PLANEACION FINANCIERA La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer

en una empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. Tambin puede decirse en forma ms simple que la planeacin financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qu acciones se deben realizar en lo futuro para realizar los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo paneado y verificar la eficiencia de cmo se hizo. La planeacin financiera a travs de un presupuesto dar a la empresa una coordinacin general de funcionamiento. PLANEAC ION Para planear lo que se quiere hacer se tienen que determinar los objetivos y los cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y evaluando cual ser la mejor opcin para el logro de os objetivos propuestos, bajo que polticas de empresa, con que procedimientos y bajo que programas. De esta manera la planeacin es la primera etapa del sistema presupuestario en la que se deben analizar los factores que influyen en el futuro de la empresa, como por ejemplo, lo relacionado con los productos, personal, estructura financiera, condiciones de la planta y equipo, etc., considerando el entorno econmico y financiero que vive la empresa, el mercado en que se desenvuelve la situacin econmica, sindical, impositiva, etc., y finalizando con la preparacin e implantacin de un plan que determine claramente los objetivos (realistas y logrables) que deben alcanzarse y bajo que polticas o reglas definidas para cada caso en particular, para lo que es muy conveniente se establezca un programa con procedimientos de tallados en el que se seale la secuencia de accin para lograr tales objetivos. Una buena planeacin emana por lo menos de niveles intermedios (mandos intermedios), con la participacin de todas las personas que ejerzan supervisin, lo que motivara al personal para el logro de objetivos, pues de esta forma los objetivos que se fijen son propios de ellos y no impuestos por la direccin. ORGANIZACIN, EJECUCIN Y DIRECCIN. Para llevar a cabo lo paneado se requiere organizacin, ejecucin y direccin. La organizacin es un requisito indispensable en el proceso presupuestado que conceptualmente identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la empresa, agrupndolas en razn de unidades especficas de direccin y control, a las que se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad. Para la armonizacin de os trabajos y esfuerzos, deben establecerse lneas de comunicacin entre los diferentes niveles y unidades de direccin y control, para desarrollar la cooperacin efectiva y eficiente de todos los grupos que integran la empresa.

Existiendo una buena organizacin, se requiere la ejecucin por parte de os miembros del grupo para que lleven sus tareas con entusiasmo. La ejecucin incluye una buena poltica de personal: reclutamiento, seleccin, adiestramiento, promocin, planes de beneficio, retiro e incentivos, as como las facilidades con que contara cada cual para el desempeo de sus funcione, equipo e instalaciones adecuadas, etc. Todo esto es de suma importanci9a ya que el elemento humano es el que va a hacer funcionar el presupuesto y la empresa. Al hablar de ejecucin se requiere necesariamente direccin, que es la funcin encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos que se han propuesto CONTROL. Para verificar la eficiencia de cmo se hizo se requiere el control de las actividades, para saber si se estn realizando las acciones (cuando, donde y como) de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen control se requiere evaluar los resultados comparndolos con patrones o modelos establecidos previamente, de manera que se tomen decisiones correctivas cuando surja cualquier variacin o discrepancia con el fin de minimizar hasta donde sea posible las desviaciones entre lo que se intenta obtener y lo que se est obteniendo. Las cinco funciones estn interrelacionadas.la ejecucin de una funcin no cesa totalmente antes de que inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o punto en particular. SISTEMA PRESUPUESTARIO El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con que cuenta la administracin moderna para realizar sus objetivos. Las principales tcnicas financieras de planeacin que se usan en los negocios son de tres categoras llamadas: a) Presupuesto de operacin: el presupuesto de operaciones el que con ms frecuencia utilizan las empresas y debe ser preparado, preferentemente, tomando como base la estructura de la organizacin y asignando a os gerentes o directores la responsabilidad de lograr los objetivos determinados. De esta forma, en una organizacin funcional una persona ser la responsable de las ventas, otra de la produccin, otra ms de las compras, etc., esto es, asignando al primer nivel la autoridad necesaria y responsabilidad. Es muy deseable que tanto la autoridad y responsabilidad se establezcan a segundos y terceros niveles con el fin de manejar pequeos centros de utilidad para que sea controlado y medida la actuacin gerencial a niveles que representen partes significativas de la empresa. Hay que determinar el criterio profesional para determinar en cada empresa en particular hasta que nivel de responsabilidad debe controlarse y medirse a travs de la tcnica de planeacin financiera. b) Presupuesto de inversiones permanentes: el presupuesto de inversiones permanentes, tambin llamado de capital, est relacionado con la adquisicin y reposicin de activos

fijos. Se prepara por separado del presupuesto de operacin, generalmente bajo un comit de inversiones de capital distinto del comit de presupuestos. Cada proyecto de inversin deber tener la justificacin que lo apoye, y para proyectos mayores su rendimiento sobre la inversin tiene que ser analizado y medida con mtodos apropiados. Con bastante frecuencia, los proyectos se clasifican basndose en el propsito de la inversin, como por ejemplo: para aumento de capacidad para mejorar la eficiencia de operacin, para mejorar la seguridad de la operacin, para la fabricacin de un nuevo producto etc., cada da un mayor nmero de empresas est trabajando con este presupuesto para tener un mejor control y vigilancia sobre las inversiones de capital. c) Presupuesto financiero: el presupuesto financiero est relacionado con la estructura financiera de la empresa, como las necesidades de capital de trabajo, los orgenes y aplicaciones de recursos o fondos, la generacin de fondos internos, incluyendo el presupuesto de caja, la composicin del capital social, y utilidades retenidas en el que se debe estudiar su rentabilidad. El presupuesto de inversiones permanentes (activos fijos) en realidad es una parte del presupuesto financiero, pero dada la importancia que generalmente tienen las empresas es segregado de este. La planeacin financiera se usa ms frecuentemente para planear a corto plazo. Sin embargo, las empresas emplean esta tcnica cada vez ms para planear a largo plazo.la planeacin a corto plazo cubre un periodo de doce meses, por lo general fraccionado por meses con el fin de ir comparando mensualmente las situacin financiera y los resultado obtenidos segn lo presupuestado. Algunas compaas siguen la prctica de prepara un presupuesto revisado cada trimestre, es decir, actualiza las estimaciones con las cifras obtenidas, tomando por ej. Las cifras reales del primer trimestre y estimando los otros tres trimestres faltantes, y as sucesivamente. Para tener cubiertos de manera constante cuatro trimestres presupuestados. A este sistema presupuestal se le llama sistema mvil. Mensualmente se comparan los resultados del mes con lo presupuestado, obtenindose diferencias o variaciones que deben analizarse para estudiar su tendencia a fin de tomar las decisiones que correspondan para llegar a obtener los objetivos; as mismo, se comparan los resultados acumulados incluyendo el mes en curso. La planeacin a largo plazo es cada vez ms usada en las empresas y cubre generalmente periodos de cinco aos y en algunos casos hasta diez aos o ms. Este presupuesto no es preparado con mucho detalle, como cundo se prepara un presupuesto anual. Frecuentemente se elabora sin intervencin o participacin de personal de niveles inferiores, ya que su propsito es mostrar a la direccin general los planes que guiaran a la empresa y como consecuencia, las necesidades de expansin, nuevos productos de inversin, de capital, etc., en esta planeacin es conveniente determinar a qu resultados se llegara con los productos existentes, de manera que se conozcan los requerimientos de nuevos productos para lograr las polticas determinadas. La planeacin a largo plazo sirve de gua para la planeacin a corto plazo.

Son instrumentos importantes para establecer y hacer funcionar un buen control presupuestal la tcnica del punto de equilibrio y la estimacin de las ventas futuras.

Mediante la primera tcnica, una vez que se halla el punto de equilibrio, cualquier empresa puede determinar la relacin de toda clase de costes y gastos con los ingresos, pudiendo as mismo seleccionar la mejor opcin. La segunda tcnica proporciona los medios por los cuales pueden estimarse las ventas anuales probables segn las caractersticas especificas de cada empresa. Cada empresa tiene sus propias peculiaridades, y para que un sistema de control presupuestal funciones es necesario estudiarlo en forma particular para que responda eficientemente a las necesidades y caractersticas de cada empresa. Entre las empresas se distinguen cuatro grupos. En el primero estn las que operan con rdenes de trabajo; no tienen una lnea continua y su produccin se realiza mediante rdenes de clientes, con especificaciones y volmenes diferentes. El segundo grupo corresponde a las empresas cuya produccin es de un solo producto en forma contina. En el tercer grupo estn las empresas que producen diferentes productos pero que todos corresponden a un mismo patrn y tienen la misma sensibilidad econmica de mercado, por ejemplo, los productos de consumo masivo. El cuarto grupo es de empresas que producen una gran variedad de productos sin que estos correspondan al mismo patrn ni tengan la misma sensibilidad econmica de mercado. El presupuesto debe considerarse como una herramienta fundamental en la administracin de la empresa y no como una funcin contable. Su estructura, como se ha dicho anteriormente, est formada por centros de responsabilidad y debe mostrar los costes y gastos controlables separadamente de los que no lo son , esto es, costes y gastos fijos, conocidos como tambin de estructura, que se generan con el transcurso del tiempo y no por el volumen. En la elaboracin del presupuesto participan los encargados de los centros de responsabilidad, quienes han de estar de acurdo con las metas presupuestadas para que se comprometan a lograrlas. Si no se logra esta participacin, es muy probable que el presupuesto sea visto con una actitud de indiferencia o resentimiento, lo cual dificulta el logro de objetivos. Es recomendable que en esta elaboracin se redacte un manual que incluya un programa para que los responsables tengan una clara comprensin del proceso del presupuesto. Las cifras presupuestadas deben representar metas razonablemente obtenibles: ni tan altas que no puedan ser alcanzadas a pesar del esfuerzo y por ello produzcan frustracin, ni tan bajas que propicien complacencias e indiferencias.

En la comparacin de los resultados reales contra las cifras presupuestadas debe prestarse atencin a las excepciones significativas que sirvan para tomar decisiones importantes. Es inconveniente que el sistema presupuestal se elabore con mucho detalle y refinamiento porque esto eleva el costo. Solo podra aceptarse si se obtuviera una informacin manifiesta que claramente lo justifique. La funcin presupuestal auxilia la funcin de lnea que es la que toma las decisiones y realiza los planes. Todo presupuesto requiere aprobaciones parciales y una aprobacin final que debe ser comunicada a todos los centros de autoridad y responsabilidad de la empresa.

PRESUPUESTO DE OPERACIN El presupuesto de operacin comprende todos los conceptos que integran los resultados de operacin de una empresa, algunos de los cuales estn ligados ntimamente con conceptos que integran el presupuesto financiero. Como ejemplo se puede citar el nivel de ventas, que es el primer concepto del presupuesto de operacin que determinar las necesidades de efectivo; tambin cuentas por cobrar, inventarios fijos, todos ellos conceptos del presupuesto financiero. A continuacin se estudiar cada uno de los conceptos que integran el presupuesto de operacin por el orden en que normalmente se muestra en el estado de ingresos y gastos. PRESUPUESTO DE VENTAS Son muchos los factores que pueden influir en el volumen de ventas de una empresa; sin embargo, es necesario empezar por conocer cul ha sido la tendencia de las ventas en aos anteriores, y su comparacin con la tendencia de la industria. De este anlisis pueden conocerse variaciones en el patrn general de la industria y se debe saber qu hizo o que dej de hacer la empresa para identificar las alzas o bajas que se hayan detectado. Se debe, adems explorar si las tendencias obtenidas pueden relacionarse con las condiciones econmicas de mercados nacionales o extranjeros, de nuevos descubrimientos, de escasez, de limitaciones gubernamentales de importacin o exportacin, de competencia, etc. De lo anterior se puede decir que la tendencia de las ventas est influenciada por condiciones que se encuentran dentro de las posibilidades del control de la empresa, basadas en polticas y acciones propias y condiciones de ambiente que estn fuera de su control y que pertenecen a la economa en general y, por tanto, afectan a todas las empresas.

No es un problema fcil predecir las ventas futuras; pero el conocimiento de lo anterior y las interrelaciones que puedan hacerse de las ventas con ciertos factores conocidos y determinantes ayudar a estimar las probables ventas futuras. De las consideraciones anteriores se desprende que no hay una frmula general para presupuestar las ventas que pueda ser aplicable a todos los negocios o a todas las empresas que realicen el mismo tipo de actividades; no debe esperarse entonces que en los primeros intentos se pueda lograr un alto grado de exactitud, excepto en casos muy excepcionales. Se debe n hacer varios intentos para descubrir relaciones funcionales entre condiciones especficas y ventas futuras para derivar posteriormente coeficientes o factores de ponderacin que expresen su relacin cuantitativamente. Un factor importante es conocer peridicamente los inventarios que obran en poder de los principales clientes, mayoristas o distribuidores (lo que puede calcularse a travs de una muestra), con objeto de conocer el desplazamiento de las ventas y no establecer un pronstico sobre unos resultados de ventas que no han sido absorbidas por los consumidores. Este problema so observar con bastante frecuencia cuando las empresas establezcan estrategias de mercadeo que no cumplen su cometido y que traen como nica consecuencia un traslado de nuestros productos a las bodegas de nuestros clientes. Por el contrario, cuando se lanza un producto nuevo debe considerarse en el pronstico de ventas la cantidad de inventario que nuestros clientes van a adquirir para hacer frente a su demanda, en adicin a las ventas que absorber el consumidor. El presupuesto anual de ventas debe considerarse como un plan de campaa, cuyos ajustes se harn en la medida en que el mercado altere su posicin de acuerdo con los resultados de las batallas comerciales. El presupuesto de ventas debe apoyarse en el mercado, o sea que las ventas anuales totales del producto estarn condicionadas por los precios que rijan en la economa, factores que no estn bajo el control de la empresa. La participacin de la empresa en el mercado se determinar tomando en cuenta sus polticas y programas, condiciones que s estn bajo el control de la empresa. Para lograr un conocimiento ms amplio sobre las condiciones o factores que pueden tener influencia en las ventas futuras, es importante tomar en cuenta los puntos de vista de los agentes de ventas, que son quienes estn en contacto directo con los clientes, distribuidores y consumidores. Se deben efectuar estudios especiales de investigacin de mercados, para obtener datos e informes de la reaccin del consumidor en relacin con el producto en cuanto al estilo, modelo, precio, servicio, condiciones de pago, etc. , as como su deseo y capacidad de compra para adquirir el

producto ofrecido. A nivel mayorista o distribuidor, es conveniente conocer su punto de vista sobre la forma de distribucin, del apoyo publicitario, de la promocin del producto as como de las ventajas y desventajas que haya con relacin a la competencia. Tambin es importante conocer el punto de vista del consumidor sobre mejoras posibles al diseo del producto, a la calidad, a su precio, etc., factores que pueden tener influencia sobre las ventas futuras del producto y, por ltimo, debe considerarse el punto de vista del economista o del personal tcnico que est capacitado para aconsejar sobre las condiciones del mercado tanto interno como externo, y posibles cambios en la legislacin federal o estatal que puedan afectar las ventas futuras. Tomando en cuenta lo anterior, es necesario determinar los cursos de accin pertinentes dentro del marco general de poltica de la empresa, con el fin de fijar las metas de participacin en el mercado y asegurar en cierto modo la utilidad que se requiere. En resumen, para determinar su correcta estimacin, el presupuesto de ventas debe considerar los factores especficos de venta, las fuerzas econmicas generales y la influencia de la administracin. FACTORES ESPECFICOS DE VENTA Los factores especficos de venta estn compuestos por factores de ajuste, factores de cambio y factores corrientes de crecimiento que influyen en las ventas futuras, los cuales se tratan a continuacin: A) Factores de ajuste 1. Son factores de ajuste los que tuvieron un efecto perjudicial durante el ao anterior y que han sido superados, como por ejemplo abastecimiento deficiente de materias primas, dificultades o tramites dilatorios con comits o autoridades para obtener permisos de importacin, pedidos no surtidos por falta de existencias, cambio de paridad de la moneda, etc. 2. Tambin son los factores que tuvieron un efecto saludable en el ao anterior y que se estima no se repetirn en el ao que se est presupuestando, como huelgas o catstrofes sufridas en la competencia, poltica gubernamental de cancelacin de licencias de importacin de productos competitivos, etc. B) Factores de cambio

1. Factores de cambio en el producto. Como el rediseo para mejorar su funcionamiento, su apariencia, etc., que puedan tener influencia en el volumen de la venta y en cuanto a la ganancia que produzcan. 2. Factores de cambio en el volumen de produccin. Con frecuencia, los clientes efectan compras con la competencia debido a que nos e tienen existencias para cubrir sus necesidades. El mejoramiento en las instalaciones, mtodos, planeacin de la produccin, etc., permitir efectuar ventas adicionales a las realizadas. 3. Factores de cambio en el mercado. En el mercado se producen cambios por muy variados factores, que deben ser detectados por el personal de ventas, quienes tienen contacto directo e indirecto con los consumidores mayoristas, distribuidores, etc., y de quienes se debe obtener una opinin a fin de poder efectuar estimaciones basadas en los cambios producidos por las modas y gustos, como cambios de estilo de ropa, vestidos, peinados, colores, modelos, etc. Las caractersticas de la poblacin en cuanto a su estructura de edad, sexo, color, y nmero son importantes en el mercado, tenindose cambios en muy corto tiempo en algunas ocasiones debido a emigraciones , apertura de nuevos centros de trabajo, descentralizacin de zonas altamente pobladas, aumento de la longevidad por adelantos en la medicina, etc. Los cambios en la actividad econmica de una regin productora pueden tener efecto importante en las ventas locales; por ejemplo, la prdida de las cosechas y plantaciones de ctricos en la Florida tendr necesariamente un efecto importante en las ventas nacionales de exportacin. La competencia en cuanto a la comercializacin, promociones, acometividad en la participacin del mercado, etc. 4. Factores de cambio en los mtodos de venta. Se tiene que meditar y estudiar cuidadosamente la respuesta probable del mercado a los cambios que se establezcan en los mtodos de venta, los cuales pueden resumirse en: a. Cambios de precios. Deben hacerse las siguientes preguntas: Cmo afectar al volumen de ventas? Cul ser el efecto en las utilidades? Cmo afectar la participacin del mercado? Para contestar parcialmente a estas preguntas, se emplea la tcnica del punto de equilibrio. b. Garantas y servicios que se ofrecen a los consumidores. Esto es importante en la venta de artculos para el hogar, como refrigeradores, lavadoras, etc.

c. Modificaciones al plan de promocin y publicidad del producto. Este efecto, en trminos de las ventas, no es fcil de estimar. Una postura conservadora apoyada en la opinin de profesionistas en la materia es lo recomendable para efectos presupuestarios. d. Cambios en los canales de distribucin, as como en la estructura de descuentos, bonificaciones, etc. Estos cambios con frecuencia afectan al volumen y, en consecuencia, deben ser estudiados y meditados cuidadosamente. e. La remuneracin a los vendedores por su gestin , as como beneficios adicionales que se les otorgan, afectan directamente al esfuerzo y logro de objetivos, por lo que deben considerarse en la determinacin de las cuotas de ventas. C) Factores corrientes de crecimiento del producto La tendencia de corriente de crecimiento del producto as como la del mercado en que opera, influirn en el volumen de venta de los prximos aos y por lo tanto deben tenerse en consideracin. FUERZAS ECONMICAS GENERALES El segundo considerado importante en el presupuesto de ventas son las fuerzas econmicas generales, es decir, el entorno econmico en que vive la empresa. La situacin econmica del pas, de la regin, etc., tiene una influencia muy importante en las ventas. As, en un periodo de expansin econmica se requiere de la accin administrativa para contar con el volumen de produccin para satisfacer al mercado, y en caso contrario, en un receso econmico, puede tener una influencia importante en las perspectivas futuras. Son muchas las fuerzas econmicas que directa o indirectamente tienen influencia en mayor o menor grado en el volumen de ventas de un producto dado; por ejemplo, el poder adquisitivo de la moneda, el crdito disponible, la ocupacin de trabajo, el aumento de la poblacin, la distribucin del ingreso, etc. Para medir su efecto, los gobiernos y algunas organizaciones privadas publican estadsticas e informes econmicos que contienen indicadores de las condiciones econmicas generales. Por ejemplo, el Banco de Mxico S. A., (Banco Central) emite mensualmente a travs de la Subdireccin de Investigacin Econmica una carpeta titulada Indicadores Econmicos, que agrupan un resumen y cuatro secciones como sigue: Un resumen de indicadores agregados de la economa, con datos mensuales y anuales. La seccin I, Indicadores monetarios, financieros y de finanzas publicas, que contiene: 46 informes como los agregados monetarios, base monetaria, recursos y obligaciones

del Banco de Mxico, recursos y obligaciones de la Banca de Desarrollo y de la Banca Comercial, pasivos y financiamiento del sistema bancario, del Banco de Mxico, de la Banca de Desarrollo y de la Banca Comercial; colocacin de deuda interna del gobierno federal a travs de valores, crdito recibido en moneda nacional y moneda extranjera por los prestatarios a travs de las Bancas de Desarrollo Comercial, cartera redescontada, captacin de de recursos a travs de la Banca Comercial y su distribucin por entidades federativas, recursos y obligaciones totales, recursos y obligaciones de las instituciones del sector pblico; tasas de inters en instrumento de ahorro y operaciones interbancarias, seleccin de tasas de inters en varios mercados financieros, tasas de reserva bancaria; tipo de cambio del peso respecto al dlar, costo porcentual promedio de captacin, valor de las acciones en circulacin por actividad econmica, ndice de precios de acciones cotizadas en la bolsa, operaciones den el mercado burstil, tasas de rendimiento en valores de renta fija, resumen de operaciones financieras del sector pblico, ingresos y egresos presupuestales del gobierno federal, ingresos y gastos de organismos y empresas del sector pblico. La seccin II, Indicadores de la actividad industrial, contiene: 18 informes , como el valor del producto interno bruto en actividades industriales, agropecuarias, silvicultura, pesca industria petrolera; ndice del volumen de la produccin industrial, indicadores oportunos e ndices del volumen de la produccin manufacturera por divison y por el tipo de bien ndice del volumen de la produccin minera y manufacturera por subgrupo, personal ocupado, horas-hombre, tasas de desempleo, ndice del volumen de inversin fija bruta, encuesta de opinin empresarial del sector manufacturero que contiene: ndice general del volumen de la produccin e ndice de ventas,la produccin, ventas, inventarios, y empleo y encuasta semestral. La seccin III, ndice de precios y salarios, contiene: 18 informes, como el ndice Njacional de Precios al Consumidor Nacional de la Ciudad de Mxico, y por ciudad; el ndice de precios productor general clasificado por demanda final por grupo de ramas, rama de actividad econmica, ndices especiales, ndices de precios de materias primas, ndices de costo de edificacin de la vivienda de inters social nacional, ciudad de Mxico y por ciudad; ndices de salarios, sueldos y prestacionesde la industria manufacturera e ndice del costo medio de las horas-hombre trabajadas por personal ocupado. La seccin IV, Indicadores del sector externo, contiene seis informes: la balanza de pagos, indicadores de comercio exterior, turismo receptivo y egresivo, transacciones fronterizas y servicios por transformacin, y tipos de cambio representativos. Toda la informacin anterior es presentada en forma mensual, con cifras y datos acumulados y comparativos con m,eses y aos anteriores, y puede estar en manos del

usuario en no ms de 60 das posteriores a la fecha que es cortada la informacin econmica. Otra fuente de informacin importante no oficial es la que emite el Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado, que trabaja copn toda libertad. Este centro es un apoyo importante con que puede contar toda empresa para evaluar el futuro y su probable influencia en las ventas de un producto determinado. La experiencia seala que, por regla general, existen distintas actividades econmicas que tienen que ajustarse a un patrn comn que corresponde generalmente a un peridodo de expansin que acostumbra llamarse tendencia cclica. La tendencia cclica se puede observar claramente en periodos de profunda alteracin como pueden ser los de guerra, posguerra o grandes desastres que requieren, por ejemplo, la reconstruccin de una ciudad despus de un terremoto, etc. En nuestromedio, las mismas observacines pueden hacerse, desde luego con menos intensidad; se presentan en algunas ramas de la economa de periodos de menos de seis aos, ocasionadas por cambios de poder en el gobierno federal en cuya gestin, generalmente tanto al inicio como al finalizar los periodos de gobierno, las grandes obras han sido terminadas o suspendidas por haberse terminado el presupuesto, por cuya cusa existen ciclos de actividad econmica en todo lo que este relacionado con el gasto publico. Las tendencias experimentadas en las ventas de una empresa se deben realcionar con alguna tendencia econmica a travs de un ndice que tenga similitud en sus curvas. Esto ser una gua para estimar lo que puede ser la probable tendencia futura de las ventas de uno o varios productos. Esta interrelacin puede usarse tanto para propsitos de estimaciones futuras como para la perdida de control sobre las ventas realizadas, siendo muy recomendable construir una fabrica para observar la interrelacin entre los ndices seleccionados y las tendencias experimentadas en la empresa. Los ndices econmicos mencionados con anterioridad generalmente se basan en promedios nacionales. Si este es el caso, debe tomarse en cuenta cuando se usan para comparaciones o proyecciones de ventas de un producto local o para el control de las ventas por distritos de un producto que tiene distribucin nacional. Estos ndices debern ser modificados o ajustados por variaciones regionales o locales. Otro factor importante que hay que tomar en cuenta para las estimaciones futuras mensuales, trimestrales o semestrales, son las variaciones estacionales que generalmente tiene toda empresa, originadas por su ciclo operativo. Ejemplos claros son los ciclos agrcolas, los ciclos de calor, de frio, de epoca de Navidad, vacaciones, etc., que estn ntimamente ligados con el consumo de los productos.

Cuando una empresa tiene una gran variedad de productos, estos deben agruparse por lneas de productos que tengan la misma sensibilidad econmica que estar basada fundamentalmente en las caractersticas generales, como son artculos de consumo, bienes duraderos, artculos de lujo, artculos de consumo, bienes duraderos artculos de lujo, artculos de uso corriente o necesarios, etc. Esta clasificacin de sensibilidad econmica es bsica para manejar los presupuestos y proporciona un marco general sobre cual puede hacerse cualquier otra clasificacin que sea necesaria. INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN Por ltimo, el tercer considerado importante en el presupuesto de ventas es la influencia de la administracin. Constituye un factor importante en el xito o fracaso futuro de las ventas de la empresa y est determinado en gran medida por las polticas estrategias que se dicten y los programas que se preparen, debindose tomar en cuenta: 1. Posibles cambios en el tipo de productos, principalmente originados por el adelanto de la tcnica; por ejemplo, en los ltimos aos, la sustitucin de un sinnmero de productos de diferentes materiales por productos de plstico. 2. Necesidades de rediseo de los productos para adaptarlos a distintos segmentos del mercado con el fin de que sean comercializados en una zona ya sean precios superiores o inferiores. 3. Restablecimiento de la calidad que requiere el producto, tomando en cuenta la competencia y la poltica establecida en la empresa. 4. Evaluacin del costo de los canales de distribucin. Esto incluye polticas de ventas en cuanto a la forma de venta de detalle, mayoreo, lotes completos, etc., as como el mnimo del valor por venta. Con frecuencia las empresas hacen la mayor parte de sus ventas con un nmero reducido de clientes y tienen una gran cantidad de clientes que hacen una mnima parte de las ventas, lo que ocasiona en este ltimo segmento rendimientos negativos que, en adicin, tal vez provoque fallas en la eficiencia total de la empresa en cuanto a servicio de distribucin y problemas administrativos. En todo el proceso que origina la venta. Tambin debe considerarse la forma de distribucin y las posibles alternativas, tal vez la sustitucin de una bodega central por bodegas regionales, as como la forma en que opera la organizacin de la fuerza de ventas. 5. La amplitud de los medios publicitarios y promocionales para el apoyo a las ventas es una decisin de mucha importancia en algunas empresas. la partida que debe destinarse para estos propsitos debe usarse en forma proporcional?las campaas deben efectuarse a nivel local o a nivel nacional, mediante T.V., radio, peridicos, revistas, etc.? Estas y otras interrogantes deben ser analizadas y estudiadas con profundidad para lograr los objetivos de

la empresa. Las variaciones que se produzcan en las ventas realizadas con respecto a las presupuestadas tienen una influencia directa sobre lo que la competencia haya realizado en este campo. 6. Es fundamental la poltica de precios as como la poltica en cuanto a los mrgenes de utilidad bruta que deben mantenerse. Desde el punto de vista de la influencia de la administracin, el precio debe verse dentro del contexto de las fuerzas econmicas generales de la inflacin y la deflacin con que se enfrentan los negocios, del poder de compra del consumidor, del resultado de las batallas comerciales, etc. La razn para que se tome en cuenta todo lo anterior es que fundamentan las respuestas a estas cuatro preguntas: Qu productos se van a vender? Bajo qu organizacin de ventas y que canales de distribucin? En qu cantidad? A qu precio?

Al tener la respuesta a estas preguntas se lograr tener la estructura del plan para calcular el presupuesto de ventas. A continuacin se har el comentario de cada una de ellas. Seleccin de los productos que se vendern La seleccin de productos puede tener efectos a corto y largo plazo. Para los productos que se seleccionen a largo plazo habr que preveer su desarrollo y procurar las instalaciones e inversiones necesarias para su produccin; los seleccionados para ser vendidos a corto plazo deben ser analizados y calculados hasta comprobar si pueden ser producidos con la capacidad instalada y fuente de recursos que actualmente existan. Obviamente, la seleccin de los productos debe establecerse sobre los que generen ms utilidad o los que estratgicamente tengan ms futuro para lanzarse o por estar en proceso de desarrollo del mercado, y que puedan garantizar la maximizacin de utilidades a largo plazo. Otra causa de seleccin de productos puede ser la sustitucin de productos que se juzgue vendrn en decadencia; en un caso extremo podra seleccionarse algn producto que aun no produciendo una contribucin de utilidad deseable, as contribuyera a cubrir la capacidad de fabricacin instalada y, por lo tanto, a incrementar la utilidad global de la empresa. Organizacin de ventas y canales de distribucin La organizacin de ventas comprende la estructura de la fuerza de ventas, incluyendo la responsabilidad y autoridad delegada, la compensacin, etc. La seleccin de los canales de distribucin incluye la forma en que se va a surtir el

mercado; existen varias posibilidades, ya sea a travs de sucursales, tiendas propias, comisionistas, mayoristas, detallistas, etc., o bien una combinacin de varias, tomndose en consideracin las distancias y en qu tiempo puede cubrirse el mercado desde la fabrica, cul es el mejor sistema de distribucin si a nivel de mayoristas o detallistas o la combinacin de ambos-, cul deber ser la cobertura de distribucin en el mercado, que implicaciones fiscales, administrativas o de control puede haber. Todas estas preguntas deben estudiarse a conciencia, tomando en cuenta las condiciones financieras y de recursos de la empresa, la naturaleza y extensin del mercado, la naturaleza de los productos, as como la habilidad y distribucin de la competencia. Esto requiere estudio continuo, ya que el mercado es cambiante y la competencia tambin cambia su estrategia; sin embargo, para efectos del presupuesto debe tomarse una postura fija. En qu cantidad y a qu precio La cantidad est relacionada con el precio. Sin embargo, debemos determinar qu cantidad vamos a vender y a qu precio. Esta pregunta podemos separarla en un hecho y supuesto: Cunto hemos vendido? Y Cunto ms podemos vender? Para determinar el presupuesto existen varias formas, que varan de empresa a empresa y de tiempo a tiempo, segn las circunstancias. Hay empresas que venden sus productos nicamente a unos cuantos clientes, pudiendo conocer fcilmente las necesidades futuras para el periodo futuro sin problemas para estimar el presupuesto. Las empresas que producen mercancas estndar, por lo general pueden predecir mejor las ventas futuras que las empresas que fabrican productos especiales. Generalmente existen menos errores en las predicciones de ventas de productos de bajo precio y consumo necesario que las de productos de alto precio o suntuarios. Se hace ms difcil presupuestar los productos cuya venta est sujeta a condiciones climatolgicas, pero debe hacerse el presupuesto con el mejor saber y entender. El precio deber considerar las fuerzas econmicas generales de la inflacin y deflacin con que se enfrentan todas las empresas, as como el poder de compra del consumidor y otras fuerzas econmicas generales generadas por la economa en conjunto. El empresario deber tomar una decisin con respecto a las diferentes opciones que pueden establecerse, como se ha sealado con anterioridad, con el auxilio de la tcnica del punto de equilibrio. Por lo anteriormente dicho, no es simple determinar el presupuesto de ventas en cantidad, pesos, por producto, por mes y ao.

MTODOS PARA DETERMINAR EL PRESUPUESTO El presupuesto debe ser determinado por los siguientes mtodos, que van de los simple a lo tecnificado. 1. Mtodo basado en la opinin de los directores Este mtodo representa el sentir de los directores de la empresa, basado en gran parte en la intuicin y conocimiento del negocio a travs de los aos. La estimacin debe ser inteligente, basada en la sensibilidad de los factores del mercado y en la experiencia obtenida de las operaciones realizadas. En muchas compaas pequeas este mtodo es, frecuentemente, el nico disponible. La opinin de los directores de la empresa siempre es vlida y recomendable para sancionar aun los presupuestos cientficamente preparados. Este mtodo tiene la ventaja de que puede ser fcil y rpido de aplicar, no requiere la preparacin y elaboracin de datos estadsticos, rene una serie d juicios o puntos de vista especializados basados en la experiencia y es la nica forma para presupuestar en ausencia de la informacin adecuada. Tiene como desventaja que las cifras estn basadas en opiniones, se requiere del tiempo de directores, presenta dificultades para separa el presupuesto por productos, mercados, zonas o territorios, as como para determinar la venta mensual. 2. Mtodo basado en la opinin y experiencia obtenida por la fuerza de ventas Este mtodo para presupuestar las ventas futuras est determinado por la opinin de la fuerza de ventas. La responsabilidad recae en el director o gerente de ventas, y se prepara ms o menos formalmente. Los vendedores deben ser instruidos para que informen por escrito su estimacin sobre el territorio o zona en que trabajan, basando su estimacin en datos histricos que deben ser el punto de partida. Este mtodo tiene como ventajas que est preparado para el juicio de personas que tienen un conocimiento especializado y que trabajan dentro del mercado, que la responsabilidad de lograrlos objetivos presupuestados est en manos de las personas que producen los resultados, lo cual motiva a la fuerza de ventas para lograr los objetivos que ellos mismos han preparado; las metas presupuestadas son bastante confiables dada la magnitud de la muestra, proporciona la facilidad de detalle para formular el presupuesto por producto, territorio, clientes, agente de ventas, etc. Las desventajas de este mtodo pueden resumirse en que la opinin de los vendedores puede ser optimista o pesimista y no basada en lo que puede garantizar el mercado; si los presupuestos son usados para estimar cuotas, estos van a ser bajos para lograr sus cuotas fcilmente.

Los vendedores generalmente conocen poco las fuerzas econmicas generales, por lo que no pueden tomarlas en consideracin para su estimado. Se requiere un tiempo importante de los directores y gerentes de ventas para consolidar las cifras, as como del tiempo de los vendedores, quienes en general no lo tienen para este trabajo administrativo. Este mtodo es usado con bastante frecuencia, siendo popular y aparentemente bastante efectivo. Cuando las empresas tienen polticas de crecimiento de inversin, redituabilidad, etc., generalmente no se utiliza; ms bien es empleado por empresas que no tienen metas muy incisivas. 3. Mtodo de anlisis estadstico El presupuesto de ventas bajo el mtodo de anlisis estadstico, debe ser preparado conjuntamente con la participacin de de todos los que tienen conocimiento del mercado, de las condiciones de los negocios, de las fuerzas econmicas generales, de la influencia administrativa, etc., bajo un procedimiento que rena toda la informacin. Para llevar a cabo el trabajo del presupuesto de ventas deben realizarse los siguientes pasos: a) Se deber contar con la informacin de las ventas del ao base, que generalmente es el que se encuentra en curso, tomndose los datos de las ventas realizadas y estimando las restantes para completar el ao. Es conveniente contar con informacin histrica de aos anteriores. b) Se requerirn datos y opiniones sobre los factores especficos de ventas. El gerente o responsable del presupuesto prepara formas apropiadas para recolectar la opinin de los gerentes y jefes de Ventas y Mercadeo, as como la de vendedores, opinin muy interesante, ya que estos se encuentran en contacto directo con el mercado. Una vez recolectada la informacin, esta se deber revisar(o modificar en su caso) con la colaboracin del gerente de manufactura, el economista, o una persona versada en la materia, el gerente general, el gerente de distribucin o planeacin y el gerente de presupuestos, principiando por: i. Lo factores de ajuste que no tienen carcter repetitivo y que afectan a la informacin base ii. Los factores de cambio del producto , volumen de produccin, cambios del mercado en mtodos de venta iii. Los factores corrientes de crecimiento que deben modificar la informacin base. c) Una vez determinados los ajustes por factores especficos de ventas, , se examinaran y discutirn ampliamente las fuerzas econmicas generales que prevalezcan o que se estima existirn en lo futura para determinar un factor modificador que exprese el efecto de las condiciones econmicas generales, tenindose de esta manera una proposicin concreta del

presupuesto, que deber someterse a una revisin de ajuste y actualizacin final. d) Esta propuesta deber ser revisada y estudiada para determinar si cumple con las polticas, objetivos y estrategias de la empresa (llmese a esto la influencia de la administracin), como por ejemplo el grado de crecimiento, la participacin de cada producto en el mercado, si se cumple con la poltica de mrgenes de utilidad establecidos y, en su caso, con las metas fijadas en el presupuesto a largo plazo. Deber adems estudiarse y evaluarse la estrategia de apoyo publicitario y de promocin, la poltica de precios, algn cambio en el tipo de producto, rediseos, ajustes a la calidad, posibles cambios de canales de distribucin, etc., todo esto para determinar, en su caso, un ajuste en trminos de porcentaje a la alza o a la baja. Mediante los cuatro pasos sucesivos que se han sealado anteriormente se obtendr el presupuesto de ventas, en que se evaluara cada factor. Lo anterior puede resumirse en una hoja por cada producto, como sigue: Factores Positivos (Negativos) Precio Volumen

Producto (FEV) Factores especficos de venta A. Factores de ajuste: 1 Efectos perjudiciales ao anterior no repetitivos 2 Efectos saludables ao anterior no repetitivos % B. Factores de cambio: 1 Rediseo del producto 2 Cambios en el volumen para mantener existencias apropiadas con clientes 3 Cambios en el mercado por modas, gustos, etc. 4 Cambios en mtodos de venta: a) Cambios de precio b) Garanta y servicios c) Promocin y publicidad del producto d) Cambios en los canales de distribucin e) Remuneracin a vendedores % C. Factores corrientes de crecimiento del producto Total FEV (FEG) Fuerzas econmicas generales % %

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

xxxx

1 Crecimiento por volumen por periodos de expansin

(receso) Crecimiento en precio por periodo de inflacin 2 (deflacin) (IA) Influencia de la administracin 1 Cambios en el tipo de los productos por adelantos en la tcnica 2 Rediseo de productos para adaptarlos a zona de precios superiores o inferiores 3 Restablecimiento de la calidad del producto 4 Evaluacin del costo de los canales de distribucin. Mnimo del valor por venta 5 Amplitud medios publicitarios y promocionales 6 Poltica de precios, estrategia desde el punto de vista del contexto de las fuerzas econmicas generales. % Total IA

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

% Total general Las cifras de presupuesto deben calcularse en dos etapas, tomando como base los datos obtenidos a travs de la hoja-resumen por producto. En la primera etapa se determinar el volumen y en la segunda el valor de la venta. La hoja-resumen del producto est dividida en dos columnas: una para los factores que afectan al volumen y otra para los factores que afectan al precio. La primera etapa puede calcularse a travs de la siguiente ecuacin: ( En donde: PVU VUAB FEV FEG IA = Presupuesto de ventas en unidades = Ventas en unidades en el ao base = Factores especficos de venta = Fuerzas econmicas generales = Influencia de la administracin )

Ejemplificado lo anterior, se tiene: VUAB = 10 000 FEV = + 8% FEG = - 6% IA =+ 3%

( )

Se obtiene como resultado 10456 unidades de venta para el presupuesto. La segunda etapa parte de las 10 456 unidades que deben valuarse al precio unitario del ao base, para obtener el valor del presupuesto a precios del ao. En este ejemplo se considerar un precio de venta promedio de $ 8, obteniendo un valor presupuesto (VVAB) de $ 83 648, si se contina el clculo para conocer el valor del presupuesto, puede aplicarse la siguiente ecuacin. ( De donde: PVV = Presupuesto de ventas en valor VVAB = Ventas en valor en el ao base Conociendo el VVAB = $83 648 Se proporciona n los siguientes factores que afectan al precio: = +4% = 0% = +3% = (83 648 + 0.04) 1.03 = = (83 648 + 3 346) 1.03 = = 86 994 1.03 = = 89 604 De los clculos anteriores se tiene suficiente informacin para conocer el crecimiento del presupuesto por causas de volumen y precio, como sigue: Unidades Ao Base 10 000 % incremento Presupuesto Ao base $ 80 000 Valor Presupuesto Incremento (Decremento) Volumen Precio FEV FEG IA PVV )

10 456

$89 604 12.0 %

3648 4.6%

5 956 7.4%

Las unidades que se incrementan son 456 (10 456 10 00) valuadas a un precio de $ 8 se obtiene un incremento por volumen con relacin al ao base $ 3 648.

El incremento por efecto de aumento de precios es de $ 5 956, obtenido de restar en la ecuacin segunda el valor del presupuesto $ 89 604 menos el valor del ao base, $ 83 648. Cuando lo anterior se hace sobre la base de un anlisis minucioso y un procedimiento adecuado para calcular el presupuesto de ventas, aumenta la probabilidad de que los resultados sean semejantes a los presupuestados. La influencia de una administracin competente y la labor de vendedores profesionales deben apoyarse entre s para lograr los objetivos que se hayan determinado en el presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas es la primera informacin que emana del presupuesto de operacin, que servir de base para calcular la inversin de cuentas por cobrar en el presupuesto financiero.

II. PPRESUPUESTO DE COSTOS DIRECTOS DE VENTA El presupuesto de costos directos de venta incluye las materias primas, la mano de obra y los gastos directos y variables que son generados en razn directa de los volmenes de produccin de ventas. Los tres elementos del costo directo que se han mencionado debern de presupuestarse de conformidad con la etructura de los productos y del sistema del costo en particular, tomando como base de requerimientos estndar de produccin. Para calcular el presupuesto de produccin se requiere primeramente conocer cul es el volumen de ventas para el ao, cul ser el inventario al final del ao en curso, o dicho de otra manera, cul ser el inventario inicial del ao que se est presupuestando, as como la rotacin que la empresa haya fijado como poltica de inversin. Teniendo esta informacin se pueden calcular los volmenes anuales de produccin y estos a su vez deben explotarse por cada una de las materias primas que intervienen en los productos para que el departamento de compras base su estimacin y proporcione el precio unitario del ao de cada materia prima. En el caso de un sistema de costos estndar, esta tcnica de presupuesto dar variaciones favorables en la primera mitad del ao y variaciones desfavorables en la segunda mitad; el ideal es que sean compensadas entre s y al final del ao sea cero. Otra tcnica que puede usarse es valuar la materia prima que se emplee en la produccin al precio que se estima estar vigente al principio del ao, producindose

generalmente variaciones desfavorables. Cuando se acumulan variaciones considerables, se requiere efectuar revaluaciones con el fin de restablecer el costo a un nivel realista. Cuando se emplea esta tcnica es necesario presupuestar variaciones al costo de produccin y venta. De la misma forma de la materia prima, debe explotarse los requerimientos de mano de obra con el fin de conocer qu mano de obra se requiere por operacin, departamento, etc., y por otra parte, hay que conocer la cantidad de mano de obra que se tiene contratada y de esta manera establecer las necesidades que de ella sern requeridas para producirlas unidades del presupuesto. Al conocer estos datos, es muy recomendable la intervencin de tcnicas de manufactura y finanzas de alto nivel, con el fin de una evaluacin y llegar a conclusiones sobre posibles mejoras o adiciones en las facilidades para la produccin, como maquinaria y equipo para obtener el mejor costo posible y no contratar mano de obra innecesaria. Al llegar a una conclusin sobre la mano de obra requerida se debe establecer un precio, tomando en cuenta el costo actual y estimando el incremento que sufrir durante el tiempo que cubre el presupuesto. En la misma forma que la materia prima puede presupuestarse tomando el promedio del ao o bien el precio al que estar vigente al principiar el ao; en este ltimo caso tambin es posible y debe presupuestarse la variacin de mano de obra. Por ltimo, los gastos directos y variables de manufactura debern ser presupuestados en cantidad y precio por departamento, con base en la experiencia y el personal que se requiere en la produccin, ya que muchos gastos se generan en razn directa de la cantidad de personal. El resultado de tal estimacin se probar mediante el clculo, explotando el volumen de produccin por las cuotas de productos, cuyo resultado deber ser semejante al anterior. De no ser as, se tendr que investigar los ajustes que procedan. Es importante tomar en consideracin las demandas cclicas, las cuales deben ser cubiertas con el establecimiento de inventarios altos con una capacidad de produccin instalada mayor que la requerida en trminos anuales. Es muy recomendable usar la tcnica de planeacin de la produccin para obtener resultados satisfactorios. El presupuesto de produccin y costo de ventas es la segunda informacin que emana del presupuesto de operaciones que servir de base para calcular la inversin de inventarios en el presupuesto financiero. GASTOS DE FABRICACIN Los gastos de fabricacin, o gastos indirectos de fabricacin, son gastos no identificables directamente con los productos, y frecuentemente son gastos importantes que provienen de departamento de servicio, como mantenimiento, talleres, calderas, etc., y en forma tambin importante por los gastos de la gerencia y supervisin de la produccin.

Si se tiene un sistema de costos directos, los gastos de fabricacin deben considerarse como gastos operativos y por tanto no forman parte del costo de venta en el estado de ingresos y gastos; sin embargo, se pueden considerar que forman parte del costo histrico para efectos de la valuacin de los inventarios, en cuyo caso en el estado de ingresos y gastos habr un concepto que puede llamarse gastos de fabricacin en el inventario, que el primer ao ser de naturaleza acreedora, por haber incorporado a los inventarios este concepto, pero en los aos subsecuentes podr haber un saldo deudor o acreedor, segn el nivel de los inventarios de productos en proceso y terminados con relacin al inventario del principio del ao. El buen juicio y criterio profesional es necesario para determinar sobre que base distribuir este concepto por lnea de producto y producto individual, con el fin de obtener la cuota que le corresponda en particular a cada producto fabricado. Puede decirse que el comportamiento de los gastos de fabricacin es de carcter fijo o de estructura, que vara poco en relacin con los volmenes de produccin; aqu se enfrenta el tcnico al problema de determinar en forma apropiada la cuota que le corresponde a cada producto. Para efectos presupuestales debe tomarse el volumen de produccin y el gasto presupuestado, con el fin de determinar las cuotas presupuestarias, las cuales podrn ser modificadas en el curso del ao si as lo requieren los resultados que se obtengan. El presupuesto debe elaborarse con base en reas de responsabilidad, que generalmente coinciden con los departamentos que integran el organigrama de la empresa, estableciendo las cuentas y subcuentas apropiadas para ejercer un buen control presupuestal. Es recomendable usar un catalogo de cuentas uniforme que contenga las mismas subcuentas para los diferentes gastos operativos, con el fin de poder consolidar la informacin y conocer los gastos totales de3 la empresa por concepto. Es apropiado agrupar las subcuentas por conceptos homogneos; por ejemplo, sueldos salarios y comisiones, beneficios al personal, gastos diversos administrativos y gastos diversos operativos. A continuacin se muestra como ejemplo un catlogo de subcuentas que puede emplearse en cualquier empresa para registrar sus operaciones. Sueldos, salarios y comisiones 101 Sueldos de empleados de planta 102 Sueldos eventuales 103 Sueldos de empleados por contrato de agencia 104 Tiempo extra

105 Mano de obra directa 106 Mano de obra indirecta 107 Mano de obra directa por contrato de agencia 108 Mano de obra indirecta por contrato de agencia 109 Comisiones a vendedores 110 Comisiones a terceros Beneficios al Personal 201 Indemnizaciones 202 Prima de antigedad 203 Gratificaciones 204 Prima de vacaciones 205 Aportaciones del 5% para el fondo de vivienda 206 Premios a vendedores 207 Premios por antigedad 208 Cuotas de guarderas 209 Cuotas de seguro social 210 Plan de gastos mdicos 211 Servicio mdico local 212 Cafetera 213 Colegiaturas 214 Idiomas 215 Cursos y seminarios 216 Otros beneficios al personal 217 Ayuda para defunciones 218 Plan de pensiones

219 Participacin de utilidades 220 Impuesto 1% sobre remuneraciones para educacin. Gastos de administrativos diversos 301 Gastos de viaje gravables 302 Gastos de viaje deducibles de impuestos 303 Telfonos, telgrafo y tlex 304 Correo 305 Papelera y tiles de oficina 306 Suscripciones y cuotas 307 Transportes y gastos locales 308 Mantenimiento de vehculos 309 Gastos diversos de oficinas 310 Copiado 311 Gastos de representacin gravables 312 Gastos de representacin deducibles de impuestos 313 Muestras 314 Donativos 315 Encuestas de mercado 316 Honorarios a auditores 317 Honorarios legales 318 Honorarios mdicos 319 Honorarios a consultores 320 Honorarios por servicios de personal 321 Gastos bancarios 322 Cuentas incobrables

323 Gastos de contratacin de personal 324 Seguros y fianzas 325 Multas y recargos Gastos operativos diversos 401 Transporte de materiales 402 Luz y fuerza 403 Agua 404 Combustibles 405 Materiales diversos 406 Herramientas 407 Material de empaque 408 Transporte de materiales 409 Reparaciones 410 Lavandera 411 Limpieza y aseo 412 Vigilancia Gastos fijos 501 Renta de inmuebles 502 Renta de equipo para procesamiento de datos 503 Renta de automviles 504 Impuesto predial 505 Depreciacin 506 Amortizacin.

De acuerdo con las necesidades especficas de cada empresa, este caytlogo debe ser modificado para presupuestar y registrar apropiadamente las operaciones. El presupuesto debe evaluarse tomando en consideracin los resultados realizados en aos anteriores, as como los resultados del ao en curso, estimando el lapso que falte para completar el ao, para que la informacin ser comparable. Cuando hayu periodos de inflacin o devaluacin importante3s, la informacin debe ser restablecida aplicando algn ndice, de manera que las comparaciones proporcionen informacin til. Todas las partidas significativas deben calcularse detalladamente, de manera que el presupuesto tenga un apoyo tcnico y no sea simplemente una estimacin basada en la intuicin o en el mejor entendimiento.

III PRESUPUESTO ADMINISTRACION

DE

GASTOS

GENERALES

DE

VENTA

Los gastos que se realizan en estas reas de la empresa son comunes y similares a los previamente descritos en los gastos de manufactura. En la prctica, de cada departamento suministra su presupuesto en el que se incluyen los gastos: generalmente los ms importantes son los relacionados con sueldos, salarios y prestaciones al personal, los cuales se requiere que sean analizados y examinados detalladamente para obtener un presupuesto realista. Otros gastos que tambin son importantes, pero ms fciles de presupuestar, son los de estructura o carcter fijo, como depreciacin, amortizacin, etc., que generalmente son estimados directamente por el departamento de presupuestos, que conoce mejor la carga fija para los aos futuros. Un buen presupuesto no debe establecerse nicamente basado en lo que se ha hecho en aos anteriores, sino debe juzgar la necesidad del gasto y preguntarse:se requiere este gasto para lograr los objetivos de la empresa? Ocurren sorpresas al juzgar las operaciones de las empresas. Algunas de ellas son innecesarias, otras improductivas; se realizan y se aprueban ao con ao, por la costumbre, por rutina, y con mucha frecuencia se escuchan respuestas como: As se ha hecho desde hace aos!, sin dar una razn del porqu.

IV OTROS PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACION Con alguna frecuencia existen empresas que separan claramente la actividad de ventas de la actividad de mercadeo, segregando de los gastos de venta principalmente

los gastos promocionales y de publicidad que en su conjunto son llamados gastos de comercializacin. En este caso, el presupuesto debe estimarse y prepararse con base en las necesidades de cada empresa. En muchas ocasiones, principalmente en empresas que operan en el ramo de productos de consumo, este gasto es presupuestado como un gasto directo y variable, autorizndose un cierto porcentaje sobre las ventas netas. La cantidad total autorizada, basada en la venta neta o contribucin marginal, en algunos casos debe estar apoyada por una estrategia de comercializacin que debe incluir las promociones que se efectuarn durante el ao, el periodo en que se lanzarn al mercado, los objetivos que persiguen, etc., as como el apoyo publicitario que se dar a los productos. Algunas empresas tambin tienen gastos de investigacin y desarrollo, que es una actividad muy importante para mantener e incrementar la posicin de la empresa en el mercado. La fuerza de la competencia requiere un constante esfuerzo para mejorar los presentes productos, los mtodos de fabricacin y el desarrollo de nuevos productos. Para elaborar este presupuesto se requiere, primeramente, la misma informacin que se ha sealado para los otros presupuestos de gastos operativos siendo deseable establecer un centro de responsabilidad independiente. Adems, es muy recomendable que se proporcione una lista de los proyectos, tanto a corto como a largo plazo, que se estime sern terminados o desarrollados. A continuacin se proporciona un ejemplo de cmo pueden ser clasificados los proyectos: CLASIFICACIN DE PROYECTOS I Productos actuales en desarrollo: a) Proyectos en proceso: 1. Productos x, mejoras 2. Productos Y, reduccin 3. Productos Z, cambio de calidad b) Nuevos productos: 1. Producto X, nuevo proceso 2. Producto Y, cambio de calidad 3. Producto Z, reduccin de costo II Nuevos productos en desarrollo: a) Proyectos en proceso: 1. Productos a 2. Productos b

b) Nuevos productos: 1. Producto q 2. Producto r 3. Producto s III Investigacin: a) Proyectos en proceso: 1. AA 2. BB b) Nuevos proyectos: 1. KK 2. ZZ IV Sin aplicar.

El costo estimado del total de los proyectos ms la cantidad sin aplicar (IV) deber ser igual al presupuesto del gasto operativo. Los fondos que se aprueban para esta clase de gastos generalmente estn basados en un porcentaje sobre las ventas netas; sin embargo, en otras ocasiones se fija globalmente, cuando existen problemas de competencia o de una poltica agresiva para capturar una mayor participacin del mercado Previamente a la autorizacin de los proyectos cuya inclusin haya sido solicitada en el presupuesto, se requiere que sean seleccionados, estudiados y evaluados con el fin de ser autorizados conjuntamente por el gerente de investigacin y desarrollo y los miembros de las gerencias de la empresa, quienes debern tomar en consideracin, entre otras cosas, la necesidad de los proyectos, el tiempo que se estima se requiere para su desarrollo o investigacin, la capacidad del personal con que se cuenta, los beneficios que se obtendrn y la probabilidad de tener xito, as como el costo del proyecto.

V. PRESUPUESTO DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y PARTICIPACIN DE LAS UTILIDADES A LOS TRABAJADORES Basndose en los presupuestos individuales para cada uno de los conceptos que forman el estado de ingresos y gastos, se obtendr la utilidad antes del impuesto sobre la renta y participacin de las utilidades a los trabajadores, la cual ser la base par calcular dichos conceptos.

Para efectuar los clculos correspondientes, se requiere conocer cules sern las partidas que hayan de considerarse para llegar a la conciliacin entre la utilidad contable y la utilidad fiscal. Los antecedentes de la empresa, su conocimiento y poltica y el buen juicio profesional son requisitos para llegar a un clculo realista basado en lo que las leyes correspondientes ordenan.

VI PRESUPUESTO DE LA UTILIDAD NETA Esta cifra es la ms importante del presupuesto, la ms discutida, la que seala el resultado de la gestin operativa de la empresa. Estos y otros muchos calificativos pueden aplicarse, pero lo ms importante de la utilidad neta puede resumirse en estas preguntas: 1. Satisface la inversin de los accionistas? 2. Cumple con los objetivos de la empresa? 3. Logra la funcin social que la empresa tiene? La administracin de las empresas debe poder contestar afirmativamente, y en caso de no poder hacerlo, debe replantear las operaciones, organizaciones, estrategias, etc., en una palabra, todo aquello que se requiera para lograrlo. Esto es fcil decirlo, pero difcil, muy difcil en muchos casos, de llevarlo a cabo, aunque nunca imposible. Los buenos administradores deben usar la tcnica y el ingenio para lograr sus objetivos y en el caso de la medicin de los rendimientos de los negocios, deben emplearse las tcnicas de anlisis de productividad de los negocios y de pruebas de mercado. La cifra de utilidad neta es empleada en el presupuesto financiero para la elaboracin del presupuesto de caja y el incremento que sufrir el capital contable de la empresa.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES PERMANENTES GENERALIDADES Este presupuesto forma parte tericamente del presupuesto financiero, pero dada su importancia, se considera como un presupuesto independiente. Las inversiones permanentes son utilizadas en los negocios durante varios aos, por lo que la decisin de invertir tiene que estar acorde con los objetivos de la empresa as como con sus estrategias y recursos, tanto financieros como humanos, presentes y futuros.

Para efectuar las inversiones permanentes existen varias formas. La ms sencilla es la intuitiva, que consiste en listar todas las inversiones y sus formas de financiamiento otra forma est basada en la filosofa econmica, la cual seala que la inversin debe ser por lo menos igual a los beneficios futiros que se obtendran. Una forma ms desarrollada es la que juzga la inversin tomando como base la filosofa econmica, pero que adems toma en cuenta las oportunidades que pueden obtenerse adicionalmente. Las tcnicas de anlisis financiero no captan los beneficios y oportunidades que no sean de carcter financiero. Es necesario un claro entendimiento del problema de las posibles alternativas para asegurar la obtencin de buenos resultados. Generalmente hay muchas opciones. Por Ej., en la reposicin de una mquina, deben estudiarse varios modelos. La ms obvia es no efectuar la reposicin. Por cunto tiempo? Qu problema se presentaran? La siguiente puede ser: Que sucedera si nos saliramos del mercado? Se trata de un producto cuya vida finaliza? Habr mejores oportunidades con otro? Una ms puede ser: Qu mejoras de eficiencia se lograran con una nueva mquina? En qu tanto se incrementar el volumen? El mercado consumir el incremento? La siguiente pregunta podra ser: el equipo de reposicin. Deber ser ms grande o ms pequeo que el actual? Qu margen de capacidad se requiere? Otra ms: Si adquirimos una mquina diferente, Cambiara el proceso? Y Cmo cambiara la utilidad por el nuevo proceso? Qu riesgo representa el cambio de la tecnologa? Estos y otros muchos puntos deben ser analizados para seleccionar la alternativa apropiada. Adems, es necesario que las cifras que se analicen estn basadas en buenos juicios hechos sobre datos realistas y que se haga una clara distincin entre la utilidad contable y las necesidades de caja requeridas. Con lo anterior, se podr efectuar un anlisis financiero que permita tomar una decisin. CPMCEPTOS BSISCOS DELMTODO DE ANLISIS Las inversiones se realizan fundamentalmente para obtener utilidades en el futuro. La administracin de la empresa cuenta con recursos que debe manejar para que produzcan mayores rendimientos que las que ofrecen los bancos. El resultado futuro de una decisin de inversin representar una serie de desembolsos de caja y de ingresos de caja que, combinados, representan el flujo de fondos neto. Este futuro flujo de fondos descontados a valor actual es el valor del rendimiento de una inversin. Aqu se establece una poltica importante de la empresa: las inversiones deben optimizar el flujo de fondos neto a corto o largo plazo.

El segundo concepto bsico es la distincin entre la utilidad y el flujo de fondos neto. El flujo de fondos neto es igual a la utilidad ms los desembolsos que no requieren efectivo, como son la depreciacin, la amortizacin y el agotamiento. La utilidad considera estos conceptos como partidas que deducen su monto. El tercer concepto es que la moneda actual compra ms que la moneda futura. Por esta razn, la productividad o los costos futuros deben ajustarse para hacerlos comparables a los actuales. En pocas de una inflacin alta, las cifras deben manejarse en una moneda de poder de compra constante4, lo que implica en la mayor parte de los casos deflacionar las cifras futuras a poder de compra actual antes de efectuar los anlisis. Tambin es importante considerar que las tasas de inters en su mayor parte incluyen la reposicin del capital por la prdida del poder adquisitivo del dinero y una pequea parte correspondiente al inters real que nicamente debe considerarse en los anlisis y que es tratado en el siguiente concepto. El cuarto concepto se relaciona con el costo del dinero. Al hacerse una inversin se requieren fondos que pueden ser o prestados o propios. Cuando son prestados se tiene que pagar un inters por el uso del dinero, cantidad que se considera como una carga financiera en la empresa. Cuando los fondos son propios no se paga inters, pero al usarlos se pierde la oportunidad de prestarlos o ponerlos a trabajar de alguna manera. La prdida de la oportunidad de ganar dinero representa un costo para la empresa y es tan real como la tasa de inters que se paga en un prstamo. Este costo debe tenerse en cuenta al tomar una decisin, aunque no figure en las cifras que mostrar la contabilidad en el futuro. Este es un costo implcito al que se llama costo de oportunidad. MTODOS DE ANLISIS Los mtodos de anlisis pueden agruparse en mtodos simples y mtodos avanzados. Los primeros proveen nicamente una aproximacin sobre su viabilidad y en algunas ocasiones pueden conducir a conclusiones errneas. Los mtodos avanzados incorporan factores econmicos futuros y sus resultados pueden representar la bondad de la inversin. Mtodos simples Son varios los mtodos simples de anlisis que se usan en el mundo de las finanzas; de ellos, los ms conocidos son el mtodo de recuperacin y el 2metodo de tasa promedio de rendimiento sobre la inversin, que sern tratados a continuacin. Mtodo de recuperacin. El mtodo de recuperacin es un mtodo cuantitativo y es el mas simple para evaluar una inversin. Es una medida simple que relaciona el

beneficio anual de un proyecto con la inversin requerida. En otras palabras, tiene por objeto determinar cuntos aos se requieren para que el flujo de fondos neto cubra el monto de la inversin. Dependiendo de las condiciones fiscales particulares y la filosofa de cada empresa, debe definirse si el flujo de fondos neto debe considerarse antes o despus de impuestos sobre la renta. Su frmula es la siguiente:

Para ejemplificar lo anterior, supngase que se requiere comprar equipo para fabricar un nuevo producto. El costo de la maquinaria ser de $1 000 000 y el flujo de fondos neto antes de impuestos por ao ser de $160 000. Entonces:

En otro ejemplo, el caso del remplazo de una maquinaria que tiene un valor de desecho de $23 000 y un costo de remplazo de $200 000, que ahorrara de $30 000 anuales en gastos de operacin debido a mejoras en la misma, la formula puede cambiarse ligeramente, como sigue:

De donde:

Como se ha sealado anteriormente, puede ser necesario que se manejen las cifras financieras con rendimientos despus de impuesto sobre la renta, teniendo que modificar la formula como sigue: Tiempo de recuperacin con rendimientos despus de impuesto sobre la renta Inversin neta Utilidad despus de impuestos sobre la renta ms depreciacin

Para ejemplificar lo anterior, supongamos un proyecto que requiere la inversin de $1 600 000 para planta y equipo y la inversin en capital de trabajo de $300 000. Se estiman utilidades despus de impuesto sobre la renta de $200 000. Los cargos por depreciacin sern de $160 000, o sea 10% por ao. Cual es

el tiempo de recuperacin, tomando en cuenta los rendimientos despus de impuestos sobre la renta? Tiempo de recuperacin con rendimientos despus de impuesto sobre la renta 1600000+300000 200000+160000

190000 360000 = 5.3 aos El resultado indica que se recuperara la inversin en 5.3 aos versus una vida estimada de diez aos. Se puede calificar, en general, como una buena inversin. A los resultados anteriores se agregara el costo de oportunidad del dinero, con lo cual el tiempo de recuperacin cambiara sustancialmente. A continuacin se calculara el efecto, como sigue: Inversin al principio del ao 1900000 1710000 1520000 1330000 1140000 950000 760000 570000 380000 190000 Utilidad despus de ISR ms depreciacin 360000 360000 360000 360000 360000 360000 360000 360000 360000 360000 Utilidad despus de ISR ajustada por intereses 217500 231750 246000 260250 274500 288750 303000 317250 331500 345750

Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inters normal 15% 285000 256500 228000 199500 171000 142500 114000 85500 57000 28500

Inversin por recuperar 1682500 1450750 1204750 944500 670000 381250 78250 -239000 -570500 -916250

Para calcular la utilidad despus de impuestos sobre la renta ajustada por los intereses derivados del costo de oportunidad, se resta la utilidad despus de impuestos sobre la renta ms depreciacin, el 50% del inters normal, ya que la tasa de impuestos es del 50% y, por lo tanto, a nivel utilidad, el impuesto sobre la renta absorbe el 50% del costo de oportunidad.

La ilustracin anterior seala que si se toma en cuenta el costo de oportunidad del dinero, la inversin se pagara en poco ms de siete aos, con una vida til estimada de la inversin de diez aos, comparada con el tiempo de recuperacin de la inversin sin incluir el costo de oportunidad de 5.3 aos. Esta ilustracin demuestra una de las fallas que tiene este mtodo alno considerar en forma significativa el criterio de la rentabilidad. Por otra parte, la medida del tiempo de recuperacin no puede manejar adecuadamente proyectos con variaciones en el flujo son las siguientes: neto de fondos. Proyectos con incrementos o declinaciones en sus flujos netos de fondos no podrn calcularse debidamente. Por otra parte, el mtodo n o toma en cuenta el valor del dinero en funcin del tiempo. A pesar de los inconvenientes sealados anteriormente, este mtodo es usado por muchas empresas para tomar decisiones de inversin, porque es fcil de calcular y de entender, y tiene adeptos dado que mide la liquidez; pero tiene el defecto de que no mide el rendimiento de la inversin. Mtodo de tasa promedio de rendimiento sobre la inversin. Este mtodo est apoyado en un enfoque contable muy comn sobre el rendimiento de la inversin. Es el recproco de la frmula del mtodo de recuperacin y, por tanto, mide la relacin que existe entre el flujo de fondos neto y la inversin; sus frmulas Tasa promedio de rendimiento Sobre la inversin Flujo de fondos neto anual antes de impuestos Inversin.

Tomando los datos del ejemplo de tiempo de recuperacin, se tiene: 160 000 1 000 000 16 % de rendimiento

Para obtener el rendimiento de la inversin despus de impuestos sobre la renta, se aplicar la siguiente frmula:

Tasa promedio de rendimiento Sobre la inversin despus = De impuesto sobre la renta

Utilidad despus De impuesto sobre la renta Inversin neta.

+ depreciacin

Tomando los datos del mtodo anterior tendramos: 2000 000 + 1600 000 = 360 000 1 600 000 + 300 000 1 900 000 = 18.9 %

El 18.9% es la tasa promedio de rendimiento sobre la inversin libre de impuesto sobre la renta. En los clculos anteriores se ha tomado la inversin bruta, ms que la inversin promedio del proyecto, que sera ms correcto. Tomando las cifras anteriores, se tendra una inversin promedio de $ 800 000 ( 1 900 000 2 ). 360 000 = 45.0 % 800 000 Nuevamente, este mtodo tiene la ventaja de que su aplicacin es muy fcil; una vez obtenida la tasa de rendimiento se compara con la tasa mnima exigida por la empresa y de esta manera se determina se el proyecto se acepta o se rechaza. Sin embargo, al igual que el anterior, este mtodo tiene algunas desventajas que lo hacen un tanto peligroso para la toma de decisiones, principalmente en funcin de liquidez, ya que no toma en cuenta el tiempo en que los desembolsos y los ingresos tienen lugar, e ignora el valor del dinero en funcin del tiempo. En algunas ocasiones las empresas hacen una modificacin a este clculo usando la utilidad contable como numerador. En este caso tendramos: 200 000 = 25.0 % 800 000 Como podr observarse, al determinar un 25 % de tasa promedio de rendimiento sobre la inversin contra un 45 % obtenido con base en el flujo neto de fondos, se demuestra que esta prctica proporciona una pobre aproximacin sobre la tasa de rendimiento de un proyecto. METODOS AVANZADOS Son varios los mtodos avanzados de anlisis que emplean con xito las empresas, siendo los ms conocidos el mtodo de valor actual, el mtodo de valor actual neto, el mtodo del valor actual de reposicin, el mtodo del valor actual neto sobre bases incrementales y el mtodo de tasa interna de rendimiento. Mtodo del valor actual. El mtodo del valor actual es un buen mtodo de anlisis de inversiones porque toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Descuenta del flujo de fondos el costo del dinero a fin de comparar el valor actual de los beneficios futuros y el valor actual de la inversin.

Para aplicar la tcnica del valor actual se requiere determinar qu tasa de descuento es la relevante en la empresa y para efectos de los ejemplos que a continuacin se tratarn, se usar el 10% anual. Ejemplo: Una empresa estudia la compra de un equipo para la produccin de un nuevo producto, tenindose los siguientes datos: Inversin inicial $ 50 000 Vida de servicio 10 aos Valor de desecho al final de la vida de servicio $ 7 000 Depreciacin en lnea recta 10% $ 5 000 por ao Tasa de inters 10 % Para calcular el valor actual de la inversin, se usa la siguiente frmula: Valor de desecho al final de la vida de servicio (1 + Inters)n aos *

Valor actual de la inversin = Inversin inicial

*se obtiene el factor correspondiente de acuerdo con la tabla de inters compuesto.

= 50 000 = 50 000 = 50 000 O tambin se puede usar la frmula Valor actual de la Inversin = Inversin inicial .

(1

7 000 + 10)10 7 000 2.594 2 699 = 47 301

Valor actual del valor de desecho al final de la vida de servicio.

= 50 000 - valor de desecho ( 1 + r) n** = 50 000 - (7 000 0.385543) = 50 000 - 2 699 = 47 301 ** Se obtiene el factor correspondiente de acuerdo con la tabla de valor presente. De esta forma se obtiene el valor actual de la inversin, tomando en cuenta el valor de desecho que se recuperar despus de 10 aos de servicio. Para calcular el valor actual del flujo de fondos neto anual (despus de impuesto sobre la renta) es necesario efectuar el siguiente clculo:

Fin de ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

flujo de fondos Netos despus de imp. $ 1 000 6 000 10 000 16 000 20 000 16 000 12 000 8 000 6 000 6 000 $ 101 000

factor de valor Presente 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.564 0.513 0.467 0.424 0.386

valor actual del flujo de fondos $ 909 4 956 7 510 10 928 12 420 9 024 6 156 3 736 2 544 2 316 $ 60 499

Con estos elementos se puede calcular un rendimiento sobre la inversin, aplicando la siguiente frmula: Rendimiento sobre Valor actual del Valor actual La inversin = flujo de fondos de la inversin Valor actual de la inversin. = = 60 499 - 47 301 47 301 13 198 47 301 27.9 %

Lo anterior significa que por cada peso invertido se obtendr el 34.6 % de utilidad en adicin al rendimiento mnimo requerido Conociendo el valor actual de la inversin y el valor actual del flujo de fondos, es posible conocer el ndice de productividad mediante la siguiente frmula: Valor actual del flujo de fondos ndice de productividad = Valor actual de la inversin. = 60 499 47 301 1.279

Mtodo del valor actual neto. El mtodo de valor actual neto es similar al mtodo del valor actual descrito anteriormente, pero el flujo de fondos y el valor de la inversin se compensan para obtener un valor actual neto. El objetivo bsico es encontrar el equilibrio entre el valor actual de los flujos de fondos y el valor actual de la inversin, tomando en consideracin el costo de oportunidad. El resultado ser una cantidad negativa o positiva que significa un desembolso neto o ingreso neto que indica si el proyecto, a travs de su vida til, alcanza o no las metas de utilidad fijadas por la empresa. Puesto que el valor actual de la inversin depende del tiempo y del costo de oportunidad, un valor actual positivo indica que durante su vida econmica la inversin del proyecto se recuperar, as como su costo de oportunidad y adems proporcionar un colchn de utilidad excedente. A la inversa, un valor actual negativo indica que el proyecto no produce la utilidad esperada y originar una prdida en el costo de oportunidad. Como ilustracin, tomaremos las cifras del ejemplo anterior, como sigue: Costo de oportunidad tasa de inters valor 10 % actual 1.000 $(50 000) 0.909 909 0.826 4 956 0.751 7 510 0.683 10 928 0.621 12 320 0.564 9 024 0.513 6 156 0.467 3 736 0.424 2 544 0.386 2 316 $ 60 499

Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inversin $ 50 000

Flujo de fondos $ 1 000 6 000 10 000 16 000 20 000 16 000 12 000 8 000 6 000 6 000 $ 101 000

Valor actual neto $ (50 000) (49 091) (44 135) (36 625) (25 697) (13 277) (4 253) 1 903 5 639 8 183 $10 499

$ 50 000

La tabla anterior demuestra que el proyecto es totalmente recuperado en siete aos, adems de 10% de inters que la empresa ha considerado como el costo de oportunidad durante su vida til.

Tambin muestra la utilidad de $ 10 499 a valor actual que generar el proyecto durante su vida econmica, siempre y cuando los flujos de fondos hayan sido calculados adecuadamente. A medida que el costo de oportunidad se incrementa, se alarga el tiempo requerido para que el valor actual neto sea positivo; por lo tanto, la medida del valor actual neto refleja apropiadamente la compensacin del flujo de fondos y la inversin, y tambin considera el tiempo de la recuperacin de la inversin y la generacin de utilidades. El valor actual neto sirve como una medida que se proyecta si durante la vida econmica de la inversin se obtiene un mnimo de rendimiento sobre ella. Si el valor actual neto es positivo, significa que se genera riqueza adicional sobre el mnimo requerido; si el valor actual neto est cerca de cero o es igual a cero, se han obtenido las utilidades mnimas requeridas, si el valor actual neto es negativo, quiere decir que los flujos de fondos estimados durante la vida del proyecto no han sido suficientes para recuperar la inversin y alcanzar las utilidades mnimas requeridas. Mtodo del valor actual de reposicin. El mtodo del valor actual de reposicin es similar a los dos anteriores, con la consideracin adicional de que toman en cuenta, en el monto de la inversin, el valor de venta del equipo antiguo que es reemplazado, que debe ser disminuido del costo del nuevo equipo; la cantidad resultante se tomar como la inversin en el ao cero. El anlisis para determinar la rentabilidad de la reposicin se lleva a cabo utilizando las mismas frmulas que se emplearon en los dos mtodos anteriores. Para ejemplificar este mtodo debemos suponer lo siguiente: a) La compra de una maquinaria con un costo de $ 40 000 que reemplazar a la que se encuentra en operacin con un valor en los libros de $ 12 500. El precio de venta de la maquinaria es de $ 25 000, obtenindose por tanto una utilidad de $ 2 500, la cual est sujeta al pago de 50% de impuesto sobre la renta. b) La nueva maquinaria ser depreciada en 10 aos en lnea recta a la tasa del 10% anual. c) La empresa considera un costo de oportunidad del 10%. Se estima el flujo de fondos constante en $ 4 800 anuales. d) Al quinto ao se desea conocer la conveniencia de reemplazar por una nueva o conservarla dependiendo esto de la rentabilidad que haya generado. Tomando en cuenta lo anterior, se requiere ordenar los datos. Se principia con el costo de reemplazo, al cual se le resta el precio de venta del equipo usado, obtenindose la cantidad a erogar antes de impuestos. A sta se le agregar el impuesto sobre la renta correspondiente que se generara en la operacin de venta del equipo usado para, finalmente, obtener el costo de reposicin, como sigue: Costo del reemplazo Menos: $ 40 000

Precio de venta del equipo usado Ms:

15 000 25 000

Impuesto sobre la utilidad en venta Del equipo usado ($15 000 - 12 250 = 2 500 X 50 %) 1 250 Costo de reposicin $ 26 250

Tomando las cifras anteriores se debe calcular el valor actual como sigue: Costo de valor oportunidad actual tasa de de la inters inversin 10 % neta 1.000 $(26 250) 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.621 12 420 $ (13 830)

Flujo de Periodo Inversin fondos 0 $(26 250) 1 $ 4 800 2 4 800 3 4 800 4 4 800 5 4 800 5, al Final 20 000* $ 6 250 $ 24 000

Valor actual del flujo de fondos $ 4 363 3 964 3 604 3 278 2 980

Valor actual neto $(26 250) (21 887) (17 923) (14 319) (11 041) ( 8 061) $ 4 359

$ 18 189

* Valor neto en libros al final del quinto ao. Como podr observarse, al final del quinto ao se calcula el valor neto en libros de la inversin original, esto es, $ 40 000 con una depreciacin anual del 10%, o sea $ 4 000, acumulndose en cinco aos la cantidad de $ 20 000, de la cual debe calcularse el valor actual al ao cero, que es de $ 12 420, para ser deducida de la cantidad de la inversin neta. De esta manera, se obtiene un remanente de $ 13 830 de inversin de preciada al final del quinto ao contra un valor actual del flujo de fondos de $ 18 189; el excedente de $ 4 359 representa la utilidad neta sobre la inversin a valor actual. Puede observarse que al quinto ao se tiene un valor actual neto de $ 8 061 pendientes de recuperar, el cual se compensa con el valor actual neto en libros de $ 12 420, obteniendo un excedente de $ 4 359, comentado en el prrafo anterior.

Mtodo del valor actual neto sobre bases incrementales. Al igual que el mtodo de valor actual neto, el objetivo bsico es encontrar el valor actual de los flujos de fondos y del valor actual de la inversin, tomando en consideracin el costo de oportunidad del dinero para obtener un valor actual neto, pero agrega que para valuar correctamente un proyecto en particular debe ser calculado en trminos incrementales. Para esto se requiere aislar los efectos potenciales del proyecto, tomando en consideracin nicamente los ingresos y costes adicionales que se generan. La filosofa bsica de este mtodo es que los ingresos y costes que se tienen, independientemente de que se realice o no el proyecto o inversin, no son relevantes para la decisin de la inversin, y por lo tanto no deben ser considerados en el clculo de rentabilidad. Como parte de la inversin debe considerarse el costo de las inversiones en activos permanentes, los gastos de instalacin relativos y el capital de trabajo adicional. Las inversiones en activos permanentes, cuando ya se poseen y son transferidas a un nuevo proyecto, no deben ser consideradas al costo en libros, sino al valor de reemplazo<<, sin embargo, la depreciacin ser la cantidad deducible para efectos de impuestos. Si la inversin requiere ser reacondicionada o reconstruida internamente, su valor debe excluir cualquier cantidad de gastos fijos generales o departamentales. Una excepcin que generalmente se hace al concepto del costo incremental, son los gastos por espacio. Este valioso actico no debe ser asignado a proyectos marginales o submarginales que limiten su disponibilidad para proposiciones futuras que puedan generar rendimientos adecuados, a menos que pueda suponerse que el espacio que va a ser utilizado para un proyecto no tendr valor para otros propsitos. Durante la vida del proyecto se debe incluir en el flujo de fondos un cargo anual por concepto de espacio del rea de produccin y bodegas. En las pginas siguientes se ejemplifica lo anterior Ejemplo: Pensemos en la introduccin de un nuevo producto Z, cuya vida probable se estima en cinco aos, el cual se agrega a los productos ya existentes, requiriendo de: Inversin en activos permanentes Maquinaria y equipo $ 200 000 Gastos de instalacin 20 000 $ 220 000 Ser despreciada y amortizada en lnea recta durante diez aos, menos un valor de desecho de $ 20 000 de la maquinaria y equipo. Capital de trabajo a) Cuentas por cobrar

Se estima una inversin para ser usada en el financiamiento de las ventas , como sigue: Cifra promedio en Incremento cuentas por anual cobrar Al inicio del proyecto Cero -1er. Ao 83 000 83 000 2. Ao 92 000 9 000 3er. Ao 100 000 8 000 4o. Ao 100 000 -5o. Ao 100 000 -b) Inventarios Se requiere una inversin en inventarios como sigue: Cifra promedio en cuentas por cobrar Al inicio del proyecto Cero 1er. Ao 42 000 2o. ao 46 000 3er. Ao 50 000 4. Ao 50 000 5. Ao 50 000

Incremento anual -42 000 4 000 4 000 ---

c) Cuentas por pagar, proveedores. Se considera que los proveedores financiarn $ 25 00 como cifra promedio durante la vida del producto. d) Otras inversiones Se estima que se tendr un inventario de promocin y propaganda de $ 50 000 promedio durante el tiempo de vida del producto. Se juzgan los siguientes resultados en la comercializacin y venta del producto Z PRONSTICOS DE RESULTADOS PARA EL PRODUCTO Z Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Total proyecto Unidades 50 000 55 000 60 000 60 000 60 000 285 000 Venta $500 000 550 00 600 000 600 000 600 000 1 425 000 Costo directo 250 000 275 000 300 000 300 000 300 000 1 425 000 250 000 275 000 300 000 300 000 300 000 1 425 000 Gastos directos: Ventas-fuerza 20 000 22 000 24 000 24 000 24 000 114 000 adicional 230 000 253 000 276 000 276 000 276 000 1 311 000 Depreciacin y amortizacin 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 100 000 Cargos por espacio 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 30 000

Gastos operativos no asignables: Varios incremental Ahorros en lneas de produccin similares Utilidad incremental antes de impuestos

10 000 ( 3 000) 33 000 $ 197 000

10 000 ( 3 000) 33 000 220 000

10 000 ( 3 000) 33 000 243 000

10 000 ( 3 000) 33 000 243 000

10 000 ( 3 000) 33 000 243 000

50 000 ( 15 000) 165 000 1 446 000

La inversin en el capital d trabajo puede resumirse en una cdula como sigue: CEDULA DE CAPITAL DE TRABAJO INCREMENTAL Producto Z Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Cuentas por cobrar Inventarios Otros Proveedores $ 83 000 42 000 50 000 175 000 ( 25 000) $150 000 9 000 4 000 _ 13 000 -_ 13 000 8 000 4 000 _ 12 000 -_ 12 000 ----_ ----- _ --- . ----- _ --- . ----_

Ao 6 (100 000) ( 50 000) ( 50 000) (200 000) 25 000 (175 000)

Con las cifras anteriores se prepara un estado financiero incremental de la inversin. ESTADO FINANCIERO INCREMENTAL DE LA INVERSIN
Producto z Inversin: Maquinaria y equipo Gastos instalacin Capital de trabajo Total Resultados antes de impuesto Impuestos 50% Utilidad Neta Ms: Depreciacin y amortizacin Flujo de fondos Flujo de fondos -20000 118500 20000 130000 20000 141500 20000 141500 141500 100000 -673000 -$220,000 $200,000 20000 $220,000 -150000 150000 197000 98500 98500 -13000 13000 220000 110000 110000 -12000 12000 243000 121500 121500 -243000 121500 121500 -243000 121500 121500 -----175000 -175000 200000 20000 220000 -220000 1146000 573000 573000 Punto referencia Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Total proyect

neto Flujo de fondos neto acumulado

-220000

-31500

117000

129500

141500

141500

175000

453000

-220000

-251500

-134500

-5000

136500

278000

453000

El flujo de fondos neto acumulado muestra cuando han sido recuperados los desembolsos en efectivo y el punto de desembolso mximo del proyecto sobre bases financieras sin considerar el valor actual. Esta informacin no es utilizada en el clculo del valor actual neto sobre incrementales. Con base en el flujo de fondos neto que se determino en el estado financiero incremental de la inversin, se calcula el valor actual neto. VALOR ACTUAL NETO Costo de oportunidad Tasa de int. 10 % 1.000 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.564

Periodo

0 1 2 3 4 5 6

flujo de fondos neto -220000 -31500 117000 129500 141500 141500 175000 453000

Valor actual -220000 -28633 96642 97254 96644 87871 98700 448478

Valor actual Neto -220000 -248633 -151991 -54737 -41907 129778 228478

Lo anterior demuestra que el proyecto es totalmente recuperado en cuatro aos en adicin al 10%de inters que la empresa ha considerado como costo de oportunidad. Para determinar el rendimiento sobre la inversin se debe conocer primeramente el valor actual de la inversin, por lo que se aplicara la formula:

Valor de deseche al final de Valor = Inversin inicial la vida de servicio Actual de la Inversin (1+interes)n aos*
*Se obtiene el valor correspondiente de acuerdo con la tabla de inters compuesto.

= 220 000

20 000 (1+10)10

= 220 000

20 000

2.594 = 220 0200 7 710 = 212 290 O tambin se puede utilizar la formula Valor actual del valor de desecho al final de la vida de servicio **Se obtiene el valor correspondiente de acuerdo con la tabla de valor presente.

Valor Actual = Inversin inicial de la Inversin

= 220 000 Valor de desecho (1+r) = 220 000 (20 000*0.385543) =220 000 7 710 = 212 290 Conocido el valor actual de la inversin, aplicamos la frmula del rendimiento sobre la inversin como sigue:

-n**

Rendimiento = sobre la inversin O bien:

Valor actual del Valor actual de flujo de fondos la inversin Valor actual de la inversin

Rendimiento sobre la inversin

Valor actual del flujo de fondos Valor actual de la inversin

Lo que significa que por cada peso invertido incrementalmente, se obtendr el 111.3% de utilidad en seis aos, en adicin al rendimiento mnimo requerido. Mtodo de tasa interna de rendimiento Este mtodo es una variacin del mtodo del valor actual neto y tiene como finalidad conocer la tasa de rendimiento del flujo de efectivo descontado.

La tasa interna de rendimiento se precisa cuando los flujos de fondos a valor actual se igualan a cero. Representa la tasa de rendimiento promedio sobre la inversin no amortizada. Para lograr el equilibrio entre el flujo de entrada con el de salida y as conocer la tasa de rendimiento, se requiere obtener el valor actual a diferentes tasas de inters, de manera que pueda acercarse a que el ndice de convencimiento sea igual a la unidad. Siguiendo con el ejemplo anterior, segn se observa en la pgina siguiente, al determinar la tasa interna de rendimiento, los flujos de salida no son iguales a los flujos de entrada, y es necesario interpolar para que se determine la tasa que corresponda a cero en el flujo neto de fondos, como se muestra a continuacin. 0.9315 : 35 % 1.0223 : 30 % 0.0908 5%

La tasa ser menor de 35% y ligeramente mayor de 30%; por lo tanto, debemos conocer el valor de cada % (.0908 5) = 0.0182 que debe ser agregado al 30 %. Para esto se determina qu porcentaje representa el exceso del 0.0223 en el factor de 30% como sigue: 0.0223 = 1.22 % 0.0182 Que agregado al 30%, se obtiene la tasa interna de rendimiento de 31.22%, o bien la interpolacin puede hacerse partiendo de la tasa del 35% como sigue: 5 = 55.0661 0.0908 Que se debe multiplicar por 0.0685 (1.000 -- 0.9315) obtenindose 3.78, que es el porcentaje que se debe restar del 35%, resultando el 31.22% igual al logrado anteriormente. TASA INTERNA DE RENDIMIENTO Valor actual Movimiento Inversin de fondos 10% 30% 35% 0 $220,000 1.000 220000 1.000 220000 1.000 220000 1 150000 0.909 136350 0.769 115350 0.741 111150 2 13000 0.826 10738 0.592 7696 0.549 7137 3 12000 0.751 9012 0.455 5460 0.406 4872 4 5 6 395000 376100 348506 343159

Recuperaciones 0 1 2 3 4 5 6 Flujo de fondos neto

-118500 130000 141500 141500 141500 175000 848000 $453,000

-0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.564

-107717 107380 106266 96644 87871 98700 604578 228478

-0.769 0.592 0.455 0.350 0.269 0.207

-91126 76960 64382 49525 38063 36225 356281 7775

-0.741 0.549 0.406 0.301 0.223 0.165

-87808 71370 57449 42591 31555 38875 329648 -13511

ndice de convencimiento recuperacin / inversin

1.6075

1.0223

0.9315

PRESUPUESTO FINANCIERO. GENERALIDADES El presupuesto financiero es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composicin y relacin que debe existir entre los activos, pasivos, y capital. Es importante considerar las necesidades de capital de trabajo, los orgenes y aplicaciones de recursos, as como el flujo de efectivo y la rentabilidad de la entidad, pudiendo resumirse en dos objetivos: liquidez y rentabilidad. La composicin de la estructura financiera vara de empresa a empresa, pero se puede afirmar que existen grandes grupos que tienen una importancia considerable en la composicin de las estructuras financieras, y son los siguientes: Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales (Activos lquidos). Cuentas por cobrar a clientes Inventarios. Inversiones permanentes. Deudas a corto y largo plazo. Cuentas por pagar a proveedores. Gastos e impuestos acumulados por pagar. Capital social y utilidades retenidas. Estos sern tratados en seguida, a excepcin del grupo de inversiones permanentes, que fue tratado con amplitud en la seccin 3 de esta misma parte. El presupuesto se juzga separadamente en cada una de elas partes que lo forman, pero una vez que ste ha sido ensamblado en su totalidad debe jujzgarse si cumple con los objetivos establecidos de liquidez y productividad, y es probable que tengan que

cambiarse ciertos planes o polticas; como, por ejemplo, que la poltica de crdito establecida hace que la recuperacin de las ventas sea lenta o que la poltica sobre inversin en inventarios haga que se destinen muchos recursos a este concepto, y por tanto est en conflicto con los saldos mnimos de efectivo que requiere la empresa. Finalmente, es importante que se apliquen las tcnicas de anlisis de los estados e informacin financiera. Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales (Activos lquidos) El presupuesto de esta partida es de suma importancia. Las empresas requieren conservar cantidades adecuadas para hacer frente a las obligaciones e inversiones que se han trazado en el plan general. Es importante destacar que este concepto es el principio y fin de los ciclos financieros, interviniendo en las operaciones invariablemente para la realizacin de cobros y pagos. Las empresas tienen que mantener fondos suficientes para hacer frente a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos dentro de las operaciones normales de la empresa, ya que stos no ocurren en el mismo tiempo y en alagunas ocasiones se requiere crear fondos durante un lapso para hacer frente a pagos no constantes, como pueden ser: el pago de dividendos, de impuestos sobre la renta, etc. En alagunas ocasiones se fijan polticas con el fin de mantener un nivel superior al normal: como una previsin de oportunidad, para aprovechar en un momento dado el beneficio de emplear o invertir en condiciones favorables o de oportunidad; como la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima, la compra de acciones de otra empresa, la obtencin de un descuento importante por pago anticipado, etc. Es necesario destacar que no existe, por tanto, una norma que ligue lgicamente un acontecimiento futuro con la previsin de su monto. Semejante a lo anterior, es la razn de que algunas empresas se sienten inclinadas a mantener cantidades superiores a las que se puedan requerir normalmente para su funcin operativa y poder hacer frente a una situacin de falta de liquidez repentina que puede producirse por una baja importante de ventas, por una falta de recuperacin oportuna de las cuentas por cobrar a clientes, etc. Por ltimo, puede haber razones contractuales con banqueros, acreedores, etc., para mantener montos ms elevados de los normales, lo que requerir planes acordes para lograr estos objetivos. Todos los excesos de efectivo a lo necesario para hacer frente a las operaciones diarias, es recomendable que se inviertan en valores de inmediata realizacin que produzcan un rendimiento. Hay que tomar en consideracin que el mantenimiento de estos recursos lquidos tiene un costo y puede calcularse indirectamente, determinando la diferencia entre la rentabilidad de la empresa obtenida sobre el activo total, con exclusin de los activos lquidos y la rentabilidad obtenida de estos ltimos en valores de pronta realizacin.

Con lo anteriormente expuesto nace esta interrogante Cul es el nivel adecuado?. No existe un criterio objetivo para fijar, en forma exacta, el nivel de recursos lquidos. El nivel que ha de fijarse debe atender a los objetivos de la empresa de liquidez y rentabilidad con base en sus requerimientos de operacin por periodos determinados, tomando en consideracin un adecuado balance entre los beneficios y los riesgos que comprenda en los diferentes niveles de la inversin de activos lquidos. Es importante tomar en consideracin el entorno econmico y financiero en que est y estar viviendo la empresa. Si la empresa no tiene una poltica definida sobre el nivel de inversin en activos lquidos tendr, en este concepto, saldos que sern la resultante de las operaciones derivadas de la produccin, ventas, distribucin, etc. En cambio, si la empresa tiene establecida su poltica sobre el nivel de activos lquidos y no se est logrando, se debern modificar las polticas de los otros objetivos en la medida que se requiera para realizar los objetivos de los activos lquidos que generalmente tienen primaca sobre los dems. El presupuesto de activos lquidos se establece en trminos generales por un periodo de doce meses, el cual normalmente se distribuye por meses y en algunas ocasiones se secciona en periodos menores, en los que se hace un calendario de los ingresos y egresos que integran el presupuesto. De esta manera, se pueden determinar las necesidades o excedentes de efectivo en concordancia con los ciclos financieros y econmicos particulares de cada empresa. De este presupuesto emanan los requisitos de financiamiento que la empresa necesitar para lograr sus objetivos. El presupuesto de efectivo o activos lquidos es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez; es un intento formal de predecir, por un periodo, los flujos de fondos tanto de entrada como de salida, as como los niveles de fondos que la empresa tendr en el futuro. A continuacin, se mostrar un ejemplo de un presupuesto de efectivo, cuyo grado de precisin depender, en cada caso, de la estrechez de la posicin de efectivo con que cuente cada empresa. Presupuesto de efectivo. Como podr observarse en el estado que se muestra ms adelante, el presupuesto anual de efectivo est distribuido en meses y se ha seccionado en transacciones de operacin, transacciones de financiamiento y saldos de efectivo, de manera que puedan determinarse los sobrantes o faltantes de efectivo en la operacin, y las transacciones financieras que se hayan de efectuar para mantener apropiadamente las cantidades requeridas para la buena marcha de la empresa. Tambin puede observarse que en las transacciones de operacin se han separado las que son de ingresos de las que corresponden a egresos o pagos, para conocer cules

son los recursos en efectivo con que se contar y cules son las obligaciones que debern cubrirse. El buen juicio, unas bases firmes de clculo y el conocimiento de la empresa son necesarios para establecer y preparar un acertado pr4esupuesto de efectivo. A continuacin se mostrar la forma en que pueden ser determinadas las principales partidas. Cobros a clientes La cobranza a clientes debe determinarse con base en las ventas y condiciones de pago que han sido establecidas con ellos. Es importante, adems, conocer y determinar cul es el comportamiento y actitud de nuestros clientes respecto a las condiciones de venta pactadas. En el ejemplo se ha considerado un crdito de 60 das, con una experiencia muy buena respecto al cumplimiento de las condiciones pactadas; por tanto, las ventas a crdito que se realicen en enero sern cobradas durante marzo y as sucesivamente. Al pie del presupuesto se muestran las ventas netas, y para ejemplificar lo anterior, calcularemos los ingresos de marzo como sigue: Venta neta de enero $ 1 100 Menos: Ventas de contado 100 Ventas a crdito para ser Cobradas en marzo $ 1 000 De esta manera debern calcularse cada uno de los meses. Salarios Concepto generalmente de mucha importancia dentro de los pagos de las empresas. Para calcular el total es muy recomendable que se haga con base en un clculo individual en donde se listen todos y cada uno de los puestos que se han autorizado, con su valor correspondiente, de preferencia por departamento o centro de responsabilidad, para determinar una cifra que cubra las necesidades futuras. De este clculo se desprenden otros muchos como son: las gratificaciones, el seguro social y todos los beneficios a que el personal tiene derecho. Proveedores La determinacin de este concepto est ntimamente ligada con los niveles de inventarios que deben mantenerse y los ciclos econmicos y de produccin que se hayan establecido, as como las condiciones de compra que se hayan negociado con los proveedores.

Deber utilizarse un clculo semejante al empleado en los cobros a clientes, con el fin de determinar con ms o menos precisin la cantidad que se requiere. Impuesto al valor agregado El monto a pagar es calculado con base en las ventas netas que se hayan estimado el mes anterior; por ejemplo, el importe del mes de marzo, $ 35, se obtuvo multiplicando la venta neta del mes de febrero, de $ 880 por el $%. Ntese que este presupuesto est calculado en miles de pesos, redondeando sus cantidades a cero o cinco para facilitar su lectura y su manejo. Inversiones en maquinaria y equipo Las cantidades que se muestran en este concepto proceden del presupuesto de inversiones permanentes que, como se seal en la seccin 3 de esta parte, requieren de una serie de estudios, requisitos y aprobaciones para que puedan ser considerados en este presupuesto. Impuesto sobre la renta Pagos generalmente importantes son los tres anticipos que deben hacerse durante el ao, a cuenta del importe anual que debe cubrirse durante los tres meses siguientes a la terminacin del ejercicio. Su clculo es sencillo; se determina con base en lo que la ley seala. En este caso, se estimaron los tres anticipos de $ 250, $ 280 y $ 420 para ser liquidados el quinto, noveno y duodcimo mes, y un pago de $ 100 como saldo final del ao anterior. La forma de clculo que se utiliz para el primer anticipo fue la siguiente: Ingresos gravables de enero a abril (4meses) $ 3 330 Ingreso mensual promedio 832 Factor del ingreso global gravable del ao anterior 0.18029 Ingreso global promedio mensual 150 X 12 Ingreso global gravable anual 1 800 Tarifa 42 % Impuesto anual 750 Pago provisional (1/3 parte) $ 250 En 1986, la Ley del Impuesto sobre la Renta se modific, de modo que los anticipos se efectan mensualmente; por tanto, es necesario estimar su pago mensual. Dividendos La cantidad de $ 800 prevista en el mes de abril es de conformidad a lo dispuesto por la asamblea ordinaria de accionistas, que aprob los resultados del ejercicio anterior.

Reparto de utilidades La cantidad de $ 175 mostrada en el mes de mayo, resulta de la declaracin final del impuesto sobre la renta del ao anterior y su exigencia es determinada por la ley dentro de los 60 das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual. Otros Deben reunirse todos los pagos pequeos en una cantidad, de manera que se simplifique el presupuesto y destaquen las partidas que tienen un significado y requieren de una vigilancia estrecha. La seccin de transacciones de financiamiento se determina despus de haber obtenido los resultados de operacin, tomando en consideracin los saldos del efectivo y la poltica que se haya dictado sobre el nivel que debe existir de activos lquidos. Por ltimo, es recomendable que en este presupuesto se muestren las ventas netas como una informacin adicional, ya que estn estrechamente relacionadas con los ingresos que se generan por concepto de pago de clientes. Tambin lo estn con el nivel de inversin que se tendr en cuentas por cobrar por una parte y por la otra, en la inversin que se requiera de inventarios, as como los pagos que se generarn por concepto de compras. Las inversiones de activos permanentes estn tambin ntimamente ligadas con el volumen de ventas que se va a realizar, como se ha sealado en la seccin 3 de esta misma parte. Tabla
Ene. TRANSACCIONES DE OPERACIN Ingresos: Cobros a clientes Ventas de contado Otros Total Pagos: Salarios Gratificaciones Seguro social Proveedores Impuesto al valor agregado Inversiones, maquinaria y equipo ISR Dividendos 60 320 40 200 320 40 300 100 800 60 295 37 300 38 100 250 60 300 38 310 39 60 310 39 315 39 65 315 39 15 280 420 325 41 65 330 41 330 41 310 310 310 310 310 310 320 320 320 320 320 320 550 3780 550 370 3770 471 615 1050 800 $1,400 100 50 1550 1200 80 50 1330 1000 80 50 1130 800 70 50 920 600 70 50 720 600 70 50 720 700 80 50 830 900 80 50 1030 900 90 50 1040 1000 100 50 1150 1200 150 50 1400 1200 200 50 1450 11500 1170 600 13270 Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total

Repartos de utilidades Energa elctrica Otros Total sobrante (faltante ) de operacin 30 70 1030 30 70 1070 30 70 902 30 75 1653

175 30 75 1238 30 75 764 30 80 839 30 80 784 30 80 1144 30 85 801 30 85 871 30 120 1811

175 360 965 12906

520

260

228

-733

-518

-44

-9

246

-104

349

529

-361

364

TRANSACCIONES DE FINANCIAMIENTO Prestamos (Pago de prstamos) NETO Sobrante(Faltante) despus de financiamientos Saldos al principio del mes Saldos al final del mes -300 -300 --200 450 ----200 450 -200 -200 -450 -450 -650 -950 -300

220

260

230

-532.5

-68

-44

-9

246

-104

149

79

-361

66

150 370

370 630

630 860

860 328

328 285

285 241

241 233

233 478

478 374

374 523

523 602

602 241

VENTAS NETAS

$1,100

880

680

670

770

970

980

1080

1290

1300

1650

1800

13170

Cuentas por cobrar a clientes La administracin de cuentas por cobrar a clientes implica por lo general un dilema entre la liquidez y la productividad. Si damos muchas facilidades para la venta de nuestros productos, se incrementarn las ventas y tambin las utilidades, pero por otra parte comprometeremos fondos en inversin de cuentas por cobrar, disminuyendo nuestra liquidez. Las polticas relativas al otorgamiento de crdito y los esfuerzos de cobro determinarn el monto de esta inversin en relacin con las ventas realizadas o por realizar. Es importante conocer el comportamiento de nuestros clientes en la liquidacin de sus facturas, as como las polticas que la empresa fije respecto a las estrategias de venta a travs de promociones, das extra de crdito que de una u otra forma desplazan los productos de la empresa a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya absorbido, originando esto una disminucin del flujo de fondos de los clientes, lo que perjudica su liquidez y falta oportuna de pago de las facturas de la empresa. Factor importante para estimar adecuadamente el monto de cuentas por cobrar a clientes, es la experiencia que se tiene de la antigedad de sus saldos; conocer qu cantidad est al corriente, qu cantidad est vencida y cuntos das de venta representa la cartera, proporciona una buena base para pronosticar el monto de la

inversin. El entorno en que3 vive la empresa, as como la estimacin apropiada de la situacin econmica que e vivir en el futuro, tambin darn un buen soporte para pronosticar su monto. Para ejemplificar lo anterior, tomando en cuenta las cifras del modelo del presupuesto de efectivo y el promedio del crdito otorgado a nuestros clientes de 60 das, el monto de la inversin en cuentas por cobrar a diciembre se calculara como sigue: MONTO $ 1 800 200 1 650 150 1 600 DAS

Ventas de diciembre Menos Venta de contado Venta neta de noviembre Menos: Venta de contado

30

1 500 30 $ 3 100 60 Otra forma de calcular es a travs de promedios que, usando tambin las cifras del precitado ejemplo del presupuesto de efectivo, tendramos: Ventas netas del ao $ 13 170 Menos: Ventas de contado 1 170 Ventas netas a crdito $ 12 000 Ventas a crdito = 12 000 = 33.333 venta diaria 360 das 360 Venta diaria: 33.333 x 60 das = $ 2 000. Como puede observarse, esto es incorrecto para empresas que tengan ventas cclicas como en este caso. Esta tcnica puede emplearse en empresas cuya venta es constante durante todo el ao. INVENTARIOS El nivel de inversin ptima en inventarios que una empresa debe tener es de los problemas ms complejos que se presentan, por conjugarse una serie de factores como son: el volumen de la produccin requerida en funcin de las compras y ventas, el mantenimiento de un inventario de seguridad para falta de suministros, la reduccin en precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de alza o baja en los precios, el costo y riesgo del mantenimiento del inversin, la duracin del proceso, el tiempo en que el proveedor surte los pedidos, el tiempo de trnsito, etc. Normalmente las empresas tienen tres diferentes categoras de inventarios que son: materias primas, productos en proceso y artculos terminados, tiene cada una de estas

categoras una problemtica diferente, por lo que deben estudiarse y analizarse con cuidado para as poder delimitar sus implicaciones financieras, y tambin un problema comn y bsico es el de mantener un nivel adecuado en funcin de las ventas futuras. Cuanto ms reducido sea el inventario, mayor ser la rentabilidad de la inversin; pero si el nivel se establece muy reducido, acarrea problemas de falta de existencia y por tanto provocara problemas d produccin y subsecuentemente de ventas, pudiendo afectar al volumen de stas y por consiguiente una prdida de rentabilidad. Expertos en produccin deben determinar el nivel tcnicamente correcto; para ello habr que tomar en consideracin los siguientes factores: a) Inventario de seguridad. Este inventario es necesario para prevenir problemas de suministros o abastecimientos. b) Lote econmico. La medida del lote econmico reduce el precio. Al comprar cantidades fuertes, se obtiene reduccin de precio o mejores condiciones de compra. La medida del lote econmico depender de un balance entre los precios y condiciones que los proveedores pueden otorgar con la cuanta de los costos que producen una fuerte inversin en inventarios. c) Perspectivas sobre los precios futuros. Las perspectivas sobre la tendencia o evolucin de los precios tanto al alza como a la baja es un factor importante, ya que en algunas ocasiones se requerir elevar el nivel del inventario. d) Costo de mantenimiento del inventario. Pueden ser calculados de diferentes maneras pero debe comprender el valor del inventario, las prdidas, deterioros, obsolescencia y, en algunas ocasiones, el espacio, mantenimiento y proteccin de los mismos, as como el costo de los fondos. e) Tiempo de reabastecimiento y trnsito. Es necesario conocer y medir el tiempo que tarda en recibirse un pedido de materia prima, desde el momento qn que se requiera hasta el momento en que se reciba, ya que es de suma importancia para fijar un buen nivel de inventarios. f) Lapso de los procesos. En los inventarios en proceso debe determinarse el lapso de los procesos; por ejemplo, la fabricacin de maquinaria implica procesos largos; en cambio, la fabricacin de bienes de consumo, como pueden ser alimentos, requieren procesos cortos. En el primer caso se necesitan inversiones cuantiosas, a diferencia del segundo caso en que bastan inversiones relativamente pequeas. g) El grado de integracin del producto. El grado de integracin de los procesos tiene una influencia directa en la inversin: a mayor integracin, mayor inversin en el proceso, ya que se tiene una mayor cantidad de partes o componentes en fabricacin. h) Poltica de servicio. En los productos terminados influye la poltica de la empresa sobre el servicio que desee dar a sus clientes. Puede ser el caso de una

empresa que deba o quiera tener un inventario completo o con volmenes de cobertura amplios de sus productos, para que cualquier venta sea atendida rpidamente; en cambio otros prefieren retrasar algunas de sus entregas evitando, de este modo, una sobreinversin en inventarios. En muchos casos el giro de la empresa obliga a esto, como es el caso de las existencias de medicinas en una farmacia u hospital. i) Demanda estacional. La demanda de los productos terminados en ciertas fechas del ao hace que la inversin vaya creciendo en el curso del ao hasta llegar a la t3emporada de demanda, en la que decrecen notablemente hasta un nivel muy bajo. Este es el caso de productos con demanda estacional, como por ejemplo juguetes que durante todo el ao se fabrican con volmenes ms o menos constantes para hacer un inventario que ser vendido a fin de ao. j) Materias primas estacionales. Existen productos cuyas materias primas son estacionales, como los productos empacados que provienen del campo, a saber: frutas (pia, duraznos, etc.), o del mar: mariscos (camarn, calamar, langosta, etc.), que por ser estacionales se requiere comprar en la poca del ao en que se produce para ser procesadas en un tiempo reducido; en cambio, sus ventas son uniformes durante el ao. Todo lo anterior ha de traducirse en una poltica, que se dicte sobre el nivel de la inversin para los diferentes inventarios, pudiendo expresarse en trminos de das de inversin, en relacin con las ventas futuras. Los das de inversin para cada clase de inventarios se establecen tomando en consideracin las experiencias obtenidas y empleando tcnicas de planeacin de la produccin y control de inventarios, as como aplicando mtodos apropiados para cada caso en particular como mximos o mnimos, mtodo ABC, etc. Una vez que la empresa fije su poltica de inversin en inventarios, traducida a das de inversin, podemos aplicar estas frmulas para determinar su monto: Productos terminados: Das de venta x costo de ventas futuras Productos en proceso: Das de proceso x costo de ventas futuras Materias primas: Das de consumo x costo de materias primas Empleado en el costo de produccin futuro. Para ejemplificar lo anterior, la empresa ha fijado una poltica de nivel de inventarios de produccin terminado de 60 das de venta futura, por lo que se requiere conocer cunto ser la inversin en inventarios al principio del ao. Supongamos en el ejemplo del presupuesto de efectivo, que el costo de ventas es el 50% de la venta neta; por lo tanto, la inversin ser: Mes Ventas 50% costo das

Enero Febrero

$ 1 100 880

550 440 $ 990

30 30 60

De la misma manera, puede calcularse la inversin de productos en proceso y materias primas. El presupuesto del inventario, el presupuesto de produccin, el presupuesto de ventas y costo de ventas, son eslabones de la misma cadena que deben ser considerados en conjunto y armnicamente determinados. DEUDAS A CORTO Y LARGO PLAZO Este concepto representa la participacin ms importante que el financiamiento externo tiene sobre la empresa. El presupuesto a largo plazo generalmente no presenta problemas en su estimacin, debido a que su monto es estable y en particular es estudiado, analizado, y planeado, tomando en consideracin la estructura financiera que se requiere para cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad. Todo lo anterior es tratado ampliamente en las tcnicas de anlisis de los estados e informacin financiera y en el financiamiento e inversin de las empresas. El presupuesto a corto plazo es dinmico y puede tener fluctuaciones muy grandes durante el curso del ao, principalmente en las empresas que tienen ventas estacionales. Este presupuesto es en realidad la partida niveladora entre los activos, pasivos y capital requeridos que, por lo general, son calculados individualmente. Es la partida que debe ensamblar con el presupuesto de efectivo. En el ejemplo del presupuesto de efectivo en la seccin referente a Transacciones de financiamiento, se puede observar que se requieren prstamos a corto plazo por $ 200 y $ 450 en los meses de abril y mayo; se estn liquidando obligaciones a corto plazo por $ 300, que proviene de adeudos del ao anterior, y $ 200 y $ 450 que sern liquidados en octubre y noviembre, correspondientes a los prstamos requeridos durante el ao para hacer frente a las necesidades del financiamiento del ao. Es recomendable obtener lneas de crdito superiores a los requerimientos determinados con bases presupuestales, para eliminar las posibilidades de falta de liquidez que pudieran presentarse por fallar en las estimaciones de los conceptos que generan efectivo. Este presupuesto debe estar ligado al presupuesto de otros gastos que forma parte del presupuesto de operacin y el de gastos acumulados. CUENTAS POR PAGAR A PROVEEDORES Generalmente este concepto representa una cantidad importante dentro del pasivo de las empresas. Su comportamiento est ligado a las compras que la empresa efecta,

las cuales pueden ser estables durante el ao, o bien, pueden tener fluctuaciones importantes, dependiendo esto de la actividad de la empresa y de las estrategias que haya fijado. Otra caracterstica es que por lo general las obligaciones no son a favor de uno o unos cuantos proveedores; al contrario, el pasivo est distribuido en muchos proveedores, complicando su clculo individual para establecer el monto correspondiente a este financiamiento. Si se cuenta con una poltica establecida para efectuar las compras y hacer frente a las ventas futuras, se puede observar que su monto responde al costo de las ventas futuras, lo que en la prctica es una forma confiable y segura para calcular su monto. El clculo debe hacerse por meses con el fin, de eliminar las ventas cclicas o de (vase cuentas por cobrar a clientes). Si se tienen varias lneas de producto, puede calcularse individualmente para eliminar la mezcla del costo de los productos y as obtener resultados ms precisos. Es conveniente conocer histricamente lo que representa el saldo a favor de proveedores en relacin con los costos futuros. De esta manera se puede establecer un indicador en das como sigue: Das Monto a favor de proveedores al final del ao $ 800 Menos: Costo de ventas: enero 550 250 Febrero 400

30 19* 49

*Calculo: 250 x 30 das 400 Este indicador seala que se tienen crditos de proveedores que representan 49 das de venta futura, que puede ser comparada con la poltica de crdito que la empresa haya fijado sobre las compras a crdito. Es importante destacar que para obtener un clculo ms exacto, debe tomarse el costo de materias primas incluido en el costo de ventas. Se debe tomar en consideracin algunas estrategias especiales en las compras, como pueden ser: compras por furgn o lote en determinadas fechas del ao, o bien pagos anticipados para obtener importantes descuentos financieros. GASTOS E IMPUESTO ACUMULADOS POR PAGAR Estos conceptos son manejados y estimados mensualmente por las empresas, por lo que para su estimacin se cuenta generalmente con informacin detallada e histrica.

Estos pasivos normalmente estn ligados con otros conceptos. Por ejemplo, la provisin del impuesto sobre la renta est relacionada con las cantidades mostradas en resultados menos los anticipos detallados en el presupuesto de efectivo; los intereses acumulados estn relacionados con los prstamos, etc. Por lo que es muy conveniente que estos conceptos estn cruzados con otros, para dar el presupuesto una seguridad numrica mayor. CAPITAL SOCIAL Y UTILIDADES RETENIDAS (Presupuesto maestro) Por lo general, estos conceptos no ofrecen ninguna dificultad en su estimacin. Los requerimientos de estos recursos deben ser analizados, estudiados y planeados tomando en consideracin la estructura financiera requerida para cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad que se hayan establecido. Es conveniente cruzar los movimientos que se establezcan en estos conceptos, como: la utilidad del ao contra la utilidad neta del estado de resultados, el decreto de dividendos contra los pagos del presupuesto de efectivo, etc. Por ltimo, una vez terminado el presupuesto se recomiendo formular un estado de posicin de recursos netos generados y su financiamiento, para conocer la generacin de recursos provenientes de las operaciones antes y despus de intereses, impuestos, dividendos y de su financiamiento por el periodo presupuestado.