPLIMIENTO, AMARILLO = PREVENTIVO)

PLAN DE ACCION
No. 2,1 2,2 Actividad Alianza Estrategica con entidad bancaria (Banrural) Crear una cuenta bancaria por segmento (Al llegar a un acuerdo con la Entidad Bancaria) Responsable Gerente Financiero Contador General Forma de Control Quincenal Estados de Cuenta MAY JUN

2012
JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Objetivo 3: Mejorar la calidad de la informacion de los deudores para reducir riezgos y mejorar la estructura del negocio ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

SEMIOTICA DE ACUERDO A LOS COLORES DEL SEMAFORO (ROJO=INCUMPLIMIENTO, VERDE = CUMPLIMIENTO, AMARILLO = PREVENTIVO)

PLAN DE ACCION
No. 3,1 3,2 3,3 Actividad Actualizacin de datos Mejorar criterio en valuacin a deudores (Actualizar formato de valuacin) Asociarse a la red Transunion e Infonet (Establecer contrato) Responsable Departamento de Crditos Jefe de Crditos Jefe de Crditos Forma de Control Anual Anual Anual MAY JUN JUL

2012
AGO SEP OCT NOV DIC

Objetivo 4: Capacitar a nuestros asociados para hacerlos ms productivos y as mantener un sistema sano de crdito ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

SEMIOTICA DE ACUERDO A LOS COLORES DEL SEMAFORO (ROJO=INCUMPLIMIENTO, VERDE = CUMPLIMIENTO, AMARILLO = PREVENTIVO)

PLAN DE ACCION
No. Actividad Capacitar en distintos mdulos a nuestros asociados por lnea de negocio 4,1 (Crecimiento sostenible, tecnificar los procesos de produccin y manejo de cartera de clientes) 4,2 Proyecto con universidades para desarrollar trabajo de campo y midan el crecimiento de los asociados por lnea de negocio Responsable Supervisor de Libre Negocio Forma de Control Formato de Asistencia a la capacitacin MAY JUN JUL

2012
AGO SEP OCT NOV DIC

Gerente Administrativ o

Semestral

Objetivo 5: Definir los segmentos en los cuales hay debilidad y no esten en LDN de Micros siendo estas nuevas oportunidad de crecimiento. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

SEMIOTICA DE ACUERDO A LOS COLORES DEL SEMAFORO (ROJO=INCUMPLIMIENTO, VERDE = CUMPLIMIENTO, AMARILLO = PREVENTIVO)

PLAN DE ACCION
No. 5,1 5,2 5,3 Actividad Evaluacin del mercado de creditos, tasas de interes vigente para estos segmentos y verificar si es rentable o no Investigar por medio de trabajo de campos las LDN a las cuales podramos llegar y hacerlos asociados de MICROS Determinar las mejores opciones de financiamiento externo (competencia), verificar si Micros cuenta con la liquidez para nuevas inversiones o nuevos segmentos Responsable Jefe de Crditos Supervisor de Libre Negocio Jefe de Crditos y Supervisor de Libre Negocios Forma de Control Mensual Mensual Mensual MAY JUN JUL

2012
AGO SEP OCT NOV DIC

OBJETIVOS ESTRATEGICOS CON SU PLAN DE ACCION PARA EL DEPARTAMENTO DE RRHH

Objetivo 1: Capacitar a los capacitadores para que puedan capacitar al personal de creditos en tecnicas de cierre y puedan utilizar el nuevo formato. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 2: Actualizar los conocimientos de los capacitadores para que puedan desarrolar temas de comercio y direccion empresarial. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 3: Alcanzar el liderazgo con un equipo de credito comprometido y que alcance las metas mensuales. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 4: Medir el rendimiento de las reas operativas de la empresa. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 5: Crear un departamento tecnico de informatica que desarrolle y mejore la automatizacion de la entidad ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 6: Aplicacin de procedimientos que sean necesarios para la certificacin ISO ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 Actividad Aplicacin de Circulos de calidad Revisin constante de la aplicacin de procesos Actualizacin de manuales e instructivos ISO Capacitacin de ISO para personal de RRHH Responsable Forma de Control Minutas de reunin Acta de Reuniones Manuales actualizadods Evaluacin a participantes ENE FEB MAR ABR MAY JUN

OBJETIVOS ESTRATEGICOS CON SU PLAN DE ACCION PARA EL DEPARTAMENTO DE INFORMATICA

Objetivo 1: ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 2: Contar con un grupo de tcnicos calificados para dar servicio a los clientes. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 3: Aumentar las ventas en el rea de informtica ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 4: Aumentar la cartera de clientes en mantenimiento de equipos y ampliacin de redes de datos. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 5: Contar con la descripcin de puestos y el perfil de cada colaborador. ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Actividad Responsable Forma de Control ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Objetivo 6: Aplicacin de procedimientos que sean necesarios para la certificacin ISO ESTRATEGIAS

FRECUENCIA DE MEDICION:

PLAN DE ACCION
No. 1,1 1,2 1,3 1,4 Actividad Aplicacin de Circulos de calidad Revisin constante de la aplicacin de procesos Actualizacin de manuales e instructivos ISO Capacitacin de ISO para personal de RRHH Responsable Forma de Control Minutas de reunin Acta de Reuniones Manuales actualizadods Evaluacin a participantes ENE FEB MAR ABR MAY JUN

10. PLANES DE CONTINGENCIA 11. IMPLANTACIN PENDIENTES