Estratgias de Educao Corporativa: universidades corporativas na prtica.

Rob Paton*
*PhD em Responsabilidade Social das Empreas, Open University Business School. Inglaterra

Geoff Peters*
*PhD em Sistemas Estratgicos, Open University Business School. Inglaterra

Paul Quintas
*PhD em Gesto do Conhecimento e Diretor de Pesquisa, Open University Business School. Inglaterra

traduo de: Prof. Dr. Ulf G. Baranow

Introduo O ritmo acelerado de mudanas na maior parte dos setores da economia mundial vem sendo uma grande fonte de ansiedade para executivos, organizaes e naes inteiras. As competncias, habilidades e conhecimentos que contribuem para que uma empresa seja competitiva hoje, no so mais nenhuma garantia para seu sucesso futuro, e nem mesmo para sua prpria sobrevivncia. As mudanas vm ocorrendo em diversas dimenses, ocasionadas especialmente por novas formas de competio e novos competidores, a globalizao de mercados, processos de fabricao, cadeias produtivas e servios; reestruturao industrial, volatilidade dos capitais e mudanas tecnolgicas, que resultam em inovaes de produtos e processos. Essas mudanas vm exigindo renovao e desenvolvimento contnuo do conhecimento organizacional, isto , as organizaes e pessoas que nelas trabalham devem buscar o aprendizado contnuo1. Pela aprendizagem capacita-se a constante atualizao e recriao das habilidades e da base do conhecimento da organizao. Uma cultura de aprendizagem gera habilidades de criar, absorver e assimilar novos conhecimentos, beneficiando-se, tambm das lies aprendidas em experincias anteriores. importante frisar que todas as inovaes dependem de um nvel pr-existente de conhecimento e entendimento. Por razes bvias, a maior fonte de conhecimento encontra-se fora dos limites de uma organizao. Todavia, o acesso ao conhecimento externo exige que a organizao possua as capacidades de localizar, compreender, assimilar e internalizar este conhecimento externo, isto , as organizaes precisam da capacidade de absoro (COHEN; LEVINTHAL, 1990). A Internet, por exemplo, oferece uma quantidade imensa de informaes, mas transformar isto em conhecimento til para a empresa requer capacidade e esforo. Justifica-se a importncia do investimento na Educao Corporativa em termos de aumentar o capital humano da organizao, concepo muito utilizada por Gary BECKER (por ex., BECKER, 1964). Em 1992, ele foi agraciado com o Prmio Nobel por seus
A aprendizagem a mais importante das capacidades dinmicas exigidas pelas organizaes (TEECE et al., 1997).
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trabalhos sobre o capital humano, em que ele focaliza o investimento em educao e treinamento, como meios para aumentar o capital humano. Naturalmente, existem muitas modalidades de aprendizagem das pessoas em organizaes, alm do treinamento formal, de esquemas educacionais e programas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). evidente que as pessoas aprendem a partir da experincia. A aprendizagem resulta do engajamento dirio nos problemas e desafios das atividades da organizao. Aprendemos pela prtica, pela reflexo sobre nossas atividades e, naturalmente, tambm aprendemos a partir de nossos erros. A maior parte dessa aprendizagem realiza-se em contextos sociais, inclusive nas chamadas comunidades de prtica (WENGER, 1998), em que a aprendizagem compartilhada. Outras modalidades de aprendizagem decorrem da aquisio de tecnologias, que trazem embutido o respectivo conhecimento para a empresa. Contratar especialistas como consultores para transmitir o conhecimento especializado pode ser eficiente, se a empresa tiver uma estratgia de aprendizagem, isto , se ela procura maximizar a aprendizagem a partir desses consultores, para que no futuro possa tornar-se independente deles. Clientes e fornecedores podem ser fontes de novas idias em uma organizao, de seus produtos e servios. Freqentemente, as joint ventures envolvem troca de tecnologias, rotinas e procedimentos, que podem tornar-se fontes importantes de aprendizagem. Tcnicas de benchmarking possibilitam a uma empresa descobrir o que outras esto fazendo melhor e, s vezes, quais os processos que esto utilizando. Pesquisas de mercado podem oferecer um entendimento importante dos clientes atuais e potenciais. Muito se publicou sobre a aprendizagem organizacional, quel pode ser definida como "o modo pelo qual as empresas constroem, provem e organizam seus conhecimentos e rotinas de suas atividades e dentro de suas culturas, adaptando e desenvolvendo a eficincia organizacional por meio da melhoria das habilidades bsicas de sua fora de trabalho" (DODGSON, 1993, p.377). Aprendizagem organizacional um termo genrico, utilizado no setor pblico e nas organizaes sem fins lucrativos, bem como nas corporaes. No desenvolvimento do presente artigo trataremos da Educao Corporativa, focalizando uma modalidade que tem sido muito adotada atualmente a Universidade Corporativa (UC). Trata-se de iniciativas de aprendizagem que podem assumir vrias formas. Vamos investigar o que h de novo e significativo nelas e quais as razes de seu surgimento hoje, alm de explorar sua continuidade em relao a geraes anteriores de iniciativas de treinamento dentro das empresas. Nosso objetivo mapear a variedade de formas assumidas comumente por tais iniciativas de educao estratgica. Iniciamos por aquelas que so consideradas as principais opes referentes funo, forma e ao financiamento que se oferecem quelas empresas que desejam iniciar ou patrocin-las. Comecemos por situar o fenmeno das UCs num contexto mais amplo, analisando a abrangncia e finalidade da aprendizagem corporativa e as razes que promoveram seu crescimento.

Importncia e significado da aprendizagem corporativa Empresas de anlise de mercado como a IDC ou a Datamonitor estimam que quase 30 bilhes de libras esto sendo gastas anualmente para treinamento. Levantamentos feitos nos EUA chegam a valores semelhantes. Infelizmente, alm de tais indicaes sobre uma atividade to difundida, no esto disponveis informaes mais detalhadas e confiveis sobre os investimentos feitos por empregadores em treinamento e desenvolvimento. No se trata de custos especialmente monitorados pelos empregadores (KEEP et al., 2002), as definies do que considerado treinamento variam de uma empresa para outra, e o treinamento informal, freqentemente, excludo dos clculos. Sabemos que a aprendizagem estruturada para o local de trabalho constitui hoje uma caracterstica presente nos empregos, em todos os nveis e no mundo inteiro. Mas no sabemos exatamente como essa aprendizagem feita, sua freqncia relativa e o sucesso de diferentes enfoques para capacitar (guiar, executar, monitorar e financiar) este tipo de atividade. Durante os ltimos 15 anos, a quantidade e a visibilidade das Ucs tm crescido acentuadamente, no incio nos EUA e, em seguida, em outras partes do mundo. Neste perodo, o nmero de conferncias, consultorias e publicaes sobre prticas de Aprendizagem Corporativa e assuntos correlatos tm crescido continuamente. Todavia, nem toda a Aprendizagem Corporativa se realiza no mbito ou atravs de Ucs. Um nmero significativo de grandes e importantes empresas tem investido maciamente em iniciativas desse tipo, ao nvel corporativo, embora no sejam especificamente identificadas como UCs. Outras utilizam a denominao, quando na verdade oferecem treinamento e desenvolvimento por meio de departamentos em nvel de unidades de negcios. Inevitavelmente, a gerncia, a consultoria e o trabalho acadmico seguem de certa forma a moda nesta rea. Mas querer ignorar ou dispensar o fenmeno da Universidade Corporativa como apenas um modismo parece um tanto fora da realidade uma vez que muita coisa est acontecendo h bastante tempo nesta rea. Entretanto, no somente pelo fato de que muitas coisas esto acontecendo na rea. As UCs surgiram ao mesmo tempo em que quatro importantes fatores acabaram por afetar a indstria, a educao e a sociedade em geral: O surgimento da Economia do Conhecimento e da organizao focada no aprendizado, como parte do discurso executivo; A freqncia e rapidez da reestruturao corporativa, levando executivos a focalizar princpios e prticas corporativas comuns, a fim de manter alguma coerncia interna; A difuso e potencialidades das tecnologias de comunicao e suas aplicaes ao treinamento e desenvolvimento; A diversificao crescente dos sistemas educacionais, vem substituindo modelos curriculares por modelos centrados em funes de trabalho (work-roles); substitui sistemas baseados em campi universitrios por sistemas de aprendizagem distribuda; substitui a formao pr-vocacional pelo desenvolvimento contnuo direcionado; substitui a via nica de progresso padronizada por uma multiplicidade de diferentes caminhos. A Universidade Corporativa situa-se justamente na confluncia dessas trs correntes poderosas atuantes na economia contempornea.

Origens e difuso do fenmeno da Universidade Corporativa Assim como acontece com muitas iniciativas de gesto aparentemente originais, as razes da Universidade Corporativa contempornea podem ser traadas ao longo da histria da sociedade industrial. EURICH (1985) relata as preocupaes de executivos nas primeiras organizaes industriais norte-americanas com respeito ao sistema de educao pblica vigente naquele pas, ao constatar que o mesmo no formava o "tipo certo de pessoa", seja em termos de habilidades seja no tocante s atitudes, para trabalhar nas corporaes, ento em rpida expanso. Em meados do sculo XIX, foram criados os colgios corporativos (corporate colleges) das organizaes DuPont e Edison, com a finalidade de preencher essa lacuna. Vale a pena refletir sobre o fato de que as necessidades percebidas e documentadas, naquela poca, levando implementao de novas prticas de trabalho, mais autnomas, em um ambiente, no qual muitos empregados no dispunham de habilidades lingsticas e matemticas suficientes, continuam a ser observadas at os dias de hoje. Naquela poca, a difuso de tais atividades nos EUA, at certo ponto, acabou diminuindo, devido s reformas do Ensino Pblico, que visava ajustar-se melhor s novas condies de trabalho, alm do surgimento subseqente das Escolas de Comrcio e Departamentos de Comrcio nas universidades e em outras instituies de Ensino Superior, no incio do sculo XX. Entretanto, em meados do sculo XX, os executivos de grandes corporaes nos EUA, como a Disney, a McDonalds e a Motorola, novamente chegaram concluso de que os empregados recrutados a partir do Sistema de Educao Pblica, no exibiam as qualificaes esperadas. Tomaram-se ento providncias dentro das organizaes, visando a oferecer treinamento e desenvolvimento mais especficos (WIGGENHORM, 1990). Essas novas instituies saram da sombra em princpios da dcada de 1980, quando comearam a adquirir a competncia de emitir diplomas. A Instituio Educacional Corporativa, passou ento a ser considerada como:
"instituio que oferece diplomas ps-curso-secundrio, inicialmente organizada por uma entidade destinada a gerar lucros ou no, mas cuja misso precpua no era a de oferecer diplomas de 3 Grau" (HAWTHORNE, et al. 1983, p.2).

HAWTHORNE e alguns colegas conseguiram identificar 14 dessas universidades, ento denominadas colleges e prognosticaram que elas se tornariam uma concorrncia sria para instituies educacionais j estabelecidas. Na verdade, eles responsabilizaram, em parte, o mundo acadmico por essa competio, devido sua relutncia em reconhecer a legitimidade da Educao Corporativa. Mais recentemente, o reitor de uma entidade antes de treinamento corporativo e agora independente, como Escola Privada Superior de Negcios, vaticinou que um nmero significativo de Escolas de Negcios (Business Schools) dever desaparecer, e que o papel do "professor de administrao" vai mudar (MOORE, 1997). Essa evoluo ser motivada pela mudana de regras em um mercado cada vez mais competitivo e, particularmente, devido expanso de universidades capacitadas a conferir diplomas. Entretanto, de momento esto na minoria as iniciativas de UCs buscando credenciamento para emitir diplomas ao competir com as tradicionais Escolas de Negcios. Em um cenrio alternativo de UCs, haveria executivos trabalhando junto com parceiros acadmicos, e empresas colaborando com parceiros estratgicos, para juntamente determinarem contedo e metodologia dos cursos, customizados para as definies de relevncia corporativa. Ao mesmo tempo, continuar-se-ia em busca de excelentes Escolas de Negcios, procura de professores universitrios para colaborar ou

fazer parte do corpo docente dos cursos (PATON; TAYLOR, 2002). Longe de competirem entre si, essas modalidades podem vir a ser ainda mais simbiticas e colaborativas. Esta rpida viso sobre o contexto histrico e institucional suficiente para sugerir que a educao e o treinamento corporativos evoluram juntamente com a educao pblica e privada, ambas estimulando e respondendo ao mesmo tempo ao desenvolvimento externo. Numa poca, em que a Educao Superior est sofrendo mudanas muito rpidas no mundo inteiro, essa evoluo simultnea continua em curso. Entretanto, seria equivocado localizar as iniciativas de UC dentro do domnio educacional superior convencional. Um aspecto das atividades de UC, pelo menos no Reino Unido e na Europa Continental, consiste em que as diferentes etiquetas acadmicas utilizadas pelas empresas, tais como instituto, escola superior, academia, universidade so, em geral, mais simblicas do que de significado literal. Com isto no se quer insinuar de que a etiqueta no seja tambm importante. Podem-se apontar semelhanas interessantes entre UCs e vrios outros tipos de universidades (PATON; TAYLOR, 2002), mas existem tambm profundas diferenas. Desse modo, qualquer tentativa de se estabelecer uma definio essencialista de uma "universidade corporativa", por enquanto, no ser muito til. O que novo e diferente nas universidades corporativas? de interesse examinar as propostas tericas dessas iniciativas e suas respectivas atividades. Pode-se partir da constatao de que o rtulo UC refere-se basicamente a uma nova gerao de iniciativas de aprendizagem estratgica. Elas se diferenciam por trs caractersticas: 1. Iniciativas em nvel corporativo, em ambientes altamente complexos e diferenciados. Sob o ponto de vista organizacional, as UCs situam-se, normalmente, nas prprias sedes corporativas ou prximas delas. Elas tm um patrocinador ao nvel executivo e, muitas vezes, no esto subordinadas s funes de Recursos Humanos nas unidades empresariais. As decises administrativas referentes a essas iniciativas so tomadas em um nvel da organizao mais alto, do que comumente feito com treinamentos e desenvolvimentos administrativos. As UCs destinam-se a oferecer uma contribuio corporativa especfica, agregando valor corporativo, conforme colocado por um executivo de UC. Com isso no se replica aquilo que j bem feito em nvel local, tal como treinamento de habilidades especializadas. O que se procura promover a consistncia corporativa em relao a terminologias e abordagens comuns, ao trabalho transnacional e comunicao ou difuso de valores corporativos comuns. A abrangncia desses contedos varia entre as organizaes (e dentro delas ao longo do tempo), ao mesmo tempo que as UCs continuam sendo contempladas com alta priorizao e financiamentos significativos. 2. Busca de alinhamento estratgico contnuo O principal fator que parece promover as UCs a idia de ganhar um controle mais efetivo sobre atividades de treinamento e desenvolvimento em relao s prioridades estratgicas. Essas prioridades variam: algumas se ocupam da integrao ps-fuso de empresas, outras tematizam a construo de lealdade de clientes, trabalho inter-cultural, reteno e desenvolvimento de talentos inovadores, treinamento mais efetivo em termos de custos e cronograma, ou desenvolvimento de lideranas. Obviamente, as prioridades

estratgicas dos negcios esto mudando continuamente, razo pela qual as UCs devem re-posicionar-se freqentemente e desenvolver novos programas. Enquanto as universidades tradicionais se encontram entre nossas instituies mais antigas e estveis, no caso das UCs, tudo est sujeito a mutaes. 3. Esforos para elevar padres, expectativas e impacto no treinamento e desenvolvimento Este aspecto das UCs reflete a prioridade estratgica atribuda aprendizagem. Pode ser observado: na determinao de identificar e contratar provedores dos mais qualificados (independentemente de onde se encontram); no desenvolvimento de esquemas destinados a aumentar a consistncia de provises; no reforo de mensagens-chave e de competncias entre diferentes nveis e atravs diversos ambientes culturais e de negcios; na elaborao de programas inovadores, com maior ateno Pedagogia; o uso de Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs) na aprendizagem exclusivamente eletrnica (e-learning) ou mista; na promoo de comunidades de ex-alunos e na racionalizao das fontes de servios de aprendizagem oferecidos por provedores externos. V-se, portanto, que nem tudo novo o que as UCs esto fazendo atualmente. Mas tambm no lcito afirmar que tudo que se fez anteriormente em relao ao treinamento corporativo no tenha sido estratgico, inovativo e assim por diante. Atualmente, a aspirao explcita de dirigentes de UCs, que operam em nveis sniores, a partir do centro da corporao, administrar mais de perto os padres de proviso, assegurando um alinhamento com a estratgia da organizao. Fenmeno pblico e fenmeno privado Os fatores que levaram ao surgimento das UCs no setor privado, de certa forma, esto se espelhando tambm no setor pblico. Os processos de governana e da administrao podem ser diferentes, mas muitos dos imperativos podem ser encarados como semelhantes, tais como: acompanhar a sociedade baseada no conhecimento; as freqentes reformas e reestruturaes de instituies; o compromisso com a Sociedade da Informao Eletrnica e a preocupao crescente com o aperfeioamento demonstrvel da qualidade na educao. Alm disso, a privatizao, iniciativas de terceirizao e parcerias pblico-privadas, de certo modo, tm tornado menos ntidas as distines entre esses setores. Em alguns casos, podem existir fatores adicionais, que contribuem para caracterizar um equivalente pblico de uma UC. O prestigiado National College of School Leadership, por exemplo, foi lanado na Inglaterra,-por um governo recm-eleito, quando o moral na Educao Pblica estava em baixa e os administradores de escolas se sentiam subvalorizados e dispunham de poucos recursos. De qualquer modo, h uma longa histria em certas reas do Setor Pblico com provises de treinamento de alto nvel sob forma de "Escolas de Liderana", notadamente na rea militar e em setores a ela relacionados, e no Servio Civil. Na dcada passada houve numerosas tentativas para criar novos provedores pblicos com objetivos similares aos das UCs, focalizando, porm, um determinado setor ou um conjunto de competncias especficas. No Reino Unido, com a formulao original da Universidade para a Indstria (HILLMAN, 1996) tentou-se aperfeioar a base de competncias de indstrias estrategicamente importantes, enquanto que a Universidade do Servio Nacional da Sade (National Health Service) (NHS) (cf. PATON, et al., 2005), e a Escola Nacional de Liderana em Sade (National Health Leadership College) foram criadas numa poca de reforma e mudanas na organizao da

proviso de Sade Pblica. Em quase todos os casos, procurou-se ampliar seu apelo e alcance. A NHS tem hoje a metade de sua clientela como professores em Escolas Pblicas; a "Universidade para a Indstria" prov aprendizagem online em competncias bsicas, alm de tpicos vocacionais. A Universidade NHS tambm tinha planos de alcanar uma audincia maior, no s de dirigentes de Sade e Assistncia Social, como tambm de cuidadores e de pacientes, quando em 2005, o Governo do Reino Unido promoveu a fuso desta instituio com a Escola de Liderana e outras agncias, formando o Instituto Nacional de Sade (National Health Institute) com a responsabilidade de concentrar-se no apoio a inovaes e reformas. Novas modalidades de criao e acompanhamento de conhecimento necessrio atentar para o que novo e significativo em matria de processos de aprendizagem, promovidos por essas iniciativas. A descrio de aprendizagem no local de trabalho, h um sculo atrs, seria mais ou menos assim: Captao e criao do conhecimento por meio de alguma forma de pesquisa ou levantamento, focalizando aqueles que detm o eficiente saber-fazer prtico; Codificao desse conhecimento em termos de princpios abstratos, tcnicas e esquemas; Comunicao do conhecimento descontextualizado para aqueles que planejam e executam a educao e o treinamento; Transferncia dos princpios gerais para os empregados em treinamento, para serem aplicados em contextos reais de trabalho; Adaptao contextual e aplicao dos princpios gerais pelos empregados em suas situaes especficas. Isto est representado na Fig.1. Salta vista que a cadeia da comunicao longa e est sujeita a graus variveis de falhas. Se os empregados, diante de desafios semelhantes em contextos comparveis, pudessem comunicar-se diretamente, encontrariam mais rapidamente solues para seus problemas prticos. Foi exatamente o que aconteceu numa vasta gama de ambientes e modalidades, desde os primrdios do trabalho industrial. Alguns empregados com determinados conhecimentos e habilidades, baseando-se na experincia e no conhecimento tcito de colegas, criam conhecimento novo, ao enfrentar desafios novos e complexos no campo de trabalho. E procedendo assim, tornam-se fontes de referncia para outros colegas. Evidentemente, no so novos esses processos de aprendizagem colaborativa. A novidade consiste no fato de que sua extenso e importncia como parte de uma Economia do Conhecimento, altamente competitiva, so reconhecidas, encorajadas e facilitadas. Isto vem acontecendo num leque variado, conforme ilustrado por PATON et al. (2005). Assim como novas universidades corporativas, freqentemente, coexistem com departamentos de treinamento ao nvel de unidades de negcios, assim tambm as novas modalidades de aprendizagem ampliam e complementam modalidades mais tradicionais de treinamento e aprendizagem. No h nenhuma necessidade de mudana radical, com as novidades suplantando e substituindo o tradicional. Pelo contrrio, as novas iniciativas de aprendizagem estratgica englobam, integram e superam estruturas e processos mais familiares, j estabelecidos, da aprendizagem corporativa.

Tipos de Universidades Corporativas Ao aceitar as UCs como iniciativas de aprendizagem, importante explorar o espao ocupado por essas novas entidades e agrupamentos, que devem assumir alguma estrutura, independentemente de suas limitaes. Por isso, para entend-las, necessita-se analisar a respectiva prtica e linguagem administrativa. Tentaremos tornar mais compreensvel a profuso de diferentes formas, oferecendo uma viso geral das principais dimenses e as opes formativas que geram tal variedade. Dessa maneira, ficaro mais claros os limites e interfaces do fenmeno UC, tal como a definimos acima. A diversidade das atividades no mbito das UCs se deve, em grande parte, aos diferentes tipos de desafios estratgicos, em relao aos quais uma iniciativa substancial de aprendizagem corporativa pode constituir-se numa resposta apropriada. Assim, por exemplo, se a preservao, disseminao e reproduo de uma competncia caracterstica de uma empresa considerada essencial para o seu sucesso futuro, encontraremos, provavelmente, certos tipos de iniciativas fortemente ligadas a atividades e processos de Gesto do Conhecimento. Por outro lado, quando a insuficincia no mercado de trabalho, de pessoas apropriadamente treinadas estiver ameaando ou minando o desenvolvimento do negcio, ento esperam-se iniciativas direcionadas para o ambiente externo, envolvendo parcerias de dimenses corporativas. Ou ainda, quando o assunto estratgico consiste numa preocupao a longo prazo, no sentido de assegurar a formao e disponibilidade de um nmero suficiente de dirigentes altamente preparados, ento a UC, por sua vez, assumir uma forma especfica , vindo ao encontro dessa preocupao. (PATON; TAYLOR; STOREY, 2004).

Tentaremos agora tornar mais inteligvel a diversidade de Ucs, em relao aos objetivos estratgicos para os quais elas foram concebidas. Nosso enfoque consiste em examinar as principais escolhas, feitas pelos dirigentes em organizaes, em fase de criao de uma UC ou tentando renovar a relevncia e eficcia de uma UC j existente. Juntamente com a explicao dessa variedade, acreditamos que seja possvel, tambm, distinguir alguns tipos gerais de UCs, bem como tendncias subjacentes, direcionadas para arranjos que provem e do suporte a diferentes formas de aprendizagem em rede. Decises formativas Quando lderes corporativos ou industriais cogitam em criar (ou recriar) uma UC, a primeira deciso projetar o tamanho e a estrutura do que se pretende fazer, e decidir quais as caractersticas desejadas e quais as descartadas. Assim sendo, as decises acerca da forma abrangem trs reas: Funo da iniciativa que abrange o papel central da UC e sua contribuio para a instituio-matriz; Forma organizacional abrangendo a escolha de estratgias sobre o quanto a UC dever ter de "real" e quanto de "virtual", e a deciso sobre qual ser a contribuio prpria e qual a aquisio de fora; Financiamento e governana que inclui as escolhas de como esta UC poder ser encaixada nos sistemas mais abrangentes aos quais se destina. preciso assinalar que essas escolhas so inter-relacionadas, fornecendo o esquema necessrio para comear a explorar as diversas possibilidades prticas da UC. Quanto funo, preciso levar em considerao os desafios corporativos ou estratgicos, aos quais a UC pretende ser uma resposta, e que vo moldar suas principais finalidades. Estas podem ser expressas nos trs nveis seguintes: Abrangncia da iniciativa: existe uma exigncia acentuada, por exemplo, focada na liderana da organizao? Ou a inteno abrir um espao de aprendizagem mais abrangente? No primeiro caso, teramos o Boeing Leadership Centre, e seu Instituto para Liderana Aeroespacial, enquanto que o segundo pode ser exemplificado com a BAE Systems Virtual University, e a ST University, que tm uma destinao mais abrangente, incluindo tambm a aprendizagem tecnolgica. Nvel dos alunos: refletindo a finalidade da iniciativa, as possibilidades abrangem desde um corpo discente expressamente da elite da empresa, at uma abertura para um pblico de empregados mais geral. A universidade corporativa NHS, com sua nfase em prover subsdios para um programa comum de induo destinado a toda a equipe, um exemplo do segundo caso. Em iniciativas semelhantes praticase o envolvimento de parceiros da cadeia de fornecedores na aprendizagem como meio de aperfeioar prticas e abordagens comuns. o caso da ABN Amro, onde a equipe da UC deve se defrontar rotineiramente com consultas de clientes do "banco de treinamento e desenvolvimento", em reas como mercados financeiros globais e produtos de locao. Finalmente, algumas iniciativas focalizam a melhoria da oferta de mo-de-obra nelas so treinados os chamados empregados potenciais. Natureza da contribuio: algumas UCs so centradas em programas, isto , seu papel est direcionado diretamente para determinadas necessidades de aprendizagem. Freqentemente, porm, a principal contribuio refere-se criao de alguma forma de infraestrutura de aprendizagem. Esta pode ser do tipo

tecnolgico, (por exemplo, como implementar uma aprendizagem do tipo elearning), ou para gerar um sistema de competncias em toda a empresa, criando terminologias consistentes e pontos de referncia compartilhados para programas de desenvolvimento das equipes num grupo empresarial diversificado em termos industriais e geogrficos. Finalmente, a natureza da contribuio pode envolver a administrao de servios de aprendizagem oferecidos por provedores, avaliando, negociando e contratando consultores e universidades selecionadas. Forma: a natureza da principal contribuio das UCs depende muito das decises acerca da sua forma. Muitas UCs so mais ou menos "virtuais". A UC Learning@Intel, por exemplo, no aparece em nenhum quadro da organizao e afirma-se que ela no tem nenhum cargo de responsabilidade hierrquica. Entretanto, a maior parte das 50 ou mais entidades abrangidas pela Learning@Intel constituda de unidades organizacionais muito familiares e tangveis, solidamente localizadas no espao corporativo. Elas incluem servios e programas referentes a recursos humanos corporativos, notadamente a Intel University Operations, (que prov servios de contabilidade e administrao empresarial), e o College of Employee Care Practices. Mas a maioria dessas universidades, voltada para operaes de treinamento, em unidades empresariais diferentes ou geograficamente dispersas, baseada em sites ou num campus prprio. A UC da Intel, por exemplo, concentrou-se na coordenao de grupos de trabalho ad hoc, com participantes da empresa diretamente envolvidos, compartilhando processos, ferramentas e mtodos de aprendizagem e a padronizao essencial para assegurar consistncia nas especificaes de processos.

Outras UCs assumiram uma forma de organizao, por assim dizer mais "familiar", enquanto entidades distintas, com estrutura tradicional, reportando-se ou diretamente Diretoria ou ao setor dos Recursos Humanos corporativos. Uma outra opo diz respeito medida em que uma empresa depende de provedores externos para completar ou oferecer atividades de aprendizagem corporativa. Alternativamente, uma empresa pode depender de suas prprias competncias, aproveitando-se de seus especialistas em tempo integral, ou ainda por meio de contribuies regulares por parte de executivos sniores e experts profissionais. Financiamento e governana: Em geral, as UCs so financiadas por alguma combinao de suporte corporativo centralizado e pagamentos recolhidos por unidades de negcios. Um financiamento tipicamente centralizado direcionado ao desenvolvimento de infraestrutura ou para desencadear a criao e bancar os testes de novos programas. Entretanto, no caso de muitas UCs, existe a expectativa de que elas se financiem dentro de um mercado interno administrado. A situao mais complexa, com iniciativas colaborativas ou aquelas que abrangem indstrias inteiras, com o envolvimento de vrios parceiros, ou quando so financiadas inteiramente, ou em parte, por um oramento corporativo especfico. Como em outros casos, a dependncia financeira das UCs sempre preocupa os dirigentes, e ela crucial para assegurar a responsabilidade da iniciativa, inserindo-a na organizao como um todo.

Como vimos, os cuidados na organizao das UCs, freqentemente, incluem outras contingncias e interesses. Algumas organizaes introduziram, a ttulo de experincia, a funo de Reitor da UC, correspondendo ao papel desempenhado por executivos sniores

ou diretores. Neste caso, no se trata de um alinhamento entre o provimento da UC e as necessidades empresariais, e sim de mostrar para todos os administradores e profissionais a importncia das atividades centradas no cultivo de talentos e do conhecimento. So comuns os arranjos para Conselhos Consultivos, envolvendo patrocinadores internos, juntamente com experts e parceria externa. Tais arranjos formais para uma governana em vrios nveis so mais comuns e mais elaborados no domnio pblico, mas as iniciativas de UCs tambm tm que negociar espao dentro de um cipoal de rgos profissionais e regulatrios, segmentos de empregados e empregadores, alm de provedores de treinamento j existentes todos podendo ser obstculos ou recursos, a depender dos assuntos em pauta. Diversidade e convergncia No esboo apresentado, o leque de opes importantes aponta para muitas possibilidades. No fcil distinguir as principais tendncias e entender o quadro geral do que est ocorrendo hoje em matria de Treinamento e Educao Corporativa. Para isto, necessita-se de um mapeamento em nvel mais elevado, encarando as UCs contemporneas sob duas dimenses. A primeira dimenso diz respeito natureza da aprendizagem, que abrange desde o foco mais especfico de treinamento (oferecendo informaes, desenvolvendo habilidades vocacionais), at formas mais gerais de desenvolvimento educacional e profissional (incluindo a socializao de valores e prticas organizacionais) e, finalmente, aquelas que compreendem formas de pesquisa e ensinoaprendizagem em nvel mais elevado. Em termos de conhecimento, a dimenso abrange desde a transferncia de informaes explcitas, bem codificadas, at o compartilhamento e criao do conhecimento. A segunda dimenso refere-se organizao espacial da UC, ou seja, se vinculada a um local especfico a ser freqentado pelas pessoas (modelo de campus) ou se ela do tipo distribudo. Alm disso, ela poder ser "virtual" (como a BAE Systems VU), ou utilizando ao mesmo tempo vrias mdias, inclusive o papel impresso, e providenciando suporte local, por exemplo, por meio de uma rede de centros de aprendizagem. Combinando essas duas dimenses destacam-se 4 diferentes tipos de UCs. Ilustradas na Fig.2, indicando qual a modalidade de resultado que se pode esperar de cada tipo.

Fig.2 Tipologia das UCs

O tipo mais familiar aqui representado a escola tradicional de treinamento corporativo ou "colgio"2, baseada no modelo de educao corporativa e de socializao do sculo XIX. Este tipo continua sendo o predominante no panorama da UC, aperfeioado em vrias formas at atingir o status e o perfil de treinamento, tanto dentro quanto fora da organizao. A Universidade McDonald Hamburger pode ser vista como exemplo desse tipo. Esta universidade est focada principalmente em formar habilidades necessrias para a consistncia, qualidade e eficincia em operaes bsicas. Iniciativas como esta so freqentemente tidas como compensatrias em relao s deficincias dos sistemas educacionais secundrios, como acontece com uma das universidades corporativas tradicionais - a Motorola University. O segundo tipo de UC denominado "treinamento por computador (Computer-based training CBT) mais recente, mas tem atrado muitos investimentos, especialmente, em indstrias e ambientes especficos, tendo sido assunto para uma cobertura popularizada na imprensa sobre iniciativas de UCs. A razo bvia: sempre que um grande contingente de funcionrios deve ser re-treinado regularmente (por exemplo, no uso de novas ferramentas de software, ou agir de acordo com uma nova legislao), ou deve atualizar-se (por exemplo, sobre os produtos mais recentes), os custos deste tipo de treinamento de interao face-a-face muito alto. Ao mudar esse treinamento para uma forma eletrnica, as companhias podem economizar no deslocamento dos funcionrios e nos custos de acomodao, particularmente, quando esses funcionrios esto distribudos internacionalmente. Os gerentes tambm acham mais fcil prover o treinamento de forma consistente em tempo real, com menos interrupes nas escalas de trabalho, mesmo porque este tipo de treinamento pode ser tambm oferecido fora do horrio e do espao de trabalho. Atualmente, continua sendo debatido o escopo desse mtodo de treinamento a longo prazo, em particular, se e at que ponto, ele poderia ser utilizado para tpicos mais difusos, menos passveis de respostas do tipo "certo-errado", ou at que ponto esse mtodo poderia ser desenvolvido para alm de suas origens pedaggicas da Aprendizagem Programada. Todavia, no est sendo questionada a existncia de importantes contextos, nos quais o mtodo pode ter um alto ndice de custo-benefcio. A Shell Open University um exemplo de reduo de gastos de treinamento em uma companhia bastante distribuda, que necessita passar informaes rapidamente; outra empresa a Unipart, da qual se diz que os funcionrios podem aplicar tarde o que aprenderam de manh, usando computadores exclusivos, disponveis em cada andar e ligados Universidade Unipar. Um terceiro tipo de UC metaforicamente chamado de experincia de casa de campo tambm tem sido familiar neste panorama, antes que o termo "UC" se tornasse comum. A formao gerencial de lideranas e/ou de executivos, tradicionalmente, era oferecido em locaes rurais bem escolhidas, longe da sede corporativa. Em anos recentes essas iniciativas passaram a ter um renascimento. Elas so vistas agora como uma forma de responder a um importante desafio corporativo como promover uma coeso em meio a negcios internacionais altamente diferenciados, em especial naqueles que se desenvolveram por meio de aquisies e fuses. A importncia e dificuldade de se criar grupos gerenciais eficientes e que se utilizem de uma linguagem comum, embora
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Traduo utilizada no Brasil para colleges, mas com o significado em ingls de "escola de nvel superior".

provenientes de culturas nacionais e corporativas diversas, no deve ser subestimada. A reinveno da escola gerencial como incubadora de uma cultura corporativa compartilhada, por meio do desenvolvimento de atividades intensivas em interao, e a criao de redes interorganizacionais, pode ser o resultado de um nmero crescente de fuses multinacionais. Estando fora do ritmo e das presses da vida corporativa, essas solues podem tambm prover um espao social, onde os cdigos de conduta normais podem ser relaxados at certo ponto, e determinados princpios podem at ser questionados. Neste sentido, podem tambm desempenhar o papel de think tanks3 corporativos, onde funcionrios sniores e talentos emergentes podem dedicar-se anlise, a debates e estudos sobre novos desafios, tanto em relao a assuntos internos da organizao, quanto em relao a problemas mais amplos como, por exemplo, o ambiente natural ou a localizao da produo. Exemplos desse tipo de UC so a instituio Rschlikon na Sua, pertencente Swiss Re http://www.ruschlikon.com) e o Centro de Desenvolvimento de Lideranas da Boeing, nos EUA. Finalmente, h aquelas UCs que operam como comunidades em redes. Abarcam um vasto leque de aprendizagem (gesto tcnica, profissional e de negcios), com vrios suportes combinando e-learning com elementos presenciais, tutoriais, aprendizagem-ao, e outros. Sua forma e enfoques mudam freqentemente, respondendo a necessidades profissionais emergentes ou a percepes mutantes de prioridades estratgicas, em particular, porque a reestruturao parece ter-se tornado um fenmeno normal, e no mais excepcional, na vida corporativa. A Universidade Cap Gemini apresenta vrias dessas caractersticas, que desempenharam diferentes papis em diferentes momentos de sua existncia de doze anos. Enquanto seu campus prximo de Paris continua sendo a alavanca desta universidade corporativa, o corpo docente distribudo pelo mundo inteiro. H uso crescente de e-learning e aprendizagem mista, sendo a atualizao profissional nessa indstria de rpida mobilidade feita por meio de uma revista on-line. Imprime-se grande nfase na promoo de comunidades em rede para os diferentes tipos de profissionais que trabalham na empresa. No Reino Unido, o National College for School Leadership constitui um caso especfico: dispe de um centro bem aparelhado, mas investe grandes esforos para facilitar e sustentar a aprendizagem continuada e distribuda. Como mostra a Fig.2, existe hoje uma tendncia de as UCs se desenvolverem na direo dos tipos que acabamos de descrever. Podem at dispor de um centro prprio, mas sem identificar-se com ele ou limitar-se ao mesmo. Concluses No presente artigo focalizamos as UCs como iniciativas importantes e estratgicas de Educao Corporativa. Oferecemos um mapa da estrada que passa por diversos territrios hoje ocupados pela UC. Focalizamos, especialmente, algumas decises de carter estratgico e formativo, referentes funo, forma e financiamento, pelas quais uma UC localizada, delineada e orientada. Deve-se enfatizar, no entanto, que raramente se trata de decises a longo prazo, pelo contrrio, elas so revistas a cada cinco ou sete anos, ou mesmo mais freqentemente, fazendo com que a UC evolua, seja ao estabelecer um novo foco estratgico ou ao acrescentar-lhe novas funes. Alm disso, algumas opes das
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Think tank -

iniciativas - por exemplo, quanto pode ser realizado com recursos da casa, e quanto deve ser adquirido fora, e se importante ter um campus ou centro prprio podem assemelhar-se a movimentos pendulares, uma vez que no existe uma soluo ao mesmo tempo tima e estvel. Alm disso, necessrio registrar em termos de poltica que existem equivalentes UC tanto no Setor Pblico como no Setor Privado e que, por vezes, iniciativas nesta rea podem ir ao encontro at de necessidades setoriais ou nacionais. Neste artigo, tentou-se ainda ilustrar a abrangncia e variedade de iniciativas que correntemente vm empunhando a bandeira da UC, em seus diversos aspectos simblicos, organizacionais e gerenciais. Enfatizamos em nossa anlise que as opes estratgicas disponveis para os responsveis pela poltica e para os administradores que exploram esse territrio, costumam gerar efeitos materiais significativos, no s em termos de custos para a organizao hospedeira, mas tambm de sucesso da iniciativa a longoprazo, com vista sua eficcia e utilidade. Notas 1- O presente artigo baseia-se em material publicado por Rob Paton, Geoff Peter, John Storey, e Scott Taylor, no Handbook of Corporate University Development: Managing Strategic Learning in Public and Private Domains. London: Gower: 2005. 2- Traduo utilizada no Brasil para colleges, mas com o significado em ingls de escola de nvel superior. 3- Think tank metfora para designar equipe de alto nvel, encarregada de solucionar ou antecipar a soluo de problemas complexos de ordem cientfica, tecnolgica e/ou estratgica. Referncias BECKER, G.S. Human Capital. Chicago Ill: University of Chicago Press, 1964. COHEN, W.M. and LEVINTHAL, D.A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, p.128-152, 1990. DODGSON, M. Organizational learning: a review of some literatures. Organization Studies, v. 14, n. 3, p. 37594, 1993. EURICH, N. (1985). Corporate Classrooms: The learning business. Princeton, NJ: The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching. HAWTHORNE, E.; LIBBY, P.; NASH, N. The emergence of corporate colleges. Journal of Continuing Higher Education, p. 2-9, Fall, 1983. HILLMAN, J. University for Industry: Creating a National Learning Network. London: Institute for Public Policy Research, 1996. KEEP, E.; MAYHEW, K.; CORNEY, M. Review of the evidence on the rate of return to employers of investment in training and employer training measures. ESRC Centre on Skills, Knowledge and Organisational Performance Research Paper no.34, 2002.

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