Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Vice-Rectorado Puerto Ordaz Asignatura: Ingeniera de Mtodos

ESTUDIO DE INGENIERA DE MTODOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN NUEVO PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE MATERIALES PARA LA PRODUCCIN DE JAMN PREMIUM EN LA EMPRESA MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Profesor: Ing. Ivn Turmero MSc

Integrantes: Ans, Andreina CI 19.434.359 Cerretani, Giordano CI 18.077.778 Malav, Sabrina CI 18.948.834 Ramos, Carolina CI 18.666.570 Saloma, Aura CI 82.264.377

Ciudad Guayana, Agosto 2009

INDICE INTRODUCCIN CAPTULO I: EL PROBLEMA 1.1. Antecedentes y Planeamiento del Problema 1.2. Justificacin 1.3. Limitaciones 1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivos Generales 1.4.2. Objetivos Especficos 7 8 9 6

CAPTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1. Ubicacin 2.1.1. Objetivos 2.2. Proceso Productivo 2.3. Organigrama 12 11

CAPITULO III: MARCO TERICO 3.1. Ingeniera de Mtodos 3.1.1. Alcances 3.2. Estudio de Movimientos 3.2.1. Antecedentes 3.2.2. Definicin 3.2.3. Diagrama de Proceso de Operacin 3.2.4. Diagrama de Flujo de Proceso 3.2.5. Diagrama de Flujo de Recorrido 3.3. Examen Crtico 3.3.1. Organizacin Internacional de Trabajo (OIT) 3.3.1.1. Antecedentes 3.3.1.2. Definicin 3.3.1.3. Preguntas que sugiere la OIT 1 29 30 23 20 22 17 14 13

3.3.2. Tcnica del Interrogatorio 3.3.3. Enfoques Primarios 3.3.3.1. Propsito de la Operacin 3.3.3.2. Diseo de la Parte o Pieza 3.3.3.3. Tolerancias y/o Especificaciones 3.3.3.4. Materiales 3.3.3.5. Proceso de Manufactura 3.3.3.6. Preparacin y Herramental 3.3.3.7. Condiciones de Trabajo 3.3.3.8. Manejo de Materiales 3.3.3.9. Distribucin de Planta y Equipos 3.3.3.10. Principios de Economa 3.4. Estudio de Tiempos 3.4.1. Antecedentes 3.4.2. Definicin 3.4.3. Requerimientos del Estudio de Tiempos 3.4.3.1. Responsabilidad del Analista 3.4.3.2. Responsabilidad del Supervisor 3.4.3.3. Responsabilidad del Operario 3.4.4. Alcance 3.4.5. Elementos y Preparacin para el Estudio de Tiempos 3.4.6. Herramientas utilizadas para el Estudio 3.4.6.1. Cronometro 3.4.6.2. Cmara de Videograbacin 3.4.6.3. Tabla de Tiempos 3.4.7. Estudio de Tiempos con Cronometro 3.4.7.1. Definicin 3.4.7.2. Mtodo de Regreso a Cero 3.4.7.3. Mtodo Continuo 3.4.8. Ciclos del Estudio 3.4.9. Mtodo de Calificacin. Sistema Westinghouse 2

41 43 47 48 50 51 54

56 60 63 65 66

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3.4.10. Tolerancias 3.4.11. Tiempo Estndar 3.4.11.1 Definicin 3.4.11.2. Aplicaciones del Tiempo Estndar 3.4.12 Muestreo de Trabajo 3.4.12.1. Ventajas del Mtodo de Muestreo 3.4.12.2. Teora del Muestreo de Trabajo 3.4.12.3. Planeacin del Estudio de trabajo 3.4.12.4. Determinacin de la frecuencia de las observaciones 3.4.12.5. Diseo de la forma tabular para el muestreo 3.4.12.6. Empleo de los diagramas de Control 3.4.12.7. Observacin y registro de datos 3.4.12.8. Funcin del Muestreo de Trabajo 3.4.12.9. Tipos de Muestras 3.4.12.10. Tamao de la Muestra 3.5. Materia Prima y Equipos 3.5.1. Cochino 3.5.2. Caractersticas 3.5.3. Comportamiento 3.5.4. Miscelnea 3.5.5. Carne de Cochino 3.5.6. Utensilios para Cortar bloques de carne congelada 3.5.7. Picadoras de Carne 3.5.7.1. Emulsificadoras Cutter 3.5.8. Molino Emulsificador 3.5.9. Mezcladoras 3.5.10. Cortadores de Carne y Grasa en cubos 3.5.11. Embutidoras 3.5.12. Engrapadoras 3.5.13. Porcionadores con torsin

80 83

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3.5.14. Amarraderas o Atadoras continas 3.5.15. Hornos de Coccin y Ahumado 3.5.16. Tanques de Coccin en agua 3.5.17. Cmara de Coccin para Jamones 3.5.18. Autoclaves 3.5.19. Sierras para Cortes de Cochinos y Reses 3.5.20. Descueradora 3.5.21. Separadores de membranas 3.5.22. Inyectadoras de Salmuera y Tiernizadoras 3.5.23. Mezcladora de Salmuera 3.5.24. Cmara de Pre-Vacio 3.5.25. Cmara de Vacio y Cierre 3.5.26. Prensa de moldes de Jamones cocidos 3.5.27 Salmuera 3.5.27.1. Fosfato de sodio 3.5.27.2. Carragenato 3.5.27.3. Sal 3.5.27.4. Carmn 3.5.27.5. Lactato 3.5.27.6. Soya 3.5.27.7. Azcar CAPITULO IV: MARCO METODOLOGICO 4.1. Tipo de Investigacin 4.2. Poblacin y Muestra 4.3. Instrumentos 4.4. Procedimientos 116 117 118 119 115 111 113 114 110 109 108 107 106

CAPITULO V: SITUACION ACTUAL 5.1. Seleccin y Justificacin del Seguimiento del Estudio 5.2. Descripcin del Proceso 5.3. Diagrama de Proceso 4 124 121

5.4 Anlisis General 5.5. Plano de la Empresa 5.6 Diagrama de Flujo/Recorrido Actual 5.7. Tcnica del Interrogatorio 5.8. Preguntas Propuestas por La OIT 5.9. Enfoques Primarios (Anlisis Operacional) 5.9.1. Propsito de la Operacin 5.9.2. Diseo de la Parte o Pieza 5.9.3. Tolerancias y Especificaciones 5.9.4. Materiales 5.9.5. Proceso de Manufactura 5.9.6. Preparacin y Herramental 5.9.7. Condiciones de Trabajo 5.9.8. Manejo de Materiales 5.9.9. Distribucin de la Planta y Equipos 5.10. Caracterizacin de los problemas ms relevantes de la Empresa CAPITULO VI: SITUACION PROPUESTA 6.1. Descripcin del Mtodo Propuesto 6.2. Diagrama de Proceso Propuesto 6.3 Plano de la Empresa 6.4 Diagrama de Flujo y Recorrido Propuesto 6.5. Propuestas

132 133 134 137 139 145

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149 152 161 162 165

CAPITULO VII: ESTUDIO DE TIEMPOS 7.1 TIEMPO ESTNDAR 7.2 MUESTREO DE TRABAJO 178 167

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS 5

197 198 199 200

INTRODUCCIN

El proceso de embutido que se utiliza para la produccin de Jamn de Pierna Premium, tiene sus inicios con la seleccin de la materia prima y consiste en la preparacin a partir de carne picada y condimentada, la cual es introducida a presin en tripas (bolsas plsticas). Este proceso es realizado en la zona, por la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., ubicada en la Zona Industrial los Pinos, con el fin de abastecer y cumplir con la demanda de la poblacin. Por tanto, fue escogida la Empresa antes mencionada con el objetivo de describir su proceso productivo a travs de las herramientas que brinda la Ingeniera de Mtodos (Estudio de Movimiento y de Tiempos), adems de puntualizar las posibles fallas que surjan luego de la descripcin de dicho proceso.

A travs del desarrollo de la Investigacin, se podrn aplicar los procedimientos sistemticos del anlisis de operaciones, en las etapas iniciales del estudio de mtodos, para lo que adems se utilizarn los diagramas de proceso y diagramas de recorrido que permitirn describir de forma detallada las operaciones realizadas, a fin de introducir mejoras y para lograr una mayor eficiencia del proceso en estudio.

Por otra parte, se analizar el estudio de tiempos de

las actividades

repetitivas del proceso de elaboracin de Jamn de Pierna Premium, por medio de Cronometraje por Observacin Continua, as como la evaluacin de la habilidad, el esfuerzo, las condiciones de trabajo, y la consistencia de los operarios que ejecutan las actividades de produccin, permitindose as, la estandarizacin de los tiempos de la actividad de Embutido de Jamn, siendo sta la ms representativa del proceso. De igual forma, se estudiar la eficiencia que presenta el Operario, a travs de la aplicacin de un Muestreo de Trabajo.

CAPITULO I: EL PROBLEMA.

1.1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En La empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A, la cual realiza el proceso de embutidos de jamn de pierna, existe un situacin desfavorable en cuanto al manejo de los materiales involucrados en la produccin, tales como la materia prima (carne de cochino) y los secundarios (salmuera) utilizados como aditivos para la preparacin del producto.

Se presentan las siguientes situaciones especficas: en primer lugar, una vez que la carne es limpiada y cortada, esta se apila en una cinta transportadora que esta fuera de funcionamiento. La cinta, desde el inicio de las operaciones del la empresa, no fue utilizada para cumplir sus funciones bsicas sino como mesa de corte de la materia prima, lo que conllev a no capacitar al personal para utilizarla.

Por otro lado, para la preparacin de la salmuera utilizada en la produccin de jamn, los componentes qumicos que la conforman son pesados en un lugar apartado (rea de produccin) del sitio donde se encuentran almacenados,

adems de que la accin debe repetirse cuantas veces sea necesaria hasta obtener la cantidad que se requiere de los mismos, para luego regresar al almacn donde se mezclan y as enviarlos a incorporarse junto con la carne en una

mezcladora. Este exceso de traslados para pesar los materiales se debe nicamente a que en un principio se contaba con un peso en el almacn, el cual con el pasar del tiempo se dao y no se sustituyo por uno nuevo.

El almacn de qumicos donde se encuentran los materiales secundarios, no cuenta con una buena distribucin ni la debida identificacin de los mismos. Tampoco se tiene un sistema para el control y registro de los materiales que van a

ser pesados, sino que los datos que contienen las formulas necesarias para la preparacin de la salmuera son anotados en un papel el cual puede extraviarse.

El material que se utiliza para empacar la mezcla a embutir, es decir, las bolsas plsticas, son cortadas previamente sin seguir un patrn establecido o medida estndar, a pesar de que la empresa cuenta con una maquina que realiza esa operacin, pero al igual que la cinta transportadora, no se usa para tal fin. Una vez realizado el embutido de la pasta obtenida luego del proceso de mezclado, cada pieza de jamn es apilada en una mesa posterior, para luego ser colocadas en los moldes y llevadas a coccin. El apilamiento es innecesario y se debe principalmente a que esta operacin no se planeo y simplemente los trabajadores lo hacen de esa forma, pues piensan que esto no genera demoras en el proceso.

Por tanto, se proceder a aplicar un estudio de Ingeniera de Mtodos con la finalidad de introducir mejoras orientadas a solucionar la problemtica existente con respecto al manejo de los materiales involucrados en el proceso de

embutidos de jamn de pierna, de manera que se puedan cuantificar los traslados y las demoras de los mismos, aumentando as la eficiencia en la produccin de la Empresa Mayores de Carnes Y Charcutera Augusto C.A.

1.2. JUSTIFICACIN.

La presente investigacin se justifica ya que permitir obtener una serie de datos que sern utilizados para aumentar la productividad y eficiencia, adems de la implementacin de tcnicas y herramientas que simplifiquen y mejoren la

distribucin del rea de trabajo, reduzcan el esfuerzo realizado por los trabajadores debido al exceso de los movimientos y traslados, y estandarizar los procesos de medicin y corte de materiales involucrados en la produccin de jamones de pierna en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

1.3. LIMITACIONES.

La nica

limitacin que se presenta para la realizacin del estudio de

Ingeniera de Mtodos, es que la empresa no cuenta con el Layout o diagrama de flujo/recorrido de las actividades que se realizan.

1.4. OBJETIVOS. 1.4.1. OBJETIVOS GENERALES:

Efectuar un diagnostico del mtodo de trabajo actualmente vigente para el manejo de materiales utilizados en el proceso de embutido de jamones de pierna en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

Elaborar un mtodo de trabajo para el manejo de materiales utilizados en el proceso de embutido de jamones de pierna en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Desarrollar un estudio de movimiento mediante la descripcin del proceso productivo de la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A. de forma detallada, justificando la actividad que realiza el material.

Representar los hechos mediante un diagrama de procesos del manejo de material. Presentar la distribucin de la planta mediante un plano, representando en este el diagrama de Flujo/Recorrido. Efectuar un Anlisis Operacional de las actividades de produccin de Jamn de Pierna Premium, empleando los Enfoques Primarios, Las Preguntas propuestas por la OIT y la Tcnica del Interrogatorio.

Elaborar un diagrama de procesos y un diagrama de flujo o recorrido propuesto con las mejoras para la produccin del Jamn de Pierna Premium. 9

Realizar un anlisis basado en los diagramas propuestos con el fin de presentar las mejoras para el manejo de los materiales en el proceso de produccin de Jamn de Pierna Premium.

Determinar el tiempo estndar y muestreo de la produccin de Jamn de Pierna Premium.

10

CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA.

2.1. UBICACIN.

La empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A, est ubicada en la manzana 37, calle N 8, galpn N 5, zona industrial Los Pinos, Ciudad Guayana, Estado Bolvar.

2.1.1. OBJETIVOS.

Producir embutidos de jamn de pierna, como una alternativa econmica para los consumidores dentro del mercado regional. Garantizar su competitividad en el mercado regional y con ello su

permanencia en el tiempo. Servir como proveedor a los comedores de las Empresas bsicas, Supermercado Santo Tome, as como a determinadas panaderas dentro de la zona.

2.2. PROCESO PRODUCTIVO.

La empresa Mayores de Carne y Charcutera Augusto C.A. se dedica a la fabricacin de productos derivados de la carne del cochino, tales como: jamn de pierna Premium, jamn de pierna normal, jamn de espalda, fiambre y chorizo ahumado.

Esta empresa naci en el ao 1998, como un negocio familiar, gracias al esfuerzo y dedicacin de la familia Zanotti, desde sus inicios ha mantenido las mismas dimensiones y se ha dedicado a la fabricacin de los productos ya nombrados, teniendo como proveedores:

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Beneficiadora de Carnes, ubicada en el estado Cojedes, quien le provee la materia prima (cochino) para la realizacin del producto. Calier Internacional, ubicada en Caracas, la cual le suministra los aditivos necesarios para complementar el proceso de fabricacin. Originalmente la empresa realizaba sus operaciones de forma manual, con

el pasar de los aos, adaptndose a la tecnologa ha logrado automatizar el proceso, lo que le ha permitido ampliar su produccin.

2.3. ORGANIGRAMA.

Es una pequea empresa, que tiene una capacidad de procesar 200 cochinos semanalmente, y cuenta con un personal de 9 trabajadores: El presidente de la empresa. 2 empleados en el rea administrativa, (gerente y secretaria). 5 empleados en el rea de produccin. 1 empleado de limpieza.

Presidente Gerente General

Secretaria

Operarios

Personal de Limpieza

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CAPTULO III. MARCO TERICO.

3.1 INGENIERIA DE METODOS.

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Los trminos Anlisis de Operaciones, Simplificacin del Trabajo e Ingeniera de Mtodos con frecuencia son sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una Tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando: Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo. El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones El tiempo de ejecucin y preparacin. La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios disponibles.

3.1.1. ALCANCES.

DISEO, FORMULACION Y SELECCION DE LOS MEJORES: Mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto.

El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al 13

alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Todas estas medidas incluyen tambin: 1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado. 2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones. 3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada. 4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente 5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin adecuadamente.

La ingeniera de Mtodos se divide en dos ramas fundamentales: Estudio de movimientos. Estudio de tiempo.

3.2 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

3.2.1. ANTECEDENTES.

Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin. 14

Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras los operarios efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de calculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Adems investigo l nmero de pie libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da.

En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la actuacin del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados.

Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

Tambin es conocido Gantt por su invencin de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento.

Cuando Taylor se retiro, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas. 15

El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretara del trabajo, propugno el establecimiento de estndares, de los cuales result en un incremento de la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publico un artculo en el cual se anunciaba la poltica de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones:

Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin cuya denominacin se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el mtodo de produccin.

De la fusin de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salario.

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva

16

3.2.2. DEFINICIN.

El estudio visual de movimientos y el de micromovimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilberth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava.

El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos

3.2.3. DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIN.

El diagrama de proceso de la operacin muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y los materiales que se utilizan en los procesos de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. La grafica describe la entrada de todos los componentes y sub-ensambles al ensamble principal. De la misma manera que un plano muestra detalles de diseo como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operacin proporciona detalles de manufactura o de negocios a primera vista.

Al concluir un diagrama de procesos de la operacin se usan dos smbolos: un pequeo crculo, alrededor de 3/8 de pulgada, que denota una operacin, y un 17

pequeo cuadro, de 3/8 de pulgada de lado, que denota una inspeccin. Una operacin tiene lugar cuando una parte bajo estudio se transforma

intencionalmente o cuando se realiza su estudio o la planeacin antes de realizar el trabajo productivo. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se examina para determinar su conformidad con un estndar. Debe hacerse notar que algunos analistas prefieren describir solo las operaciones y llaman al resultado Proceso de diagrama descriptivo.

Antes de comenzar la construccin del diagrama de proceso de la operacin, el analista debe identificar el diagrama con un titulo Diagrama de proceso de la operacin y otra informacin como el numero de partes, numero de dibujos, numero de procesos, mtodo actual y propuesto, nombre y fecha de la persona que hace el diagrama de proceso. La informacin adicional debe incluir el nmero de diagrama, planta, edificio y departamento.

Las lneas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el trabajo, las horizontales que llegan a las lneas de flujo verticales indican los materiales, ya sean comprados o trabajados durante el proceso. Las partes se muestran al entran a una lnea vertical para el ensamble o al salir de una lnea vertical para el desarmado. Los materiales que se desarmar o se extraen se representan por una lnea de materiales horizontal dibujada a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que los ensambles se muestran con una lnea horizontal dibujada a la izquierda de la lnea vertical.

En general, el diagrama de proceso de operacin se construye de manera que no se crucen las lneas horizontales y verticales. Si es necesario un cruce se usa una prctica convencional para mostrar que no es unin; esto es, se dibuja un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto de interseccin con la lnea vertical. (Ver anexo 3.1.)

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Se asigna a cada operacin e inspeccin los valores del tiempo, basados en estimaciones reales, en la siguiente figura de muestra un diagrama de proceso de operaciones. (Ver anexo 3.2).

El diagrama de proceso de la operacin terminado ayuda al analista a visualizar el mtodo actual, con todos sus detalles, para que pueda desarrollar procedimientos nuevos y mejoras. Muestra el efecto que tendr un cambio en una operacin dada sobre las operaciones precedentes y subsecuentes. Es comn lograr reducciones de 30% en el tiempo de desempeo al usar los principios de anlisis de las operaciones junto con el diagrama de proceso de la operacin. Es inevitable que la construccin del diagrama sugiera posibilidades de mejora.

El diagrama de proceso de la operacin indica el flujo general de las componentes de un producto, y con cada paso se muestra en la secuencia cronolgica adecuada, el diagrama, en si, es una distribucin de la planta ideal. As, el analista de mtodos, el ingeniero de distribucin de plantas y las personas en reas relacionadas encuentran que esta tcnica es til en el desarrollo de nuevas distribuciones y mejoramiento de las existentes.

El diagrama de proceso de la operacin tambin es til al promover y explicar el mtodo propuesto. Como proporciona mucha informacin clara permite una comparacin ideal entre dos soluciones posibles. Esta tcnica es importante: Identificar todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimiento, almacenamiento y retrasos al hacer una parte o completar un proceso. Muestra todos los eventos en la secuencia correcta. Muestra en forma clara la relacin entre las partes y la complejidad de la fabricacin. Distingue entre las partes producidas y compradas. Proporciona informacin sobre el nmero de empleados utilizados y el tiempo requerido para realizar cada operacin e inspeccin. 19

3.2.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.

El diagrama de flujo de proceso contiene muchos ms detalles que el diagrama de proceso de operacin. Por lo tanto, es comn que no se aplique al ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el mximo ahorro en la manufactura o en un procedimiento aplicable a una componente o secuencia de trabajo especifico. El diagrama de flujo de proceso es valioso en especial al registrar costos ocultos no productivos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, el analista puede tomar medidas para minimizarlas y, por ende, sus costos.

Adems de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran todos los movimientos y almacenamientos de un artculo en su paso por la planta. Entonces, los diagramas de flujo del proceso requieren smbolos adicionales a los usados en el diagrama de proceso de la operacin. Una pequea flecha significa un transporte, que se puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de una operacin o inspeccin. Una D mayscula indica demora (delay) que ocurre cuando no se permite el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente estacin de trabajo. Un triangulo equiltero sobre un vrtice significa un almacenamiento, que sucede cuando una parte se detiene protegida contra el movimiento no deseado. Estos cinco smbolos constituyen el conjunto estndar de smbolos del diagrama de proceso. (Ver anexo 3.3.)

El diagrama de flujo del proceso de uso comn son de dos tipos: de producto o material y operativo o de persona. El diagrama de producto proporciona detalles de los eventos que ocurren sobre un producto o material, y el diagrama operativo da los detalles de cmo realiza una persona una secuencia de operaciones.

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Lo mismos que el diagrama de proceso de la operacin, este diagrama se identifica con un titulo, Diagrama de Flujo de Proceso, y se acompaa de la informacin que incluye nmero de partes, sus dibujos, descripcin del proceso, mtodo actual y propuesto, y el nombre de la persona que lo realiza. Otro dato, como planta, edificio o departamento, nmero de diagrama, cantidad y costo pueden ser valiosos para identificar por completo el trabajo que se refiere el diagrama. (Ver anexo 3.4).

Cada evento del proceso, el analista asienta su descripcin, marca el smbolo adecuado e indica los tiempos de procesos o demoras y las distancias por transporte. Despus conecta los smbolos de los eventos sucesivos con lneas. La columna de la derecha proporciona espacio para que escriba cometarios o

recomendaciones de cambios potenciales.

Es usual no registrar los movimientos de 5 pies (1.5m) menos; sin embargo, puede hacerse si el analista piensa que afectan materialmente el costo total del mtodo en estudio.

Todos los tiempos de demora y almacenamiento deben incluirse en el diagrama. Pero no es suficiente con solo indicar que acurren. Cuanto mas tiempo pase una parte en almacn se demore, mas grande ser el costo que acumule y mayor ser la espera del cliente para su entrega. Por lo tanto, es importante, saber cunto tiempo pasa una parte en una demora o almacenamiento. El mtodo ms econmico para determinar la duracin de las demoras es marcar varias partes con gris indicando la hora exacta en que se almacenaron o se detuvieron. Despus, se verifica esa seccin peridicamente para ver el momento en que esas partes regresan a produccin.

El diagrama de flujo de proceso, igual que el diagrama de proceso de la operacin, no es un fin, es solo un medio para conseguir un fin. Esta tcnica facilita la eliminacin o reduccin de costos ocultos de una componente. Debido a 21

que muestra con claridad los transportes, demoras y almacenamientos, la informacin que proporciona puede conducir a una reduccin tanto en cantidad como en duracin de estos elementos. Adems, al registrar las distancias, el diagrama tiene un gran valor para el mejoramiento de la distribucin de la planta.

3.2.5. DIAGRAMA DE FLUJO DE RECORRIDO.

Un diagrama de flujo de recorrido es una representacin pictrica de la distribucin de la planta y los edificios, que muestra la localizacin de todas las actividades del diagrama de flujo del proceso. Al construir un diagrama de flujo de recorrido, debe identificarse cada actividad con el smbolo y numero

correspondiente al que aparece en el diagrama de flujo del proceso. La direccin del flujo se indica con pequeas flechas sobre las lneas. Se puede usar distintos colores para indicar distintos flujos.

3.3. EXAMEN CRTICO.

Consiste en revisar, analizar, cuestionar, poner a prueba, escudriar la informacin y los hechos que se tienen y que brinden la posibilidad con espritu crtico, de buscar y plantear nuevas alternativas para realizar el trabajo. Enfoques primarios Preguntas de la OIT

Tcnica del Interrogatorio

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3.3.1. ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT). 3.3.1.1. ANTECEDENTES

La Organizacin Internacional del Trabajo fue creada en 1919, al trmino de la Primera Guerra Mundial, cuando se reuni la Conferencia de la Paz, primero en Pars y luego en Versalles. Ya en el siglo XIX dos industriales, el gals Robert Owen (1771-1853) y el francs Daniel Legrand (1783-1859), haban abogado por la creacin de una organizacin de este tipo.

Las ideas que stos formularon, tras haber sido puestas a prueba en la Asociacin Internacional para la Proteccin Legal de los Trabajadores, fundada en Basilea en 1901, se incorporaron en la Constitucin de la Organizacin Internacional del Trabajo, adoptada por la Conferencia de la Paz en abril de 1919.

Su fundacin responda, en primer lugar, a una preocupacin humanitaria. La situacin de los trabajadores, a los que se explotaba sin consideracin alguna por su salud, su vida familiar y su progreso profesional y social, resultaba cada vez menos aceptable. Esta preocupacin queda claramente reflejada en el Prembulo de la Constitucin de la OIT, en el que se afirma que existen condiciones de trabajo que entraan injusticia, miseria y privaciones para gran nmero de seres humanos.

Tambin se bas en motivaciones de carcter poltico. De no mejorarse la situacin de los trabajadores, cuyo nmero creca constantemente a causa del proceso de industrializacin, stos acabaran por originar conflictos sociales, que podran desembocar incluso en una revolucin. El Prembulo seala que el descontento causado por la injusticia constituye una amenaza para la paz y armona universales.

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La tercera motivacin fue de tipo econmico. Cualquier industria o pas que adoptara medidas de reforma social se encontrara en situacin de desventaja frente a sus competidores, debido a las inevitables consecuencias de tales medidas sobre los costos de produccin. El Prembulo seala que si cualquier nacin no adoptare un rgimen de trabajo realmente humano, esta omisin constituira un obstculo para otras naciones que deseen mejorar la suerte de los trabajadores en sus propios pases.

Los participantes en la Conferencia de la Paz aportaron un motivo adicional para la creacin de la Organizacin Internacional del Trabajo, motivo relacionado con el final de la guerra, a la que tanto haban contribuido los trabajadores en el campo de batalla y en la industria. Esta idea queda reflejada en la propia frase inicial de la Constitucin: la paz universal y permanente slo puede basarse en la justicia social.

La Comisin de Legislacin Internacional del Trabajo, instituida por la Conferencia de la Paz, redact la Constitucin de la OIT entre los meses de enero y abril de 1919. Integraban esta Comisin los representantes de nueve pases (Blgica, Cuba, Checoslovaquia, Estados Unidos, Francia, Italia, Japn, Polonia y Reino Unido) bajo la presidencia de Samuel Gompers, presidente de la Federacin Estadounidense del Trabajo (AFL). Como resultado de todo ello, se creaba una organizacin tripartita, nica en su gnero, que rene en sus rganos ejecutivos a los representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores. La Constitucin de la OIT se convirti en la Parte XIII del Tratado de Versalles.

La primera reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo, que en adelante tendra una periodicidad anual, se celebr a partir del 29 de octubre de 1919 en Washington, y cada uno de los Estados Miembros envi dos representantes gubernamentales, uno de las organizaciones de empleadores y otro de las organizaciones de trabajadores. Se aprobaron durante dicha reunin 24

los seis primeros convenios internacionales del trabajo, que se referan a las horas de trabajo en la industria, al desempleo, a la proteccin de la maternidad, al trabajo nocturno de las mujeres y a la edad mnima y al trabajo nocturno de los menores en la industria.

El Consejo de Administracin, rgano ejecutivo de la OIT elegido por la Conferencia - la mitad de cuyos miembros son representantes gubernamentales, una cuarta parte representantes de los trabajadores y la cuarta parte restante representantes de los empleadores - eligi a Albert Thomas como primer Director de la Oficina Internacional del Trabajo, que es la secretara permanente de la Organizacin. Albert Thomas era un poltico francs que demostraba un profundo inters por los problemas sociales, y que fue miembro del Gobierno durante la guerra como responsable en materia de municiones. Dio un fuerte impulso a la Organizacin desde el primer momento. En menos de dos aos, se aprobaron 16 convenios internacionales del trabajo y 18 recomendaciones.

La OIT se estableci en Ginebra en el verano de 1920. Pronto, el celo que gui a la Organizacin en sus primeros aos fue atenundose. Algunos gobiernos opinaban que el nmero de convenios era excesivo, que las publicaciones eran demasiado crticas y que el presupuesto era muy elevado. En consecuencia, era necesario proceder a una reduccin global. Sin embargo, la Corte Internacional de Justicia declar, a instancias del Gobierno de Francia, que la reglamentacin internacional de las condiciones de trabajo del sector agrcola se encontraba asimismo dentro del mbito de accin de la OIT.

En 1926 se introdujo una innovacin importante: la Conferencia Internacional del Trabajo cre un mecanismo para supervisar la aplicacin de sus normas, mecanismo que an existe en nuestros das. La Conferencia cre una Comisin de Expertos, compuesta por juristas independientes y cuya misin consista en examinar las memorias sometidas por los gobiernos y presentar cada ao su propio informe a la Conferencia. 25

Albert Thomas falleci repentinamente en 1932, tras haber logrado durante 13 aos que la OIT mantuviera una fuerte presencia en el mundo. Su sucesor, el ingls Harold Butler, adjunto de Albert Thomas desde la creacin de la Organizacin, hubo de enfrentarse a la Gran Depresin y al consiguiente desempleo masivo. En este perodo, los representantes de los trabajadores y los de los empleadores debatieron sobre el tema de la reduccin del nmero de horas de trabajo, sin lograr resultados apreciables. En 1934, durante la presidencia de Franklin D. Roosevelt, los Estados Unidos, que no pertenecan a la Sociedad de Naciones, se adhirieron a la OIT en calidad de Miembro.

En 1939, el estadounidense John Winant, antiguo Gobernador de New Hampshire y primer director del sistema de seguridad de social de su pas, que ocupaba a la sazn el puesto de Director Adjunto de la OIT, sucedi a Harold Butler, que haba presentado su dimisin. Su principal tarea consisti en preparar a la Organizacin para la guerra que ya era inminente. En mayo de 1940, la situacin reinante en Suiza, pas que se encontraba aislado y amenazado en el centro mismo de una Europa en guerra, indujo al nuevo Director a trasladar temporalmente la sede de la Organizacin a Montreal, en Canad. En 1941, el Presidente Roosevelt nombr a John Winant como Embajador de los Estados Unidos en Londres, puesto en el que sustituy a Joseph Kennedy.

En 1941, fue nombrado Director el irlands Edward Phelan, quien conoca perfectamente la OIT, puesto que haba participado en la redaccin de su Constitucin. Haba desempeado asimismo un importante papel durante la reunin, en medio de la Segunda Guerra Mundial, de la Conferencia Internacional del Trabajo en Filadelfia, a la que asistieron los representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores de 41 pases.

Los delegados aprobaron la Declaracin de Filadelfia que, como anexo a la Constitucin, sigue siendo todava la carta en la que se fijan los fines y objetivos 26

de la OIT. En 1948, an durante el mandato de Phelan, la Conferencia Internacional del Trabajo adopt el Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin, 1948.

En 1948 fue nombrado al frente de la OIT el estadounidense David Morse, quien desempeaba importantes funciones, aunque de poca notoriedad, dentro de la administracin del Presidente Harry Truman. David Morse ocup el cargo hasta 1970. Durante este prolongado perodo de 22 aos, el nmero de Estados Miembros se duplic, la Organizacin adquiri su carcter universal, los pases industrializados quedaron en minora frente a los pases en desarrollo, el presupuesto se quintuplic y el nmero de funcionarios de multiplic por cuatro.

En 1960, la OIT cre en su sede de Ginebra el Instituto Internacional de Estudios Laborales y, ms tarde, en 1965, el Centro Internacional de Perfeccionamiento Profesional y Tcnico, con sede en Turn. Por ltimo, en 1969, la OIT recibi el Premio Nobel de la Paz, al conmemorar sus 50 aos de aniversario

El britnico Wilfred Jenks, Director General desde 1970 hasta su fallecimiento en 1973, hubo de hacer frente a una politizacin de los problemas laborales debida al enfrentamiento Este-Oeste. En esta labor le result de gran utilidad su profundo conocimiento de la Organizacin. De hecho, haba sido coautor, junto con Edward Phelan, de la Declaracin de Filadelfia. Jurista de renombre, se constituy en firme defensor de los derechos humanos, del imperio de la ley, del tripartismo y de la autoridad moral de la OIT en relacin con los problemas internacionales. Realiz una contribucin muy importante al desarrollo de las normas internacionales del trabajo y del mecanismo de supervisin de la aplicacin de stas y, de manera muy especial, a la promocin de la libertad sindical y del derecho de sindicacin.

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Le sucedi en el cargo Francis Blanchard, que haba sido alto funcionario del Gobierno de Francia y haba dedicado la mayor parte de su carrera profesional a la OIT, participando activamente en el desarrollo de la cooperacin tcnica a gran escala. Diplomtico y hombre de principios, desempe el cargo durante 15 aos, de 1974 a 1989.

Cuando se produjo la crisis causada por la retirada de los Estados Unidos de la Organizacin (entre 1977 y 1980), que dio lugar a una reduccin del 25 por ciento del presupuesto de la Organizacin, logr evitar que los daos fueran importantes. Los Estados Unidos se reincorporaron en la Organizacin al iniciarse la administracin del Presidente Reagan. Durante este perodo, la OIT continu resueltamente con su labor en defensa de los derechos humanos. De este modo, la OIT desempe un papel principal en la lucha por librar a Polonia de la dictadura, al apoyar con todas sus fuerzas la legalizacin del Sindicato Solidaridad segn lo dispuesto en el Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin, 1948 (nm. 87), ratificado por Polonia en 1957.

En 1989, Michel Hansenne, antiguo Ministro del Trabajo y de la Funcin Pblica de Blgica, se convirti en el primer Director General despus del final del perodo de la Guerra Fra. Reelegido en 1993, ha sealado que su objetivo primordial es el de lograr que la OIT entre en el siglo XXI con toda la autoridad moral, competencia profesional y eficacia administrativa que la Organizacin

haba sido capaz de demostrar a lo largo de 75 aos. Frente a los nuevos problemas que se plantean, tiene intencin de dotar a la OIT de los medios necesarios para garantizar su plena participacin en las principales reuniones internacionales en materia de desarrollo econmico y social, con el fin de situar la justicia social en el centro de los debates.

A travs de la poltica de asociacin activa, ha puesto en marcha en la OIT un proceso de mayor descentralizacin de las actividades y de los recursos que hasta ahora se localizaban en Ginebra. 28

El 4 de marzo de 1999, Juan Somavia, abogado de profesin asumi las funciones de Director General. El Sr. Somavia, el noveno Director General de la OIT, ha desarrollado una extensa y distinguida carrera en el servicio pblico y las relaciones internacionales, habiendo asumido, entre otras, las funciones de presidente del Consejo Preparatorio de la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Social (celebrada en Copenhague en 1995) y Presidente del Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas (de 1993 a 1994). Tambin ha desempeado las funciones de Embajador de Chile y Consejero sobre cuestiones econmicas y sociales del Ministerio de Asuntos Exteriores de Chile.

3.3.1.2. LA OIT (DEFINICION).

Es un organismo especializado de las Naciones Unidas que procura fomentar la justicia social y los derechos humanos y laborales internacionalmente reconocidos. La OIT fue creada con el propsito primordial de adoptar normas internacionales que abordaran el problema de las condiciones de trabajo que entraaban injusticia, miseria y privaciones. La estructura de la OIT est conformada por tres rganos: la Conferencia Internacional del Trabajo, el Consejo de Administracin y la Oficina Internacional del Trabajo.

La OIT formula normas internacionales del trabajo, que revisten la forma de convenios y de recomendaciones, por las que se fijan unas condiciones mnimas en materia de derechos laborales fundamentales: libertad sindical, derecho de sindicacin, derecho de negociacin colectiva, abolicin del trabajo forzoso, igualdad de oportunidades y de trato, as como otras normas por las que se regulan condiciones que abarcan todo el espectro de cuestiones relacionadas con el trabajo.

Presta asistencia tcnica, principalmente en los siguientes campos: formacin y rehabilitacin profesionales; poltica de empleo; administracin del trabajo; legislacin del trabajo y relaciones laborales; condiciones de trabajo; 29

desarrollo gerencial

cooperativas; seguridad social; estadsticas laborales,

seguridad y salud en el trabajo. Fomenta el desarrollo de organizaciones independientes de empleadores y de trabajadores, y les facilita formacin y asesoramiento tcnico. Dentro del sistema de las Naciones Unidas, la OIT es la nica organizacin que cuenta con una estructura tripartita, en la que los trabajadores y los empleadores participan en pie de igualdad con los gobiernos en las labores de sus rganos de administracin.

3.3.1.3 PREGUNTAS QUE SUGIERE LA ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Existe una lista indicativa de preguntas utilizables al aplicar el interrogatorio previsto en el estudio de mtodos que sugiere la Organizacin Internacional del Trabajo. Estn agrupadas bajo los siguientes epgrafes:

Operaciones. Modelo. Condiciones exigidas por la inspeccin. Manipulacin de materiales. Anlisis del proceso. Materiales Organizacin del trabajo. Herramientas y equipo. Condiciones del trabajo. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto.

OPERACIONES Qu propsito tiene la operacin? Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo, a qu se debe que sea necesario? Es necesaria la operacin porque la anterior no se ejecut debidamente? 30

Se previ originalmente para rectificar algo que ya se rectific de otra manera? Si se efecta para mejorar el aspecto exterior del producto, el costo suplementario que representa mejora las posibilidades de venta? El propsito de la operacin puede lograrse de otra manera? No podra el proveedor de material efectuarla en forma ms econmica? La operacin se efecta para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto?; O se implant para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada ms? Hay alguna operacin posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora? La operacin se efecta por la fuerza de la costumbre? Se implant para reducir el costo de una operacin anterior?; o de una operacin posterior? Fue aadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de serie? Puede comprarse la pieza a menor costo? Si se aadiera una operacin, se facilitara la ejecucin de otras? La operacin se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado? Si la operacin se implant para rectificar una dificultad que surge posteriormente, es posible que la operacin sea ms costosa que la dificultad? No cambiaron las circunstancias desde que se aadi la operacin al proceso? Podra combinarse la operacin con una operacin anterior o posterior?

MODELO Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operacin? Permite el modelo de la pieza seguir una buena prctica de fabricacin? Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se reduzcan los costos? No puede utilizarse una pieza de serie en vez de sta? Cambiando el modelo se facilitara la venta?; se ampliada el mercado? No podra convertirse una pieza de serie para reemplazar a sta? Puede mejorarse el aspecto del artculo sin perjuicio para su utilidad? 31

El costo suplementario que supondra mejorar el aspecto y la utilidad del producto que darla compensado por un mayor volumen de negocios? El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se puedan presentar en plaza por el mismo precio? Se utiliz el anlisis del valor? CONDICIONES EXIGIDAS POR LA INSPECCIN Qu condiciones de inspeccin debe llenar esta operacin? Todos los interesados conocen esas condiciones? Qu condiciones se exigen en las operaciones anteriores y posteriores? Si se modifican las condiciones exigidas a esta operacin, ser ms fcil de efectuar? Si se modifican las condiciones exigidas a la operacin anterior. L sta ser ms fcil de efectuar? Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variacin, acabado y dems? Se podran elevar las normas para mejorar la calidad sin aumentar innecesariamente los costos? Se reduciran apreciablemente los costos si se rebajaran las normas? Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a la actual? Las normas aplicadas a este producto (u operacin) son superiores, inferiores o iguales a las de productos (u operaciones) similares? Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos? Se necesitan las mismas normas para todos los clientes? Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspeccin, aumentaran o disminuira las mermas, desperdicios y gastos de la operacin, del taller o del sector? Las tolerancias aplicadas en la prctica son las mismas que las indicadas en el plano? Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad aceptable? Cules son las principales causas de que se rechace esta pieza?

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La norma de calidad est precisamente definida o es cuestin de apreciacin personal?

MANIPULACIN DE MATERIALES Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de trabajo en proporcin con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto? En caso contrario, podran encargarse de la manipulacin los operarios de mquinas para que el cambio de ocupacin les sirva de distraccin? Deberan utilizarse carretillas de mano, elctricas o elevadoras de horquilla? Deberan idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para manipular el material con facilidad y sin daos? En qu lugar de la zona de trabajo deberan colocarse los materiales que llegan o que salen? Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, qu tipo sera ms apropiado para el uso previsto? Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se efectan las sucesivas fases de la operacin y resolver el problema de la manipulacin aprovechando la fuerza de gravedad? Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del banco? Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador? El tamao del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a trasladar? Puede el material llevarse hasta un punto central de inspeccin con un transportador? Podra el operario inspeccionar su propio trabajo? Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material ms fcilmente? Podra colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el material? Podra utilizarse con provecho un chigre elctrico o neumtico o cualquier otro dispositivo para izar? Si se utiliza una gra de puente. Funciona con rapidez y precisin?

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Puede utilizarse un tractor con remolque? Podra reemplazarse el transportador por ese tractor o por un ferrocarril de empresa industrial? Se podra aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera operacin a un nivel ms alto? Se podran usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar hasta unos contenedores? Se resolvera ms fcilmente el problema del curso y manipulacin de los materiales trazando un curso grama analtico? Est el almacn en un lugar cmodo? Estn los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares cntricos? Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro? Se podran utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales porttiles cuya altura llegue a la cintura? Es fcil despachar las piezas a medida que se acaban? Se evitarla con una placa giratoria la necesidad de desplazarse? La materia prima que llega se podra descargar en el primer puesto de trabajo para evitar la doble manipulacin? Podran combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para evitar la doble manipulacin? Se podra evitar la necesidad de pesar las piezas si se utilizaran recipientes estandarizados? Se eliminaran las operaciones con gra empleando un montacargas hidrulico? Podra el operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo siguiente? Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen demasiado espacio en el sucio? Se pueden comprar los materiales en tamaos ms fciles de manipular? Se ahorraran demoras si hubiera seales (luces. timbres, etc.) que avisaran cuando se necesite ms material? Se evitaran los agolpamientos con una mejor programacin de las etapas? Se evitaran las esperas de la gra con una mejor planificacin?

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Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales para reducir la manipulacin y el transporte?

ANLISIS DEL PROCESO La operacin que se analiza puede combinarse con otra? No se puede eliminar? Se podra descomponer la operacin para aadir sus diversos elementos a otras operaciones? Podra algn elemento efectuarse con mejor resultado como operacin aparte? La sucesin de operaciones es la mejor posible? O mejorara si se le modificara el orden?

Podra efectuarse la misma operacin en otro departamento para evitar los costos de manipulacin? No se da conveniente hacer un estudio conciso de la operacin estableciendo su curso grama analtico? Si se modificara la operacin, qu efecto tendra el cambio sobre las dems operaciones?; y sobre el producto acabado? Si se puede utilizar otro mtodo para producir la pieza, se justificara el trabajo y el despliegue de actividad que acarreara el cambio? Podran combinarse la operacin y la inspeccin? El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando est acabado? Si hubiera giras de inspeccin, se eliminaran los desperdicios, mermas y gastos injustificados? Podran fabricarse otras piezas similares utilizando el mismo mtodo, las mismas herramientas y la misma forma de organizacin?

MATERIALES El material que se utiliza es realmente adecuado? No podra reemplazarse por otro ms barato que igualmente sirviera? No se podra utilizar un material ms ligero? El material se compra ya acondicionado para el uso? 35

Podra el abastecedor introducir reformas en la elaboracin del material para mejorar su uso y disminuir los desperdicios? El material es entregado suficientemente limpio? Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al mximo y reduzcan la merma y los retazos y cabos in-aprovechables? Se saca el mximo partido posible del material al cortarlo?; y al elaborado? Son adecuados los dems materiales utilizados en la elaboracin: aceites, agua, cidos, pintura, aire comprimido, electricidad? Se controla su uso y se trata de economizarlos? Es razonable la proporcin entre los costos de material y los de mano de obra? No se podra modificar el mtodo para eliminar el exceso de mermas y desperdicios? Se reducida el nmero de materiales utilizados si se estandarizar la produccin? No se podra hacer la pieza con sobrantes de material o retazos inaprovechables? Se podran utilizar materiales nuevos: plstico, fibra prensada, etc.? El proveedor de material lo somete a operaciones que no son necesarias para el proceso estudiado? Se podran utilizar materiales extruidos? Si el material fuera de una calidad ms constante, podra regularse mejor el proceso? No se podra reemplazar la pieza de fundicin por una pieza fabricada, para ahorrar en los costos de matrices y moldeado? Sobra suficiente capacidad de produccin para justificar esa fabricacin adicional? El material es entregado sin bordes filosos ni rebabas? Se altera el material con el almacenamiento? Se podran evitar algunas de las dificultadas que surgen en el taller si se inspeccionara ms cuidadosamente el material cuando es entregado?

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Se podran reducir los costos y demoras de inspeccin efectuando la inspeccin por muestreo y clasificando a los proveedores segn su fiabilidad?", Se podra hacer la pieza de manera ms econmica con retazos de material de otra calidad?

ORGANIZACIN DEL TRABAJO Cmo se atribuye la tarea al operario? Estn las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer? Cmo se dan las instrucciones al operario? Cmo se consiguen los materiales? Cmo se entregan los planos y herramientas? Hay control de la hora? En caso afirmativo, cmo se verifican la hora de comienzo y de fin de la tarea? Hay muchas posibilidades de retrasarse en la oficina de planos, el almacn de herramientas, el de materiales y en la tenedura de libros del taller? La disposicin de la zona de trabajo da buen resultado o podra mejorarse? Los materiales estn bien situados? Si la operacin se efecta constantemente, cunto tiempo se pierde al principio y al final del turno en operaciones preliminares y puesta en orden? Cmo se mide la cantidad de material acabado? Existe un control preciso entre las piezas registradas y las pagadas? Se podran utilizar contadores automticos? Qu clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las tarjetas de tiempo, los bonos de almacn y dems fichas? Qu se hace con el trabajo defectuoso? Cmo est organizada la entrega y mantenimiento de las herramientas? Se llevan registros adecuados del desempeo de los operarios? Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros los locales donde trabajarn y se les dan suficientes explicaciones?

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Cuando los trabajadores no alcanzan cierta norma de desempeo, se averiguan las razones? Se estimula a los trabajadores a presentar ideas? Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por rendimiento segn el cual trabajan?

DISPOSICIN DEL LUGAR DE TRABAJO Facilita la disposicin de la fbrica la eficaz manipulacin de los materiales? Permite la disposicin de la fbrica un mantenimiento eficaz? Proporciona la disposicin de la fbrica una seguridad adecuada? Permite la disposicin de la fbrica realizar cmodamente el montaje? Facilita la disposicin de la fbrica las relaciones sociales entre los trabajadores? Estn los materiales bien situados en el lugar de trabajo? Estn las herramientas colocadas de manera que se puedan asir sin reflexin previa y sin la consiguiente demora? Existen superficies adecuadas de trabajo para las operaciones secundarias, como la inspeccin y el desbarbado? Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y desechos? Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario, previendo, por ejemplo, ventiladores, sillas, enrejados de madera para los pisos mojados, etc.? La luz existente corresponde a la tarea de que se trate? Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de herramientas y calibradores? Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos personales?

HERRAMIENTAS Y EQUIPO Podra idearse una plantilla que sirviera para varias tareas? Es suficiente el volumen de produccin para justificar herramientas y dispositivos muy perfeccionados y especializados? Podra utilizarse un dispositivo de alimentacin o carga automtica?

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La plantilla no se podra hacer con material ms liviano o ser de un modelo que lleve menos material y se maneje ms fcilmente? Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea? El modelo de la plantilla es el ms adecuado? Disminuida la calidad si se empleara un herramental ms barato? Tiene la plantilla un modelo que favorezca al mximo la economa de movimientos? La pieza puede ponerse y quitarse rpidamente de la plantilla? Sera til un mecanismo instantneo mandado por leva para ajustar la plantilla, la grapa o la tuerca? No se podran instalar eyectores en el soporte para que la pieza se soltara automticamente cuando se abriera el soporte? Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios? Si el trabajo tiene que ser exacto, se dan a los operarios calibradores y dems instrumentos de medida adecuados? El equipo de madera est en buen estado y los bancos no tienen astillas levantadas? Se reducida la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse? Es posible el montaje previo? Puede utilizarse un herramental universal? Puede reducirse el tiempo de montaje? Las herramientas estn en posiciones calculadas para el uso a fin de evitar la demora de la reflexin? Cmo se reponen los materiales utilizados? Sera posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire accionado con la mano o con pedal? Se podra utilizar plantillas? Se podran utilizar guas o chavetas de punta chata para sostener la pieza? Qu hay que hacer para terminar la operacin y guardar las herramientas y accesorios? 39

CONDICIONES DE TRABAJO La luz es uniforme y suficiente en todo momento? Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo? Se proporciona en todo momento la temperatura ms agradable?; y en caso contrario no se podran utilizar ventiladores o estufas? Se justificara la instalacin de aparatos de aire acondicionado? Se pueden reducir los niveles de ruido? Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuacin? Si los pisos son de hormign. Se podran poner enrejados de madera o esteras, para que fuera ms agradable estar de pie en ellos? Se puede proporcionar una silla? Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo? Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad? Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo? Se ense al trabajador a evitar los accidentes? Su ropa es adecuada para prevenir riesgos? Da la fbrica en todo momento impresin de orden y pulcritud? Con cunta minucia se limpia el lugar de trabajo? Hace en la fbrica demasiado fro en invierno o falta el aire en verano, sobre todo al principio de la primera jornada de la semana? Estn los procesos peligrosos adecuadamente protegidos?

ENRIQUECIMIENTO DE LA TAREA DE CADA PUESTO Es la tarea aburrida o montona? Puede hacerse la operacin ms interesante? Puede combinarse la operacin con operaciones precedentes o posteriores a fin de ampliarla? Cul es el tiempo del ciclo? Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo? Puede el operario realizar la inspeccin de su propio trabajo? 40

Puede el operado desbarbar su propio trabajo? Puede el operado efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas? Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe el trabajo a su manera? Puede el operario hacer la pieza completa? Es posible y deseable la rotacin entre puestos de trabajo? Se puede aplicar la distribucin del trabajo organizada por grupos? Es posible y deseable el horario flexible? El ritmo de la operacin est determinado por el de la mquina? Se pueden prever existencias reguladoras para permitir variaciones en el ritmo de trabajo? Recibe el operario regularmente informacin sobre su rendimiento?

3.3.2. TECNICA DE INTERROGATORIO.

Es el medio para efectuar el examen crtico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas. Se tienen a su vez dos fases:

FASE I (Consiste en describir los cincos elementos bsicos)

El propsito El lugar La sucesin La persona Los medios

Con qu Dnde En qu Por la qu Por los qu

Propsito-objetivo-qu? Lugar-dnde? Sucesin-secuencia/orden-cmo? Medios-mquina? Persona-individuos?

Se comprenden las actividades con objeto de: eliminar, combinar, reordenar y reducir las operaciones factibles al cambio.

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En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propsito, lugar, sucesin, persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta.

Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo de cada tema (propsito, lugar, etc.) se llega a la lista completa de interrogaciones, es decir:

PROPSITO:

Qu se hace? Por qu se hace? Qu otra cosa podra hacerse? Que debera hacerse?

LUGAR:

Dnde se hace? Por qu se hace all? En qu otro lugar podra hacerse? Dnde debera hacerse?

SUCESIN:

Cundo se hace? Por qu se hace entonces? Cundo podra hacerse? Cundo debera hacerse?

PERSONA:

Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Qu otra persona podra hacerlo? Quin debera hacerlo?

MEDIOS:

Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? 42

De qu otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse?

Esas preguntas, en ese orden deben hacerse sistemticamente cada vez que se empieza un estudio de mtodos, porque son la condicin bsica de un buen resultado.

FASE II (Preguntas de fondo)

Estas preguntas prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesin, la persona, el medio o todos. Investiga que se hace y el por qu se hace segn el debe ser.

En esta se busca la posibilidad de plantear una nueva forma de hacer el trabajo teniendo en cuenta las especificaciones de cada caso.

3.3.3. ENFOQUES PRIMARIOS.

El anlisis operacional es el procedimiento sistemtico para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vista a su mejoramiento, permitiendo as incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios sin perjudicar la calidad. Es aplicable a todas las actividades de fabricacin y administracin de la empresa y servicios.

En el anlisis operacional se deben considerar los siguientes aspectos: Los hechos deben examinarse como son y no como parecen. Rechazar ideas preconcebidas. Reto y escepticismos. Atencin continua y cuidadosa. 43

Entre las bondades que permite esta tcnica estn: Origina un mejor mtodo de trabajo. Simplifica los procedimientos operacionales. Maximiza el manejo de los materiales. Incrementa la efectividad del equipo. Aumenta la produccin y disminuye los costos unitarios. Mejora la calidad del producto final. Reduce los efectos de la impericia laboral. Mejora las condiciones de trabajo. Minimiza la fatiga del operario.

Aplicaciones y limitaciones del anlisis crtico operacional

La creencia que, a menudo prevalece en la mente de los directivos que solamente estn enterados de un modo general de las tcnicas de ingeniera industrial es que, aunque el anlisis general puede ser capaz de producir realizaciones meritorias en algunas lneas de trabajo o cierta industria, su trabajo es diferente y esas tcnicas son de poco o nulo valor para l.

Los principios de anlisis operacional son fundamentales y pueden ser aplicados a cualquier tipo o clase de trabajo. No hay diferencia entre el problema de costo que el directivo pueda tener en el rea de mantenimiento o en una lnea de produccin de alto volumen parcialmente mecanizado.

Esta aplicacin tan amplia es posible porque todo trabajo puede ser descompuesto en elementos que son ms o menos bsicos. Los mtodos de trabajo usados en tareas muy distintas presentan puntos de notable similitud cuando son analizados detalladamente. Una mirada a las etapas del anlisis operacional, resalta el hecho de que la tcnica puede ser aplicada a cualquier tarea y que los principios del anlisis operacional no estn limitados en modo 44

alguno por la naturaleza del trabajo que se est haciendo. Para aplicar los enfoques del anlisis operacional para la mejora y la automatizacin, se debe:

Observar o visualizar la operacin. Preguntar. Estimar grados de mejora o automatizacin posible. Investigar los diez enfoques de mejora o automatizacin posible:

a.- Diseo de una parte o de todo el conjunto. b.- Especificacin del material. c.- Proceso de fabricacin. d.- Objetivo de la operacin. e.- Exigencias de tolerancias. f.- Herramienta y velocidad, avances y profundidad de corte. g.- Anlisis de corte. h.- Distribucin del puesto de trabajo. i.- Flujo de material. j.- Distribucin de planta. Comparar el mtodo antiguo con el nuevo.

El rpido progreso que se est haciendo en todos los campos (materiales, herramientas y proceso de fabricacin), requieren que cada directivo y cada ingeniero industrial busque continuamente la mejora de tareas. Nunca hablaran de mejor mtodo, sin usar alguna clusula calificativa que implique que alguna mejora es posible, aun cuando razones econmica puedan hacer impracticable el realizar la mejora en el momento actual. Este principio se aplica a todos los tipos de trabajo. Como resultado, el anlisis operacional no esta limitado al trabajo de produccin en masa, sino que puede ser aplicado a producir economas en cualquier lnea de trabajo en la cual se gasten un gran nmero de horas-hombre. Recprocamente, es probable que no sea beneficioso estudiar otra lnea de trabajo si en ella slo est ocupado un hombre, una parte de su tiempo. 45

Desarrollo de un nuevo mtodo para hacer el trabajo

Para desarrollar un mejor mtodo para ejecutar el trabajo, es necesario considerar la respuesta obtenidas. Las repuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

Eliminar: si las primeras preguntas por qu? y para qu? no pudieron contestase en forma razonable, quiere decir que el detalle bajo anlisis no se justifica y debe ser eliminado.

Cambiar: las repuesta a las preguntas cundo?, dnde? y quin? pueden lograr que se cambien las circunstancias del lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo.

Cambiar y reorganizar: si se tuvo la necesidad de cambiar alguna de la circunstancia bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgir la necesidad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia ms lgica.

Simplificar: todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados, posiblemente puedan ser ejecutados en una forma ms fcil y rpida. La repuesta a la pregunta cmo, llevar a simplificar la forma de ejecucin.

Aplicacin del nuevo mtodo

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solucin es prctica bajo las condiciones de trabajo en que se va operar. Para no olvidar nada se debe hacer una revisin de la idea. Esta revisin deber incluir como partes fundamentales todos los aspectos econmicos y de seguridad, as como otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricacin del producto, etc.

Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposicin es buena y funcionar en la prctica, hay que ver si se van a efectuar a otros departamentos 46

o a otras personas. Cuando esto sucede, hay que tener cuidado de vigilar todos los aspectos humanos y psicolgicos, pues generalmente son de mayor importancia y trascendencia que los otros. cooperacin de la gente, Si se logra el entendimiento y la las dificultades de

disminuirn enormemente

implantacin y prcticamente se asegura el xito. Recurdese que la cooperacin no se puede exigir, se tiene que ganar.

Los intereses de los individuos afectados favorables o desfavorablemente por una modificacin deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto, es conveniente, mantener informada con anticipacin a la gente de los cambios que la afectarn. Tratar al personal con la categora y dignidad que se merece su calidad de humanos. Promover que todos den sugerencias. Dar reconocimiento por su participacin a quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, explicar las razones por las que una idea sugerida resulta imprctica y hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo comn por mejorar las condiciones de trabajo en la fbrica.

3.3.3.1. PROPSITO DE LA OPERACIN.

Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad. En muchos casos, el trabajo o proceso no se debe simplificar o mejorar, sino que se debe eliminar por completo. Si un trabajo puede ser suprimido no hay

necesidad de gastar dinero en la implantacin de un nuevo mtodo mejorado. Ninguna interrupcin o demora se origina mientras se desarrolla la prueba e implanta un mtodo mejorado. No es necesario adiestrar nuevos operarios para el nuevo mtodo. El problema de renuncia a los cambios se minimiza cuando se descarta un trabajo o actividad que se descubri que es necesario. con el trabajo de trmites, antes de desarrollar En relacin

una forma de transferir

informacin, el analista debe preguntarse Es realmente necesaria esta forma?. El programa de los sistemas de control computarizados actuales podra reducir la generacin de forma o medios de tramites administrativo con formato impreso. La 47

mejor manera para simplificar una operacin consiste en idear alguna forma de conseguir iguales o mejores resultados sin ningn costo absoluto.

Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Una vez establecidos los procedimientos de rutina es difcil efectuar un cambio a un si este permitiera eliminar una parte del trabajo y hacer ms fciles las labores cuando se planea nuevos trabajos, el planeador incluir generalmente una operacin extra si hubiera alguna posibilidad de que el producto fuese rechazado sin el trabajo extra.

En muchas ocasiones puede originarse una operacin innecesaria debido a la ejecucin inapropiada de una operacin previa. Habr que realizar una

segunda operacin para retocar o hacer aceptable el trabajo resultante de la primera.

Algunas veces se originan tambin operaciones innecesarias cuando se produce una operacin para facilitar otra que la sigue. Al procurar eliminar operaciones el analista debe considerar la cuestin: Se justifica una operacin adicional por los ahorros que producira una operacin subsecuente?.

Por otra parte, es posible dar lugar a una operacin innecesaria por haberse pensado quedara mayor atractivo de venta al producto. Para eliminar, combinar o a cortar cada operacin, el analista debe formular y contestar la siguiente pregunta: La herramienta o equipo de un proveedor externo permitira ejecutar la operacin ms econmicamente?.

3.3.3.2. DISEO DE LA PARTE O PIEZA.

El ingeniero de mtodos con frecuencia se inclina a creer que una vez que un diseo ha sido ha sido aceptado solo queda planear su manufactura de la manera ms econmica posible. Se reconoce 48 que por lo general es difcil

introducir a un ligero cambio en el diseo; no obstante, un buen analista de mtodos debe revisar todo diseo en busca de mejoras posible. Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse, y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio sin cortapisas.

Para mejorar un diseo el analista debe tener presentes las siguientes indicaciones para diseos de costo menor: Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo. Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricacin uniendo mejor la parte y haciendo ms fcil mquina y ensamblaje. Utilizar un mejor material. Confiar en la exactitud de las operaciones clave en vez de en series de limites sostenidos estrechamente. el acabado a

La simplificacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como aun producto. Slo en la medida que haya oportunidades de mejorar la productividad a travs de productos mejor diseados, habr oportunidades similares para mejorar el diseo de formas usadas en toda industria o negocio. Una vez que una forma haya sido juzgada necesaria, entonces se podr estudiar el mejoramiento de la recoleccin de datos y del flujo de informacin. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas: Mantener la simplicidad en el diseo de la forma, conservando la cantidad necesaria de informacin de entrada (con escritura a mano, mecanografa, procesador de palabras) en un mnimo. Dejar espacios amplios para cada bit de la informacin, permitiendo el uso de diferentes mtodos de entrada. Ordenar en un patrn lgico la informacin de entrada. Codificar la forma en colores para facilitar su distribucin y encauzamiento. 49

Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de medios de archivado. Reducir las formas para terminales de computadora, una sola pgina.

3.3.3.3. TOLERANCIA Y/O ESPECIFICACIONES.

Muchas veces este punto se considera en parte al revisar el diseo. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y especificaciones independientemente de los otros enfoques en el anlisis de la operacin.

Los diseadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones ms rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por una o dos razones(1) una falta de apreciacin de los elementos de costo, y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se apeguen al intervalo de tolerancias requerido.

El analista de mtodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado de los que las especificaciones con limites ms estrechos de lo necesario pueden hacer el precio de venta.

El analista debe estar alerta ante las especificaciones demasiado liberales o demasiado restrictivas. El cierre de una tolerancia con frecuencia facilita una operacin de ensamblado o algn otro paso subsecuente. Esto puede estar econmicamente justificado aunque aumenta el tiempo necesario para realizar la operacin actual. A este respecto, el analista debe tener presente que la tolerancia global es igual a la raz cuadrada de la suma de los cuadrados de las tolerancias individuales que comprende la tolerancia global.

50

Enseguida del principio de las economas de operacin mediante tolerancias y especificaciones correctas, est la consideracin de establecer el procedimiento de inspeccin ideal. Hay que considerar las posibilidades de implantar la inspeccin en el sitio, la inspeccin de lote por lote o el control de calidad estadstico.

Mediante la investigacin de tolerancias y especificaciones, y la implantacin de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspeccin, se disminuye al mnimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.

3.3.3.4 MATERIALES.

Una de las primeras cuestiones que considera un ingeniero cuando disea un producto es: qu material se utilizara?. Puesto que la capacidad para elegir el material correcto depende del conocimiento que de los materiales tenga el diseador, y como es difcil escogerlo por la gran variedad de materiales disponibles, en muchas ocasiones es posible y practico incorporar un material mejor y ms econmico a un diseo existente.

El analista de mtodos debe tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en el proceso. Tales son: Hallar un material menos costoso. Encontrar materiales ms fciles de procesar. Emplear materiales en forma ms econmica. Utilizar materiales de desecho. Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas. Estandarizar los materiales.

Los precios de los materiales se pueden comparar por sus costos bsicos. Continuamente aparecen desarrollados de nuevos procesos para producir y refinar 51

materiales. Por tanto, un material que no era de precio competitivo ayer puede serlo hoy.

Encontrar materiales ms factibles de procesar, generalmente hay un material que es ms fcil de procesar que otros.

Emplear materiales en forma ms econmicas, un campo fecundo para el anlisis de mtodos es la posibilidad de emplear el material ms econmicamente. Si es alta la razn de la cantidad de material desperdiciado a la de material aprovechado en el producto, se debe dar consideracin entonces a lograr una mayor utilizacin.

Utilizar materiales de desecho. La posibilidad de aprovechar materiales que de otra manera se venderan como desecho no debe ser soslayada. Algunas veces algunos subproductos que resultan de las partes no trabajadas o de desperdicio ofrecen apreciables posibilidades de economas.

Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas. El uso cabal de todos los suministros para talles debe ser alentado.

Estandarizar los materiales. El analista de mtodos siempre debe estar alerta a la posibilidad de estandarizar materiales. Hay que hacer el esfuerzo para minimizar tamaos, formas, grados o calidades, etc.., de cada material utilizado en la produccin y ensamble de productos.

La estandarizacin de materiales, como otras tcnicas de mejoramiento de mtodos, es un proceso permanente. Requiere la cooperacin continua entre personal de los departamentos de diseo, planeacin de produccin t de compras. Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos:

52

Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. Mecanizacin de las operaciones manuales. Utilizacin de mejores maquinas y herramientas en las operaciones mecnicas. Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.

EFECTOS

SOBRE

OPERACIONES

POSTERIORES

AL

CAMBIAR

UNA

OPERACIN ACTUAL Antes de modificar una operacin, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operacin puede originar el encarecimiento de otras operaciones.

La

reorganizacin

de

las

operaciones

suele

reducir

economas.

Combinando operaciones, los costos pueden reducirse por lo general.

MECANIZACIN DE LAS OPERACIONES MANUALES En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de herramientas y equipo de propsito especial y automtico, especialmente si la produccin es a gran escala. Notables entre los ms recientes ofrecimientos a las Industrias son las mquinas y otro equipo con control por programa, numricamente controladas (NC) y controladas por computadoras (CNC). Esto proporciona un gran ahorro en mano de obra y las siguientes ventajas: Reduce el inventario de piezas en proceso. Reduce los daos debido al manejo de las partes. Aminora la chatarra y los desechos. Reduce el espacio en piso y el tiempo de produccin total.

Cada vez que se encuentre un trabajo manual pesado hay que considerar su posible mecanizacin. La utilizacin de herramientas mecanizadas para 53

ensamble, como aprieta tuercas y destornillador con impulso propio, martillos neumticos o elctricos y alimentadores mecnicos, generalmente es mas econmica que el empleo de herramientas manuales. Otras opciones son maquinas automticas, de corte a la llama, con lser, y de otras clases controladas por sealamientos pticos o trazos en plantilla, o bien por memoria de computadora.

La aplicacin de la mecanizacin no solo se dirige a las operaciones de proceso sino tambin a las de trmite.

3.3.3.5. PROCESO DE MANUFACTURA.

Los ingenieros de mtodos deben entender que el tiempo dedicado al proceso de manufactura se dividen en tres pasos: planeacin y control de inventarios, operaciones de preparacin y manufactura en proceso. Para

perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe considerar lo siguiente: 1)reorganizacin de las operaciones, 2) mecanizacin de las operaciones manuales,3) utilizacin de instalaciones mecnicas mas eficientes, 4) operacin ms eficiente de las instalaciones mecnicas, 5) fabricacin cerca de la forma final y 6)uso de robots.

3.3.3.6. PREPARACIN Y HERRAMENTAL

Uno de los elementos ms importantes a considerar en todos los tipos de herramental y preparacin es el econmico. La preparacin de herramental mas ventajoso depende de: La cantidad de piezas a producir. La posibilidad de repeticin del pedido. La mano de obra que se requiere. Las condiciones de entrega. El capital necesario. 54

Uno de los errores ms comunes entre el personal de planeacin de procesos y diseo de herramientas es el de invertir sumas considerables en dispositivos altamente economizadores si fuesen utilizados, pero rara vez se usarn.

La ventaja econmica de bajos costos de mano de obra es el factor dominante en la determinacin de un herramental a utilizar, por lo tanto, las plantillas y los dispositivos de sujecin pueden ser convenientes aun donde slo se producirn pequeas cantidades. Otras consideraciones, como mejor nter cambiabilidad, mayor exactitud o reduccin de los problemas de mano de obra, pueden ser razones poderosas para escoger un herramental complicado, aunque por lo general este no es el caso.

La preparacin est estrechamente ligada a la consideracin del herramental, pues las herramientas a utilizar en un trabajo determinan invariablemente los tiempos de preparacin y desmontaje.

Se puede ver fcilmente que las operaciones de preparacin son de gran importancia en un taller cuando las tandas de produccin son pequeas.

Para desarrollar mejores mtodos, el analista debe investigar la preparacin y el herramental segn las tres formas siguientes: Reducir el tiempo de preparacin mediante una mejor planeacin y control de la produccin. Disear el herramental para utilizar la maquina a su plena capacidad. Introducir herramientas ms eficientes.

55

3.3.3.7. CONDICIONES DE TRABAJO

Hay que reconocer la importancia que tiene el ambiente de las aulas de clases, por esto es justo que nos preocupemos por estas tanto como sea posible, para permitir con eficiencia y entusiasmo sus actividades acadmicas. Utilizar lmparas incandescentes con bulbos de material a fin de disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie mayor. Lograr una aproximacin satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de los usos empleando focos o lmparas incandescentes, o bien unidades fluorescentes de la luz blanca o una aproximacin a la luz solar media. Eliminacin de toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminacin en todos los puntos de la estacin de trabajo. En vista del costo de la energa, se deben identificar bien las reas con demasiada iluminacin, as como las provistas de alumbrado insuficiente. Emplear el alumbrado ms eficiente que proporcione la calidad y cantidad de luz deseada en el sitio de trabajo.

La luz solar cuando es abundante y bien distribuida es preferiblemente a la luz artificial, que es ms fatiga para el empleo. Desgraciadamente, es muy difcil obtener en un local una iluminacin solar constante y suficiente a lo largo del tiempo y del espacio.

El problema de la iluminacin no se resuelve solamente con instalar aparatos de iluminacin suficientemente potentes. Las investigaciones efectuadas han demostrado que la visibilidad aumenta primero rpidamente con la intensidad de iluminacin y despus mas lentamente a medida que se aproxima a su mximo, correspondiendo generalmente al alumbrado individual, pero precisa tener en cuenta el fenmeno de deslumbramiento del operario.

La iluminacin interior de las estaciones de trabajo puede ser directa, indirecta semi-indirecta.

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La iluminacin directa tiende a proporcionar sobre un plano til una iluminacin determinada, repartida tan uniformemente como sea posible sobre toda la extensin ambiente poco agradable.

La iluminacin indirecta es preferible cuando se quiere iluminar el conjunto de un local tan uniformemente posible. La luz dirigida sobre un techo, que se conserva blanco y mate, se difunde hacia abajo.

La temperatura semi-directa est constituida como un proceso intermedio.

TEMPERATURA El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media constante de unos 36 C. Cuando el cuerpo humano se expone a temperaturas inusitadamente altas, se origina una gran transpiracin y gran cantidad de sudor se evapora de la piel. En la transpiracin sale tambin cloruro de sodio a travs de los poros y queda ah como residuo de la evaporacin. Todo esto es una prdida directa del sistema y puede alterar el equilibrio normal de los lquidos de organismo. El resultado se traduce en fatiga y calambres por el calor, que

ocasionan a su vez una disminucin en al produccin. La actuacin de un buen operario decrece tan rpidamente como la de un operario promedio y la de uno menos que mediano.

Por otra parte, estudios detallados han revelado que el fro tambin ocasiona alteraciones en el ritmo normal de las personas en este caso a los operadores. La temperatura debe regularse de manera que permanezca entre unos 19 y 24C durante todo el ao para obtener el mayor rendimiento de los operarios en la estacin de trabajo.

VENTILACIN La ventilacin tambin desempea un importante papel en el control de la fatiga del operario. Se ha comprobado que gases, vapores, humos, polvos y toda 57

clase de olores causan fatiga que aminora la eficiencia fsica de un trabajador, y suele originar tensiones mentales. Los resultados de laboratorio indican que el efecto deprimente de una mala ventilacin est asociado al movimiento del aire y a su temperatura y humedad.

Cuando se eleva el grado de humedad, el enfriamiento por medio de la evaporacin decrece rpidamente, reduciendo la capacidad del organismo para disipar el calor. Estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco, elevan la temperatura del cuerpo y producen una lenta recuperacin despus de las labores, dando por resultado una fatiga considerable.

RUIDO Tanto los ruidos estridentes como los montonos, fatigan al operario. Ruidos intermitentes o constantes tienen tambin a excitar emocionalmente a una persona, alterando su estado de nimo y dificultando que realice un trabajo de precisin. Controversias, conflictos personales y otras formas de mala conducta entre las personas, pueden ser atribuidos con frecuencia a ruidos perturbadores.

Se ha demostrado experimentalmente que niveles de ruido irritantes aceleran el pulso, elevan la precisin sangunea y aun llegan a ocasionar irregularidades en el ritmo cardiaco. Para contrarrestar el efecto del ruido, el sistema del organismo se presiona, llegando a producir estados de neurastenia.

PROMOCIN DEL ORDEN, LA LIMPIEZA Y EL CUIDADO DE LOS LOCALES Un buen programa de cuidado y conservacin en instalaciones, 1) disminuir los peligros de incendios, 2) reducir los accidentes, 3) conservar el espacio de trabajo y 4) mejorar el nimo del personal.

Las estadsticas de accidentes indican que un gran porcentaje de accidentes es el resultado de un cuidado deficiente del local donde se encuentra.

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Se ha citado muchas veces la expresin un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar como la base del orden en el trabajo.

Cuando la disposicin general en una planta fsica revela el deseo de la direccin, el personal en conservar el orden, la limpieza y el cuidado del lugar, los obreros se inclinaran en seguir el ejemplo y aplicarn las correspondientes.

ELIMINACIN DE ELEMENTOS IRRITANTES Y NOCIVOS COMO POLVO, HUMO, VAPORES, GASES Y NIEBLAS. Los desechos de esta clase generados por las diversas causas, constituyen una de las dificultades que tienen que afrontar algunas personas. La siguiente clasificacin de los polvos, realizada por el consejo nacional de seguridad de Estados Unidos dar una idea del problema: Polvos irritantes, como los metlicos y de piedras o rocas. Polvos corrosivos, como los de sosa y cal. Polvos venenosos, como los provenientes de plomo, arsnico o mercurio. Polvos derivados de pieles, plumas y pelo, que pueden contener grmenes que posiblemente infecten a la persona.

Pueden evitarse todos estos empleando los medios adecuados, como: sistemas de escape o extraccin, aislamiento total del proceso, dispositivos humedecedores o de absorcin. El mtodo ms efectivo de control de polvos y vapores es, probablemente, el uso de sistemas de escape o extraccin locales, en los que se instala una campana de aspiracin de las sustancias a eliminas en el propio sitio de generacin. Un ventilador aspira e impele el aire contaminando a travs de tubos o conductos metlicos al exterior o algn lugar en especial para su eliminacin. Las dimensiones del conducto de escape es un detalle importante a determinar para que se tenga una instalacin satisfactoria.

59

EL COLOR Existe una dinmica de los colores que se fundamenta en el estudio cientfico de las reacciones mentales y fsicas del hombre ante los colores y sus diferentes combinaciones. Estudios realizados demuestran que ciertos colores tienen tendencia a estimular la actividad fsica y mental del hombre mientras que otros producen efectos inversos: depresin fsica, debilitamiento de las reacciones del sistema nervioso, etc.

De todos

los colores, el verde claro es el ms sedante con cualquier

iluminacin. El amarillo es el color ms visible y el naranja el que ms llama la atencin.

El negro sobre el amarillo, representa la combinacin ms legible, pero no es la ms satisfactoria para todos los tipos de alumbrado. Despus siguen por orden de visibilidad: verde sobre blanco, azul sobre blanco y blanco sobre negro.

La pintura empleada en revestimiento interior de locales, no tiene por funcin solamente proteger los materiales que recubre, sino que intervienen tambin desde el punto de vista higinico, gracias a su accin por adicin de modernos bactericidas que se le incorporan, pero su efecto psicolgico sobre el personal que permanece en el local, constituye un factor que debe tenerse en cuenta; porque repercute sobre el estado de nimo de este personal y sobre su rendimiento.

3.3.3.8. MANEJO DE MATERIALES.

El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto particular, el eficaz 60

manejo de los materiales asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, el manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar en la cantidad correcta.

El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, la entrega de un surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con menor costo total.

Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales pueden reducirse a cuatro objetivos principales, segn la American Material Handling Society, que son: Reduccin de costos de manejo. Reduccin de costos de mano de obra. Reduccin de costos de materiales. Reduccin de costos de gastos generales. Aumento de capacidad. Incremento de produccin. Incremento de capacidad de almacenamiento. Mejoramiento de la distribucin del equipo. Mejora en las condiciones de trabajo. Aumento en la seguridad. Disminucin de la fatiga. Mayores comodidades al personal. Mejor distribucin. Mejora en el sistema de manejo. Mejora en las instalaciones de recorrido. Localizacin estratgica de almacenes. Mejoramiento en el servicio a usuarios. 61

Incremento en la disponibilidad del producto.

Considerando los cuatro puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energa empleados en el manejo de materiales. Reducir el tiempo destinado a recoger el material. Reducir la manipulacin de materiales recurriendo a equipo mecnico. Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes. Manejar los materiales con el mayor cuidado.

El analista debe estar siempre alerta para eliminar cualquier deficiencia en el manejo de materiales. Se deben considerar los siguientes principios fundamentales para realizar un mejor trabajo en esa operacin: El manejo de materiales debe ser integrado con la administracin de los mismos. La gravedad puede ser utilizada con frecuencia para mover materiales econmicamente. El tiempo de espera (o de terminal) del equipo de manejo de materiales se debe mantener en un mnimo. El costo por unidad del manejo de materiales disminuye al aumentar la magnitud de la produccin, hasta llegar a la capacidad de la planta. Cuando aumenta el tamao de la unidad a manejar, ocurre generalmente una disminucin correspondiente en el costo unitario del manejo de materiales. Un equipo flexible de manejo de material, capaz de una amplia variedad de usos o aplicaciones, se debe considerar como alternativa cuando se piensa usar equipo de manejo con caractersticas especiales. Las reparaciones y el mantenimiento preventivo se deben planear bien antes de la seleccin de equipo para manejo de materiales. Generalmente es mejor el movimiento de materiales en lnea recta.

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Los equipos de manejo de materiales, como el equipo de produccin, llegan a ser anticuados. Los modernos equipos de manejo tienen medios que incrementan la productividad.

3.3.3.9. DISTRIBUCION DE LA PLANTA Y EQUIPOS.

El principal objetivo de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del numero de productos deseado, con la calidad tambin desea y al menor costo posible. Por tanto, la distribucin del equipo es un elemento importante de todo un sistema de produccin que abarca las tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin, encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo.

Aunque es difcil y costoso hacer en disposiciones que ya existen, el analista de mtodos debe adiestrarse en revisar con ojo crtico toda porcin de cada distribucin que considere.

TIPOS DE DISTRIBUCIONES Toda distribucin corresponde a uno o a la combinacin de dos tipos bsicos de distribucin. Estos tipos son: rectilneo, o por producto, y el funcional, o por proceso. En la distribucin en lnea recta a la maquinaria se sita de modo que la circulacin o flujo de una operacin a la siguiente, es mnima para cada clase de producto. La distribucin por proceso o funcional consiste en la agrupacin de instalaciones o maquinas semejantes.

No existen

dos plantas que tengan distribuciones idnticas aunque la

naturaleza de sus operaciones sea similar. Muchas veces conviene una combinacin de agrupamientos, por proceso y por producto. Cualquiera que sea el tipo de agrupacin que se considere, el analista debe tener en cuenta los siguientes puntos principales para el mejoramiento de la distribucin:

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Produccin en serie, el material puesto a un lado debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin. Produccin diversificada, la distribucin debe permitir costos, traslados y entregas, y el material debe estar convenientemente al alcance del operario.

Acceso, el operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, sobre todo a las porciones de aquellas que requieren control. Diseo de la estacin, debe permitir a los operadores cambiar de posicin regularmente durante el periodo de trabajo. Operaciones de maquinas mltiples, el equipo debe estar agrupado alrededor del operario. Acumulacin eficiencia de productos, las reas de almacenamiento tienes que estar dispuestas de modo que se aminoren la busca y el doble manejo o manipulacin.

Mayor eficiencia del obrero, los sitios de servicios deben estar cerca de las reas de produccin. En las oficinas, debe haber una distancia de separacin entre los empleados de por lo menos 1.5 m.

En toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribucin de equipo en planta si se buscan sistemticamente. Debern disponerse las estaciones de trabajo y las maquinas de manera que permitan el proceso ms eficiente de un producto con el mnimo de manipulacin. No se haga cambio alguno en una distribucin hasta hacer un estudio detallado de todos los factores que intervienen.

El analista de mtodos debe aprender a reconocer una distribucin deficiente y presentar hechos al ingeniero de fbrica o planta para su consideracin deficiente. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista debe hacer recomendaciones que no slo deben ser efectivas sino tambin reducir las dificultades para hacer cambios futuros. 64

3.3.3.10 PRINCIPIO DE ECONOMA.

Los principios de economa de movimientos (PEM) son el resultado de estudios y experiencias debidas a los indicadores del estudio del trabajo y aunque siempre es posible su aplicacin, resultan verdaderamente tiles en los estudios y anlisis de los mtodos de su trabajo, especialmente para simplificaciones de los movimientos de los ejecutantes.

Estos principios abarcan pautas como: Relativos al uso del cuerpo humano. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deber ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Hacer la entrega soltando. Instalar planos inclinados. Sostener las piezas con dispositivos. Usar mecanismos accionados con los pies, cuando sea posible. Comprobar que las sillas son adecuadas y confortables. Cambiar la distribucin de la maquinaria para evitar retroceso del material.

Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. 65

Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los dedos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercano a la palma de la mano.

3.4. ESTUDIO DE TIEMPOS 3.4.1. ANTECEDENTES

A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de tiempos, esta prctica ya se vena dando desde 1760, por un francs apellidado Perronet quin realiz estudios sobre la fabricacin de alfileres del no. 6. Setenta aos ms tarde, Charles Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con alfileres comunes del no. 11, y cuyos resultados sorprendieron ya que determin que una libra de alfileres (5,546 unidades) deban fabricarse en 7.6892 horas.

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En 1881, Taylor comenz su trabajo de estudio de tiempos y doce aos despus desarroll un sistema basado en "tareas" en donde propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea a detalle para evitar confusiones.

En 1903, en la reunin de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso artculo " Administracin del taller", cuya metodologa fue aceptada por muchos industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard Thompson inform acerca de 113 plantas o fbricas que haban implantado la " administracin cientfica ".

De ellas, 59 consideraron que haban tenido xito rotundo, 20 slo xito parcial y 34 un fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que permite utilizar el estudio de tiempos en la Secretara de Guerra de los Estados Unidos. En la actualidad no existe ninguna restriccin en la aplicacin de estudio de tiempos en ninguna empresa o pas industrializado

3.4.2. DEFINICIN

Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

3.4.3. REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS. 3.4.3.1. RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA.

Todo trabajo involucra distinto grado de habilidad, esfuerzo fsico y mental, debe existir un entendimiento completo entre el supervisor, el trabajador , el representante sindical y el analista de estudio de tiempos, este ultimo estar seguro 67

de que usa el mtodo correcto, registrar con precisin los tiempos tomados, evaluar con honestidad el desempeo de los trabajadores y abstenerse a criticarlo. Para lograr mantener buenas relaciones humanas, el analista de estudio de tiempos siempre deber ser honrado, bien intencionado, paciente y entusiasta, y siempre debe usar un buen juicio.

3.4.3.2. RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR.

El supervisor debe notificar con antelacin al operario que se estudiara su trabajo asignado. Esto abre el camino tanto para el operario como para el analista. El operario tiene seguridad de que el supervisor sabe que se va a establecer una tasa sobre la tarea; con esto puede sealar algunas dificultades especificas que se deban corregirse antes de establecer un estndar. El supervisor debe verificar que se utiliza el mtodo adecuado establecido por el departamento de mtodos y que el operario seleccionado es competente y tiene la experiencia adecuada en el trabajo.

3.4.3.3. RESPONSABILIDAD DEL OPERARIO.

Todo empleado debe tener el inters suficiente en el bienestar de la compaa y apoyar las prcticas y procedimientos que implante la administracin. Los operarios deben probar con integridad los nuevos mtodos y cooperar para eliminar las fallas caractersticas de muchas innovaciones. Hacer sugerencias para mejorar todava ms los mtodos, debe aceptarse como parte de la responsabilidad de todo empleado. El operario esta mas cerca que nadie del trabajo y puede hacer contribuciones reales a la compaa si ayuda a establecer los mtodos ideales.

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3.4.4. ALCANCE.

Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares

predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente.

3.4.5. ELEMENTOS Y PREPARACIN PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio. Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin: El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin: Costo anual d operacin = (actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)

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Segn necesidades especficas. Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia Actitud frente al trabajador. El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos. El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador. No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin. Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente. Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los 70

movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.

La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos.

3.4.6. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EL ESTUDIO

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronmetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrnica de tiempos.

3.4.6.1. CRONOMETRO.

Es un reloj de precisin que se utiliza para establecer los tiempos de ejecucin de las tareas que se ejecutan en alguna actividad en especial. Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente. La mayora de los cuales se encuentran dentro de la siguiente clasificacin: El cronmetro decimal de minutos (de 0.01) tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar una divisin, o sea, un minuto. El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min es parecido al cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en la cartula, 71

en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. no tiene corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar18 min. o sea 0.30 de hora. En el cronmetro decimal de horas las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro decimal de minuto de 0.01 min.

3.4.6.2. CAMARA DE VIDEOGRABACION.

Las cmaras de videograbacin son ideales para grabar los mtodos del operario y el tiempo transcurrido. Al tomar la pelcula de la operacin y despus estudiarla un cuadro a la vez, el analista puede registrar los detalles exactos del mtodo usado y despus asignar valores de tiempos normales.

3.4.6.3. TABLA DE TIEMPOS.

Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad de observaciones, divisin de la 72

operacin en elementos, calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la meta por da y el nombre del observador. La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora, produccin por turno y cantidad de operarios necesarios.

3.4.7. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 3.4.7.1. DEFINICIN

El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas.

Pasos para su realizacin: Preparacin Se selecciona la operacin Se selecciona al trabajador Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador. 73

Ejecucin Se obtiene y registra la informacin. Se descompone la tarea en elementos. Se cronometra. Se calcula el tiempo observado.

Valoracin Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las tcnicas de valoracin. Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

Suplementos Anlisis de demoras Estudio de fatiga Clculo de suplementos y sus tolerancias

Tiempo estndar Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar.

3.4.7.2. METODO DE REGRESO A CERO

El mtodo de regreso a cero tiene ventajas como desventajas comparado con la tcnica de tiempo continuo. Algunos analistas de estudio de tiempo usan ambos mtodos, con la idea de que los estudios en los que predominan los elementos prolongados se adaptan mejor a las lecturas con regresos a cero, y es mejor usar el mtodo continuo en los estudios de ciclos cortos. 74

Como los valores del elemento que ocurri tienen una lectura directa con el mtodo de regresos a cero, no es necesario realizar las restas sucesivas, como en el mtodo continuo. Entonces la lectura se inserta directamente en la columna de TO (tiempo observado). Tambin se pueden registrar de inmediato los

elementos que el operario ejecuta en desorden sin una notacin especial. Entre las desventajas del mtodo de regreso a cero esta la que promueve que los elementos individuales se eliminen de la operacin. Estos elementos no se

pueden estudiar en forma independiente porque los tiempos elementales dependen de los elementos anteriores y posteriores.

3.4.7.3. METODO CONTINUO.

El mtodo continuo para registrar valores elementales es superior al de regreso a cero. Lo ms significativo es que el estudio que se obtiene presenta un registro completo de todo el periodo de observacin; esto complace al operario y al representante sindical. El operario puede ver que se dejaron tiempos fuera en el estudio y que se incluyeron todos los retrasos y elementos extraos. Como todos los hechos se presentan con claridad, es ms sencillo explicar y vender esta tcnica de registro de tiempos.

Tambin se adapta mejor a la medicin y registro de elementos muy cortos. Con la prctica, un buen analista de estudio de tiempos puede detectar con precisin tres elementos cortos. Se requiere ms trabajo de escritorio para calcular el estudio si se usa el mtodo continuo. Como se lee el cronometro en los puntos terminales se cada elemento mientras las manecillas del reloj continan su

movimiento, es necesario hacer restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar el tiempo transcurrido en cada elemento.

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3.4.8. CICLOS DEL ESTUDIO.

Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen en el nmero de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista econmico, el analista no puede estar gobernado de manera absoluta por la practica estadstica que demanda cierto tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas individuales del elemento. La General Electric Company estableci una tabla con los valores aproximados al nmero de ciclos a observar. (Ver anexo 3.5).

Se puede establecer un nmero ms exacto con mtodos estadsticos. Como el estudio de tiempos es un procedimiento de muestreo, el promedio de muestras (X) obtenidas de observaciones con distribucin normal tambin tienen distribucin normal alrededor de la media de la poblacin m. la varianza alrededor de la media de poblacin es igual a muestra y es la varianza de la poblacin. donde n es igual al tamao de la

Los estudios de tiempo involucran solo muestras pequeas (n30) de una poblacin; por lo tanto, debe utilizarse una distribucin t. por lo tanto, la frmula del intervalo de confianza es: Xt

3.4.9. METODO DE CALIFICACION. SISTEMA WESTINGHOUSE.

Durante el estudio, los analistas de tiempos observan con cuidado el desempeo del operario. El desempeo que se lleva a cabo pocas veces es igual a la definicin exacta de normal o estndar. As, deben hacerse algunos ajustes al tiempo medio observado requerido por un operario normal para hacer la tarea cuando trabaja a un paso promedio. Solo as se puede establecer un estndar confiable para los operarios. La calificacin del desempeo es tal vez el paso ms importante en todo el procedimiento de medicin de trabajo. 76

Este sistema fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, este mtodo considera cuatro factores para evaluar el desempeo del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia. La Habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado y se puede explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinacin de la mente y las manos.

La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La practica tender a desarrollar su habilidad, pero no podr compensar por completo las deficiencias en aptitud natural.

La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.

Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin en las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. De esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada.

Segn el Sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u ptima). En tabla se muestra las caractersticas de los diversos grados de habilidad juntamente con sus valores numricos 77

equivalentes. La calificacin de la habilidad se

traduce luego a su valor en

porcentaje equivalente, que es de ms 15%, para la habilidad superior y hasta 22% para la habilidad psima. (ver anexo 3.6).

Segn este sistema o mtodo de calificacin, el Esfuerzo o Empeo se define como una demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. El empeo es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evala el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar slo el empeo demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicar un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificacin del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de ms 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. (ver anexo 3.6).

Las Condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificacin de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la operacin. En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. Los elementos que afectaran las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estacin de trabajo dada fuera de 17 C mientras que generalmente se mantiene en 20 C a 23 C, las condiciones se consideraran debajo de lo normal.

Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarn en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuacin. Se 78 han enumerado 6 clases

generales de condiciones con valores desde ms 6% hasta menos 7%. Estas condiciones de estado general se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes.(ver anexo 3.6).

El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin de la actuacin es la Consistencia del operario. A no ser que se emplee el mtodo de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Tal situacin ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersin debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeo o esfuerzo del operario, lecturas errneas del cronmetro y presencia de elementos extraos. Los elementos mecnicamente controlados tendrn, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de ms 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categoras entre estos valores. (ver anexo 3.6).

No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duracin y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posicin de gran cuidado, darn resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendra requisitos ms exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duracin que exigen gran habilidad para los elementos de colocacin, unin y alineacin. La determinacin del intervalo de variacin justificado para una operacin particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que al analista tenga acerca del trabajo.

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3.4.10. TOLERANCIAS.

El tiempo normal de una operacin no contiene ninguna tolerancia, es solamente el tiempo que tardara un operario calificado en ejecutar la tarea si trabajara a marcha normal; sin embargo, una persona necesita de cierto tiempo para atender necesidades personales, para reponer la fatiga, adems existen otros factores que estn fuera de su control que tambin consumen tiempo. En general las tolerancias se aplican para cubrir tres reas generales: Necesidades Personales. Fatigas. Demoras Inevitables.

Las tolerancias deben calcularse en forma tan precisa como sea posible, o de otra manera se anular por completo el esfuerzo puesto al hacer el estudio, las tolerancias se aplican al estudio de acuerdo a tres categoras: Tolerancias aplicables al tiempo total del ciclo. Tolerancias que deben considerarse solo en el tiempo de maquinado. Tolerancias aplicables solo al tiempo de esfuerzo.

NECESIDADES PERSONALES Incluye interrupciones en el trabajo, necesarias para el trabajador, como son: viajes peridicos al bebedero de agua o al bao.

FATIGA La fatiga se considera como una disminucin en la capacidad de realizar trabajo. La fatiga es el resultado de una acumulacin de productos de desechos en los msculos, y en el torrente sanguneo, lo cual reduce la capacidad de los msculos para actuar. La fatiga puede ser tambin mental. Una persona debe ser colocada, de ser posible en el trabajo que ms le agrade. 80

El mtodo utilizado para determinar la fatiga es el mtodo sistemtico el cual incluye: criterios de temperatura, de ventilacin, humedad, ruidos, duracin de la actividad de repeticin del ciclo, demanda fsica, demanda mental o visual, y de posicin del operador. Cada criterio est conformado por varios niveles ponderados, y se evala de acuerdo a las condiciones observadas durante el estudio. La ponderacin total (sumatoria de todos los criterios), se somete a una tabla que indica el porcentaje por fatiga, o si se requiere en minutos.

DEMORAS INEVITABLES Las demoras pueden ser evitables o inevitables. En la determinacin del tiempo estndar no se consideran las demoras evitables causadas

intencionalmente por el obrero. Las demoras inevitables incluyen interrupciones hechas por el supervisor, analista de tiempo y otros, irregularidades en materiales, dificultad de mantener tolerancias e interferencias debidas a la asignacin de varias mquinas a un operario.

CLCULO DE LOS SUPLEMENTOS En la siguiente figura se presenta el modelo bsico para el clculo de los suplementos. Podr verse que los suplementos por descanso (destinados a

reponerse de la fatiga) son la nica parte especial del tiempo que se aade al tiempo bsico. Los dems suplementos, como por contingencias, por razones de polticas de la empresa y especiales, solamente se aplican bajo ciertas condiciones.

SUPLEMENTOS POR DESCANSO Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse de la fatiga. Tienen dos componentes principales los suplementos fijos y los suplementos variables. Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes

SUPLEMENTOS POR NECESIDADES PERSONALES Se aplican a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a 81

beber algo, a lavarse o al bao en la mayora de las empresas que lo aplican suele oscilar entre 5 y 7 por ciento. SUPLEMENTOS POR FATIGA BSICA Es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona. Es frecuente que se fije en 4 del tiempo bsico, cifra que considera suficiente para un trabajador que cumpla su tarea sentado, que ejecute un trabajo ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear manos, piernas normalmente. SUPLEMENTOS VARIABLES Se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no pueden ser mejoradas, cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea, etc. sentidos sino

RECOMENDACIONES PARA EL DESCANSO Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausas, si bien no hay regla fija sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar el trabajo durante 10 15 minuto a media maana y a media tarde.

IMPORTANCIA DE LOS PERIODOS DE DESCANSO Atenan las fluctuaciones de rendimiento del trabajador a lo largo del da contribuyen a estabilizarlo ms cerca del nivel ptimo. Rompen la monotona de la jornada. Ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y atender sus necesidades personales. Reducen las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados durante las horas de trabajo.

OTROS SUPLEMENTOS Algunas veces al calcular el tiempo estndar es preciso incorporar otros suplementos adems del suplemento por descanso. 82

SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIA Es el pequeo margen que se incluye en el tiempo estndar para prever demoras que no se pueden

medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. SUPLEMENTOS POR RAZONES DE POLTICA DE LA EMPRESA Es una cantidad no ligada a las primas, que se aade al tiempo tipo ( o a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para que en circunstancias excepcionales, a nivel definido de desempeo corresponda un nivel satisfactorio de ganancias. SUPLEMENTOS ESPECIALES Se conceden para actividades que normalmente no forman parte del ciclo de trabajo, pero en las cuales este no se podra efectuar debidamente.

PROPSITO DE LOS SUPLEMENTOS El propsito fundamental de las tolerancias es agregar un tiempo suficiente al tiempo de produccin normal que permita al operario de tiempo medio cumplir con el estndar a ritmo normal. Se acostumbra a expresar las tolerancias como un multiplicador, de modo que el tiempo normal, que consiste en elementos de trabajo productivo, se puede ajustar fcilmente al tiempo de margen.

3.4.11. TIEMPO ESTANDAR. 3.4.11.1. DEFINICION.

Segn la Norma ANSI STANDARD Z94.0-1982, se define el tiempo estndar como: El valor de una unidad de tiempo para la realizacin de una tarea, como lo determina la aplicacin apropiada de las tcnicas de medicin de trabajo efectuada por personal calificado. Por lo general se establece aplicando las tolerancias apropiadas al tiempo normal."

El tiempo normal es "el tiempo que requiere un operarlo calificado para realizar una tarea, a un ritmo normal, para completar un elemento, ciclo u operacin usando un mtodo prescrito". 83

La tolerancia es "el valor o porcentaje de tiempo mediante el cual se aumenta el tiempo normal, para la cantidad de tiempo improductivo aplicada, para compensar las causas justificables o los requerimientos de normas generales que necesita un tiempo de desempeo que no se mide en forma directa para cada elemento o tarea.

Tericamente, para la determinacin de un tiempo estndar las condiciones de produccin deben estar estables, de tal forma que no existan problemas de diseo, reprocesos, retrasos de mquinas, debe haber equilibrio entre fuerza laboral, materiales y capacidad de produccin. Sin embargo, en la prctica, estas condiciones no siempre existen, por lo tanto deben considerarse otros factores denominados tolerancias (tiempo improductivo).

Para establecer el tiempo estndar se usan los datos estndar, que consisten en la organizacin de los elementos de trabajo en bloques constructivos tiles y bien definidos, cuyo nmero depende de la exactitud deseada, de la naturaleza del trabajo y de la flexibilidad necesaria. Esta informacin generalmente se usa como base para elaborar los estndares de tiempo en un trabajo que es semejante a aquel de donde se hizo el estudio, sin la necesidad de determinar nuevamente los tiempos.

3.4.11.2 APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR Para determinar el salario devengadle por esa tarea especfica. Slo es necesario convertir el tiempo en valor monetario. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de 84

produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin. Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.

3.4.12 MUESTREO DE TRABAJO.

El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para 85

determinar tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer estndares de produccin.

3.4.12.1 VENTAJAS DEL MTODO DE MUESTREO:

No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de tiempo largo. El tiempo de trabajo de oficina disminuye. El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor El operario no est expuesto a largos perodos de observaciones cronomtricas. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un solo analista.

3.4.12.2 TEORA DE MUESTREO DE TRABAJO.

La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones:

(p + q)^n = 1

p = probabilidad de una ocurrencia

q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia

n = nmero de observaciones

3.4.12.3 PLANEACIN DEL ESTUDIO DE TRABAJO.

Una vez que el analista haya explicado el mtodo y obtenido la aprobacin 86

del supervisor respectivo, estar en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales.

El primer paso es efectuar una estimacin preliminar de las actividades acerca de las que buscan informacin. Esta estimacin puede abarcar una o ms actividades. Con frecuencia la estimacin se puede realizar razonable, deber muestrear el rea o las reas de inters durante un perodo corto y utilizar la informacin obtenida como base de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevar a cabo ahora una estimacin del nmero de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.

El siguiente paso ser disear la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularn los datos y los diagramas de control que se utilizarn junto con el estudio.

3.4.12.4 DETERMINACIN DE LA FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES.

Esta frecuencia depende en su mayor grado de los nmeros de observaciones requeridas y de los lmites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.

El nmero de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirn tambin en la frecuencia de las observaciones. Un mtodo que se puede emplear consiste en tomar nueve nmeros diariamente de una tabla estadstica de nmeros aleatorios, que varen, asgnese a cada numero una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del nmero. Los nmeros seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del da de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones. 87

El software tambin permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observacin.

3.4.12.5 DISEO DE LA FORMA TABULAR PARA MUESTREO DE TRABAJO.

El analista necesitar idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que sern recopilados en la realizacin del estudio de muestreo de trabajo.

3.4.12.6 EMPLEO DE LOS DIAGRAMAS DE CONTROL.

Tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama se emplea con mucha frecuencia.

El primer problema encontrado en la elaboracin de un diagrama de control es la eleccin de los lmites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de actividad que podran ser mejoradas. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de reas de trabajo. Esta idea especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estndares, pues tales estndares deben cambiarse siempre que las condiciones varen a fin de que sean realistas.

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3.4.12.7 OBSERVACIN Y REGISTRO DE DATOS.

Se debe caminar a un punto o una cierta distancia del equipo, efectuar su observacin y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones despus de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducir al mnimo la sensacin de ser observado que experimentara un operario, el que continuara trabajando as en la forma acostumbrada.

Muestreo de trabajo para el establecimiento de mrgenes o tolerancias, utilizacin de una mquina y establecimiento de estndares de mano de obra directa e indirecta.

La tcnica se usa tambin para establecer estndares de produccin, determinar la utilizacin de mquinas, efectuar asignaciones de trabajo, mejorar mtodos y establecimiento de estndares de mano de obra; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el da sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el nmero de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el nmero de interrupciones etc., se podran registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categora.

3.4.12.8 FUNCIN DEL MUESTREO DEL TRABAJO.

El mtodo de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera ms rpida y fcil.

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El muestreo de trabajo calificado por ejecucin es especialmente til para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones:

Explicar y lograr la aceptacin del mtodo de muestreo de trabajo antes de utilizarlo. Limitar los estudios individuales a grupos similares a mquinas u operaciones. Utilizar un tamao de muestra lo ms grande posible.

Efectuar observaciones individuales en momentos al azar. Realizar las observaciones en un perodo razonablemente largo.

3.4.12.9 TIPOS DE MUESTRAS.

Hay dos principios alternativos que pueden seguirse cuando se elige una muestra:

Muestra aleatoria, en que el azar determina que elementos se seleccionan. Muestra no aleatoria, en que el investigador deliberadamente elige los objetos que han de ser estudiados.

Muestra aleatoria. El principio de la seleccin de los elementos en una muestra aleatoria es el mismo que cuando se reparten la baraja. Todos los objetos de la poblacin tienen 90

iguales probabilidades de ser seleccionados en la muestra. Esta probabilidad es llamada razn de muestreo (sampling ratio en ingls), y es igual al nmero de elementos de la muestra dividido por el nmero de la poblacin.

Hay mtodos alternativos para crear una muestra aleatoria (en otras palabras, una "muestra de probabilidad"): a. Muestra aleatoria simple: La muestra se extrae a suertes, por ejemplo sacando papeletas numeradas de un sombrero. Trabajar con papeletas es laborioso si la poblacin es amplia. Pero si tenemos la poblacin en un fichero de ordenador, el trabajo ser fcil. b. Muestra sistemtica: Si la razn que se pretende es 1/n, empezamos escogiendo el primer elemento al azar entre los primeros n objetos de la poblacin, y tras ello extraemos cada n-avo objeto. Esto es conveniente si tenemos una lista de objetos de la poblacin. c. Muestra aleatoria ponderada: Cuando la poblacin incluye un grupo muy pequeo pero esencial, hay el riesgo de que ningn miembro de ese grupo quede dentro de una muestra aleatoria. Para evitar esto, podemos incrementar deliberadamente la razn de la muestra sobre este grupo de especial importancia. Por supuesto que esto generar un desequilibrio en las mediciones que se obtengan a partir de la muestra ponderada, pero ser fcil restaurar el equilibro original. Esto se hace as cuando se combinan los resultados; por ejemplo, al calcular la media de todas las mediciones daremos a las mediciones de cada grupo su peso apropiado correspondiente a los porcentajes genuinos en la poblacin.

Muestras no aleatorias: Si consideramos que no precisamos cifras exactas sobre la

representatividad estadstica de nuestros resultados, podramos plantearnos el usar una muestra no aleatoria (o "no probabilstica"), lo que significa que 91

elegiremos a voluntad nuestra. Podemos considerar que esto puede ayudarnos a obtener los elementos que necesitamos estudiar directamente y, adems, actuar sin los tediosos procesos de seleccin aleatoria y verificacin estadstica.

Sin embargo, hay una desventaja: corremos un gran riesgo de obtener demasiado sesgo en la muestra. No seremos capaces siquiera de advertir la presencia, y menos an la cantidad, de sesgo si hacemos personalmente la seleccin de la muestra. Y la presencia de sesgo puede hacer imposible generalizar nuestros resultados.

Un modo de reducir el sesgo hasta cierto punto es dejar a otra persona o grupo la seleccin de los elementos. Entre los tipos comunes de muestras no aleatorias se incluyen, a. Una muestra de "casos tpicos" o los "mejores" casos son algo bastante tradicional en historia del arte: estudiamos solamente los "grandes maestros". La idea es que stos representan lo ms autntico de su poca. Tal seleccin deliberada por parte del investigador tiene no obstante riesgos serios, que se tratan en el punto Delimitar el objeto de estudio. b. Muestra de conveniencia. Un grupo existente, por ejemplo la gente en una reunin, podra ser designado como muestra. Este es un mtodo fcil y barato, pero el sesgo suele ser imposible de estimar. El mtodo es popular en las demostraciones de cursos sobre mtodos, pero raramente usado en la investigacin profesional. c. Muestra de voluntarios es creada cuando todos los miembros de la poblacin tienen la oportunidad de participar en la muestra. Un ejemplo es la respuesta voluntaria de los clientes que llega a una empresa; igualmente, las respuestas que un investigador recibe a un anuncio en un peridico pidiendo a la gente sus opiniones. 92

Una muestra de voluntarios suele ser una alternativa bastante sensata; no obstante, el investigador debe considerar cuidadosamente los riesgos de sesgo. Hay dos cuestiones que plantearse:

Es cierto que todos los miembros de la poblacin concernida tenan las mismas oportunidades de ser incluidos en la muestra? Por definicin, los voluntarios difieren de la media de la poblacin en su mayor actividad. La cuestin crucial entonces es difieren del resto de la poblacin tambin en otros aspectos?. d. Muestra-bola de nieve. Cuando se entrevista a miembros de un grupo, podemos pedir a las personas que nos indiquen otros individuos en ese grupo que estn en la mejor posicin para dar informacin sobre ese tema; podramos tambin pedirles que nos indicasen personas que compartan sus puntos de vista y tambin otras que sean de opinin opuesta. Entonces entrevistaremos a nuevos individuos y continuaremos del mismo modo hasta que no obtengamos nuevos puntos de vista de nuevos entrevistados. Este es un buen mtodo por ejemplo para recoger los distintos puntos de vista existentes en un grupo, pero su inconveniente es que no obtenemos una idea exacta de la distribucin de las opiniones.

3.4.12.10 TAMAO DE LA MUESTRA. Muestras aleatorias: Tericamente, podemos calcular el tamao requerido de la muestra sobre la base de:

El nmero y tipo de variables y El nivel deseado de representatividad estadstica.

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Hay que hacer notar que las poblaciones amplias slo requieren en casos excepcionales unas muestras mayores que las poblaciones pequeas. Algunos centenares de casos casi siempre son suficientes. Las formulas para el clculo son exactas pero algo engorrosas de usar por las muchas alternativas que intervienen; por ese motivo no se presentan aqu. En proyectos importantes con amplios recursos se suele consultar a un estadstico para los clculos. En un proyecto de investigacin con recursos limitados, la regla general es: usar una muestra tan amplia como nos podamos permitir. Recurdese tambin que es intil incrementar el tamao de la muestra si el principio de muestreo est sesgado. La muestra aadida simplemente estar igual de sesgada.

Muestras no aleatorias: No hay frmula para determinar el tamao de una muestra no aleatoria. Con frecuencia, especialmente en investigacin cualitativa, podemos simplemente ampliar gradualmente nuestra muestra y analizar los resultados segn llegan. Cuando en casos nuevos ya no se presenta informacin nueva, podemos concluir que nuestra muestra est saturada, y terminaremos el trabajo. Este mtodo es, sin embargo, muy vulnerable al muestreo sesgado, con lo que tenemos que ser muy cuidadosos y asegurarnos que no omitimos a ningn grupo de nuestra poblacin. Antes de decidir el tamao de una muestra no aleatoria, tal vez queramos leer cmo debe ser evaluada la representatividad de los resultados a partir de una muestra no aleatoria. De otro modo podramos sufrir una sorpresa bastante desagradable cuando estemos intentando, demasiado tarde, definir la poblacin en que nuestros resultados puedan ser declarados vlidos. Para calcular el tamao de una muestra hay que tomar en cuenta tres factores: 94

1. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra hacia la poblacin total. 2. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la generalizacin. 3. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hiptesis. La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero tambin implica estudiar a la totalidad de los casos de la poblacin. Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a ser prcticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un porcentaje de confianza menor. Comnmente en las investigaciones sociales se busca un 95%. El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hiptesis verdadera por considerarla falsa. Al igual que en el caso de la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como 0%, entonces la muestra es del mismo tamao que la poblacin, por lo que conviene correr un cierto riesgo de equivocarse. Comnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en cuenta de que no son complementarios la confianza y el error. La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se rechaz la hiptesis que se quiere investigar en alguna investigacin anterior o en un ensayo previo a la investigacin actual. El porcentaje con que se acept tal hiptesis se denomina variabilidad positiva y el porcentaje con el que se rechaz se la hiptesis es la variabilidad negativa.

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3.5. MATERIA PRIMA Y EQUIPOS. 3.5.1. COCHINO.

El cerdo (Sus scrofa domestica) es una especie de mamfero artiodctilo de la familia Suidae. Es un animal domstico usado en la alimentacin humana por algunas culturas. Su nombre cientfico es Sus scrofa domestica, aunque algunos autores lo denominan Sus domesticus o Sus domestica, reservando Sus scrofa para el jabal. Fue domesticado hace unos 5.000 aos. Se encuentra en casi todo el mundo. La distincin entre el cerdo silvestre y domstico es pequea y en algunas partes del mundo (por ejemplo en Nueva Zelanda) el cerdo domstico se ha vuelto cimarrn. Los cerdos cimarrones pueden causar daos sustanciales al ecosistema. La familia de los suidos tambin incluye alrededor de 12 diferentes especies del cerdo silvestre, clasificadas tambin bajo el gnero Sus.

3.5.2. CARACTERSTICAS

El cerdo domstico adulto tiene un cuerpo pesado y redondeado, hocico comparativamente largo y flexible, patas cortas con pezuas (cuatro dedos) y una cola corta. La piel, gruesa pero sensible, est cubierta en parte de speras cerdas y exhibe una amplia variedad de colores y dibujos. Son animales rpidos e inteligentes.

Adaptados para la produccin de carne, dado que crecen y maduran con rapidez, tienen un perodo de gestacin corto, de unos 114 das, y pueden tener camadas muy numerosas. Son herbvoros en estado salvaje porque tienen una mandbula preparada para vegetales. En su domesticacin se les da tambin carne, siempre picada, pero consumen una gran variedad de vegetales. Adems de la carne, del cerdo tambin se aprovechan el cuero (piel de cerdo) para hacer maletas, calzado y guantes, y las cerdas para confeccionar cepillos. Son tambin fuente primaria de grasa comestible, aunque, en la actualidad, se prefieren las razas que producen carne magra. Adems, proporcionan materia prima de calidad 96

para la elaboracin del jamn. En libertad los cerdos pueden llegar a vivir de 10 a 15 aos.

3.5.3. COMPORTAMIENTO.

Los cerdos desarrollan complejas estructuras sociales y a las 3 semanas de su nacimiento comienzan a interactuar con otros miembros de su comunidad mediante juegos. Es durante esta poca que los cerdos desarrollan lazos sociales ms fuertes con ciertos miembros de su comunidad, lazos que duran a lo largo de toda su existencia. Durante su crianza los cerdos reciben diferentes nombres: Gorrino, cuando son menores de 4 meses de edad. Cochinillo, cuando todava maman. Verraco, al cerdo macho que se destina a la reproduccin. Cochino, a los cerdos cebados para la matanza. Lechn, al cerdo macho de cualquier edad. En Argentina, Uruguay, Chile, Mxico y Espaa, a los que maman. Cocha, o Gocha, otro nombre para la hembra del cerdo. Piara, se llama a un grupo de cerdos. Puerco, cochino cebado. Chancho, Chancha, cerdo macho hembra de cualquier edad (en Uruguay y Argentina).

Una camada de cochinillos generalmente tiene entre 10 y 12 animales, dependiendo de la raza y del nmero de paricin. El tiempo ideal de lactancia para los lechones criados en cautiverio es de 21 a 28 das. El destete se puede clasificar en tres periodos: Periodo de lactancia de destete precoz: 21-28 das Periodo de lactancia de destete ultra precoz: 1-10 das Periodo de lactancia de destete tradicional: 56-63 das

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Los cerdos son omnvoros, y eso los hace fciles de alimentar. En muchas granjas los desperdicios de la cocina son parte de su dieta. En estado de cautiverio y con falta de alimento pueden llegar a comerse hasta sus propias cras. Tambin suelen comer excrementos, sintiendo particular preferencia por ellos.

Los cerdos son los nicos mamferos que no poseen glndulas sudorparas; debido a eso se mojan o enlodan frecuentemente para mantenerse frescos en climas y temporadas clidas. Si se asolean demasiado se les puede irritar la piel. Los cerdos tienen el olfato muy desarrollado, y en algunos pases europeos son usados para encontrar trufas en el campo.

Los cerdos salvajes africanos son muy violentos y han causado muerte a muchos campesinos africanos. stos se encuentran sobre todo en Sudfrica, donde algunas tribus indgenas los alimentan y nutren sin conocimiento. Ms tarde estos cerdos escapan y atacan a otras tribus. Este problema ha derivado en fuertes crticas a los gobiernos de Sudfrica, Burundi, Tanzania y Burkina Fasso. Se ha intentado erradicar el problema y en parte se ha conseguido, ya que cada vez hay menos cerdos salvajes africanos. En 2006 se contabilizaron solamente unos 6.000, mientras que hace 20 aos era normal encontrar las estrepitosas cifras de casi 20.000 por ao. Marruecos, Egipto y otros pases del norte han prestado en los ltimos aos ayuda a los mencionados pases, e incluso ha habido gente que desde pases europeos ha recaudado y mandado fondos.

3.5.4. MISCELNEA

El consumo de carne de cerdo se encuentra estrictamente prohibido en el cashrut judo y el halal musulmn, por considerarlo un animal impuro.

El cerdo es uno de los 12 animales que aparecen en el zodaco chino. El cerdo llega a tener un orgasmo de 30 minutos. En el idioma espaol al cerdo se le llama de muchas maneras dependiendo de la regin, pas, etc. As, se refiere a l 98

como puerco, cochino, cochi, cuche, chancho (en Iberoamrica), marrano, chon (en Cantabria), chiro (en Almera), guarrapo (en Extremadura), cuto (en Navarra), tocino (en Aragn), rancho (en Len), gocho (en Asturias), etc.

Del cerdo se dice que es el nico animal que nunca muere de viejo, debido a que su destino es en muchos casos la matanza, y que del cadver del cerdo se aprovecha todo, ya que se usan en la cocina incluso las partes que en otros animales siempre se han desechado: patas, morro, orejas, intestinos, testculos, rganos internos (riones, hgado, pulmones, corazn...), etc.

Los cerdos son a menudo asociados con la glotonera y la suciedad; esto ltimo proviene probablemente de su hbito de revolcarse en el lodo o barro, que, en realidad, es una actividad de su higiene que contribuye a eliminar parsitos y dems agentes infecciosos alojados sobre la piel. De hecho, el cerdo es, en realidad, uno de los animales ms limpios de la granja.

Se suele dar el trmino peyorativo de cerdo, marrano o cochino a una persona carente de hbitos higinicos, debido a lo anteriormente expuesto. Cada vez es ms comn tener un cerdo como animal de compaa, tanto en sus variedades enanas[1] como domsticas. Los estudiosos no se ponen de acuerdo, pero la mayora considera que los primeros cerdos viajaron a Espaa con los fenicios. Una vez en la Pennsula Ibrica se mezclaron con jabales autctonos, originndose las peculiares razas ibricas.

3.5.5. CARNE DE CERDO

La carne de cerdo (denominada a veces: Carne de porcino) es un producto crnico procedente del cerdo. Es adems una de las ms aprovechadas por formar casi todo el cuerpo del animal de la alimentacin humana, as como muchos de sus productos: jamn, chorizo, bacn, morcilla, tocino, pat, etc. La carne se corta generalmente en piezas como: 99

1. Cabeza de cerdo. Consta de diferentes partes comestibles: orejas, careta, etc. 2. Papada. 3. Cinta de lomo. Ubicada a partir de la sexta vrtebra lumbar correspondiente a la pieza de lomo. Muy apreciada y gustosa. 4. Magro de cuello. 5. Pecho. 6. Costillar. 7. Chuleta. La chuleta es una parte de la carne (bien sea de porcino, ovino, cordero) cercana a las costillas del animal. El nombre puede tener su etimologa en el valenciano diminutivo xulleta que significa "costilla". 8. Solomillo. Se sita a la altura de las costillas lumbares y es una pieza magra y algo pequea que se suele vender entera, es una parte jugosa que sale sin nervios. 9. Panceta. Es el producto crnico que comprende la piel y las capas que se encuentran bajo la piel del cerdo. Est compuesta de la piel, tocino (grasa) entreverado de carne (de ah que tambin se la denomine "tocino entreverado" o "tocino de veta"). Suele elaborarse y consumirse salado, y tiene un gran valor energtico. 10. Falda. 11. Paletilla o Paleta. Es la extremidad delantera del animal, considerada por regla general de inferior calidad que las extremidades traseras. La paleta o paletilla es el nombre genrico del producto obtenido de las patas delanteras(o anca, pernil, pierna) del cerdo, salado en crudo y curado de forma natural. Presenta el mismo proceso de elaboracin que el jamn. Si bien la paleta y el jamn de un mismo cerdo presentan un sabor muy parecido, es cierto que entre ambos hay detalles sutiles que los diferencian: as, la paleta suele ser ms aromtica y su sabor ligeramente ms dulce, aunque no por ello se pueda decir que el jamn tenga mejor sabor. 12. Jamn. 100

13. Codillo. Se comercializa con hueso y contiene una carne magra muy gelatinosa. el codillo ubicado entre la unin de los dos huesos de la pata donde se forma el codo. El codillo tiene un sabor fuerte y es muy aromtico, contiene abundante grasa, cuando se prepara es necesario que est cociendo bastante tiempo, algunas recetas hablan de varias horas. a. Manos. Se considera una de las partes ms gelatinosas. 14. Rabo.

3.5.6. UTENSILIOS PARA CORTAR BLOQUES DE CARNE CONGELADA

GUILLOTINA: los bloques de carne, grasa y cuero se cortan por medio de una cuchilla que, al caer con presin hidrulica sobre el bloque, lo va cortando en tiras.

SIERRA SIN FIN: emplea hojas especiales para corte de carne congelada. CORTADORA DE BLOQUES (FLAKER): tiene un rodillo pesado con una serie de cuchillas intercambiables; a medida que pasa el bloque de carne congelada le va sacando trozos graduables. Es ms rpida que una guillotina.

3.5.7. PICADORAS DE CARNE

PICADORA o MOLINO para CARNE FRESCA: los trozos de carne son transportados por un rodillo sin fin y pasan por un complejo de pre cortador, cuchillas o discos perforados. La carne sale molida, del tamao de los 101

agujeros que tenga la placa perforada. Algunas picadoras tienen como elemento auxiliar un dispositivo separador de nervios, cartlagos y trocitos de huesos. PICADORA o MOLINO DE CARNE CONGELADA: existen picadoras muy potentes que trituran un bloque de carne congelada a travs de 2 rodillos sin fin y alimentan otro sin fin que pasa a travs del pre cortador, cuchillas y placas perforadas de una picadora comn. 3.5.7.1. PICADORAS EMULSIONADORAS CUTTER:

Contiene un plato (bowl) mvil donde se ponen los trozos de carne; estos giran y pasan por un juego de cuchillas (entre 3 y 12); la carne es picada hasta formar una pasta bien fina o una emulsin crnica (carne, grasa y agua). Existen muchas variedades de cutter, destacando entre ellas: cutter con doble giro simultneo de sus cuchillas. cutter al vaco. cutter con vaco y calentamiento del plato (coccin) especialmente diseado para pat, emulsiones, jamn del diablo, etc. cutter con doble cabezal de cuchillas. Micro-cutter: trabaja cerrado con tapa. cutter con regulacin de velocidad graduable o computarizado

En la actualidad todos los cutter se fabrican con tazones o platos de acero inoxidable y tapa de acero inoxidable o de material acrlico. Estas modificaciones fueron hechas siguiendo las normas europeas y americanas sobre higiene y seguridad del personal. Por lo tanto frente a nuevas adquisiciones deber tenerse en cuenta estas normas.

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3.5.8. MOLINO EMULSIFICADOR o MIX MASTER

Consiste de una tolva donde se coloca la mezcla de carnes, grasa, hielo y aditivos que pasan a travs de un cabezal donde se emulsiona para formar esta pasta. Existen diferentes sistemas: sistema de cuchillas (produce mayor calentamiento de la pasta) sistema de discos con cuchillos (menor calentamiento).

Los dos sistemas deben ser utilizados especialmente cuando se emplean carnes con alto contenido de nervios. Este molino produce una emulsin fina ya que muele ms fina la pasta y reparte mejor las partculas de aire en la pasta.

Son especiales para hacer emulsiones crnicas como, por ejemplo, cuero crudo, nervios crudos y pasta de emulsiones para salchichas. Las emulsiones de cuero y nervios se pasan dos veces para afinar mejor la pasta. No deber calentarse la pasta. Para comprender mejor el manejo de estos sistemas, se recomienda estudiar los manuales especficos de los fabricantes del equipo.

En fbricas con grandes producciones de emulsiones crnicas finas se trabaja con un SISTEMA CONTNUO, en forma automatizada. Las carnes pasan a travs de los siguientes equipos mediante un sistema de bombeo: molino, mezcladora, cutter, emulsionador, silo de pasta; de este silo se alimentan varias embutidoras en forma contina.

3.5.9. MEZCLADORAS

Existen muchos modelos, empleando paletas de diferentes formas para la homogeneizacin de la mezcla. Destacamos las variedades ms frecuentes: mezcladora comn de volteo mezcladora contina (carga por un lado y descarga por otro) mezcladora al vaco 103

mezcladora al vaco con enfriamiento mezcladora - picadora se puede usar en forma contina o para cada operacin en forma individual.

3.5.10. CORTADORES DE CARNES Y GRASA EN CUBOS

La grasa firme o las carnes enfriadas, empujadas por un pistn, pasan a travs de una rejilla de cuchillas y una cuchilla mayor. Se obtienen dados de forma regular, con cortes netos, a diferencia de una picadora que tritura no dando cortes netos. Existen modelos para carne o grasa frescos y otro para congelados. Existen dos tipos o modelos: contino o manual.

3.5.11. EMBUTIDORAS

Consisten en una tolva que recibe la pasta y, por medio de un rotor o tornillo sin fin, con o sin vaco, empuja la pasta con cierta presin a travs de un pico o puntero hacia el interior de una tripa, bolsa, etc. Existen varios modelos: manuales, accionados por engranajes. accionados por aire comprimido (a pistn). accionados por agua o hidrulicos (a pistn). semi automticos : contienen un tanque donde se coloca la pasta o trozos de carne, se embute la carne succionada por el vaco existente (para el sistema cook-in ). automticos continuos: por ejemplo, embutidoras y formadoras de salchichas.

Dentro de estos modelos existen opciones que embuten y porcionan volmenes estndar de pasta, obtenindose embutidos del mismo peso y tamao.

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3.5.12. ENGRAPADORAS (CLIPEADORAS).

Son mquinas que sustituyen el atado manual de los embutidos, poniendo un clip o grapa de metal. Existe una gran variedad de modelos y tamaos de engrapadoras: manuales simples (ponen un slo clip) manuales dobles (ponen dos grapas a la vez dejando una separacin en el medio para cortar entre dos piezas) semiautomticas: engrapan una o varias unidades en forma contina automticas: se colocan a continuacin de una embutidora porcionadora y engrapa una o varias unidades en forma contina.

Estas mquinas se pueden alimentar con tripas individuales o acopladas. Existen muchos accesorios para mquinas automticas como por ejemplo: alimentacin automtica de lazos o colgadores; identificacin de fecha de vencimiento del producto en la grapa.

3.5.13. PORCIONADORES CON TORSIN.

Es un accesorio que se incorpora a una embutidora a pistn, con rotor o rodillo sin fin, de manera que alimenta un volumen de pasta previamente establecido y a medida que se embute, un sistema de torsin (semi automtico o automtico) va demarcando cada pieza o unidad. Existen modelos para tripas naturales y otros para sintticas (celulsicas).

3.5.14. AMARRADORAS O ATADORAS CONTNUAS.

Miden y atan con hilo, en forma continua, embutidos frescos en tripas naturales. Estandarizan la produccin en unidades de igual tamao. Algunas permiten poner lazos o colgadores. 105

3.5.15. HORNOS DE COCCIN Y AHUMADO.

Existen varios modelos. Se pueden construir con materiales muy diversos:

Manuales construidos de mampostera (ladrillos refractarios) calentados por lea o gas, y ahumados con aserrn. Estos hornos ahman y hornean, debiendo terminarse la coccin en agua,

Automticos (electromecnicos o computarizados). Construidos en acero inoxidable. Cocinan, ahman en fro y en caliente y pueden incluir ducha para enfriado,

Automticos continuos. Las salchichas entran por un lado y continuamente van saliendo cocidas, ahumadas y enfriadas.

3.5.16. TANQUES DE COCCIN EN AGUA.

Construidos en acero inoxidable con aislamiento trmico, sistema de aire comprimido o bomba circulante para uniformar la temperatura del agua y control de temperatura a travs de vlvulas termorreguladores o solenoides y termostatos. El sistema de calentamiento puede ser por gas o vapor.

3.5.17CMARA DE COCCIN PARA JAMONES.

Es un mueble construido en acero inoxidable con ventiladores internos que hacen uniforme la distribucin del calor. El sistema de calentamiento es por vapor indirecto. No debe emplearse vapor directo pues se hace difcil controlar la temperatura y se producen defectos graves de sobre coccin. Los productos a cocinar se pueden colocar en forma manual, aunque es ms conveniente y reduce la mano de obra necesaria, estandarizar y emplear carros (jaulas) de acero inoxidable transportados por ruedas o colgados sobre rieles.

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3.5.18. AUTOCLAVES.

Se emplean para esterilizar productos. Se utilizan tripas especiales o bolsas flexibles o latas (hojalata o aluminio, barnizadas interiormente), capaces de soportar hasta 120C, que se someten a un proceso trmico durante un tiempo establecido para cada tipo de producto, forma y tamao del envase hasta que se consigue una esterilidad comercial que garantice una conservacin a temperatura ambiente, sin necesidad de refrigeracin.

3.5.19 SIERRAS PARA CORTES DE CERDOS Y RESES.

Existen modelos accionados elctricamente y otros neumticos. Tienen una hoja de sierra circular con proteccin para los operadores y regulacin de la profundidad de corte. Pueden instalarse conectados a un balancn (yoyo o payasn) que permite trabajar los cortes sin esfuerzos. La sierra circular, colocada sobre una mesa, se utiliza para el troceado de cortes de reses y de cerdos, carnes congeladas o frescas con hueso.

3.5.20 DESCUERADORA.

Diseada para separar fsicamente el cuero de cerdo de la grasa. Para ello se pasa la pieza con el cuero hacia la parte inferior y un rodillo especial lo obliga a pasar sobre una cuchilla que desprende el cuero de la grasa. Existen modelos manuales y otros donde las piezas se colocan sobre una banda transportadora y el trabajo se hace en forma automtica. Es recomendable emplear este ltimo tipo de mquinas pues se evitan muchos accidentes laborales y se reduce sensiblemente la mano de obra necesaria. Existen modelos que permiten cortar grasa firme en lonjas de un espesor regulable.

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3.5.21. SEPARADORES DE MEMBRANAS.

Mquinas de diseo y forma similar a las descueradoras pero ms sensibles; permiten eliminar las membranas de tejido conjuntivo y grasa adheridas a los msculos y la membrana serosa de rganos como el hgado. Son especialmente utilizadas para limpieza de carne limpia (de primera) para jamones masajeados en trozos

3.5.22. INYECTORAS DE SALMUERAS Y TIERNIZADORAS.

Existen manuales y automticas en una gran variedad de modelos. Las inyectoras manuales tienen un tanque de acero inoxidable donde se pone la salmuera. Esta se somete a presin con aire, en forma manual o con un compresor, para inyectar manualmente los jamones con una, dos o tres agujas. Las automticas contienen un depsito de salmuera con filtros especiales y una bomba que inyecta la salmuera a travs de agujas insertas en los trozos de carne transportados a travs de una banda metlica. Se regula la inyeccin de salmuera.

Opcionalmente algunos modelos incluyen en el cabezal simple o doble de agujas, otro cabezal de agujas para tiernizar la carne. En otros modelos, en el mismo cabezal se pueden disponer agujas de inyeccin y, alrededor, una, dos o tres de tiernizar. Existen mquinas de alto poder de inyeccin con doble cabezal, llegando a inyectar el 80% de la salmuera en una sola corrida. mquinas que solamente tiernizan la carne. Hay otras

3.5.23. MEZCLADORA DE SALMUERA.

Se trata de tanques de acero inoxidable, cilndricos, con un mezclador especial que trabaja a grandes velocidades y tiene una hlice especialmente diseada para revolver, dispersar o solubilizar los componentes de una salmuera.

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Deber ubicarse en zona refrigerada y producir una salmuera a temperaturas cercanas a 0C.

3.5.24. CMARA DE PRE-VACO.

Consiste en una cmara con tapa de material acrlico donde se introducen las bolsas cook-in ya embutidas, verticales, abiertas. Se colocan las bolsas (12 a 24) dentro de un soporte especial donde se procede a la extraccin del aire contenido entre los trozos o masa de carne. El sistema de vaco es gradual, escalonado, a forma de eliminar gradualmente las burbujas de aire.

3.5.25.

CMARA

DE

VACO

CIERRE,

CMARA

DE

VACO

TERMOSELLADO.

Consiste en una cmara vertical de vaco, donde se coloca la bolsa cook-in en forma vertical. Se extrae el aire y se engrapa. La bolsa cook-in se puede tambin cerrar en una mquina al vaco especialmente diseada, donde se termo sella con un sistema de mayor presin que el estndar.

3.5.26. PRENSA DE MOLDES DE JAMONES COCIDOS.

En una prensa neumtica los moldes de jamones se someten a una presin predeterminada con el objeto de hacer uniforme la presin de las masas musculares de los jamones y ayudar a eliminar los posibles hoyos

intermusculares.

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3.5.27. SALMUERA 3.5.27.1 FOSFATO DE SODIO. Los fosfatos de sodio (denominados tambin ortofosfatos sdicos) es una forma genrica de definir las tres diferentes sales del sodio y del cido fosfrico (H3PO4). En la industria alimentaria se denominan como: E 339. Y corresponden a:

Fosfato monosdico (NaH2PO4) Fosfato disdico (Na2HPO4) Fosfato trisdico (Na3PO4) Las sales se encuentran de forma natural en nuestro cuerpo, as como en

algunos frutos. Se pueden encontrar en grandes cantidades a partir de rocas fosfricas. Los fosfatos se emplean como aditivos alimentarios principalmente como estabilizantes. Una de sus principales aplicaciones como aditivo es en productos crnicos, al interaccionar con las protenas disminuye la prdida del agua y aumentan la jugosidad del producto. En algunas ocasiones es empelado como un regulador de la acidez y como agente quelante de algunos minerales. El uso ms habitual de los fosfatos en la industria textil ya que actan como agentes secuestrante de dureza (Calcio y Magnesio). De forma particular el fosfato disdico se emplea como mordiente en tintorera. El fosfato trisdico por ejemplo se emplea generalmente en el incremento de la alcalinidad de las disoluciones utilizadas para la limpieza de la tela. Los fosfatos son sales esenciales para el funcionamiento del organismo, debido a su capacidad de regular sales minerales en el organismo. El fosfato sdico de celulosa, por ejemplo, se usa para prevenir la formacin de clculos. 3.5.27.2 CARRAGENATO. El carragenato es un producto natural extrado de algas marinas rojas de la clase Rhodophyceae mediante diversas tcnicas. Se utiliza ampliamente en la 110

industria alimentaria (E-407) como gelificante, espesante, emulsionante y estabilizante.

El origen del producto se remonta a su utilizacin tradicional como espesante de la leche en Irlanda, siendo extrado del alga Irish moss, conocida en botnica como Chondrus crispus. La disponibilidad limitada de este tipo de alga y la creciente demanda del hidrocoloide hizo que el campo de materias primas de las que procede el carragenato se ampliara a otras algas del gnero Euchema (E. Cottonii y E. Spinosum) y Gigartina. La estructura qumica exacta del carragenato depende del tipo de alga y proceso empleado. La estructura molecular del carragenato permite segn la extraccin, refinamiento y tratamiento de purificacin de las algas la obtencin de productos con propiedades substancialmente diferentes. Tradicionalmente los diferentes tipos de carragenato se clasifican en funcin de su estructura molecular particular y efecto en el producto final: Kappa: forma geles fuertes y rgidos. Lota: se mezclan con agua o leche para formar geles dbiles, sin sinresis y elsticos. Presenta comportamiento tixotropa (estable a su destruccin mecnica) y estabilidad a ciclos de congelacin/ descongelacin. La sal sdica es soluble en agua fra. Lambda: no gelifica pero ofrece alta viscosidad. Soluble en agua fra.. 3.5.27.3 SAL. La sal de mesa, conocida popularmente de forma abreviada como sal, se trata de la sal especfica denominada cloruro sdico (o cloruro de sodio), cuya frmula qumica es NaCl. Otras denominaciones frecuentes son: sal marina y sal comn. Se obtiene fundamentalmente de la evaporacin del agua marina o de su extraccin minera en forma de roca-mineral denominada halita. 111

El descubrimiento de la sal como conservante es muy posible que se realizara al azar al observar que un alimento abandonado en salar perduraba ms tiempo que uno abandonado al aire. Es muy posible que observaciones de este tipo dieran lugar a la elaboracin de salazones de alimentos tales como la carne en salazn y sus subproductos (como puede ser los embutidos, los jamones, salami, etc.). Las salazones permitan llevar alimentos perecederos a lugares lejanos como es el caso del pescado que gracias al salazn se puede consumir en lugares lejanos a la costa donde son pescados. El mercado de salazones ha sido durante la historia de la humanidad un negocio rentable hasta la llegada de los sistemas de refrigeracin (vase: Historia de la sal). En el caso de las conservas de verduras se emplean soluciones salinas con la intencin de preservar los colores originales de la planta. Muchos alimentos poseen mucho contenido salino debido a sus tratamientos en forma de salazones con el objeto de hacer curado y este tratamiento da un carcter propio a ciertos alimentos, tal es as el caviar que puede encontrarse en los pases eslavos, el bacalao en salazn tan tpico de las culturas del atlntico al igual que el arenque, las anchoas, sardinas. Algunas culturas culinarias como la cocina china tienen salazones basados en huevos como son los huevos en salazn de pato o el popular huevo centenario. En algunos casos llegan a mezclar la sal con diferentes especies para que el curado de los alimentos tenga un sabor final aromtico. De la misma forma algunos alimentos se elaboran con grandes cantidades de sal para aumentar su durabilidad y poder prolongar su utilidad como alimento, ejemplos es el jamn (muy popular en las culturas de origen celta), el queso. Las salazones tienen como misin desecar los alimentos hasta que se cesa la actividad de las bacterias responsables de la descomposicin de los alimentos. Los iones de sodio y cloro hacen que las membranas celulares detengan los procesos biolgicos, incluido el de putrefaccin. Uno de los alimentos que emplea grandes cantidades de sal son las sopas instantneas o tambin los dados de caldo (con contenidos de sal que pueden superar el 3% en peso). Otras sales 112

similares empleadas en la conservacin de las carnes desde el siglo XIX son el nitrato de potasio (KNO3) que posee adems la propiedad de dar un carcter de color rojo brillante a las fibras de carne, este tipo de conservante se emplea mucho en el jamn. Al nitrato de potasio se le denomina a veces tambin como "sal nitro". En el mundo entero es famosa la necesidad de sal para la elaboracin del queso. Se trata de un lcteo que posee capacidades de perdurar en el tiempo debido a su concentracin salina entre otras propiedades. La concentracin necesaria para conservar el queso es aproximadamente de un 2% de su propio peso (esta cantidad puede variar segn las costumbres y los lugares). En el caso de coccin de verduras, la sal hace ms brillante sus colores. 3.5.27.4 CARMIN. El carmn tambin denominado grana cochinilla, rojo natural 4, crimson lake, C.I. 75470 o E120, es el trmino general que denomina al color rojo profundo en particular, as como al colorante que lo produce: cido carmnico. (C22H20O13)1 Es un colorante natural producido por algunos de los insectos de la clase coccoidea como puede ser, por ejemplo, la cochinilla. Un ejemplo natural de este color puede verse en los destellos de los rubes que son de color carmn. El nombre a menudo es aplicado a las descripciones del color de la sangre. No debemos confundirlo con el rojo cochinilla, un colorante azoico sinttico de cdigo E124. El carmn de cochinilla o simplemente carmn (E120) es un pigmento de un color rojo vivo obtenido del cido carmnico producido por el insecto Dactylopius coccus Costa (cochinilla). Se obtiene de las hembras desecadas del insecto. Es usado en la fabricacin de flores artificiales, pinturas, lpices labiales, cosmticos, aditivos alimenticios y la tinta carmes.

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3.5.27.5 LACTATO. El cido lctico, o su forma ionizada, el lactato (del lat. lac, lactis, leche), tambin conocido por su nomenclatura oficial cido 2-hidroxi-propanoico o cido hidroxi-propanoico, es un compuesto qumico que juega importantes roles en diversos procesos bioqumicos, como la fermentacin lctica. Es un cido carboxlico, con un grupo hidroxilo en el carbono adyacente al grupo carboxilo, lo que lo convierte en un cido -hidroxlico (AHA) de frmula H3C-CH(OH)-COOH (C3H6O3). En solucin puede perder el Hidronio y convertirse en el anin lactato. El cido lctico es un quirmero, por lo que posee dos ismeros pticos. Uno es el dextrgiro cido D-(-)-lctico o d-cido lctico (en este caso, el cido (R)-lctico]]; el otro es el levgiro cido L-(+)-lctico o -cido lctico (en este caso, cido (S)-lctico), que es el que tiene importancia biolgica. La mezcla racmica (cantidades idnticas de estos ismeros) se llama d,-cido lctico. 3.5.27.6 SOYA. La soja o soya (Glycine max) es una especie de la familia de las leguminosas (Fabaceae) cultivada por sus semillas, de alto contenido en aceite y protena. El grano de soja y sus subproductos (aceite y harina de soja, principalmente) se utilizan en la alimentacin humana y del ganado. Esta especie es originaria de China y su nombre (soy) proviene del Japn. Se comercializa en todo el mundo, debido a sus mltiples usos. El cultivo de soja es un factor muy valioso si se efecta en el marco de un cultivo por rotacin estacional, ya que fija el nitrgeno en los suelos, agotados tras haberse practicado otros cultivos intensivos. En cambio, el monocultivo de soja acarrea desequilibrios ecolgicos y econmicos si se mantiene prolongadamente y en grandes extensiones.

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3.5.27.7 AZUCAR. Se denomina azcar a la sacarosa, cuya frmula qumica es C12H22O11, tambin llamado azcar comn o azcar de mesa. La sacarosa es un disacrido formado por una molcula de glucosa y una de fructosa, que se obtiene principalmente de la caa de azcar o de la remolacha azucarera. En cambio en mbitos industriales se usa la palabra azcar o azcares para designar los diferentes monosacridos y disacridos, que generalmente tienen sabor dulce, aunque por extensin se refiere a todos los hidratos de carbono. El azcar puede formar caramelo al calentarse por encima de su punto de fusin, especialmente en presencia de compuestos amino (Reaccin de Maillard). El azcar es una importante fuente de caloras en la dieta alimenticia moderna, pero es frecuentemente asociado a caloras vacas, debido a la completa ausencia de vitaminas y minerales.

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CAPTULO IV: MARCO METODOLGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN.

De acuerdo al problema planteado referido al Estudio de Ingeniera de Mtodos para la Implementacin de un nuevo procedimiento de manejo de materiales para la produccin de Jamn de Pierna Premium en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., y en funcin de sus objetivos, se incorpora el tipo de investigacin denominado Proyecto Factible, ya que la misma consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable, orientada a solucionar un problema, requerimientos o necesidades de una organizacin. Haciendo referencia a esta modalidad de investigacin, se introdujeron dos grandes fases en el estudio, a fin de cumplir con los requisitos involucrados en un Proyecto Factible. En la primera parte, se desarroll primeramente un diagnstico de la situacin existente en la realidad objeto de estudio, a fin de determinar las deficiencias que presenta la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto, C.A. Mientras que la segunda fase del proyecto y atendiendo a los resultados del diagnstico, se formul el modelo operativo propuesto, el cual hace referencia al Estudio de Ingeniera de Mtodos para la implementacin de un nuevo procedimiento de manejo de materiales para la produccin de Jamn Premium en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

Para el tipo de investigacin planteada anteriormente, el diseo de investigacin es de campo, ya que se realizaron visitas a la empresa para observar de forma directa el proceso, recolectando de esa manera los datos necesarios para el anlisis. Este tipo de diseo, permiti establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad en la situacin de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su situacin natural; profundizar en la comprensin de los hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos; y proporcionarle al investigador una lectura de la realidad objeto 116

de estudio ms rica en cuanto al conocimiento de la misma, para plantear hiptesis futuras en otros niveles de investigacin. Los datos que se obtienen de investigacin son denominados primarios, los cuales, segn John French, el investigador usa la seleccin de sujetos y la medicin de condiciones existentes en la situacin de campo como un mtodo de determinar correlaciones.

4.2 POBLACIN Y MUESTRA.

Para continuar con el marco metodolgico del proyecto, una vez definido el problema y establecido el campo de estudio, se define la poblacin o universo de estudio, que no es ms que el conjunto de elementos sobre los cuales se pretende indagar y conocer sus caractersticas, y para el que sern vlidas las conclusiones obtenidas en la investigacin. Segn NESTOR GABALDON MEJA, Estadsticamente hablando, por Poblacin se entiende un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan caractersticas comunes, como por ejemplo, una Poblacin puede estar constituida por los habitantes de Venezuela, por el total de vehculos de Caracas, por el nmero de nacimientos o defunciones de Maracay.

En el caso que nos ocupa referido al Estudio de Ingeniera de Mtodos para la implementacin de un nuevo procedimiento de manejo de materiales para la produccin de Jamn Premium en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A, el universo de estudio est constituido por la produccin de Jamones, de la Empresa MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.; dicha poblacin est constituida por: Jamn de Pierna Premium. Jamn de Pierna Estndar. Jamn de Espalda. Fiambre. 117

Ahora bien, una vez definido el universo de estudio de manera precisa y homognea, la muestra seleccionada fue la del proceso de embutido para el Jamn de Pierna Premium, la cual es representada por 381 unidades del producto. La seleccin fue realizada siguiendo el criterio de que una muestra es una parte representativa de una poblacin cuyas caractersticas debe reproducirse en ella, lo ms exactamente posible.

4.3 INSTRUMENTOS.

Una vez delimitado el tipo de investigacin, su diseo, la poblacin o universo de estudio, as como su muestra, la siguiente etapa est relacionada con la definicin de los mtodos, instrumentos y tcnicas de recoleccin de informacin que se utilizarn a lo largo de todo el proceso de investigacin. Por tanto, en funcin de los objetivos definidos en el presente estudio donde se plantea el Estudio de Ingeniera de Mtodos para la implementacin de un nuevo procedimiento de manejo de materiales para la produccin de Jamn Premium en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., en la Empresa MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO, C.A., ubicado dentro de la modalidad de los Proyectos Factibles, se emplearn una serie de instrumentos y tcnicas orientadas a alcanzar los fines propuestos.

Para ello, se emplearon las siguientes herramientas para la recoleccin de los datos:

Observacin Directa: Es un instrumento o herramienta de investigacin donde se tiene un contacto directo con los elementos o caracteres en los cuales se presenta el fenmeno que se pretende investigar, y los resultados obtenidos se consideran datos estadsticos originales. con relacin al estudio realizado en la Empresa MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO, C.A., se utiliz dicha 118

tcnica con visitas peridicas al rea de trabajo, con el fin de observar en vivo el proceso de embutido realizado por la empresa antes mencionada.

Entrevistas: Es una concurrencia entre dos o ms personas que permite dar opiniones con relacin a un tema de estudio determinado, aplicando una serie de preguntas bien elaboradas con un acuerdo previo, adems de unos intereses y expectativas definidos por ambas partes. Para llevar a cabo esta tcnica, dentro del desarrollo de la investigacin, se aplic la Tcnica del Interrogatorio, las preguntas de la OIT y los enfoques primarios, al proceso de embutido de Jamn de Pierna Premium, realizado en la Empresa MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Materiales: Se requirieron los siguientes materiales para la recoleccin de los datos:

Lpiz y Papel. Utilizados en la realizacin de la entrevista y en las anotaciones de las observaciones realizadas. Cmara fotogrfica y de video. Utilizada para capturar imgenes relacionadas al proceso de embutidos, tales como las operaciones, materiales, reas de trabajo, mquinas y equipos, entre otros.

Calculadora. Cinta mtrica. Utilizada para realizar las mediciones referentes al espacio fsico, necesarias para la elaboracin del plano correspondiente, as como la medicin de los traslados evidenciados en el diagrama de procesos.

Cronmetro digital. Utilizado para tomar las mediciones del tiempo de duracin de las actividades llevadas a cabo de acuerdo al proceso de embutido estudiado, que son empleadas dentro del estudio de tiempos.

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4.4 PROCEDIMIENTO.

El procedimiento que se sigui para la realizacin de la presente investigacin es el siguiente: Se realizaron una serie de visitas empleando la observacin directa, a fin de evidenciar las condiciones generales de trabajo, la realizacin del proceso, el desempeo de los operarios, el manejo de los materiales y el funcionamiento de las maquinarias utilizadas en el proceso. Para ahondar ms sobre la empresa y sus procedimientos, se procedi a aplicar la tcnica del interrogatorio y las preguntas sugeridas por la OIT. Se realiz la delimitacin del estudio, seleccionndose para ello el proceso de fabricacin de jamn de pierna Premium. Se diseo una entrevista, a modo de conversacin, orientada a recopilar informacin que no estaban contempladas dentro de las preguntas de la OIT. Esta fue aplicada directamente a los operarios y al gerente general de la empresa. Se planteo la formulacin del problema, donde se consideraron las reas y personas involucradas, con la finalidad de precisar las fallas de la empresa Mayores de Carne y Charcutera Augusto C.A. Se recaudo la informacin terica, relacionada con el proceso de embutido, que es realizado por la empresa, y el estudio de ingeniera de mtodos, ya que es el procedimiento que se est aplicando en el desarrollo de la investigacin. Se ejecuto el anlisis de la informacin, realizndose los diagramas correspondientes, tanto el de operaciones como el de flujo recorrido, a fin de evidenciar todas las fallas que pudieran estar inmersas en el proceso, para reducirlas, combinarlas y en el mejor de los casos eliminarlas.

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CAPITULO V: SITUACION ACTUAL.

5.1. SELECCION Y JUSTIFICACIN DEL SEGUIMIENTO DEL ESTUDIO.

La empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A. su funcin es la produccin de jamn de pierna Premium, jamn de pierna normal, jamn de espalda, fiambre, chorizo ahumado y chuleta ahumada. Para el estudio se seleccionara el jamn de pierna Premium, ya que este es el ms procesado por la empresa, gracias a la gran demanda que presenta.

Dentro del proceso, intervienen tres elementos fundamentales, los cuales son: el operario, la mquina y el material; para el caso de esta investigacin se le realizar seguimiento al material, puesto que este fluye continuamente en el proceso, a diferencia de la maquina, que son muchas las que operan, realizando cada una de ellas una actividad en especifico, al igual que para el operario.

5.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO.

La empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto CA, inicia su proceso con la descarga de la materia prima del camin en la zona de descarga, la cual es llevada a cava de materia prima (3,15 mts) para ser almacenada hasta ser utilizada. El material llega de dos formas: el cochino entero (sin rganos) y la pierna de cochino (pernil). Para el primer caso, el cuerpo es cortado en almacn, extrayendo la pieza que se va a usar (pernil) y colocndola en el carrito, trasladndose 3.30 mts al rea de corte, se coloca en mesa, y con un cuchillo se deshuesa la pierna, depositando en una cesta los desperdicios (hueso) y en otra, la grasa utilizada para otro producto o para la venta. Para el segundo caso, se coloca directamente en los carritos y son llevadas a corte 3.30mts , realizando el mismo procedimiento del primer caso. Para ambos casos, las piezas son colocadas una a una a lo largo de la cinta transportadora, que se encuentra fuera de funcionamiento; completadas se colocan nuevamente en el carrito, y este se 121

traslada al peso que se encuentra en el rea de produccin, (10 mts) se pesa, y se lleva a la mquina que realiza la molienda (7.80mts), donde se van colocando los trozos de carne dentro de la misma, y se procede a la molienda, una vez que se acciona la mquina. La carne molida va cayendo en otro carrito, ubicado a un extremo de la mquina, donde se transporta la carne hacia la mezcladora (2.18 mts); el carrito se introduce en esta mquina, la cual es accionada para elevarlo y por accin de la gravedad cae el cochino molido en dicha mquina.

Por otra parte, se procede a la preparacin de la salmuera en el almacn de qumicos, para ello se utiliza lo siguiente: Agua, la cual se agrega a una batidora que se encuentra en el almacn. Fosfato de Sodio. Vicasal (sal de cura). Soya. Sal Azcar. Carragenato. Lactato (conservante). Carmn (color artificial).

Todos los ingredientes antes mencionados, excepto el agua, se llevan a pesar uno a uno fuera del almacn (5.91 mts), se pesan y se dirigen nuevamente al almacn, donde son introducidos por unidad en la batidora. Batidos todos, son enviados a travs de una tubera hasta la mezcladora. Una vez introducidos, estos qumicos, se programa la mquina, se acciona y se mezclan con la carne, con una demora inevitable de 14horas.

Al finalizar esta etapa, se vaca la mezcla en el carrito, se traslada a la embutidora (2.5 mts) se introduce el carrito en esta, se acciona la mquina para elevarlo y por gravedad cae la mezcla en la misma. Previo a esto, se cortan con tijeras las bolsas plsticas donde se va a colocar la mezcla a embutir, y se sellan 122

en un extremo con grapas industriales, en la selladora, actividad que se repite 380 veces. Se programa la embutidora para que cada bolsa contenga 3,700 kg, se introduce la bolsa en ella, se acciona la palanca y se llena cada bolsa, se sellan por el extremo libre y se coloca en mesa, proceso que se repite 380 veces ms. Una vez culminado el lote de 381 bolsas llenas, estas se colocan una a una dentro de los moldes que le darn la forma correspondiente, y a su vez se van colocando en torres mviles hasta llenar tres de ellas (cada torre tiene una capacidad de 127 moldes) cerrndolas a presin, dejando uno por fuera, que servir de piloto para la verificacin de coccin. Se lleva cada torre al rea de coccin (11.20 mtrs), donde con una gra elctrica, se elevan una a una y se trasladan a un tanque (1.72 mts), el cual contiene agua a 82 C, donde son sumergidas durante 7 horas, cocinndose a bao de mara. Finalizado este tiempo, se saca el jamn piloto, y con un termmetro verifican que la temperatura interna sea de 74C; acto seguido por medio de la gra son sacadas y llevadas a otro tanque con agua a temperatura ambiente (27C) (3 mts), sumergindolas durante 20 min para un primer enfriamiento. Luego, son extradas por medio de la gra y colocadas a un lado del tanque, manualmente son llevadas a una cava refrigerante (2.20 mts) con una temperatura de 18 C para un segundo enfriamiento, con una duracin de 12 horas.

Pasadas las 12 horas, se saca cada torre de la cava refrigerante hacia el rea de coccin, se abren y se extrae cada jamn del molde, se coloca en mesa, (1.50 mts) se etiqueta y se coloca en cesta, operacin que se repite 380 veces. Luego de esto, son llevadas a mano a la cava de producto terminado (5.18 mts), donde se almacenan hasta ser expedidos.

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5.3. Diagrama De Proceso. PROCESO Produccin de Jamn de Pierna Premium. INICIO Descarga de Cochino del Camin. FIN Almacenamiento de Jamn de Pierna Premium en cava de Productos Terminados. FECHA 27/07/2009. MTODO Actual. SEGUIMIENTO Al material.

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5.4. ANALISIS GENERAL:

En el diagrama de proceso, se evidencia que el total de actividades que se realiza en el proceso de fabricacin de jamn de pierna Premium dan un total de 5921, de las cuales 5846 son operaciones netas del proceso de produccin, esto debido a la gran cantidad de jamones producidos, lo que causa la constante repeticin de la mayora de las actividades (380 veces); los traslados dan un total de 44, valor que se atribuye a los movimientos innecesarios que se le da al material, al momento de pesar los aditivos para la elaboracin de la salmuera. Las demoras son 4, representadas en 2000 minutos, y estas son propias del proceso para lograr el objetivo productivo; y los almacenamientos son 17, incluyendo los temporales y permanentes.

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5.5. PLANO DE LA EMPRESA

PLANO: Plano Empresa. EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

OBS. ESCALA: 1:1

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5.6. DIAGRAMA DE FLUJO/ RECORRIDO ACTUAL

PLANO: Layout ( diagrama de flujo de recorrido). EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto CA

OBS. Mtodo actual. 1/3 ESCALA: 1:1

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PLANO: Layout ( diagrama de flujo de recorrido). EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto CA

OBS. Mtodo actual. Pgina 2/3 ESCALA: 1:1

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PLANO: : Layout ( diagrama de flujo de recorrido). EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto CA 136

OBS. Mtodo actual. Pgina 3/3 ESCALA: 1:1

5.7. Tcnica del Interrogatorio.

PROPSITO: -Qu se hace? R: Se realiza el proceso de embutido para obtener el Jamn de Pierna Premium.

- Por qu se hace? R: Para cumplir con objetivo de la empresa, ya que es el proceso productivo de la misma.

- Qu otra cosa podra hacerse? R: Podran hacerse otros productos derivados de la carne de cochino, as como emplear otro tipo de materia prima base para producir embutidos.

- Qu debera hacerse? R: La fabricacin de los productos que tengan mayor demanda y para los que la empresa cuenta con la maquinaria deseada.

LUGAR: - Dnde se hace? R: Se realiza en el rea de trabajo destinada para cada operacin.

- Por qu se hace all? R: Porque inicialmente esa fue el rea dispuesta por la empresa para la realizacin de las actividades involucradas en el proceso.

- En qu otro lugar podra hacerse? R: En ningn otro, pues el lugar en donde se encuentra posee las condiciones necesarias para realizar las operaciones del proceso.

- Dnde debera hacerse? 137

R: En el rea donde actualmente se realizan las actividades del proceso.

SUCESIN: - Cundo se hace? R: Las operaciones se hacen en una Jornada Laboral discontinua de 7:00 am a 12:00 pm y de 1:00 pm a 4:00 pm, de lunes a viernes.

- Por qu se hace entonces? R: Porque es la Jornada establecida por la Empresa para llevar a cabo todas las actividades, tanto la del Jamn de Pierna Premium como la del resto de los productos fabricados en la misma.

- Cundo podra hacerse? R: En las tardes, si la Empresa decide contratar otro personal.

- Cundo debera hacerse? R: Dentro de la Jornada Laboral y, siempre que se cuente con la materia prima necesaria para procesar y obtener el producto.

PERSONA: - Quin lo hace? R: Los 5 operarios capacitados para realizar el proceso.

- Por qu lo hace esa persona? R: Porque fueron los contratados por la Empresa para llevar a cabo estas funciones, adems que son los que conocen el proceso.

- Qu otra persona podra hacerlo? R: Cualquier otra que contrate la empresa que est capacitada para realizar las actividades.

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- Quin debera hacerlo? R: Alguien capacitado y que tenga la habilidad necesaria para realizar estos trabajos.

MEDIOS: - Cmo se hace? R: Se recibe la materia prima (cochino), se almacena, se corta, se muele, se mezcla junto con la salmuera, se embute y se cocina.

- Por qu se hace de ese modo? R: Porque es el nico proceso que hasta ahora conoce la empresa para realizar el embutido.

- De qu otro modo podra hacerse? R: No lo s, quizs si existe otro proceso se podra aplicar y capacitar al personal para ejecutarlo.

- Cmo debera hacerse? R: Con el proceso usado actualmente por la empresa, ya que es el que conocen los operarios que realizan las actividades de produccin.

5.8. Preguntas propuestas por la OIT

OPERACIONES. Qu propsito tiene la operacin? R: La elaboracin de jamn de pierna Premium para su comercializacin.

Es necesario el resultado que se obtiene de ella? R: Si porque la elaboracin de este producto posee mucha demanda en el mercado.

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La operacin se efecta para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto? o se implanto para atender a las exigencias de uno o dos clientes? R: La produccin de jamn de pierna Premium responde a los pedidos de nuestros clientes que pueden ser grandes supermercados o de particulares.

MODELO. Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operacin? R: El modelo para la elaboracin del producto en los comienzos de la fbrica era de tipo manual, con el tiempo lo hemos ido automatizando, lo cual ha permitido simplificarlo.

Pueden obtenerse resultados equivalentes combinando el modelo de modo que se reduzcan los costos? R: Puede ser, pero se necesita hacer un estudio el cual requiere de una inversin y eso compete a los dueos.

CONDICIONES EXIGIDAS POR LA INSPECCIN. Cules son las principales causas de que se rechace este producto? R: Por el mal estado del cochino, combinacin incorrecta de los qumicos, su exposicin o sobreexposicin a las temperaturas adecuadas.

Se necesitan las mismas normas para todos los clientes? R: Si se cumplen las mismas normas para los clientes, lo que vara es el tipo de pedido que deseen.

Las normas aplicadas a este producto (u operacin) son superiores, inferiores o iguales a la de productos similares? R: Bueno, no sabramos decirle, ya que cada fbrica de procesamiento de embutido maneja controles que le sean convenientes para su operacin.

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MANIPULACIN DE MATERIALES. En qu lugar de la zona de trabajo debern colocarse los materiales que llegan o que salen? R: Para el material que entra seria: en el caso del cochino la cava refrigerante, para los qumicos y otros el depsito de materiales o almacn, mientras que para el material que sale seria el almacn de productos terminados.

Deberan utilizarse carretillas de mano, elctricas o elevadores de horquilla? R: Actualmente se emplean carritos manuales para el traslado de material en las diferentes fases del proceso, adems de una gra elctrica para introducir las torres de jamn embutido al bao de mara para su coccin.

Estn los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares cntricos? R: Por la distribucin de la fbrica, las zonas de carga y descarga estn ubicadas en la parte trasera del galpn y al frente del mismo respectivamente.

Podra el operario inspeccionar su propio trabajo? R: Si, porque forma parte de las actividades de su propio trabajo.

El almacn es un lugar cmodo? R: Producto de la distribucin de las reas dentro de la fbrica, la zona de almacn de reactivos no representa un sitio cmodo, sin embargo, el rea de almacn de materia prima y producto terminado es adecuado.

MATERIALES. El material que se utiliza es realmente adecuado? R: De acuerdo con los estndares de la empresa, el material utilizado en este caso el cochino, cuando llega a la fbrica debe estar bien refrigerado, de no ser

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as se daara. Tambin es importante su procedencia y las condiciones en que fueron criados y procesados.

No podran reemplazarse por otros ms baratos que igualmente sirvieran? R: Si es posible, ya que se siempre se debe buscar la posibilidad de reducir los costos.

Se compran en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al mximo y reduzcan la merma y los retrasos y cabos inaprovechados? R: La cantidad de reses adquiridas son las necesarias para cumplir con el pedido de los clientes, por lo general, no se compra ms de lo exigido para satisfacer la produccin establecida. En cuanto a los dems materiales, se tiene siempre lo suficiente en almacn. ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO. Cmo se atribuye la tarea al operario? R: al comienzo de la jornada de trabajo se le indica a cada trabajador el tipo de embutido a procesar y cada quien se distribuye hacia las diferentes actividades a realizar.

Estn las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer? R: no sucede eso debido a: falta de pedidos de la compaa, (semanas de poco trabajo), procesamiento de la materia prima requiere por lo general de mucho tiempo en las maquinas automatizadas las cuales no requieren tantas inspecciones.

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS -Es suficiente el volumen de produccin para justificar herramientas y dispositivos perfeccionados y especializados? R: Para el volumen de produccin que se realiza son suficientes las herramientas y mquinas que se tienen. 142

-Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios? R: Si se suministran las mismas herramientas a los operarios.

-Si el trabajo tiene que ser exacto, Se dan a los operarios calibradores y dems instrumentos de medida adecuados? R: En la parte de coccin se cuenta con un termmetro para verificar la temperatura de los jamones.

CONDICIONES DE TRABAJO. La luz es uniforme y suficiente en todo momento? R: La fabrica cuenta con la iluminacin adecuada, ya que cumple con las normas de seguridad.

Se proporciona en todo momento la temperatura ms agradable? R: No se puede hacer eso porque la temperatura necesaria para la produccin de embutidos debe ser baja, correspondiendo a las normas de seguridad e higiene, si no se cuenta con dicha temperatura, la produccin se detiene.

Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo? R: Si, dentro de la empresa se cuenta con grifos de agua para uso personal de los empleados.

Su ropa es adecuada para prevenir riesgos? R: La empresa cuenta con la indumentaria necesaria, estas son: chaquetas para soportar el frio, botas de seguridad, mascarillas, chalecos y guantes (metal) especiales para el deshueso de la carne.

DISPOSICIN DEL LUGAR DE TRABAJO Facilita la disposicin de las mquinas la eficaz manipulacin de los

materiales? 143

R: Si se facilitara, aunque puede mejorarse ya que la empresa cuenta con espacios suficientes para reorganizar los materiales.

Permite la disposicin de la fbrica un mantenimiento eficaz?

R: No permite un mantenimiento eficaz, ya que si una mquina llegara a fallar es difcil hacerle las reparaciones respectivas.

Facilita la distribucin de la fbrica las relaciones sociales entre los

trabajadores? R: La disposicin de las fbricas facilita las relaciones sociales entre los trabajadores, debido a que interactan a medida que van realizando las tareas.

Existen instalaciones para eliminar y almacenar los desechos?

R: Si existen dichas instalaciones, ya que los desperdicios de la carne de cochino (grasa) son depositadas en el almacn de materia prima y posteriormente, utilizadas para la fabricacin de otro producto

Puede el operario efectuar el mantenimiento a sus propias

herramientas? R: Los operarios si pueden realizar el mantenimiento a sus propias herramientas, ya que son instrumentos sencillos.

Es posible y deseable la rotacin entre puestos de trabajo?

R: Actualmente si se da la rotacin entre los puestos de trabajo de los operarios, para as evitar que el trabajo se montono o aburrido.

El ritmo de las operaciones est determinado por el de la mquina?

R: Si, ya que, la duracin de las operaciones que se realizan en mquinas son necesarias (mezclado 14 horas)

144

5.9. ENFOQUE PRIMARIO (ANLISIS OPERACIONAL). 5.9.1 PROPSITO DE LA OPERACIN.

El Objetivo de la Operacin realizada por la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., es producir Jamn de Pierna Premium a partir del embutido de Carne de Cochino. El trabajo que se realiza est parcialmente mecanizado, ya que, los procesos de molienda, mezclado y embutido ocurren en mquinas dispuestas para tal fin; mientras que el corte se realiza manualmente. Sin embargo, puede evaluarse la posibilidad de sustituir el trabajo manual por un proceso mecanizado, con la finalidad de automatizar todos los procesos de produccin.

5.9.2 DISEO DE LA PARTE O PIEZA.

El diseo de fabricacin del jamn es relativamente sencillo, debido a que la empresa posee los moldes que le darn la forma correspondiente al jamn, adems de que las maquinas usadas en el proceso se encuentran estandarizadas.

5.9.3 TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES.

El embutido de jamn de pierna Premium fabricado en la empresa Mayores de Carne y Charcutera Augusto C.A. tiene como especificacin que cada jamn pese 3,700 Kg. Esta especificacin es programada en la mquina embutidora por el operario, sin embargo, se recomienda que se realicen revisiones peridicas a la mquina para evitar un margen de error significativo en el embutido. Por otra parte, las bolsas plsticas, donde se embute el jamn, son cortadas manualmente y no poseen una medida exacta, por lo que se recomienda estandarizar el tamao de las bolsas

145

5.9.4 MATERIALES.

Para el proceso de fabricacin del jamn de pierna Premium, se utiliza como materia prima fundamental la carne de cochino (pernil), y como aditivos al proceso la salmuera, la cual est formada por: Carragenato, carmn, Vicasal, agua, soya, lactato, sal, azcar y fosfato de Sodio. Adems, de bolsas plsticas, donde se vierte la mezcla embutida.

5.9.5 PROCESO DE MANUFACTURA.

El proceso de elaboracin del jamn, es parcialmente mecanizado, por lo cual no se hace tan laborioso, a pesar de que cada operacin requiere de un tiempo prolongado para su ejecucin. La parte ms laboriosa del proceso es el corte del cochino , el de las bolsas plsticas y el etiquetado del producto

terminado, ya que estas son realizadas manualmente por los operarios, por tanto, se recomienda estudiar la posibilidad de mecanizar estas operaciones del proceso con la inversin requerida y detallar los cambios que se pudieran generar por el mismo.

5.9.6 PREPARACIN Y HERRAMENTAL.

Las actividades de preparacin que implica el proceso, le restan tiempo a las actividades propias de produccin, por tanto, a fin de reducir costos y hacer un mejor aprovechamiento del tiempo, deben entregarse instrumentos y materiales, y darse las instrucciones al inicio de la jornada de trabajo, donde estn contenidas todas las actividades a realizase durante la jornada laboral. Las herramientas de trabajo, como el cuchillo, las tijeras, y maquinarias deben ser utilizadas al mximo.

146

5.9.7 CONDICIONES DE TRABAJO.

Las condiciones de iluminacin, ventilacin y temperatura en las que opera la Empresa pueden considerarse adecuadas, ya que se adaptan a las necesarias para realizar el proceso de produccin. Por otro lado, deben evaluarse las posibilidades de promover el orden y la limpieza dentro del rea de trabajo, as como proporcionar el debido equipo de proteccin personal y de implantar un programa de primeros auxilios eficiente, que pueda solventar cualquier percance que surja en el marco del desarrollo de las actividades de produccin.

5.9.8 MANEJO DE MATERIALES.

El manejo de los materiales empleados en el proceso de produccin puede considerarse eficiente, ya que, se aprovecha no solo la accin de la gravedad sino tambin porque se disponen de los medios que facilitan el transporte de la materia prima (cochino) dentro del rea de produccin; sin embargo, existe manipulacin excesiva de los aditivos utilizados en la preparacin de la salmuera, puesto que dichos materiales realizan trayectos muy largos e innecesarios al momento de pesarlos, lo que resulta un gasto de energa y tiempo, y para lo que se recomienda, incrementar el nmero de unidades a manipular cada vez y realizar una buena seleccin del equipo de manejo de materiales.

5.9.9 DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Y EQUIPO.

La empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A, no presenta un tipo de distribucin establecido (tipo U o L), sin embargo, cuenta con un rea relativamente grande y adecuada para llevar a cabo las actividades de produccin. Entre las reas destinadas para la produccin de jamones se encuentran: rea de descarga de materia prima y su respectivo almacn, el rea de corte, donde se prepara la materia prima para ser molida, un rea de mezclado, la cual, puede considerarse como la principal, puesto que all se encuentran: el peso, maquina de 147

molienda, mezcladora y la maquina embutidora; el rea de almacenamiento de qumicos para la salmuera, la cual no es la ms idnea, por su pequeo tamao y la poca organizacin que posee, el rea de coccin donde se obtiene el producto cocido, y el rea de almacenamiento de producto terminado, lugar donde se almacena el jamn cocido hasta su distribucin. Por otra parte, es importante sealar que la empresa posee reas ociosas, las cuales podran aprovechar para redistribuir el sitio de trabajo.

5.10. CARACTERIZACIN DE LOS PROBLEMAS MS RELEVANTES DE LA EMPRESA MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERIA AUGUSTO C.A. La cinta transportadora que posee la empresa, no es utilizada para cumplir con sus funciones bsicas sino como mesa de corte de la materia prima. Existen excesivos traslados de los componentes qumicos usados en la preparacin de la salmuera. El almacn de qumicos donde se encuentran los materiales secundarios (qumicos), no cuenta con una buena distribucin ni la debida identificacin de los mismos. No existe un sistema para el control y registro de los materiales que van a ser pesados. Las bolsas plsticas, son cortadas sin seguir un patrn o medida estndar establecida. Existen apilamientos innecesarios de las piezas de jamn, luego de ser embutidas, y antes de ser etiquetadas. No se cuenta con la debida limpieza de las reas de trabajo. Slo se realiza una prueba de control de calidad al finalizar el proceso de coccin.

148

CAPITULO VI: SITUACION PROPUESTA.

6.1 DESCRIPCIN DEL MTODO PROPUESTO.

La empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto CA, inicia su proceso con la descarga de la materia prima del camin en la zona de descarga, la cual es llevada a cava de materia prima (3,15 mts) para ser almacenada hasta ser utilizada. El material llega de dos formas: el cochino entero (sin rganos) y la pierna de cochino (pernil). Para el primer caso, el cuerpo es cortado en almacn, extrayendo la pieza que se va a usar (pernil) y colocndola en el carrito, junto con los pernil ya listos, trasladndose todo a 3.30 mts rea de corte, se coloca en mesa, y con un cuchillo se deshuesan las piernas, depositando en una cesta los desperdicios (hueso) y en otra, la grasa utilizada para otro producto o para la venta, una vez limpias las piezas son ubicadas en cinta transportadora (en funcionamiento) la cual las traslada y por efecto de gravedad caen en otro carrito dispuesto para ser trasladado al peso que se encuentra en la rea de

produccin,(10 mts) se pesa, y se lleva a la mquina que realiza la molienda (1.80 mts), donde se van colocando los trozos de carne dentro de la misma, y se procede a la molienda, una vez que se acciona la mquina. La carne molida va cayendo en otro carrito, ubicado a un extremo de la mquina, donde se transporta la carne hacia la mezcladora (2.18 mts); el carrito se introduce en esta mquina, la cual es accionada para elevarlo y por accin de la gravedad cae el cochino molido en dicha mquina.

Por otra parte, se procede a la preparacin de la salmuera en el almacn de qumicos, para ello se utiliza lo siguiente:

Agua, la cual se agrega a una batidora que se encuentra en el almacn. Fosfato de Sodio. Vicasal (sal de cura). Soya. 149

Sal Azcar. Carragenato. Lactato (conservante). Carmn (color artificial).

Todos los ingredientes antes mencionados, excepto el agua, son pesados en el almacn, donde son introducidos por unidad en la batidora. Batidos todos, son enviados a travs de una tubera hasta la mezcladora. Una vez introducidos, estos qumicos, se programa la mquina, se acciona y se mezclan con la carne, con una demora inevitable de 14horas.

Al finalizar esta etapa, se vaca la mezcla en el carrito, se traslada a la embutidora (2.50 mts), se introduce el carrito en esta, se acciona la mquina para elevarlo y por gravedad cae la mezcla en la misma. Previo a esto, se cortan las bolsas plsticas donde se va a colocar la mezcla a embutir, y se sellan en un extremo con grapas industriales, en la selladora, actividad que se repite 380 veces. Se programa la embutidora para que cada bolsa contenga 3,700 kg, se introduce la bolsa en ella, se acciona la palanca y se llena cada bolsa, se sellan por el extremo libre y se coloca en molde y este a su vez en torre, proceso que se repite 380 veces ms, una vez completadas las torres se cierran a presin,

dejando una pieza de jamn por fuera que servir de piloto para la verificacin de coccin. Se lleva cada torre al rea de coccin (11.20 mts), donde con una gra elctrica, se elevan una a una y se trasladan a un tanque (1.72 mts), el cual contiene agua a 82 C, donde son sumergidas durante 7 horas, cocinndose a bao de mara. Finalizado este tiempo, se saca el jamn piloto, y con un termmetro verifican que la temperatura interna sea de 74C; acto seguido por medio de la gra son sacadas y llevadas a otro tanque con agua a temperatura ambiente (27C) (3 mts), sumergindolas durante 20 min para un primer enfriamiento. Luego, son extradas por medio de la gra y colocadas a un lado del tanque, manualmente son llevadas a una cava refrigerante (2.20 mts) con una 150

temperatura de 18 C para un segundo enfriamiento, con una duracin de 12 horas.

Pasadas las 12 horas, se saca cada torre de la cava refrigerante hacia el rea de coccin, se abren y se extrae cada jamn del molde, se coloca en mesa (1.50 mts) se etiqueta y se coloca en cesta, operacin que se repite 380 veces. Luego de esto, son llevadas a mano a la cava de producto terminado (5.18 mts), donde se almacenan hasta ser expedidos.

151

6.2. DIAGRAMA DE PROCESO PROPUESTO. PROCESO Produccion de Jamn de Pierna Premium. INICIO Descarga del cochino del camion ( materia prima) FIN Almacenamiento de Jamn de Pierna Premium en cava de Productos Terminados. FECHA 05/08/2009 MTODO Propuesto. SEGUIMIENTO Al material

152

153

154

155

156

157

158

159

ANALISIS GENERAL

Una vez aplicadas las propuestas de mejora, se obtuvo lo siguiente: Las operaciones fueron de 2709, que en comparacin con el mtodo actual de la empresa, se redujeron 3137 actividades, las cuales se atribuyen a que se propone poner en funcionamiento la cinta transportadora al igual que la maquina que corta las bolsas plsticas, as como la eliminacin del apilamiento del jamn embutido y cocido en sus mesas correspondientes.

Los traslados disminuyeron considerablemente, es decir de 44 a 28, debido a la propuesta de compra de un peso para rea de almacn de qumicos.

El almacenamiento pas de ser 17 a 16, esto debido, a la puesta en marcha de la cinta transportadora.

Finalmente, las demoras e inspecciones se mantuvieron constantes, puesto que son indispensables en el proceso, por tanto no pueden reducirse ni eliminarse.

160

6.3. PLANO DE LA EMPRESA PROPUESTO.

PLANO: Plano Empresa. EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

OBS. rea punteada propuesta de reubicacin del almacn. ESCALA: 1:1

161

6.4 DIAGRAMA DE FLUJO/RECORRIDO PROPUESTO.

PLANO: Layout ( diagrama de flujo de recorrido). EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A. 162

OBS. Mtodo propuesto. Pg. 1/3 ESCALA: 1:1

PLANO: Layout ( diagrama de flujo de recorrido). EMPRESA: Mayores de Carne y Charcutera Augusto C.A.

OBS. Mtodo propuesto pg. 2/3 ESCALA:1:1

163

PLANO: Layout ( diagrama de flujo de recorrido). EMPRESA: Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

OBS. Mtodo Propuesto. Pg. 3/3 ESCALA: 1:1

164

6.5. PROPUESTAS. Una vez recopilada toda la informacin, por medio de la tcnica del interrogatorio, as como la aplicacin de las Preguntas planteadas por la OIT y el Anlisis Operacional, se pudo observar que el Proceso de Embutido de Jamn de Pierna Premium realizado por la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., presenta varios problemas, mayormente representados por el manejo de materiales que intervienen en la produccin de dicha empresa, los cuales fueron nombrados en el captulo anterior.

Por tanto, se propone que se implanten las siguientes medidas de mejora:

Estudiar la posibilidad de poner en funcionamiento la cinta transportadora que posee la empresa, con el fin de agilizar el proceso de corte y traslado de la materia prima hacia la siguiente etapa del proceso.

Para eliminar los excesivos traslados de los componentes qumicos usados en la preparacin de la salmuera, se propone implementar tazas medidoras o un peso que est ubicado en el almacn de qumicos.

Realizar una reorganizacin del almacn de qumicos donde se encuentran los materiales secundarios, por medio de contenedores debidamente identificados que pueden ubicarse en estantes o mesones de trabajo para su fcil manejo y localizacin.

Evaluar las posibilidades econmicas para la reubicacin del almacn de productos qumicos, ya que la empresa cuenta con un espacio ocioso bastante amplio, que puede perfectamente utilizarse como un almacn ms organizado.

Implementar un sistema para el control y registro de los materiales que van a ser pesados, por medio de un tablero o pizarra magntica, que indique los qumicos que deben emplearse en el producto que se vaya a fabricar.

La empresa cuenta con una mquina que adems de realizar el sellado de las bolsas, tiene la capacidad de cortarlas a una medida especificada por el 165

operario, por lo que se plantea capacitar al personal para poner en funcionamiento dicha mquina y as ahorrar material. Para disminuir el tiempo de trabajo, se propone eliminar los apilamientos innecesarios de las piezas de jamn que ocurren luego de ser embutidas, es decir, despus que se llena la bolsa con la mezcla, colocarla directamente en los moldes en vez de colocarlas todas en mesa; y luego que salen del segundo enfriamiento (finalizando el proceso), al ser sacadas de los moldes, etiquetarlas una a una sin colocarlas previamente en una mesa. Realizar programas continuos de limpieza del rea de trabajo. Efectuar inspecciones de control de calidad a lo largo del desarrollo del proceso de produccin, con el propsito de detectar a tiempo las fallas que puedan surgir.

Para todo lo antes propuesto, la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., deber disponer del capital para invertir en la compra de: peso, estantes, tableros, tazas medidoras; as como en el entrenamiento del personal y el acondicionamiento del depsito que servir de nuevo almacn de productos qumicos. La implementacin de todas estas propuestas generarn un gasto mnimo en comparacin con los beneficios que se obtendrn gracias al estudio de movimientos realizado.

166

CAPITULO VII: ESTUDIO DE TIEMPO.

7.1. TIEMPO ESTNDAR.

7.1.1. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO PRODUCTIVO.

La fabricacin del Jamn de Pierna Premium en la empresa Mayores de Carne y Charcutera Augusto C.A. se divide en las siguientes estaciones:

E-1: Operacin de traslado de cochino al rea de corte. Busca materia prima en almacn. Traslada al rea de corte. Corta. Coloca en carro.

E-2: Operacin Peso-Molienda. Pesa. Muele.

E-3: Operacin de mezclado. Preparacin de Salmuera. Mezclado (materia prima y salmuera).

E-4: Operacin de embutido. Introduce bolsa en maquina. Llena. Cierra bolsa. Coloca en mesa.

E-5: Operacin de Coccin. Traslada a Coccin. Coccin (Bao Mara). Primer enfriamiento (tanque). Segundo enfriamiento (Cava refrigerante). 167

E-6: Operacin de Acabado.

Traslada a mesa. Etiqueta. Coloca en cesta.

E-7: Operacin de Almacenaje. Coloca en almacn de producto terminado (cava refrigerante).

Para la realizacin del estudio de tiempo con respecto al clculo del tiempo estndar se seleccion la estacin E4 debido a que en ella se encuentra la actividad bsica y fundamental del proceso productivo de la empresa, adems de que en esta etapa se produce el cambio de caracterstica del material (jamn embutido).

Las operaciones que conforman la estacin E4 fueron agrupadas en dos elementos:

Elemento 1: Introduce bolsa y llena. Elemento 2: Cierra bolsa y coloca en mesa.

7.1.2 DETERMINACIN DEL NMERO DE OBSERVACIONES.

Para realizar el registro del tiempo de ejecucin del proceso de la estacin E-4 Operacin de Embutido de la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., se tom una muestra de 10 observaciones (n = 10). El mtodo empleado para ello, fue el Cronometraje y ste se realiz considerando la aplicacin de las caractersticas del Cronometraje por Observacin Continua. Todos los datos obtenidos se pueden visualizar en la siguiente tabla

168

1 E1 T 8.38 L 8.38 E2 T 4.68

2 5.38

3 6.6

4 3.75

5 9.57

6 7.38

7 6

8 5.85

9 7

10 5.38 6.529

18.44 29.43 43.06 58.22 71.38 81.81 95.62 4.39 9.88 5.59 6.25 4.43 7.96 6

108.62 119.5 5.5 4.5 5.918

L 13.06 22.83 39.31 48.65 64 13.06 9.77 16.48 9.34

75.81 89.77 101.62 114.12 124 12.5 9.98

15.82 11.81 13.96 11.85

Formato de Tiempo Estndar:

7.1.3 DETERMINACIN ESTADSTICA DEL TAMAO DE LA MUESTRA Datos: C= 95% 1-= 95% = 0.05 = n-1 169 Clculo de Tc (, ).

 =10-1= 9

Por tabla se busca es estadstico t student: tc(0.05; 9)= 3.250 (ver anexo 7.1).

Clculo del Intervalo de Confianza:

Clculo de S:

( )

Clculo de

Para E1: 6,529 seg. Para E2: 5,918 seg. Entonces seg.

Clculo del Intervalo

170

Clculo de Im

Como

entonces se acepta la muestra con n=10 tomada inicialmente, por

tanto no es necesario tomar muestras adicionales.

7.1.4 CLCULO DE TIEMPO ESTNDAR

7.1.4.1 CLCULO DEL FACTOR DE CALIFICACIN A TRAVS DEL MTODO DE WESTINGHOUSE.

Para obtener los resultados de la calificacin del Operario, se aplic el Mtodo Westinghouse (ver anexo 3.6), considerndose la Habilidad como Excelente debido a que el trabajador posee grandes destrezas, experiencia y aptitudes para efectuar las actividades de produccin; en cuanto al Esfuerzo, se consider de igual manera excelente, puesto que el Operario demuestra voluntad para trabajar con eficiencia y rapidez al momento de aplicar las habilidades propias del proceso. Las Condiciones de Trabajo fueron consideradas Buenas, ya que, el Operario lleva a cabo sus actividades dentro de un ambiente aceptable en cuanto a temperatura, ruido, iluminacin, entre otros. Y por ltimo, la Consistencia fue igualmente catalogada como Buena debido a que realizan las actividades con cierto grado de repetitividad. A continuacin se muestra la tabla con los datos obtenidos de acuerdo a la calificacin anterior:

171

Factor Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia Total

Clase Excelente Excelente Buena Buena

Categora B1 B1 C C

Porcentaje +0,11 +0,10 +0,02 +0,01 C = 0,24

El resultado obtenido anteriormente,

, muestra que el Operario presenta

un 24% de efectividad por encima del promedio, lo que es atribuido principalmente a la Habilidad y el Esfuerzo al momento de realizar las actividades de produccin.

7.1.4.2 CLCULO DEL TIEMPO NORMAL

El valor obtenido anteriormente, indica el tiempo que requiere el Operario Normal para realizar sus operaciones cuando trabaja a una velocidad estndar y sin ninguna demora, ya sea por razones personales o circunstancias inevitables.

7.1.4.3 CLCULOS DE TOLERANCIAS

- Clculo de Tolerancias por Fatiga. 172

Para realizar el clculo de las Tolerancias concedidas por Fatiga, se utiliz el Mtodo Sistemtico (ver anexo: tablas 7.2). A continuacin se presenta el diagnstico realizado: a) Condiciones de Trabajo

Dentro de las Condiciones de trabajo, se consider:

La Temperatura como Grado 1 debido a que la temperatura del rea de trabajo oscila entre 20 C y 24 C y est bajo control elctrico. Las Condiciones Ambientales como Grado 1-B, ya que, las operaciones se llevan a cabo dentro de un ambiente acondicionado con Aire fresco y libre de malos olores.

La Humedad se tom como Grado 1, puesto que el ambiente est climatizado gracias a que las condiciones de temperatura as lo determinan. El Nivel de Ruido se consider como Grado 2-A, ya que, el ambiente de trabajo es poco ruidoso, lo que ocasiona que sea demasiado tranquilo. El Nivel de Iluminacin es de Grado 1, puesto que sta se encuentra acorde con la actividad que se realiza, y las luces no poseen resplandor.

Cuadro Resumen para las Condiciones de Trabajo.

Factor Temperatura Condiciones Ambientales Humedad Nivel de Ruido Iluminacin Nivel Grado 1 Grado 1-B Grado1 Grado 2-A Grado 1 Puntuacin 5 Puntos 5 Puntos 5 Puntos 10 Puntos 5 Puntos

b) Repetitividad y Esfuerzo Aplicado. 173

Dentro de la Repetitividad y Esfuerzo Aplicado, se consider:

La Duracin del trabajo se consider de Grado 1 puesto que, la operacin seleccionada para el estudio (embutidos) dura menos de un minuto. En la Repeticin del Ciclo se tom se consider el Grado 4, ya que, la operacin de embutidos es controlada por la mquina embutidora, adems que es de alta monotona.

El Esfuerzo fsico fue considerado de Grado 1-D debido a que el Operador realiza esfuerzos manuales aplicados por encima del 70% con pesos superiores a 2,5 kg, es decir, 3,7 kg como promedio, que es el peso de las piezas de Jamn embutidas.

El esfuerzo Mental y Visual se consider de Grado 3, ya que, la atencin debe ser continua por razones de seguridad, adems de que la operacin de embutido es muy repetitiva y necesita de observacin constante por parte del operador.

Cuadro Resumen para la Repetitividad y Esfuerzo Aplicado.

Factor Duracin del Trabajo Repeticin del Ciclo Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental y Visual

Nivel Grado 1 Grado 4-B Grado 1-D Grado 3

Puntuacin 20 Puntos 80 Puntos 20 Puntos 30 Puntos

c) Posicin de Trabajo: Parado, Sentado, Movindose, Altura de Trabajo.

Para la Posicin de Trabajo, se consider el Grado 2-A, ya que, los operarios realizan el trabajo, parados y en combinacin con el caminar. Adems 174

se permite que los Operarios se sienten en pausas programadas para el descanso.

Nivel Grado 2-A Puntuacin 20 Puntos

La sumatoria de las tolerancias da como resultado 200 puntos. Por tabla de concesiones por fatiga, el lmite de clase va hacer igual a 199-202, cuya clase ser B3 y l %concesiones=8%. (Ver anexo: 7.3 Tabla de Concesiones). La jornada de Trabajo es de 8 horas (480 min), por tanto sern 36 minutos por fatiga.

A continuacin se presenta la informacin antes sealada, en el Formato Correspondiente:

175

Clculo de la Jornada Efectiva de Trabajo: 176

NOTA: Al finalizar la Jornada de Trabajo, se otorgan 10 min al inicio de la Jornada Laboral y 15 min para organizar el puesto de trabajo al finalizar la misma.

Normalizando: JET - (Fatiga + Necesidades Pers.) Tiempo Normal Fatiga + Necesidades Pers. X

455 min (36 min + 15 min) 0,25723 min

36 min + 15 min X

Tolerancias totales:

X = 0,03247 min

Tiempo Estndar.

El Tiempo Estndar empleado para realizar la actividad de Embutido es de 0,28970 min, valor que a simple vista puede considerarse como aceptable debido que no presenta mucha discrepancia con respecto al Tiempo Normal, por tanto, los valores por concepto de tolerancias son razonables. Ahora bien, no se puede

177

realizar una comparacin del tiempo estndar obtenido con el estndar que maneja la empresa, ya que sta no posee estos valores estandarizados.

7.2 MUESTREO DE TRABAJO.

7.2.1 OBJETIVO DE LA OPERACIN El Objetivo de la operacin de Muestreo fue determinar el porcentaje (%) de Eficiencia que presenta de los Operarios, en la produccin de embutidos de Jamn de Pierna Premium, de la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A.

7.2.2 IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS

% de Eficiencia de los Operarios

Trabaja

No Trabaja

Descarga (DMP).

Materia

Prima

Necesidades Personales (NP).

Corta (C). Muele (M). Prepara Salmuera (PS). Embute (E). Prepara para coccin (PC). Etiqueta (ETQ). Almacena Terminado (APT). Producto

Fatiga (F). Falta (FMP). Materia Prima

Mantenimiento Mquina (Mtto)

de

Ausencia (AU). Otras (OA). Actividades

Arregla (AST).

Sitio

de

Trabajo

178

7.2.3 DEFINICION DE PARAMETROS NC: 95% S: 5%

NC K

99.7 3.00

99 2.58

98 2.33

96 2.05

95.5 2.00

95 1.96

90 1.64

80 1.28

68.3 1.00

50 0.61

7.2.4 DISEO DEL ESTUDIO:

Para llevar a cabo el diseo del estudio, se seleccionaron 5 das, con 10 observaciones diarias, para un total de 50 observaciones. Se utilizaron los nmeros aleatorios obtenidos por medio de la funcin Ran# de Calculadora; por tanto, la condicin para aceptar los nmeros y aplicarlos al estudio fue que si la suma de todos los dgitos de dichos nmeros era par, y siempre que se encontraran dentro de la Jornada Laboral, se aceptaba tal nmero, dicha Jornada es discontinua (7:00 am 12:00 pm y 1:00 pm 4:00 pm), adems, el nmero correspondiente a la centsima representa la hora, y los siguientes representan los minutos. A continuacin se muestran las tablas donde se presentan los nmeros aleatorios para cada da:

179

Da 1 Nmero Aleatorio 0,451 0,240 0,878 0,960 0,302 0,881 0,707 0,697 0.969 0,371 0,673 0,71 0,296 0,692 0,201 0,997 0,956 0,945 0,853 0,109 0,8 10 6 23 15 5 17 14 22 24 11 16 8 17 17 3 25 20 18 16 10 8 No Si No No No No Si Si Si No Si Si No No No No Si Si Si Si Si 4:51 pm 2:40 pm 9:18 am 10:00 am 3:02 pm 9:21 am 7:07 am 7:37 am 10:09 am 4:11 pm 7:13 am 7:10 am 3:36 pm 7:32 am 2:01 pm 10:37 am 9:56 am 9:45 am 8:53 am 1:09 pm 8:00 am Seleccin Hora

180

Da 2 Nmero Aleatorio 0,989 0,584 0,283 0,526 0,102 0,111 0,239 0,917 0,846 0,287 0,14 0,936 0,59 0,473 0,23 0,806 0,144 0,191 0,157 0,985 0,145 0,382 0,248 0,754 0,751 0,183 26 17 13 13 3 3 14 17 18 17 5 18 14 14 5 14 9 11 13 22 10 13 14 16 13 12 Si No No No No No Si No Si No No Si No No No Si No No No Si Si No Si Si No Si 10:29 am 6:24 am 3:23 pm 5:26 pm 1:02 pm 1:11 pm 2:39 pm 9:17 am 8:45 am 3:17 pm 1:40 pm 9:36 am 6:30 pm 5:13 pm 2:30 pm 8:06 am 1:44 pm 2:31 pm 1:57 pm 10:25 am 1:45 pm 4:22 pm 2:48 pm 7:54 am 7:51 am 2:23 pm Seleccin Hora

181

Da 3: Nmero Aleatorio 0,389 0,355 0,25 0,952 0,257 0,492 0,706 0,154 0,291 0,711 0,446 0,663 0,606 0,671 0,766 0,764 0,677 0,62 0,691 0,65 0,657 0,61 0,423 0,129 0,275 0,194 20 13 7 16 14 15 13 10 12 9 14 15 12 14 19 17 20 8 16 11 18 7 9 12 14 14 No No No Si Si No No Si Si No No No No Si No No Si No Si No No No No Si Si Si 4:29 pm 3:55 pm 2:50 pm 9:52 am 2:57 pm 5:32 pm 7:06 am 1:54 pm 3:31 pm 7:11 am 4:46 pm 7:13 am 6:06 am 7:11 am 8:06 am 7:04 am 7:17 am 6:20 am 7:31 am 6:50 am 6:57 am 6:10 am 4:23 pm 1:29 pm 3:15 pm 2:34 pm Seleccin Hora

182

Da 4: Nmero Aleatorio 0,723 0,869 0,749 0,115 0,579 0,868 0,853 0,284 0,545 0,367 0,55 0,812 0,491 0,656 0,461 0,455 0,306 0,588 0,34 0,368 0,862 0,716 0,51 0,796 0,469 0,725 0,169 12 23 20 7 21 22 16 14 14 16 10 11 14 17 11 14 9 21 7 17 16 14 6 22 19 14 16 183 Si No Si No No Si Si Si No No No No No No No No No No No No Si Si No Si No Si Si 7:23 am 9:09 am 7:49 am 1:15 pm 6:19 pm 9:08 am 8:53 am 3:24 pm 5:45 pm 4:07 pm 5:50 pm 8:12 am 5:31 pm 6:56 am 5:01 pm 4:55 pm 3:06 pm 6:28 pm 3:40 pm 4:08 pm 9:02 am 7:16 am 5:10 pm 8:36 am 5:09 pm 7:25 am 2:09 pm Seleccin Hora

Da 5: Nmero Aleatorio 0,642 0,35 0,802 0,852 0,846 0,927 0,774 0,965 0.398 0,884 0,747 0,241 0,921 0,998 12 8 10 15 18 18 18 20 20 20 18 7 12 26 No Si Si No Si Si Si Si No Si Si No Si Si 6:42 am 3:50 pm 8:02 am 8:52 am 8:46 am 9:27 am 8:14 am 10:05 am 4:38 pm 9:24 am 7:47 am 2:41 pm 9:21 am 10:38 am Seleccin Hora

Una vez seleccionados los nmeros aleatorios que cumplen con las condiciones establecidas, se procedi a recolectar la informacin referente a las actividades realizadas por la cuadrilla de trabajo de la Empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A. La informacin obtenida se presenta a continuacin, ordenada segn los das y las horas tomadas para el estudio:

184

MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Descripcin del trabajo: Determinar el porcentaje de eficiencia de los Operarios. Analistas: Andreina Ans, Giordano Cerretani, Sabrina Muestreo de Trabajo DA HORA DMP 7:07 am 7:10 am 7:13 am 7:37 am 8:00 am 8:53 am 1 9:45 am 9:56 am 10:09am 1:09 pm Total 4 4 0 0 X X X X X 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 X X X X X C M E TRABAJA PS ETQ PC APT AST NP F NO TRABAJA FMP OA Mtto AU Malav, Carolina Ramos, Aura Saloma. Fecha: 27/07/2009 31/07/2009

Total de Obs. Trabaja 10

Total de Obs. No Trabaja 0

Observaciones: se observa que los Operarios se encontraban trabajando todas las veces que fueron observados, resaltando que las actividades que ms realiz fueron las de descarga de materia prima y cortar.

185

MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Descripcin del trabajo: Determinar el porcentaje de eficiencia de los Operarios. Muestreo de Trabajo DA HORA DMP 7:54 am 8:06 am 8:46 am 9:36 am 10:25am 2 10:29am 1:45 pm 2:23 pm 2:39 pm 2:48 pm Total 0 0 0 2 0 0 1 0 0 1 0 0 X X 4 2 0 X X C M E X X X X X X Analistas: Andreina Ans, Giordano Cerretani, Sabrina Malav, Carolina Ramos, Aura Saloma. TRABAJA PS ETQ PC APT AST NP F Fecha: 27/07/2009 31/07/2009 NO TRABAJA FMP OA Mtto AU

Total de Obs. Trabaja 3

Total de Obs. No Trabaja 7

Observaciones: se observa que los Operarios se encontraban ms veces realizando otras actividades (produccin de Jamn de Espalda) que no estn relacionadas con el proceso que se estudia.

186

MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Descripcin del trabajo: Determinar el porcentaje de eficiencia de los Operarios. Muestreo de Trabajo DA HORA DMP 7:11 am 7:17 am 7:31 am 9:52 am 1:29 pm 3 1:54 pm 2:34 pm 2:57 pm 3:15 pm 3:31 pm Total 2 0 0 0 0 1 0 0 X 2 1 0 0 2 0 2 X X X X X X X C M E Analistas: Andreina Ans, Giordano Cerretani, Sabrina Malav, Carolina Ramos, Aura Saloma. TRABAJA PS ETQ PC APT AST NP F Fecha: 27/07/2009 31/07/2009 NO TRABAJA FMP OA Mtto AU X X

Total de Obs. Trabaja veces trabajando como no trabajando. 5

Total de Obs. No Trabaja 5

Observaciones: se evidencia que los Operarios para el momento de realizada la observacin, se encontraba igual cantidad de

187

MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Descripcin del trabajo: Determinar el porcentaje de eficiencia de los Operarios. Muestreo de Trabajo DA HORA DMP 7:16 am 7:23 am 7:25 am 7:49 am 8:36 am 4 8:53 am 9:02 am 9:08 am 2:09 pm 3:24 pm Total 0 5 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X X X X X X X X X 1 0 0 C M E Analistas: Andreina Ans, Giordano Cerretani, Sabrina Malav, Carolina Ramos, Aura Saloma. TRABAJA PS ETQ PC APT AST X NP F Fecha: 27/07/2009 31/07/2009 NO TRABAJA FMP OA Mtto AU

Total de Obs. Trabaja 9

Total de Obs. No Trabaja 1

Observaciones: se evidencia que los Operarios para el momento de realizada la observacin, se encontraban trabajando la mayora de las veces, resaltando la actividad de corte, sin embargo, estuvo sin trabajar slo por la realizacin de otra

188 actividad que no estaba relacionada con el proceso de embutido de Jamn de Pierna.

MAYORES DE CARNES Y CHARCUTERA AUGUSTO C.A.

Descripcin del trabajo: Determinar el porcentaje de eficiencia de los Operarios. Muestreo de Trabajo DA HORA DMP 7:47 am 8:02 am 8:14 am 8:46 am 9:21 am 4 9:24 am 9:27 am 10:05am 10:38am 2:29 pm Total 0 0 0 3 0 0 1 0 X 1 0 1 0 1 3 0 X X C M E X X X X X X X Analistas: Andreina Ans, Giordano Cerretani, Malav Sabrina, Carolina Ramos, Aura Saloma. TRABAJA PS ETQ PC APT AST NP F Fecha: 27/07/2009 31/07/2009 NO TRABAJA FMP OA Mtto AU

Total de Obs. Trabaja veces trabajando como no trabajando. 5

Total de Obs. No Trabaja 5

Observaciones: se evidencia que los Operarios para el momento de realizada la observacin, se encontraba igual cantidad de

189

Tabla de Observaciones Totales

DA DMP 1 2 3 4 5 Total 4 0 2 0 0 6 C 4 0 0 5 0 9 M 0 0 0 2 0 2 E 0 2 0 0 3 5

TRABAJA PS 1 0 0 1 0 2 ETQ 0 0 1 0 0 1 PC 0 1 0 0 1 2 AST 1 0 2 1 1 5 NP 0 1 1 0 0 2 F 0 0 0 0 1 1

NO TRABAJA OA 0 4 2 1 1 8 Mtto 0 2 0 0 3 5 AU 0 0 2 0 0 2

En lneas generales, se puede observar en el cuadro anterior, que la mayora de las veces, los Operarios se encontraban realizando operaciones referentes al proceso de Produccin de embutidos de Jamn de Pierna; resaltndose el primer y cuarto da de observacin, donde fue ms alto el porcentaje de trabajo, y los das restantes, se encontraba realizando Otras Actividades, es decir, no estaba trabajando dentro del proceso que se est estudiando.

7.2.5 DATOS PARA EL ESTUDIO:

Observaciones diarias= 10 obs. Das de estudio = 5 das n de Descargas de Materia Prima (DMP) = 6 n de Corta (C) = 9 n de Muele (M) = 2 n de Prepara Salmuera (PS) = 2 n de Etiqueta (ETQ) = 1 n de Prepara para Coccin = 2 n de Arregla Sitio de Trabajo = 5 190

n de embute: 5 n de Necesidades Personales (NP) = 2 n de Fatiga = 1 n de Otras Actividades = 8 n de Mantenimiento de Mquina (Mtto) = 5 n de Ausente (AU) = 2

Observaciones totales (N) = 50

7.2.6 PORCENTAJE DE OCURRENCIA:

Existe la probabilidad del 64% de que cuando se realicen las observaciones al personal de la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., estos estn trabajando.

7.2.7 DETERMINACIN DEL S:

Se tiene pues que S>S, es decir 20,78%>5%, por lo tanto se puede concluir que la exactitud total calculada es mucho mayor a la exactitud precisin deseada, lo cual indica que los das de estudio seleccionados para el muestreo de trabajo (cinco das) fueron suficientes para determinar el porcentaje de eficiencia y por ende tener valores confiables, sin necesidad de realizar un reclculo de N.

191

7.2.8 CLCULO DE LOS LMITES DE CONTROL:

A continuacin, se muestran las probabilidades de ocurrencia por da de estudio:

Da 1:

Da 2:

Da 3:

Da 4:

Da 5:

192

Da 1 2 3 4 5

% de Eficiencia de los Operarios 100 30 50 90 50

A continuacin, se muestra el grafico de control con las probabilidades obtenidas en los tres primeros das del muestreo de trabajo:

GRFICO DE CONTROL
120 100 80 %P 60 40 20 0 Da 1 Da 2 Da 3 Das de Observacin (n)
En el grfico anterior se observa que para los tres primeros das del muestreo de trabajo, la eficiencia del personal est fuera de control. Para el da uno se encuentra por encima del lmite superior con un exceso 6,25% y para el da dos el porcentaje de ocurrencia de la actividad se encuentra por debajo del lmite inferior con 4,24%. 193

Lim Sup. Lim Inf. Lim Cen. Datos

Seguidamente se presenta el grafico de control con el total de das que dur el muestreo de trabajo realizado en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A., con el fin de obtener mayor precisin al momento de realizar los comentarios correspondientes.

GRFICO DE CONTROL
120 100 80 %P 60 40 20 0 Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5 Das de Observacin (n)
Esta grfica arroja la informacin de que para el muestreo de trabajo realizado en los cinco das, la eficiencia del personal est fuera de control para los das uno y dos. Esto corresponde a que en el da uno la cuadrilla de personal se encontr haciendo ms los trabajos de descarga de materia prima y corte en gran medida, es decir, de las diez mediciones realizadas ese da ocho de encontraban en estas actividades.

Lim Sup. Lim Inf. Lim Cen. Datos

Para el da dos la cuadrilla se encontraba en mayor medida realizando Otras Actividades; cabe destacar que estas otras actividades son tomadas como no 194

trabaja debido a que no forman parte del proceso de embutido de Jamn de Pierna Premium para el cual se realizo el estudio, por esto grficamente se genero un punto fuera de control.

Para la empresa el personal si es eficiente y esto se comprob con las observaciones, debido a que mientras no laboraban como tal en el proceso de embutido de Jamn de Pierna Premium, ellos se encontraban en otras actividades tales como ahumado de chuletas, elaboracin de chorizos, entre otras.

7.2.9 DIAGRAMA DE PARETO: Para completar el estudio de muestreo de trabajo, y determinar el grado de eficiencia de la cuadrilla de trabajo, se realizo el diagrama de pareto, mostrndose a continuacin los clculos necesarios para su construccin:
Causas Frecuencia Frecuencia Abs. C OA DMP E AST MTTO M PS PC NP AU ETQ F TOTAL 9 8 6 5 5 5 2 2 2 2 2 1 1 50 Acumulada 9 17 23 28 33 38 40 42 44 46 48 49 50 18 18 12 10 10 10 4 4 4 4 4 2 2 18 34 46 56 66 76 80 84 88 92 96 98 100 %Abs. %Acum.

195

Del grafico se evidencia, que las actividades que tienen mayor influencia (80%) en la eficiencia de los operarios en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A, son la de corte, descarga de materia prima, embutido, arregla sitio de trabajo y molienda. Por otra parte, se observa que dentro de este 80 % se encuentran dos aspectos que corresponden a la clasificacin no trabaja las cuales son : otra actividades (produccin de otros productos no tomados para el estudio) y mantenimiento de la maquinaria.

Es importante resaltar, que aunque la categora otras actividades fue tomada como no trabaja, realmente no indica que los operarios estn en ocio, por el contrario, estos se encuentran en la realizacin de otros productos que compete a la empresa.

Finalmente, es recomendable, que la empresa evalu las causas que representan el 20 %, ya que estas son las que generan la ineficiencia del operario, y que distribuya de manera uniforme el desarrollo de las otras actividades. 196

CONCLUSIN

El proyecto de ingeniera de mtodos, permiti poner en prctica todas aquellas herramientas correspondientes al estudio de movimientos, estudio de tiempos y muestreo del trabajo, aplicadas en la empresa Mayores de Carnes y Charcutera Augusto C.A. Dicho estudio, se realiz con la finalidad de describir el proceso de produccin de Jamn de Pierna Premium, lo que permiti evidenciar las fallas presentes en dicho proceso, brindndose de esta forma las propuestas claves, sencillas y econmicas a la empresa.

Las fallas ms relevantes observadas durante el desarrollo del estudio, se atribuyeron al mal manejo de los materiales, que intervienen en el proceso de produccin, por lo que la propuesta ms significativa la constituy, la redistribucin del almacn de qumicos, as como la compra de un peso y de tazas medidoras que agilicen la preparacin de la salmuera y se evite la manipulacin y acarreo excesivo del material, logrndose de esta forma, un proceso ms rpido y eficaz. Dicha

distribucin, implica la disposicin de un rea ms amplia, que permita el libre trnsito de los operarios y el desarrollo optimo de las actividades; cabe destacar que la empresa, cuenta con un rea que se encuentra actualmente en ocio, y que cumple con los requerimientos deseados para el cambio.

Por otra parte, se ide un plan, para disminuir el nmero de operaciones involucradas en el proceso, el cual se refleja en la puesta en marcha de la cinta trasportadora (actualmente fuera de funcionamiento, pero en buen estado), y la maquina cortadora de las bolsas plsticas para el embutido (selladora).

Todo esto nos permiti desarrollar habilidades y destrezas que servirn de base a lo largo de la carrera, al igual, que le permitir a la Empresa optimizar sus procesos garantizando el xito, la calidad y aceptacin del producto que en ella se realiza.

197

RECOMENDACIONES.

Se sugiere a la empresa, evaluar la posibilidad de ejecutar la propuesta de redistribucin del rea de almacn de qumicos. Elaborar planes de ejecucin de las actividades diarias que sern realizadas por los Operarios. Promover la seguridad dentro del rea de trabajo por medio de equipos adecuados para tal fin. Tener un mejor registro de la cantidad de qumicos necesarios para la preparacin de la salmuera, implementando para ello una pizarra magntica o formato que contenga dicha informacin.

Se recomienda realizar los planos y diagramas correspondientes a los procesos que se desarrollan dentro de la empresa, o bien, tomar en consideracin los expuestos a lo largo de esta investigacin.

Realizar monitoreos peridicos a lo largo del desarrollo de las actividades de produccin para garantizar la calidad del producto.

198

BIBLIOGRAFA

NIEBEL, B. W., FREIVALDS, A. Ingeniera Industrial. Mtodos, Estndares y Diseo del trabajo. Ed. Alfaomega. ED 11a. Mxico 2004. http://www.monografias.com/trabajos6/estu/estu.shtml http://es.thefreedictionary.com/embutido+de+cerdo+y+queso http://es.wikipedia.org/wiki/Embutido html.rincondelvago.com/estudio-de-movimientos.html www.monografias.com/.../estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml www.monografias.com/trabajos12/.../medtrab2.shtml BALESTRINI A, Mirian. Como se elabora un Proyecto de Investigacin. BL Consultores Asociados. Caracas, Enero 2001.

199

200

Anexo 3.1.

ANEXO 3.2

201

ANEXO 3.3.

202

ANEXO 3.4

ANEXO 3.5.

ANEXO 3.6. TABLAS WESTINGHOUSE. 203

204

ANEXO 7.1.

205

ANEXO 7.3. TABLA DE CONCESIONES.

206

207

208

209

210

211

212

Materia Prima

213

Mesa de Corte y Cinta Transportadora

Peso

214

Mquina de Molienda

Carrito de transporte de Material

215

Material Mezclado

Mezcladora

216

Bolsas Plsticas

Embutidora
217

Embutiendo

Introduccin de Bolsa plstica en Embutidora

218

Jamn Embutido

Mquina Selladora

219

Jamn Embutido colocado en Moldes

Jamn Embutido colocado en Mesa

220

Almacn de Qumicos

Almacn de Qumicos

221

Almacn de Qumicos

Almacn de Qumicos

222

Gra

Torres selladas a presin

223

Jamn de Pierna Premium

Coccin en Bao de Mara

224

225