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2010

ADMINISTRACIN
CONTROL
Uno de los sistemas que conforman la administracin es el control, sin l las estructuras organizativas serian un desastre. Si bien es cierto, que dentro de las diversas reas que comprenden una empresa se toma como prioridad la planificacin; es el control el que va a permitir que la misma se d en una forma organizada.

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E T A P A S

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En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material) que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas: 1) establecimiento de normas; 2) medicin de la actividad; 3) evaluacin de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas establecidas, y 4) la correccin de las desviaciones. 1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la planificacin, lo ms importante de ellas es el volumen de produccin. Se procura que las normas sean cuantificables, por ejemplo el nmero de piezas rechazadas por defectuosas, el volumen de las ventas y otros aspectos que se pueden medir fsicamente. Adems las normas se pueden expresar en trminos monetarios de costos, de ingresos y de inversiones. La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la actividad, lo ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que dejen, poco o ningn campo para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las normas cuantificadas cumplen con ese ideal, por ejemplo, fabricacin de 150 bombas al mes, venta de 50 bombas en el mes de enero o ventas de enero por un valor de $4,200. Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades fsicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de cooperacin entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones pblicas con el fin de conseguir una buena imagen por parte del pblico y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden ser representados, ni expresados en trminos cuantificables; por lo tanto, estas normas son ms difciles de especificar. 2. Medicin de las actividades. En la medicin del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una lnea de produccin, como es el caso de una lnea de fabricacin de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van

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pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta problemas delicados. Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseo de un nuevo producto. Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesora dentro de una empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la funcin compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa. Una vez que se ha establecido la norma, el paso siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. Es importante porque nos entrega la informacin real, que luego es comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medicin puede ser variada, incluyndose principalmente la observacin personal, los informes orales y los informes escritos.

3.

Evaluacin de la actividad.

Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control. En esta etapa, lo que realmente interesa a la administracin son los casos excepcionales. Cuando la actuacin es igual o se aproxima estrechamente al resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control: todo est normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuacin se encuentra desviada en relacin al resultado esperado, entonces debe entrar en accin el control. Concentrarse en las excepciones lleva consigo un ahorro de tiempo porque, en general, el nmero de casos que muestran variaciones con respecto a las normas, tiende a ser bajo. 4. La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones correspondientes y se determinan las reas donde hay 3

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problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el control quedar reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no slo significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas. Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el mtodo de trabajo, un cambio de la medicin (si sta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o, finalmente, un cambio en la norma. Para alcanzar una eficiencia mxima, el control debe ser acompaado de una fijacin de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a personalizar el trabajo. En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones antes que medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y solucionarla, eliminando as el problema, que mantener el problema buscando soluciones que logren producir los resultados esperados, pero sin corregirlo.

A U D I T O R I A A D M I N I S T R A T I V A
La auditoria administrativa se define como: Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Segn Williams P. Leonard Campo de Aplicacin En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social.

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En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autnomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas: 1. Tamao de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad. La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditora se traduzca en un proyecto innovador slido. La importancia de la Auditora El Planeamiento de la Auditoria garantiza el diseo de una estrategia adaptada las condiciones de cada entidad tomando como base la informacin recopilada en la etapa de Exploracin Previa.

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En este proceso se organiza todo el trabajo de Auditoria, las personas implicadas, las tareas a realizar por cada uno de los ejecutantes, los recursos necesarios, los objetivos, programas a aplicar entre otros, es el momento de planear para garantizar xito en la ejecucin de la misma. En el siguiente artculo se plantean los elementos ms importantes de esta etapa con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos y la mejor ejecucin de la Auditoria.

T C N I C A S C O N T R O L
HERRAMIENTAS BSICAS Empresa distribuidora de material elctrico. (Histograma)

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En una empresa de distribucin de materiales elctricos se tienen contabilizados el aumento porcentual de diversos cables en el segundo semestre del ao 2009. La clasificacin est basada en el aumento que tuvo cada tipo de cable, teniendo en cuenta que este se vende en rollos que contienen 100 metros de cable. El siguiente contexto da una descripcin de los costos al inicio del semestre y su precio al final de este. Aumento en cables durante el periodo Julio Diciembre 2009. Cable 2/0. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $7,980. , al terminar el periodo fue de $10,374. . Teniendo un aumento porcentual de 30%. Cable 1/0. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $6,534.50, al terminar el periodo fue de $7,514.67. Teniendo un aumento porcentual de 15%. Cable 2. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $4,103. , al terminar el periodo fue de $4,551.33. Teniendo un aumento porcentual de 11%. Cable 4. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $2,665. , al terminar el periodo fue de $3,997.50. Teniendo un aumento porcentual de 50%. Cable 6. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $1,678. fue de $1,762. . Teniendo un aumento porcentual de 5%. 6
84 90

, al terminar el periodo

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Cable 8. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $1,053. fue de $1,211. . Teniendo un aumento porcentual de 15%.
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, al terminar el periodo

Cable 10. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $634. , al terminar el periodo fue de $1,014.40. Teniendo un aumento porcentual de 60%. Cable 12. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $416.50, al terminar el periodo fue de $791.35. Teniendo un aumento porcentual de 90%. Cable 14. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $305. , al terminar el periodo fue de $564.25. Teniendo un aumento porcentual de 85%. Cable 16. Costo por rollo al inicio del semestre fue de $250. , al terminar el periodo fue de $432.50. Teniendo un aumento porcentual de 73%. En la siguiente tabla se muestra un panorama general del aumento en los cables.

Aumento en cables Periodo Julio Diciembre 2009


Porcentaje 0 10 % 11 20% 21 30% 31 40% 41 50% 51 60% 61 70% 71 80% 81 90% 91 100% Tipos de Cable 1 3 1 0 1 1 0 1 2 0

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A continuacin se presenta un histograma representando los datos de la tabla.

Aumento en cables Periodo Julio Diciembre 2009

Empresa elaboradora de material de enseanza (Diagrama de Pareto) Una empresa dedicada a la manufactura de ropa para dama y caballero utiliza los mejores estndares de calidad para la creacin de las prendas, adems de utilizar diseos siempre a la moda que gusten de los clientes. Distribuye la ropa en diversos establecimientos. Realizando mensualmente anlisis de las ventas obtenidas de diversos tipos de prendas. Durante esta temporada decembrina del ao 2009 analizaron especialmente los tipos de prenda para dama que ms se venden obteniendo los siguientes resultados de un total de 1150 prendas. Prendas vendidas Diciembre 2009.

Chamarra para dama. Diversas tallas elaborada 50 % algodn 50% polister, cantidad total vendida 175 unidades. Chaleco para dama. Diversas tallas elaborada, cantidad total vendida 260. Blusa de manga larga con cuello. Diversas tallas 96% acrlico 4% elastano, cantidad total vendida 150 unidades. Blusa de manga corta con cuello. Diversas tallas 95% algodn 5% elastano, cantidad total vendida 215 unidades. 8

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Pantaln para dama. Diversas tallas 94% algodn 6% spandex, cantidad total vendida 350 unidades. Mediante la siguiente tabla muestra un panorama general de las ventas.

Ventas de diversa ropa en temporada decembrina


Prenda Chamarra Chaleco Blusa c/mangas y c/ cuello Blusa manga corta y c/cuello Pantaln Diagrama de Pareto. A continuacin se presenta una grafica representando los datos de la venta. Cantidad 175 260 150 215 350

Ventas

NUEVAS HERRAMIENTAS 9

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Fabrica de Chocolate (Diagrama de flechas) La fbrica se dedica a la produccin de alimentos derivados del cacao. Antes de obtener un producto terminado el cacao debe de pasar diversas etapas para obtener el chocolate y finalmente un producto. Las etapas son las siguientes: Etapas de produccin 1. Primero los granos son sometidos a un proceso de limpieza donde se procura extraer elementos extraos como piedras y otros que pudieran haber venido desde origen. 2. Una vez limpio el cacao es tostado bajo controles estrictos de tiempo y temperatura. Este es otro de los procesos de mxima importancia que define el gusto y aroma que posteriormente resaltar en el chocolate. 3. El cacao tostado luego es descascarillado, donde se quita la "cascarilla" que lo recubre, elemento no deseado en la fabricacin de chocolate. Como resultado, el interior del grano ya partido o "nib de cacao", como comnmente se lo llama en la industria, continua el proceso de fabricacin. 4. Los nibs de cacao son sometidos a un proceso de molienda. La temperatura en el molino ayuda a que se desprenda el alto contenido de grasa presente en los nibs, haciendo que los fragmentos de cacao slido se conviertan en una pasta conocida como "pasta, masa o licor de cacao". 5. El licor de cacao es el ingrediente principal en la mezcla de un chocolate. Pero adicionalmente se le puede prensar para obtener dos subproductos. Bajo presin, por un lado se separa su "manteca de cacao" y por el otro lado se recibe los slidos de cacao conocido como "torta de cacao" (usualmente la torta conserva un 10-12% de manteca de cacao en su interior). La torta de cacao es comnmente sometida a una

molienda fina para obtener el "cacao en polvo", ingrediente muy utilizado en la


pastelera tradicional. 6. Mezclado: Los ingredientes que llevar el chocolate se unen inicialmente en el mezclado. En los "chocolates negros" solo se utiliza licor de cacao y azcar en una 10

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proporcin que determinara el tipo de cobertura obtenida: dulce, semiamarga o amarga a medida que se aumenta la proporcin de licor sobre la de azcar. Para la preparacin del "chocolate con leche" se le suma leche en polvo a la formula. En el caso del "chocolate blanco", no se utiliza licor de cacao, mezclando solamente manteca de cacao (grasa contenida en el licor), azcar y leche en polvo. 7. Refinado: La mezcla inicial es luego procesada en refinadoras de cilindros con el objetivo de disminuir el tamao de las partculas, de tal forma que el chocolate final sea suave al paladar evitando as la sensacin de arenosidad que suelen presentar chocolates mal procesados. 8. Concado: El chocolate refinado es luego depositado en tanques o "concas" donde es sometido a un batido intenso durante aproximadamente 24 horas. En este proceso, conocido como concado, se busca por un lado redondear las diminutas partculas ya refinadas y adicionalmente extraer los componentes voltiles no deseables presentes todava en la mezcla. Se trata principalmente de cidos provenientes del cacao que no aportan aroma en el chocolate sino solamente astringencia y amargor. El tipo de concado y duracin los elige el productor a su criterio y en gran forma determinan las caractersticas propias de cada chocolate.

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Produccin Industrial de Chocolate

Proceso de limpieza del cacao

Proceso de tostado del cacao

Descascarillado

Obtencin de Nibs

Refinado

Concado

Grasas o manteca de cacao

Licor de cacao

Leche en polvo

Azcar

Torta de cacao

Mezclado Cacao en polvo

Chocolate blanco

Chocolate negro

Chocolate con leche

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Empresa productora de Refrescos. (Diagrama de relaciones) Una empresa productora de refrescos tiene una distribucin de sus departamentos, sin embargo desea expandirse y por tanto necesita analizar los departamentos actuales y verificar si con la expansin harn falta ms departamentos. El siguiente diagrama muestra la distribucin actual de los departamentos de la empresa.
Empresa Productora de

Direccin General Depto. De Economa y Finanzas Depto. De Recursos Humanos

Depto. de Marketing Depto. De Produccin

Depto. Almacenamient o

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