Edicin espaola.

N42

Suplemento de Management del Diario econmico

Modelo de Negocio: Las Ventas, la primera plaza del mundo.

Mano a Mano: Entrevista con Manuel Elkin Patarroyo.

G G

Alta Direccin: Michele Norsa. Whos Who en el Management Espaol: Salvador Garca.

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial Borja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 bnocito@eexcellence.es Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Las Ventas: la primera plaza del mundo.
Modelo de Negocio: Entrevista con Jos Antonio y Manuel Martnez

Lavinia: un descubridor de talento vincola.

Empresas en alza

Claves de atraccin y fidelizacin.

Juan Carlos Cubeiro

Manuel Elkin Patarroyo: un ejemplo de solidaridad.

Mano a Mano: Entrevista por Federico Fernndez de Santos

Diversidad e inmigracin.
Sami Nar

Evolucin y rentabilidad de los fondos de inversin: los espejismos

El valor del made in Italy

Alta Direccin: Entrevista con Michele Norsa

El futuro de la logstica.
Yosef Sheffi

Whos who en el management espaol?

Entrevista con Salvador Garca

Retos, tendencias y oportunidades en el sector de eventos.

Universidad de Navarra

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Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Estrategias para la inversin en China.

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Tendencias poderosas cmo te afectarn?

Bruce Tugan

Biblioteca

Editorial
vas entrevistas e interesantes artculos. Volvemos a la carga con un nuevo nmero de Executive Excellence repleto de nueEn el Mano a Mano nos acompaa Manuel Elkin Patarroyo, descubridor de la vacuna contra la malaria y Premio Prncipe de Asturias de Investigacin Cientfica en 1994. Patarroyo nos deslumbr, no por su sabidura cientfica, sobradamente conocida por todos, sino por su sabidura humanista. En la seccin Modelo de Negocio nos hemos colado en el backstage de Las Ventas, la mejor plaza de toros del mundo. En plena Feria de San Isidro, analizamos la gestin de una entidad con ms de 75 aos de existencia. En esta ocasin, entre los miembros del Whos Who en el Management Espaol hemos tenido el placer de charlar con Salvador Garca, quien propone como siguiente paso a la Direccin por Valores (DpV) la Direccin por Conciencia (DpC). Salvador Garca contempla la realidad empresarial de manera eutpica, esto es, prctica y a la vez soadora, lo que aporta interesantes reflexiones al discurso del management. En el apartado Alta Direccin, tenemos en esta edicin a Michele Norsa, CEO de Salvatore Ferragamo, una firma made in Italy bien conocida por las celebrities de Hollywood. Norsa nos desvela algunas de las ventajas competitivas de la empresa. En el primer mes del verano tendremos en nuestras pginas a Francisco Romn, Consejero Delegado de Vodafone, una entidad que compite con xito en uno de los sectores ms dinmicos de la economa espaola. Un ltimo apunte, acabamos de inaugurar el Blog de Executive Excellence con la siguiente direccin: http://executive-excellence.blogspot.com/ All podis hacernos llegar todos los comentarios y opiniones que estimis oportunos; qu personas, nacionales o extranjeras, os gustara que fuesen entrevistadas; qu temas os apetecen que se traten; qu nuevas secciones que aparezcan; en definitiva, todos vuestros comentarios.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

TODO EL MUNDO, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE
rase una vez cuatro personas que se llamaban: todo el mundo, alguien, cualquiera y nadie. Haba un trabajo importante para hacer y todo el mundo estaba seguro de que lo hara alguien, cualquiera podra hacerlo, pero no lo hizo nadie. Sin embargo, alguien se enfad porque era el trabajo de todo el mundo. Todo el mundo pens que cualquiera podra hacerlo, pero nadie se dio cuenta de que todo el mundo no lo hara. Al final todo el mundo culp a alguien cuando nadie no hizo lo que cualquiera podra haber hecho. Frases y Ancdotas del Mundo Empresarial, Oriol Amat y Ramon Puig, Gestin 2000

Modelo de Negocio: Las Ventas Entrevista por Francisco Alcaide

Las Ventas: la primera

s la catedral del toreo. El escenario en el que todo matador debe consagrarse. All donde los diestros son encumbrados o hundidos. All donde todo se magnifica: los triunfos y las derrotas. Es el efecto Madrid.

Feria de San Isidro, desde mediados de mayo hasta mediados de junio, y cada domingo o festivo del resto de la temporada. Los festejos empiezan entre las cinco y las siete de la tarde, segn la poca del ao, y duran entre dos y tres horas. Las localidades se distribuyen en diez tendidos divididos en tendido bajo y alto, grada y andanada, adems de los palcos. Los precios varan en funcin de dos variables: si son de sol o sombra (ms caras las segundas) y de su mayor o menor cercana al ruedo. La propiedad corresponde a la Comunidad de Madrid, y despus de una dcada de explotacin del inmueble por los hermanos Lozano con las empresas Toresma y Toresma2, en 2005 obtuvo la concesin de la plaza la empresa Taurovent. Un ao despus se volvi a sacar el pliego de condiciones para su adjudicacin que gan la empresa Taurodelta cuyos gerentes son Jos Antonio Martnez Uranga Choperita y familia. Los primeros pasos: 19311936

La Plaza de Toros Monumental de Las Ventas est considerada la primera plaza del mundo. Fue diseada por el arquitecto Jos Espeli y cost 12 millones de las antiguas pesetas (4,5 millones ms de lo presupuestado). De estilo neomudjar, fabricada a base de ladrillo, se sustenta sobre una estructura metlica. Es la segunda ms grande despus de la de Mxico. Tiene capacidad para 23.800 espectadores y el ruedo mide 60 metros de dimetro. Las dependencias del recinto estn formadas por: corrales, patio de caballos, capilla, enfermera, patio de arrastre y desolladero. Desde 1951, alberga en su interior un museo taurino donde se expone una completa coleccin de objetos (leos, cuadros, carteles, dibujos, esculturas, fotografas, vestidos de toreo...) relacionados con la tauromaquia y la historia de la plaza. En el exterior, tres monumentos flanquean la Plaza: una dedicada al doctor Fleming, otra a Antonio Bienvenida y la tercera recuerda al malogrado Yiyo. La temporada de festejos empieza en marzo y finaliza en octubre. Se celebran corridas todos los das durante la

La construccin de la plaza de toros de Las Ventas responde a la necesidad de ampliar el aforo de la anterior, que levantada en 1874 en la carretera de Aragn (actual calle Alcal en las inmediaciones de la calle Goya), se haba quedado pequea. El proyecto del nuevo emplaza-

Imgenes: Las-ventas.com (Juan Pelegrn)

plaza del mundo

Executive Excellence comparte una maana con los empresarios de la Plaza: Jos Antonio Martnez y Manuel Martnez, padre e hijo
miento fue idea del matador Jos Gmez El Gallo quien soaba con un espacio en el que el mayor nmero de ciudadanos pudiese disfrutar de la Fiesta. Su deseo era que la nueva obra se llamase La Monumental. La Diputacin Provincial de Madrid, propietaria de la antigua plaza, accede a construir un nuevo coso. El lugar elegido fue junto al arroyo Abroigal (actual M-30). La familia Jardn, ganaderos de El Jaral de la Mira, cede unos terrenos a la Diputacin Provincial, en el barrio de Las Ventas del Espritu Santo, con la condicin de explotar el coso taurino durante cincuenta aos. La propuesta es aceptada el 12 de noviembre de 1920 y el 19 de marzo de 1922 se inician las obras que se prologan hasta 1929. La primera corrida de toros tuvo lugar el 17 de Junio de 1931, cuando el alcalde de la capital, Pedro Rico, organiz una corrida benfica. El cartel estaba formado por ocho toreros (Fortuna, Marcial Lalanda, Nicanor Villalta, Fausto Barajas, Luis Fuentes Bejarano, Vicente Barrera, Armillita Chico y Manuel Mejas Bienvenida) que lidiaron astados de otras tantas ganaderas (Juan Pedro Domecq, Julin Fernndez, Manuel Garca, Viuda de Concha y Sierra; Graciliano Prez Tabernero, Hijos de Andrs Coquilla, Conde de la Corte e Indalecio Garca). Sin embargo, la inauguracin oficial no se produjo hasta el 21 de Octubre de 1934. La plaza se asentaba en una de las zonas menos prsperas de la capital por donde transitaban los cortejos fnebres camino del cementerio cercano, abrevaban las mulas y los caballos y convivan chabolas y poblacin marginal, por lo que hubo que acondicionar la zona. En aquella corrida de toros intervinieron los principales matadores de la poca: Juan Belmonte, Marcial Lalanda y Cagancho. Esa primera temporada taurina se cerr con tan slo 3 festejos: dos corridas de toros y una novillada. Fue al ao siguiente, en 1935, cuando tuvo lugar la primera temporada seria. 47 festejos fue el balance: 23 corridas de toros y 24 novilladas. Como ancdota, en el segundo de los festejos se produjo el primer herido registrado en el coso. Fue el novillero Flix Almagro, quien, desgraciadamente, varios aos despus tambin sera el primer espada en morir en la arena de Las Ventas.

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Modelo de Negocio: Las Ventas Entrevista por Francisco Alcaide

La Guerra Civil y la Feria de San Isidro: 19361950 La Guerra Civil interrumpi los festejos. El ltimo de ellos fue el 22 de julio de 1936. El coso se convirti durante esta poca y por 34 meses en una gran huerta. Una vez finalizada la contienda, los toros vuelven a la Monumental de la calle de Alcal para celebrar la primera Corrida de la Victoria, a la que acudi el Generalsimo. Fue el 24 de mayo de 1939. El cartel estaba compuesto por: Marcial Lalanda, Vicente Barrera, El Estudiante, Pepe Amors, Domingo Ortega, Pepe Bienvenida y A. Caero. La dcada de los 40 estuvo marcada por una mayor celebracin de novilladas que de corridas de toros. La difcil situacin en la que haba quedado la cabaa brava espaola como consecuencia del conflicto blico explica esta diferencia. El hecho ms destacable para el desarrollo de la Plaza se produce en 1947, cuando el gerente de la plaza, Livino Stuyck, un empresario de origen belga, inventa la Feria de San Isidro que supondr el espaldarazo definitivo para el logro del prestigio que posee en la actualidad y que ha trascendido su carcter taurino convirtindose en un acontecimiento de carcter social. La Dcada Prodigiosa (19501960) y la segunda mitad de siglo Los aos 50 han sido calificados por gran parte de los expertos taurinos como la Dcada Prodigiosa. Fueron das en los que tienen lugar las faenas ms significativas en la historia de Las Ventas gracias a figuras de la talla de Julio Aparicio, Rafael Ortega, Miguel Bez Litri o Csar Girn. La dcada de los 60 estuvo marcada por el crecimiento en la afluencia de pblico as como por ser un tiempo en el que las ganaderas y las reses viven su mejor momento. Son los aos de: Antonio Ordez, Cesar Girn (nuevamente), Gregorio Snchez, Antoete, Diego Puerta, El Viti, Curro Romero o El cordobs. Entre los matadores de los aos 70 destacan especialmente: Paco Camino y Paquirri. El primero, el 4 de junio de 1970, cort 8 orejas, rcord de apndices en una sola tarde que no ha sido superado desde entonces. Otros nombres destacables de la poca son: Palomo Linares, el Nio de la Capea, Jos Mara Manzanares o el Jabato Ruiz Miguel. Palomo Linares, el 22 de mayo de 1972, corta el segundo y ltimo rabo que se ha concedido en Las Ventas. El primero fue 40 aos antes por Juan Belmonte. Llegados a los aos de la movida madrilea, Las Ventas se convierte no slo en un espectculo taurino sino tambin en un escaparate social en el que dejarse ver. El Nio de la Capea, Jos Mara Manzanares, Ortega Cano, Espartaco, Paco Ojeda, Julio Robles, Rafael de Paula son algunas de las figuras ms sobresalientes que hacen brillar an ms a la Monumental. En este repaso por la dcada de los ochenta, merece una mencin especial Victorino Martn, quien adems de ser el

nico ganadero que ha visto indultado un toro suyo en la siempre exigente Plaza de Las Ventas, form parte de la que ha sido denominada por muchos la corrida del siglo, celebrada el 1 de junio de 1982. En ella participaron los espadas: Francisco Ruiz Miguel, Luis Francisco Espl y Jos Luis Palomar. Los tres salieron por la Puerta Grande junto al ganadero. Finalmente, llegamos a la actualidad: la dcada de los noventa y el comienzo del nuevo siglo; una poca en la que conviven veteranos y promesas. En los noventa, cuatro toreros sobresalen: Joselito, Csar Rincn, Enrique Ponce y Jos Toms. Y Ya en el nuevo siglo, son los aos de El Juli, Csar Jimnez, Morante de la Puebla, Miguel ngel Perera, Alejandro Talavante o Sebastin Castella, por citar algunos.

En Las Ventas, slo con la venta de entradas se pierde dinero. Hay que ser muy ingeniosos para ofrecer toros y adems ser rentables
El otro protagonista de la Fiesta: el toro Si bien el respetable madrileo es conocido por su exigencia a la hora de conceder los mximos trofeos a los toreros que pasan por el coso venteo, lo es igualmente cuando se trata de premiar la bravura del otro protagonista de la Fiesta: el toro. El mximo galardn que puede ser reconocido a un toro es el indulto: el perdn de su vida. Tan slo en una ocasin un toro ha logrado salir con vida de Madrid. Fue el 19 de julio de 1982. La res, de la ganadera de Victorino Martn, tena por nombre Belador y fue indultado por su bravura, casta, poder, nobleza y clase. Fue lidiado por el diestro de Cartagena, Jos Ortega Cano, en la Corrida de la Prensa de ese ao. El reconocimiento de las buenas cualidades del toro durante la lidia tambin se manifiestan en la concesin de la vuelta al ruedo. En la Historia de la Plaza de Las Ventas slo 58 toros representativos de 28 ganaderas lo han conseguido. Dos ganaderas lideran la clasificacin. En el primer puesto figura la sevillana de Pablo Romero con 7 reses. Con igual nmero de triunfos se halla la ganadera del madrileo Victorino Martn En cuanto a los novillos, 51 representantes de 35 ganaderas han sido los premiados. Y respecto a los rejones, tan solo 3 ganaderas han visto reconocidos sus toros. El toreo a caballo: los rejones El toreo a caballo o rejoneo tambin ocupa un lugar central en la gnesis de la Monumental. 26 toreros a caballo han logrado salir a hombros por la Puerta de Grande de Madrid, la mayora de ellos en ms de una ocasin. Entre los ms premiados estn el madrileo Manuel Vidri y el portugus Joao Moura, Ambos lo han hecho en siete ocasiones. Les siguen de cerca: Fermn Bohrquez con seis salidas a hombros y los hermanos ngel y Rafael Peralta, con cinco Puertas Grande. Igual nmero de xitos acumulan Gins Cartagena y Antonio Domecq. 2006: Las Bodas de Platino,75 aos de historia En 2006 Las Ventas cumpla las Bodas de Platino; 75 aos de historia durante los cuales 137 toreros han conseguido en una o ms ocasiones, tras cortar dos o ms orejas en una misma tarde, traspasar a hombros la Puerta Grande. El espada que ms veces lo ha conseguido, 14 en total, fue el salmantino de Vitigudino, Santiago Martin El Viti. Le sigue, Paco Camino, el Maestro de Camas, con 12. Antonio Bienvenida, con 11 salidas a hombros, ocupa el tercer puesto del ranking, adems de contar con el privilegio de ser el matador que mayor nmero de veces ha actuado en la Monumental madrilea: en 96 ocasiones. El colombiano Csar Rincn, con 6 salidas a hombros, ostenta tambin el rcord de haberlo conseguido el mayor nmero de veces en una temporada: 4 veces en 1981. Executive Excellence charla con Manuel Martnez, hijo de Jos Antonio Martnez Uranga Choperita. Al final de la conversacin se incorpora el padre con quien tambin compartimos algunas palabras en su despacho de la plaza madrilea. Una familia que, como empresarios, gestionan las plazas de Zamora, Valladolid, Albacete y Madrid; y como gerentes, adems, la de Santander. Tambin son propietarios de la de Salamanca con otros familiares con los que comparten la gestin cada dos aos. FRANCISCO ALCAIDE: Cuntenos cmo es la gestin de una plaza de toros tan singular como la de Las Ventas de Madrid. MANUEL MARTNEZ: La propiedad es de la Comunidad de Madrid. La adjudicacin de la gestin sale por dos aos (en nuestro caso hasta 2008) y luego hay una posible prrroga de 3 aos, renovable de uno en uno. Mi familia lleva en el mundo de los toros toda la vida, tanto en Espaa como en Amrica, y a pesar de toda la experiencia acumulada, cuando llegas a Madrid, es un mundo completamente diferente. Todo es gigantesco, sobre todo, la repercusin meditica

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Modelo de Negocio: Las Ventas Entrevista por Francisco Alcaide

de todo lo que ocurre. Cada paso que damos est sometido a un duro escrutinio pblico. Por otro lado, la empresa taurina siempre ha sido muy unipersonal. El encargado y un ayudante hacan todo: contratar a los toreros, encargarse de los carteles, vender entradas, etc. El empresario era gestor, gerente, publicista, el que atenda a la prensa... Hoy da la cosa es diferente. En nuestras plazas jams haba habido departamento de comunicacin, ni de marketing, ni de publicidad... Hemos tenido que crearlo desde cero. Una vez puesta en marcha la maquinaria, que fue duro y laborioso, la base es la misma: contratar toreros, pagar los gastos, y procurar con las ventas de entradas sufragar todo. F. A.: Cules son los principales gastos a los que tienen que hacer frente? M. M.: Fundamentalmente los honorarios de toreros y la renta. Por Las Ventas pagamos una cantidad de 850 millones de pesetas anuales a la Comunidad de Madrid. F. A.: Respecto a los ingresos, cmo se distribuyen? M. M.: Toda la vida, los ingresos taurinos han procedido de la taquilla. En Las Ventas, con la renta que pagamos, es imposible. Slo con las entradas, se pierde dinero. Por tanto, para ofrecer toros y ser rentables hay que ser muy ingeniosos y generar ingresos ms all de las fuentes tradicionales. El hambre agudiza el ingenio. Tenemos conciertos de msica, espectculos de motos, buscamos publicidad, etc. Entre los servicios ms novedosos, hemos creado unos Palcos Vip donde hay unos servicios accesorios, como el tipo de asientos y el catering. Esta idea la trajo Ramn Caldern, que fue socio nuestro durante dos aos. Nos deca que los palcos del Real Madrid (unos 5.000 asientos) generan ms ingresos que el resto del estadio (75.000 asientos). Tambin hemos creado un Tauro Tour que recorre todas las dependencias de la plaza y que concluye en una tienda que est teniendo un xito enorme. El ao pasado 60.000 personas pasaron por nuestras instalaciones. Para el ao presente se esperan unas 100.000. F. A.: De cara a los prximos aos, qu otras iniciativas tienen previstas para diversificar las fuentes de ingresos? M. M.: Madrid es una plaza de temporada. Todo el mundo la conoce por la Feria de San Isidro. Durante la Feria podran venderse entradas equivalentes a dos plazas. No hay ni que anunciar. Tenemos todo el papel vendido. El gran problema para nosotros es cuando acaba San Isidro. Por pliego tenemos que dar festejo todos los domingos y festivos desde mayo hasta octubre, por tanto, nuestro gran reto est en atraer gente antes y despus de San Isidro, especialmente en verano.

Tenemos pensado poner en marcha las Noches de Verano. Queremos diariamente, dado que slo existen festejos los domingos, incorporar terrazas de verano en el ruedo. La concesin de bares y espectculos la tiene Pedro Trapote, que se va a encargar de eso. Llevamos dos aos detrs de la licencia y esperamos que nos la concedan. Una idea es que los 4-5 locales ms emblemticos de Madrid (Joy Eslava, Pach, etc) tuviesen una barra cada uno de ellos, y adems queremos darle un carcter taurino con pantallas en las que permanentemente se estn pasando imgenes de toros en el campo, faenas de Las Ventas, etc. F. A.: Espaa es el segundo pas del mundo en inmigracin. Ya supone el 10% de la poblacin y en algunas Comunidades Autnomas como Madrid, el 15%. Existe alguna iniciativa tendente a atraer a los inmigrantes a Las Ventas? M. M.: S, es otra de las propuestas que tenemos en la cabeza como fuente de desestacionalizacin de los ingresos. En septiembre vamos a organizar un certamen que vamos a denominar Las 8 Naciones. En el mundo slo se dan toros en 8 pases: Espaa, Francia, Portugal, Mxico, Ecuador, Per, Colombia y Venezuela. Tenemos pensado celebrar cinco festejos en cada uno de los cuales traigamos toreros de estos pases que animen la demanda por parte de este colectivo. F. A.: Cunto suponen actualmente los ingresos tpicos (taquilla) frente a los atpicos en la gestin de Las Ventas? Cmo espera que evolucionen? M. M.: Los ingresos por taquilla representan alrededor del 60% y el resto se reparte entre televisin, publicidad, y otros ingresos. Los atpicos irn cobrando cada vez mayor protagonismo. Las entradas son las que son. Sin embargo, los costes cada da son mayores y los precios de las entradas, que estn tasados, slo se incrementan el IPC. Para la Feria de San Isidro de este ao, los precios en una corrida de toros oscilan entre los 4,20 euros y los 120,10 euros. Es la plaza ms barata del mundo.

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Todo lo que ocurre en Las Ventas tiene una gran repercusin meditica. Es una caja de bombas que no sabes cuando te va a estallar

F. A.: Respeto al futuro, han elaborado un plan de inversiones para mejorar la Plaza? M. M.: La propiedad de la Plaza es de la Comunidad de Madrid. Nosotros tenemos el compromiso del mantenimiento. Las grandes obras no las decidimos; adems, Las Ventas es un monumento y tampoco se puede modificar mucho la estructura ni la fachada. La nica obra cuestionable sera si cubrirla o no. Existe un debate de siempre respecto a esta cuestin. El viento es el gran enemigo del torero y del espectculo. Si el torero no est a gusto y no puede torear, el espectculo se resiente. Las Ventas, adems, es una plaza con mucho viento. Los toreros estaran encantados de que cubrisemos la plaza. Sin embargo, por otro lado, los que se agarran a la tradicin, dicen que sera perder la esencia de la plaza. Algunos dicen que el viento forma parte de la personalidad de la plaza. Es una plaza muy especial en muchas cosas y tambin en esto. Personalmente, no creo que se haga. F. A.: Se ha planteado en alguna ocasin la posibilidad de hacer otras Ventas? M. M.: No, nunca ha existido. Hace unos aos se hizo la Plaza de Vistalegre pero trasladar Las Ventas a otro lugar no creo que sea posible. Tiene una historia y una tradicin que no es fcil de romper. F. A.: Nos ha comentado que Las Ventas es una plaza muy particular por muchos motivos. Cules son esas particularidades? M. M.: Sobre todo, la trascendencia. Todo lo que pasa en Las Ventas tiene una gran repercusin meditica. Siempre se est en el ojo del huracn. Nuestro antecesor, Jos Luis Lozano, deca que Las Ventas es una caja de bombas que no sabes cuando te va a estallar. Luego, destacara la dimensin. Damos 80 festejos al ao. Se empieza el segundo domingo de marzo y se acaba el tercero de octubre. Todos los domingos y festivos, ms la Feria, existen festejos. Desde el punto de vista de la gestin todo es ms complejo.

F. A.: Las Ventas es considerada la mejor plaza del mundo. Qu es lo que ha hecho para ser considerada como tal y se mantenga con ese galardn? M. M.: Las Ventas es como el Mundial de ftbol, fundamentalmente, como comentaba, por su trascendencia, repercusin e impacto. F. A.: Qu es lo ms difcil de la gestin de la Plaza de Las Ventas? M. M.: El taurino siempre ha vivido un poco anclado del pasado. Antes pegabas cuatro carteles para la corrida y las cuentas salan. Ahora no. Se necesita profesionalizacin y modernizacin. Cuando llegamos, nos vimos un poco desbordados porque haba muchos palos que tocar y no estbamos acostumbrados ni preparados. Ahora, con la experiencia, las dificultades superadas y ms organizados, si te rodeas de buena gente, no hay mucho problema. Tenemos una revista que funciona muy bien, una pgina web igual, las relaciones con la prensa son magnficas, tenemos un departamento de comunicacin, venta a distancia de entradas... F. A.: Para acabar Manuel. La Feria de San Isidro acaba de comenzar. Se atreve a hacer algn pronstico sobre qu torero o ganadera puede triunfar? M. M.: De toros no saben ni las vacas. A priori la feria se presenta muy interesante. Tambin ha ayudado mucho la Feria de Abril que ha sido muy buena y ha animado el ambiente. Existe mucha animacin aunque Madrid es ms exigente que Sevilla. Hay toreros en buen momento, sobre todo, por parte de aquellos con ganas de hacerse hueco como Talavante o Sebastin Castella. Luego, siempre hay algn diestro que da la sorpresa. Lo importante es que el toro no se caiga. En este espectculo el toro es la clave. Hay un dicho muy taurino que dice que el hombre propone, Dios dispone, y llega el toro y lo descompone. Montas el mejor cartel posible, traes la mejor ganadera, la plaza est a reventar... y luego el toro a veces no acompaa I

RESULTADOS TEMPORADA TAURINA 2006

FESTEJOS Corridas Toros Novilladas Rejones Novilladas sin Picadores Festivales Espectculos Recortadores Espectculo Cmico Taurino Festejos Suspendidos ESPECTADORES 81 43 26 5 1 1 3 81 2

1,2 millones 22 18 3 1 81 450 1 38 74 3 262 61 5

CARTELES SIN BILLETES Feria de San Isidro Feria 75 Aniversario Feria Otoo GANADERAS Reses Lidiadas Vueltas al ruedo Ovacin Aplausos Divisin Opiniones Silencio Pitos Broncas MATADORES Toreros Novilleros Novilleros sin picadores Rejoneadores RESULTADOS Puertas Grandes Orejas Vueltas al ruedo Ovaciones Palmas Divisin Opiniones Silencio Pitos Bronca

71 54 3 17

9 51 23 106 34 4 226 5 6

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Empresas en alza

Lavinia: un descubridor

n pleno barrio de Salamanca, o en medio de Avenida Diagonal donde se agolpan las principales firmas de la alta costura (Valentino, Dolce & Gabbana, Armani, Versace...), est Lavinia, unos establecimientos de referencia en Madrid y Barcelona, cuyo protagonista es el vino.

Concepto Lavinia es un nuevo concepto de tiendas dedicadas exclusivamente al vino y a los destilados, creado por Thierry Servant y Pascal Chevrot. Naci con el deseo de satisfacer a los clientes ms exigentes, ofreciendoles: Buenos Productos y mejores descubrimientos: la mejor seleccin de vinos y destilados del mundo. Una de sus principales ventajas competitivas es el talento de sus sumilleres, siempre a la bsqueda de nuevas joyas vincolas. Conservacin Exquisita: temperatura constante nunca superior a los 18 todo el ao, higrometra mantenida todo el ao al 70%, iluminacin compatible con la conservacin de los vinos, y almacenamiento y presentacin de todas las botellas en posicin horizontal. Adems, todas las tiendas disponen de un espacio especfico mantenido a 14, temperatura idnea para la conservacin de las botellas ms antiguas, o autnticas joyas como los Petrus, Romanee Conti entre otros etc,..) Excelente Calidad-Precio. Alto Asesoramiento: un servicio profesional y personalizado. Todos los empleados en contacto con el cliente tienen una alta formacin (son enlogos o someliers). Originalidad: el packaging detallista, creativo y cuidado es otra de las apuestas fuertes de Lavinia. Modelo de Gestin Lavinia incluye dos tiendas on line y una red de establecimientos propios Madrid, Barcelona, Pars y Suiza, el primero de los cuales abri en noviembre de 1999 en la capital

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de talento vincola
LAVINIA MADRID Jos Ortega y Gasset, 16 Superficie: 1.000 m2 Horario: 10:0021:00 horas Lunes a Sbado Inauguracin: noviembre 1999 Referencias: 4.500 LAVINIA BARCELONA Avda. Diagonal, 605 Superficie: 800 m2 Horario: 10:0021:00 horas Lunes a Sbado Inauguracin: noviembre 2001

Tel: 902 18 13 87 - www.lavinia.es - clientes@lavinia.es

con una superficie de 1.000 metros cuadrados y 4.500 referencias. El local tambin dispone de un excelente restaurante a cuyo frente est ngel Garca, procedente del Lculo (1 estrella Micheln) y cuya carta est formada por productos frescos y de temporada. La tienda parisina, la tercera en inaugurarse (septiembre 2002) despus de la de Barcelona (noviembre 2001), es la ms grande: 1.500 metros cuadrados y ms de 6.000 referencias procedentes de 43 pases. Lavinia se expande igualmente a travs de franquicias, pero bajo un estricto control. No slo se forman a los empleados sino que se controla la elaboracin de la gama y el desarrollo arquitectnico de los locales. La primera franquicia se abri el pasado marzo en Kiev (Ucrania) con una superficie de 450 metros cuadrados en pleno centro de la ciudad. El Personal de Lavinia En Lavinia, todos los vendedores son enlogos o sumilleres profesionales con experiencia en el sector vitivincola o la restauracin. Ofrecen un asesoramiento a los clientes, tanto en vinos nacionales como extranjeros. No slo venden vinos clsicos, sino que asesoran en los ltimos descubrimientos aconsejando bajo la perspectiva de calidad precio. En Lavinia hemos descubierto que no slo estn formados, sino que te ayudan a formarte en el conocimiento del vino. Organizan conferencias a cargo de personalidades destacadas del mundo del vino, dan catas organizadas con los productores as como cursos de enologa o viajes a viedos, entre otras actividades. Nuevas iniciativas: Canal de Empresas El Canal de Empresas est segmentado en tres reas de negocio: Venta Directa: Segn Sal Mallols, las empresas cuando se dirigen a su pblico quieren impactar. Nosotros lo conseguimos de dos maneras: primero, con

productos desconocidos para la mayor parte de la gente, que descubrimos gracias a la experiencia y talento de nuestro equipo con una relacin calidad-precio fantstica. Con el presupuesto disponible buscamos la mejor alternativa para el cliente; en segundo lugar, dado que en muchos casos los destinatarios no conocen las referencias que les ofrecemos, queremos impactar a travs presentacin y la composicin. En la venta directa la clave est en el packaging. Colectivos: El potencial es grande dice el director comercial del rea de empresas de Lavinia. Cada vez ms compaas quieren incentivar a sus empleados o miembros de la colectividad. A travs de internet, los miembros pueden acceder con un cdigo, a unas referencias de 30 productos adaptados a cada empresa que van rotando cada 15 das con una muy buena relacin calidad-precio. El descuento va de 10% al 40%, los mejores precios del mercado. Adems, se convierten en socios nuestros con un 10% de descuento en todas nuestras actividades: catas, viajes, etc. Eventos: segn Sul Mallols, existe un gran potencial en nuestros locales, toda vez que los eventos como herramienta de marketing y comunicacin tienen un futuro prometedor. Cada vez existe una mayor demanda de celebracin de eventos en lugares poco comunes a los habituales: hoteles, palacios de congresos, etc. Catas a medida, cocktails exclusivos, degustaciones marinadas, presentaciones de productos o reuniones de alta direccin, son slo algunas de las alternativas que ofrece Lavinia. De hecho, muy pronto realizaremos un desfile de Pedro de Hierro. Otro de los objetivos de Lavinia es desestacionalizar la demanda. El 90% de la venta a empresas se produce en Navidad. Mi misin apunta Mallols es que sta se extienda tambin de enero a noviembre. Queremos lanzar cada mes un producto diferente para que las compaas piensen en Lavinia cuando quieran hacer un regalo diferente.

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Opinin de Expertos

Claves de atraccin y
Vivimos en un entorno en el que el talento es ms escaso que el capital, y por tanto disponer de talento es la gran ventaja competitiva de las organizaciones.

ace unos pocos das, tuve el privilegio de compartir reflexiones, en apenas horas, con el director de Relaciones Humanas de Danone (Mejor Empresa para Trabajar 2006), con la directora de Recursos Humanos de Microsoft (Mejor Empresa para Trabajar 2007) y con el director de Desarrollo de Banesto (Premio Actualidad Econmica 2006 y Capital Humano 2007). En las reflexiones de los responsables de personas de estas admirables compaas pude comprobar, de una parte la enorme importancia que ha cobrado la atraccin y fidelizacin del talento en sus organizaciones; de hecho, segn el eurobarmetro de recursos humanos 2006-2007 sta es, junto con el apoyo a la gestin del cambio y el aseguramiento de la efectividad organizativa, una de las prioridades de las mejores empresas europeas. Y de otra, que vivimos en un momento en el que, respecto al talento, a su atraccin, fidelizacin y desarrollo, los profesionales de las empresas andan bastante perdidos. No es que las presidentas de Banesto y Microsoft o el director General de Danone no tengan claros los conceptos, que s los tienen, sino que todava no han conseguido del todo que esos conceptos se compartan en la prctica, en el da a da.

Vivimos en un entorno en el que el talento es ms escaso que el capital, y por tanto disponer de talento es la gran ventaja competitiva de las organizaciones. Este hecho ha otorgado al talento un valor nico. Ahora bien, qu es el talento? Si manejamos una definicin de talento imprecisa, sesgada o, peor an, equivocada, podemos dar al traste con nuestras mejores intenciones. La Real Academia de la Lengua define errneamente el talento (del latn talentum y ste del griego talants, el plato de la balanza, peso) como inteligencia (capacidad intelectual) y como aptitud (capacidad para el desempeo o ejercicio de una ocupacin). Segn estas acepciones acadmicas, bastara con fichar a los ms inteligentes (a los de mayor coeficiente intelectual) para contar con los ms talentosos. Los directores generales y sus directores de recursos humanos saben muy bien que no es as. Talento (esa moneda de cuenta griega y romana) es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. En consecuencia, no hay talento sino talentos (esto lo tena claro Baltasar Gracin en su Arte de la Prudencia, cualquiera habra triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad). Cada uno sabemos, queremos y podemos hacer diferentes cosas. La guerra por el talento, que resaltara McKinsey hace diez aos, no acaba con la captacin de talento. Apenas empieza con ella. El Talento no es slo capacidad. Siguiendo la ya clsica ecuacin de Dave Ulrich, el Talento es Capacidad por Compromiso. Vuelvo a nuestro Gracin: Carcter e inteli14

Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent

fidelizacin

del Talento
gencia: los dos polos para lucir las cualidades; uno sin otro es media buena suerte. No basta ser inteligente, se precisa la predisposicin del carcter. La capacidad es la suma de aptitud (conocimientos y habilidades) y actitud (comportamientos habituales, que definen una forma de hacer las cosas). El compromiso es energa. De hecho, la suma de cuatro energas: fsica, emocional, mental y espiritual (ligada a valores personales). El Talento se concreta hoy en la llamada Clase Creativa, un concepto acuado por el Profesor Richard Florida del que se hizo eco ngela Merkel en su discurso al Parlamento Europeo como presidenta de semestre de la Unin. Talento, Tecnologa y Tolerancia: las 3 T que nos permiten contar con Clase Creativa a todos los niveles de una organizacin. Cmo atraer Talento? Si los profesionales son clientes internos, y captarlos es tan importante o ms que captar a los clientes externos, las empresas han de invertir tiempo y dinero en atraer talento utilizando las tcnicas de marketing que emplean para ganar cuota de mercado. Las mejores empresas acuden a las fuentes de talento (universidades y otras instituciones educativas, empresas de seleccin o de trabajo temporal), se anuncian, buscan referencias, piden a sus integrantes que presenten a sus amigos o conocidos Sorprende en muchos casos la enorme importancia del marketing en determinadas compaas y la escasa atencin que se presta en la prctica a la atraccin de talento, cuando la orientacin al cliente depende tanto de contar con profesionales capaces y comprometidos. Muchas organizaciones sufren en estos momentos de alta rotacin no deseada o de algo ms sutil e igualmente peligroso: el absentismo emocional, que afecta en distintos grados hasta al ochenta por ciento de los profesionales. El absentismo emocional, a diferencia del convencional, es difcil de detectar y medir. Las personas van al puesto de trabajo, pero no dan lo mejor de s mismas. Este absentismo emocional puede ser debido a que el talento est exhausto (en trminos fsicos), desanimado (en trminos emocionales), descentrado (en trminos mentales) o anmico (sin valores, en trminos espirituales). El compromiso inicial se va perdiendo, y por tanto el talento se devala. Todas las iniciativas de la empresa para favorecer la forma fsica, el equilibrio de vida personal y profesional, la clarificacin del proyecto o una cultura corporativa con visin de futuro, misin y valores reconocidos son muy tiles para reducir el absentismo emocional. Vayamos entonces a la fidelizacin del talento (aunque se suele emplear el trmino retencin, por traduccin del ingls, ste me suena a secuestro, en tanto que fidelizacin supone la eleccin voluntaria del profesional al proyecto de empresa y a quienes la conforman). Tanto la profesora Nuria Chinchilla del IESE como Daniel Goleman a nivel internacional han llegado a la misma conclusin: ms del setenta por ciento de los profesionales que abandonan voluntariamente una compaa lo hacen por una mala relacin con su jefe. En definitiva, la escasa fidelizacin del talento es una cuestin de liderazgo. Y ms concretamente, de la existencia de jefes txicos, que son aquellos que generan en sus colaboradores ms emociones negativas que positivas. El doctor Gottman, de la Universidad de Washington en Seattle, ha demostrado que una pareja tiende hacia la ruptura si entre ellos se producen menos de cinco emociones positivas por cada negativa. A los jefes no les pedimos tanto; sin embargo, est demostrado que un profesional empieza a buscar nuevos horizontes si no obtiene de su jefe al menos tres emociones positivas por cada negativa. En Espaa, segn las investigaciones de Iaki Piuel y el Observatorio Cisneros, el 36% de los responsables de equipos son jefes txicos, y slo el 16% son lderes resonantes, generadores de un clima de satisfaccin, rendimiento y desarrollo. Hora es de bajar el Liderazgo a la arena, al da, al trabajo que realiza cotidianamente cada responsable de un equipo y los dilemas que le toca resolver. Si el Talento (Clase Creativa) es Capacidad por Compromiso, y las empresas han de reducir el absentismo emocional evitando jefes txicos, no basta con la Formacin. La Formacin, la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades, es absolutamente necesaria, imprescindible, pero no suficiente. Debe complementarse con el Desarrollo, con un desarrollo a tres niveles: individual, de equipos y organizativo. El desarrollo individual hoy se concreta en el coaching estratgico. El coaching (palabra hngara que se refiere a la ciudad de Kocz, entre Viena y Budapest, donde se invent un peculiar carruaje) es un proceso de acompaamiento en el que el profesional reconoce sus puntos fuertes (y apalanca sobre ellos) y sus oportunidades de mejora, que se trabaja a travs de la reflexin, el descubrimiento, un plan de accin y el seguimiento de ste. Asumimos con naturalidad que deportistas con talento como Rafa Nadal o Ronaldinho no habran llegado a donde estn si no contaran con un coach y, sin embargo, practicamos el formidable ejercicio de ego de creer que un director general o un miembro de comit de direccin puede dar lo mejor de s mismo sin un espejo que, en un entorno de absoluta confidencialidad, le ayude a establecer sus prioridades y a conseguir sus propios objeti-

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vos. Hoy el 40% de las grandes empresas espaolas ya cuentan con procesos de coaching para sus directivos, y en otros pases europeos y de Norteamrica la cifra es mucho mayor. Pronostico que en los prximos aos el 80% de los directivos de los dos primeros niveles de las organizaciones contarn con su coach estratgico y el resto de los profesionales con coaches internos, dado que la rentabilidad del coaching se sita en un 600% del tiempo y dinero invertido y reduce la rotacin no deseada a la mitad. El desarrollo de equipos es igualmente imprescindible en estos momentos. Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es considerar que basta con poner juntas a varias personas para que se conviertan en un equipo. Un autntico equipo obtiene sinergia (un resultado superior al de cada integrante por separado). Un grupo, antisinergia. Cuando se improvisa, un grupo no se convierte automticamente en un equipo. Para que varias personas se conviertan en un equipo de verdad se necesita una visin (visin, misin y valores) compartida, un enfoque profesional de anlisis de problemas y toma de decisiones, roles complementarios (diversidad), desarrollo de la confianza y el compromiso, aprendizaje del equipo (mejora continua) y dinamismo del entorno. De igual manera que la formacin es condicin necesaria pero no suficiente, un curso de teambuilding no transforma un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Un equipo necesita tiempo de reflexin y descubrimiento y ha de contar en su mochila con diagnstico de la situacin; visin, misin y valores del equipo (coherentes con los de la organizacin); pautas que aumentan y reducen confianza como si de una cuenta corriente emocional se tratara; mapa de la diversidad; anlisis de las reuniones, decisiones y comunicacin; reglas de compromiso entre los miembros del equipo y un plan de accin individual y colectivo. El desarrollo de equipos de trabajo (funcionales, de proceso, de proyecto o de redes) es vital para el mejor aprovechamiento del talento. Por ltimo, el desarrollo ha de ser de la organizacin en su conjunto. Las empresas han sido durante todo un siglo entornos tayloristas, en los que la fuerza bruta pesaba por encima de su aportacin emocional e intelectual (de hecho, Henry Ford se lamentaba de que, cuando peda un par de brazos, venan junto a ellos una cabeza y un corazn). Hoy en da ms del 70% del valor que crean los profesionales (calidad de servicio, innovacin, trabajo en equipo) est asociado a tareas intelectuales y emocionales. Por ello, hemos de generar entornos leonardescos (en referencia a Leonardo da Vinci, el genio por antonomasia, que lo fue porque supo cambiar de entornos cuando le convena), que se caracterizan por favorecer: - la curiosidad. Pensemos, por ejemplo, en los planes de acogida. Estn planteados para que las personas que se incorporan a la organizacin se pregunten, con sus ojos limpios, todo aquello que no ven claro o que podra mejorarse o, por el contrario, para que se adapten a la empresa como una especie de clones de los que ya estn? En los entornos tayloristas, la eficiencia acaba con la curiosidad. En los entornos leornardescos, la innovacin exige de curiosidad permanente.

- la vocacin. Si el talento es bsicamente disfrute (hacemos mejor aquello que ms nos gusta), la organizacin ha de ubicar a los profesionales en aquello por lo que se sienten llamados. Los entornos tayloristas consideran que las personas son intercambiables, y llaman flexibilidad a la obediencia, el sacrificio y el cumplimiento ciego. Los entornos leonardescos fomentan el talento a travs de la verdadera vocacin. - el aprendizaje. Liderar es aprender. En los entornos tayloristas los individuos cumplen por separado. En los leonardescos, forman parte de equipos de alto rendimiento cuya misin es detectar oportunidades y aprovecharlas juntos. Los lderes de los equipos han de practicar lo que predican y ser ejemplo vivo de lo que desean que ocurra. - la iniciativa. En los entornos tayloristas, unos pocos piensan y muchos obedecen. En los entornos leonardescos, todos los profesionales, sea cual sea su nivel de responsabilidad, han de ser proactivos. Desde la iniciativa, han de procurar cuestionarse el modo actual de hacer las cosas y proponer nuevas ideas. El cuestionamiento es la base de toda mejora. - la maestra. Los expertos coinciden en que, para dominar cualquier actividad, se necesitan unas 10.000 horas de trabajo (entre 8 y 12 aos durante una jornada laboral). Las buenas noticias son que somos capaces de convertirnos en maestros de lo que nos propongamos (el talento no est predestinado). Las no tan buenas son que es cuestin de duro trabajo, de dedicacin continuada, hasta convertir lo que hacemos en una segunda naturaleza. - el legado. Las empresas no existen (frente a lo que Milton Friedman y otros economistas difundan) para maximizar el beneficio, sino para sobrevivir a lo largo del tiempo y mejorar la sociedad en la que viven. Por ello, los entornos leonardescos desean dejar huella, superar las expectativas de los clientes y convertirse en modelos para el presente y el futuro. Entornos de los que todos los agentes (accionistas, empleados, clientes, la sociedad en su conjunto) se sientan orgullosos. - la reputacin. Desde la humildad, pero tambin desde la visibilidad (la visibilidad es el 80% del xito, seala Woody Allen), los entornos leonardescos fomentan generar una buena reputacin, de dentro hacia fuera. Desde la responsabilidad social corporativa y su reconocimiento como mejores empresas para trabajar, son entornos de enorme credibilidad. Por lo visto, tomarse en serio la atraccin y fidelizacin del talento exige ir mucho ms all de lo que la mayor parte de las empresas han practicado hasta la fecha respecto a las personas que forman parte de ellas. Para forjar verdaderos equipos con lderes verstiles, en entornos de satisfaccin, alto rendimiento y continuo desarrollo y focalizar en perfiles acordes con la estrategia y la cultura deseadas, las organizaciones tienen que ponerse manos a la obra respecto a lo que el talento en realidad significa I

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Mano a Mano: Entrevista a Manuel Elkin Patarroyo por Federico Fernndez de Santos.

Manuel Elkin Patarroyo: un ejemplo de solidaridad

La caridad hacia el que la merece no es caridad, sino justicia. Son palabras de la Madre Teresa de Calcuta pero bien podran haber salido de la boca de Manuel Elkin Patarroyo.

Este cientfico, nacido en Colombia en 1947, ha hecho de la solidaridad y la justicia su bandera vital. Predica con ejemplo, como debe ser, y tiene claro, como deca San Francisco de Ass paradojas de la vida que cuando ms damos es cuando ms recibimos. Manuel Elkin Patarroyo estudi Medicina en la Universidad Nacional de Bogot y complet sus estudios en la Universidad Rockefeller de Nueva York. Pronto, su inters por la investigacin biomdica le lleva a crear un laboratorio que ser posteriormente el germen del Instituto de Inmunologa en el que desarrollar su actividad principal. Sus primeros trabajos se centran en el estudio de los marcadores genticos, constatando que existen factores internos dentro del organismo humano, de carcter gentico, que predisponen a la adopcin de determinadas infecciones. En 1979 logra determinar las caractersticas genticas que hacen que un sujeto sea ms vulnerable ante determinadas enfermedades infecciosas, como la lepra, la tuberculosis o la fiebre reumtica. Gracias a ello, permite abrir una nueva lnea de investigacin en la lucha contra estas enfermedades, al poder desarrollar una medicina preventiva que se centrara fundamentalmente en los sujetos predispuestos genticamente a contraerlas. Ms adelante, su lnea de investigacin toma otro camino y centra sus esfuerzos en el estudio de las vacunas, fundamentalmente contra la malaria, enfermedad que afecta casi exclusivamente a las poblaciones del Tercer Mundo, donde las condiciones sociales, econmicas, higinicas, ambientales y alimenticias dificultan, cuando no extienden, la erradicacin de la enfermedad que afecta a ms de 300 millones de personas y causa 2 millones de vctimas anuales. A finales de la dcada de los ochenta, este joven investigador acapara las portadas de los peridicos de todo el mundo con

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Manuel Elkin Patarroyo Descubridor de la vacuna contra la malaria Premio Prncipe de Asturias 1994 de Investigacin Cientfica y Tcnica

No hay nada ms gratificante que ser til a los dems

la esperanzadora noticia del descubrimiento de la primera vacuna contra la enfermedad. Aunque su revolucionario descubrimiento no es todo lo efectivo que sera deseable el porcentaje de eficacia oscila entre el 40%-60 % y en nios menores de 5 aos hasta el 77 %, los resultados permiten albergar notables esperanzas acerca de la erradicacin de la enfermedad mientras nuevas investigaciones en curso terminen por perfeccionarla: Tengo el compromiso con la humanidad de entregarle una vacuna contra la malaria eficaz al 90% en el 2008. Pero si Patarroyo es admirado por sus investigaciones cientficas, lo es an ms por sus gestos humanos. Su visin humanista le empuj a donar su descubrimiento a la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) rechazando ceder/vender la patente de la vacuna a las multinacionales farmacuticas, consciente de que ello elevara considerablemente el precio del producto final y perjudicara especialmente a los ms desfavorecidos, que son a quienes va dirigida. En un mundo en el que el dinero es la medida de todas las cosas, Patarroyo ha sabido abstraerse de esa realidad en la que estamos inmersos, tomar distancia y no quedarse pegado a los sentidos, como dira Aristteles. La recompensa del pueblo ha sido grande. Las muestras de afecto que le dispensan por todos los lugares del planeta por donde pasea son constantes. En alguna ocasin ha dicho, no soy adinerado, pero s muy rico, porque tengo el cario de la gente. Capacidad de trabajo, compromiso y paciencia son slo algunos rasgos que definen a Patarroyo. La humildad es otra de sus seas de identidad. Tiene ms de dos docenas de doctorados honoris causa, pero le quita importancia. Los premios tambin son numerosos. En 1994 reciba el Premio Prncipe de Asturias de Investigacin Cientfica y Tcnica, y su biografa aparece recogida en el libro Patarroyo. Pasin por la vida de Javier Julio Garca Miravete. Cuando uno observa comportamientos como el de Patarroyo llega a la conclusin de que otro mundo mejor es posible. Charlamos un rato con este cientfico de reconocimiento mundial a su paso por Espaa para impartir algunas conferencias.

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Estimado Doctor... MANUEL ELKIN PATARROYO: Perdone que le interrumpa. Antes de comenzar me gustara que no me llamase Doctor. Me gusta tener una relacin cercana y prxima a la gente, y los ttulos personales crean barreras a la comunicacin y a m no me interesa poner barreras a la gente. Me gusta comunicarme sincera y transparentemente con todo el mundo. Me siento orgulloso de ser as. Me han concedido 26 doctorados honoris causa: Canad, Espaa, Costa Rica pero eso es slo un reconocimiento y un cario de la gente, nada ms. Es como una palmada en la espalda para que siga luchando. Simplemente llmeme Manuel o Elkin. F. F-S.: Gracias Manuel. Vd. se neg a ceder / vender la patente de su vacuna contra la malaria a las multinacionales farmacuticas, donando su descubrimiento a la OMS. Mahatma Ghandi deca que el problema no es que haya poco para muchos sino que no hay suficiente para unos cuantos. Podramos afirmar que el problema de la pobreza y las desigualdades sanitarias es ms una cuestin de carencia de voluntades que de falta de medios?

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Mano a Mano: Entrevista a Manuel Elkin Patarroyo por Federico Fernndez de Santos.

No soy adinerado, pero s muy rico, porque tengo el cario de la gente

M. E. P.: S. Bsicamente no hay una apropiada y equitativa distribucin de los bienes para que esa gente tenga salud. Pienso que los Estados, dentro de lo poco que deben garantizar, es vida, salud y educacin. El resto puede estar en manos privadas que sea gestionado de la manera ms eficiente posible. Gran parte del presupuesto pblico debera concentrarse fundamentalmente en esos tres temas: salud, educacin y vida. Existiran mayores recursos financieros para estas necesidades que estaran cubiertas en ms capas de la poblacin. F. F-S.: Joseph E. Stiglitz, Premio Nobel de Economa en 2001 y Profesor de Columbia (Nueva York) afirmaba en estas mismas pginas que la esperanza era que la globalizacin redujese las diferencias entre pases ricos y pobres pero que el gap lejos de estrecharse se ha ensanchado. Veremos algn da un mundo ms justo? M. E. P.: Personalmente creo que el gap no se debe tanto a la distribucin de la riqueza como a la distribucin y acceso al conocimiento que es donde est la plusvala. Con el desarrollo tecnolgico, como por ejemplo el acceso a Internet, ese gap se puede acortar, pero es algo que han de asumir los Pases en Vas de Desarrollo (PVD). No obstante, creo que el problema radica ms en la falta de interlocutores vlidos para ser capaces de hacer til ese conocimiento. Ese gap se puede superar en la medida que los pases tengan gente capacitada para asimilar ese conocimiento que est en el ciberespacio y utilizarlo de manera til. Desafortunadamente, al no existir un apropiado desarrollo cientfico y tecnolgico en nuestros pases para preparar personas que asimilen ese conocimiento, vamos a quedar nuevamente rezagados. Perdimos, como dira Gabo (Gabriel Garca Mrquez), nuestra segunda oportunidad sobre la faz de la tierra. Estamos en un momento fantstico para la humanidad. La gente no se ha percatado que antes el poder de los pases radicaba en el poder de acceso al conocimiento. Las grandes universidades del mundo se clasificaban en funcin del tamao y calidad de sus bibliotecas. Hoy da todo est en Internet. Nuestros pases pueden acceder a ese conocimiento, pero nuestros pases no tienen individuos que puedan hacer de puente entre ese conocimiento y la poblacin. La gente piensa que tener cientficos es tener a personas trabajando encerrados en un laboratorio, y no es as. Las compaas ms inteligentes han sabido tener a cientficos cerca de sus CEOs y Comits Directivos para que les traduzcan el lenguaje de la ciencia y lo puedan aplicar rpida y eficazmente. En nuestros PVD no existe esa visin. Se piensa que los cientficos deben estar en sus laboratorios trabajando. Una de las principales funciones del cientfico es traducir ese lenguaje que est flotando para que se ponga a disposicin de las compaas y se haga tangible y til. F. F-S.: Vd. ha manifestado que el conocimiento debe servir al bienestar colectivo; no a los intereses privados. Siempre debe primar el inters social y pblico sobre el individual. No creo que siendo el conocimiento universal, alguien tenga que apropiarse de l para su beneficio particular, como las multinacionales farmacuticas. Lo que nosotros aportamos es relativamente poco. Por eso, no debemos quedarnos con el conocimiento de forma individualista, egosta y absurda. Esa vocacin de servicio a la comunidad que Vd. manifiesta y predica, cmo se aprende y de dnde viene, por qu nos da la impresin que la educacin es el origen de todo? M. E. P.: Sin duda. Mi agradecimiento es mximo a la educacin que me proporcionaron mis padres. Ellos siempre me insistieron que no haba nada ms fas-

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cinante que el conocimiento. Por encima de cualquier otro placer, est el conocimiento. Tambin me ensaaron que no hay nada ms gratificante que ser til a los dems. Nac con esa forma de pensar, de eso me nutr y lo nico que he hecho ha sido plasmar lo que aprend de ellos. Existe una confusin grande entre educacin y formacin. La educacin se da en casa y la formacin en los colegios. Creo que la generacin del conocimiento, evidentemente en las reas de educacin y salud que son primarias, debe revertir a la humanidad. Otra cuestin es la satisfaccin de los bienes de lujo o placer, como la compra de un coche nuevo o una botella de vino. Pero el conocimiento que se genera para el beneficio y bienestar de la humanidad debe ir hacia la misma prcticamente sin coste. F. F-S.: Entonces, qu es lo que opina sobre las patentes de mapas genticos y similares? M. E. P.: No estoy para nada de acuerdo. Afortunadamente se ha dado marcha atrs y hoy en da son de acceso pblico. El conocimiento se basa en otro conocimiento previo que a su vez se estableci en virtud de otro conocimiento anterior, y as hasta Pitgoras. Una persona lo que hace es colocar un ladrillo para que otra pueda colocar uno ms, y as sucesivamente hasta que se construye el gran edificio del conocimiento. Por tanto, si este conocimiento es para beneficio de la humanidad el coste ha de ser el coste de produccin ms una pequea utilidad que permita continuar con la cadena del desarrollo. F. F-S.: Vd. deca en cierta ocasin: Si se llega a desarrollar una metodologa lgica, racional para la obtencin de vacunas, se habr hecho uno de los aportes ms significativos a la huma-

nidad. Cules son las principales amenazas para que esto ocurra? M. E. P.: se es mi proyecto de vida, que hoy da es colectivo, nuestro proyecto de vida; el proyecto de la gente que trabaja en nuestro instituto. Estamos persiguiendo desde hace muchos aos, y ya estamos muy cerca de conseguirlo, (quiero dejar claro que no es un sueo por el nmero de papers cientficos publicados que as lo demuestran), el desarrollo de vacunas contra la malaria, el denge, la neumona, la tuberculosis, el sida, las bronconeumonas, las diarreas, etc, que son los principales problemas de la salud publica de la humanidad. Para m el problema nunca ha sido nunca conceptual; las herramientas estn ah. Hoy da se puede analizar la composicin qumica de las molculas y volverlas a sintetizar yendo ms all de lo que la naturaleza ha creado para que se obtenga el resultado que se desee: ms potentes, menos potentes etc. El principal problema consiste en que nuestro pas no entiende que he sido sometido a un boicot sistemtico. No me preocupa la parte cientfica, para la cual estamos organizados y estructurados, pero continuamente he sido obstaculizado en el camino hacia esta meta. Reflexionando, he llegado a la conclusin de que existen otros intereses contrapuestos que no desean que nuestras investigaciones tengan xito. Es comprensible y no culpabilizo ni hago juicios de valor, simplemente intento encontrar soluciones a los numerosos problemas que van surgiendo. F. F-S.: Han pasado trece aos desde que se le concedi el premio Prncipe de Asturias. Desde entonces, son muchos los hechos que han dificultado su labor de investigacin. Cambiara algo de lo que ha hecho para soslayar los problemas que ltimamente le han acuciado?

El conocimiento que se genera para el beneficio y bienestar de la humanidad debe ir hacia la misma prcticamente sin coste. El conocimiento se basa en otro conocimiento previo que a su vez se estableci en virtud de otro conocimiento anterior. Una persona lo que hace es colocar un ladrillo para que otra pueda colocar uno ms, y as sucesivamente hasta que se construye el gran edificio del conocimiento
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Mano a Mano: Entrevista a Manuel Elkin Patarroyo por Federico Fernndez de Santos.

M. E. P.: La gente interpret mi silencio como: Patarroyo est muerto. Pero puedo mostraros las ltimas publicaciones internacionales (ms de 140) en los ms prestigiosos journals cientficos. La razn por la cual dej de vacunar se debi a que nuestra vacuna tena una eficacia de entre el 30% y el 50%. Entonces, decid continuar investigando, y trac un plan a 10 aos de tal manera que tuvisemos xito descubriendo aquello que nos faltaba en el rompecabezas de las vacunas. La vacuna de la malaria, adems de ser muy importante, es personalmente un modelo experimental por mltiples razones. Y estamos concluyendo. Con la primera vacuna, que fue desarrollada a travs de ensayo y error, descubrimos cuatro puntos de contacto a travs de los cuales el parsito de la malaria se adhiere al glbulo rojo, pero existen ms puntos de adhesin del parsito a los hemates. Hasta un total de 50 y los hemos descubierto ya. Estamos en el proceso de comprobacin de las mismos (ya est culminado). Esperamos poder entregar una vacuna a finales del 2008 o principios del 2009. El primer resultado nos condujo a un xito parcial del 40% y en una actitud que considero honesta, aunque mucha gente no lo entendi as, decid dedicar estos ltimos 15 aos al perfeccionamiento de la misma, y sa es la razn por la cual dej de vacunar desde 1994. F. F-S.: Cmo se gestiona un cambio organizacional como el que Vd. ha vivido; desde la abundancia a la precariedad; desde ser el centro de atencin a la privacidad relativa? M. E. P.: Ese cambio no ha sido dramtico. Cuando hay gente que te quiere no

es difcil. Para mi satisfaccin, despus de haber descubierto la primera vacuna y donarla he continuado recibiendo el mismo cario y afecto. No puedo caminar en Colombia. Todo el mundo me felicita: Doctor, para delante. Me ocurre lo mismo en Espaa y en otras partes del mundo. En esta visita voy a la Universidad de Alcal de Henares; luego a Pamplona, despus a Mallorca y de vuelta otra vez a Alcal, antes de regresar a Bogot. Si no tuviese pasin y conviccin no podra haber continuado con este proyecto. F. F-S.: Hace poco, Sami Nair nos deca que una de las mejores formas de crear una verdadera Unin Europea era la centralizacin de los proyectos de Investigacin aunando esfuerzos. Por qu se investiga de forma tan independiente? Existen aproximaciones y puntos de colaboracin con otras iniciativas? M. E. P.: Estoy de acuerdo con el concepto de Sami Nair, pero dentro de unos lmites. No considero que deban existir cincuenta grupos investigando la malaria, sino dos o tres iniciativas fuertes, lo mismo que en el caso de la Toxoplasmosis o en la Leismaniosis. Estos esfuerzos han de estar centralizados en los pases donde la enfermedad tenga mayor impacto. La malaria, por ejemplo, debera investigarse en Colombia, Malawi e India, por ejemplo, pero no establecer networks grandes que no conducen a nada. He visto fallar estrepitosamente, a lo largo de mis treinta y tantos aos trabajando en la vacuna de la malaria, a esos networks. Cada uno trabaja de manera individualistaI

La diferencia entre pases ricos y pobres no es tanto una cuestin de distribucin de riqueza como de acceso al conocimiento

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Existe una confusin grande entre educacin y formacin; la educacin se da en casa y la formacin en los colegios

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: La importancia de amar. 2. Un consejo para los jvenes: Que sueen. 3. Lo que ms echa de menos en la sociedad: El respeto. 4. El mayor enemigo del hombre es: Su falta de respeto. 5. Una virtud que aprecie del ser humano: La humildad. 6. Una virtud que aprecie en su equipo: La solidaridad. 7. Defina con una frase / palabra el mundo en que vivimos: Complejo. 7. Una personalidad de referencia para la humanidad: Louis Pasteur. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Siempre he credo en Rousseau. 9. Piensa que la humanidad progresa o retrocede: Siempre he credo en el ascenso de la misma. 10. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Pueden porque (Sneca). creen que pueden

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Opinin de Expertos

Sami Nar: diversidad

rador apasionado, sus ideas y pensamientos fluyen a toda velocidad, como si le faltara el tiempo. Acostumbrado a la pelea dialctica, salta de un tema a otro explicando las causas, orgenes y consecuencias, para apoyar sus razonamientos. Federico Fzd- Santos: Usted ha dicho: Tengo claro, como filsofo, que no debemos resignarnos ante lo que se nos avecina. Lo nico que puede salvar al futuro es apostar por la diversidad y Europa juega un papel determinante en esta situacin. Cmo se debe gestionar esta diversidad? Sami Nar: La diversidad ha de ser gestionada a varios niveles. A nivel econmico, necesitamos poner en marcha polticas de desarrollo, sobre todo en los 16 pases que tienen en comn el euro, haciendo de l una moneda de exportacin, transformando a Europa en un competidor real de los grandes polos econmicos actuales: EEUU, China e India. Con un euro dbil responderemos a la realidad del sistema comercial mundial, no a los intereses de las multinacionales en Europa, interesadas en un Euro fuerte. Frente a los pases de la ampliacin necesitamos una poltica de segundo crculo, para que se integren dentro de unos 10 aos, ayudndoles a desarrollarse o desarrollando polos de desarrollo conjuntos. La concepcin segn la cual se puede integrar a Rumana como se integr a Espaa en el 86 es una locura. Lo que demos a Rumana, se lo quitaremos a Espaa, cosa harto injusta para quien puso hace 20 aos su mercado al servicio de la UE. Fortaleciendo a quienes ya estn dentro haremos subir el nivel de desarrollo econmico. Slo se podr crear un autntico mercado Europeo con una tarifa exterior, la cual fue destrozada en el tratado de Maastrich.

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Sami Nar Doctor en Filosofa y Socilogo

e inmigracin
Sami Nar nace en Tlemcen, Argelia, 1946. Doctor en Filosofa Poltica (1973) y en Letras y Ciencias Humanas (1979) por la Sorbona, este filsofo y socilogo francs es una de las voces destacadas del progresismo europeo. Crtico con el modelo de "occidentalizacin" del mundo, nos ofrece una visin muy interesante del problema migratorio. Ha desempeado sus labores como suplente de la Delegacin para las Relaciones con los Pases del Mashreq y los Estados del Golfo, asesor en el Ministerio del Interior francs (1997-1998), delegado interministerial para el co-desarrollo (1998-1999). Como parlamentario europeo ha sido miembro de la Comisiones de: AAEE, Derechos Humanos, Seguridad Comn y Poltica de Defensa entre otras. Dirigi con Simone de Beauvoir, la revista Les Temps Modernes. Ha publicado, entre otras obras: "Lucien Goldman ou la dialectique de la totalit", (1973). "Machiavel et Marx: du ftichisme du pouvoir la passion du social", (1984). "L'immigration explique ma fille", Le Seuil (1999). "El peaje de la vida", El Pas-Aguilar (2000). En la actualidad imparte clases de Ciencias Polticas en la Universidad de Pars VIII y la Universidad Carlos III de Getafe y es ponente de Thinking Heads.

F.F.S..: No es eso una poltica proteccionista? S.N.: S, pero la necesitamos. Europa hoy es un rea de servicios para el resto del mundo y no podemos competir con los EEUU. Europa necesita una autntica poltica de investigacin, comn, por supuesto, y con un presupuesto gestionado desde Bruselas. Es economa de escala. La poltica actual es de competencias, tendiente a favorecer la competencia entre multinacionales y entre pases. Resulta necesaria una poltica de crecimiento econmico con proyectos de futuro, controlada por un Banco Central Europeo que tenga en sus estatutos el objetivo del crecimiento econmico y del empleo como modelo de civilizacin europeo. Si no lo hacemos, tendremos ms rechazos y fomentando el auge del nacionalismo. El tratado de la constitucin europea es inadecuado. Necesitamos un texto corto que defina las competencias de la Comunidad y que deje a los pases actuar en los sectores libres. Europa no es una nacin sino un conjunto de naciones y no podemos meter a todos en el mismo cors. Por ejemplo, la constitucin plantea el derecho al divorcio, pero necesitamos una constitucin para saber esto. En Espaa se sabe mucho de esto, ya que hay una constitucin y comunidades que quieren la suya propia, con los problemas que esto genera. Basta ampliar esta situacin a nivel internacional para darse cuenta de los problemas que acarrear. Se necesita un tratado breve con un verdadero sistema poltico. Yo estoy a favor de un presidente europeo cada 3 aos y que pueda plantear las grandes orientaciones comunes all donde sea posible. Tambin habra que definir nuestro modelo de orientacin social y cultural. F.F.S.: Como uno de los mayores especialistas dentro de la inmigracin, Cul debera ser la poltica europea en esta

rea? Es un problema nico o existen flujos migratorios ms preocupantes que el de frica hacia Europa? S.N.: Europa ha de tener una poltica de inmigracin comn basada en los intereses de cada pas. Parece que es una frmula contradictoria pero cada pas tiene necesidades diferentes. Espaa la necesita, pero no puede acogerla toda; y adems necesita ms de la inmigracin latinoamericana. Para debilitar la presin migratoria asitica y africana (las dos presiones ms fuertes,) hay que aumentar el nivel de visados, permitindose flujos migratorios temporales. Los inmigrantes no quieren quedarse para siempre y hay que permitir a las personas ir y venir. En Espaa, y respecto de los marroques, existen dos soluciones. O seguir la poltica de cierre de las fronteras (con el problema del reagrupamiento familiar), o permitirle al trabajador que pueda ir y venir, creando las condiciones para que su familia se quede en su pas. Es el co-desarrollo. Respecto de otros flujos, la cuenca migratoria de Asia es inmensa, y no slo la China sino sobre todo la India. Dentro de unos 10 aos la poblacin india superar a la china. En 2025 podran llegar a dos billones de habitantes. Otra frontera inmigratoria importante es Amrica Latina entre Mxico y los EEUU. El movimiento migratorio Sur-Norte es irreprimible, pero para controlarlo hay que abrir puertas. Este va a ser el gran reto del siglo XXI. No podemos vivir en una economa globalizada e impedir al mismo tiempo la globalizacin de las personas, y la inmigracin es una forma de globalizacin I

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Opinin de Expertos

Evolucin y rentabilidad de los fondos de inversin:

LOS ESPEJISMOS

ras un profundo y documentado estudio realizado por los profesores de IESE Pablo Fernndez, Jos Mara Carabias y Luca de Miguel, analizando la rentabilidad de las inversiones en fondos de inversin, descubrimos cosas sorprendentes:

nes que obtuvieron. El total de comisiones y gastos repercutidos en este periodo ascendi a unos 1.400 millones. El resto se debe a comisiones ocultas y a decisiones de inversin mejorables. El documento permite cuestionar algunos tpicos sobre los fondos de inversin: a) No se puede decir que los fondos obtuvieron menos rentabilidad que el ITBM porque tuvieron menos riesgo (volatilidad): la volatilidad promedio de los fondos fue similar a la del ITBM y superior a la del IBEX con igual ponderacin. b) No obtuvieron mayor rentabilidad los fondos con mayor volatilidad. c) El que los fondos no hayan podido replicar exactamente al IBEX, no parece que fuera un inconveniente sino una ventaja, porque el IBEX con igual ponderacin y el ITBM tuvieron rentabilidades superiores a la del IBEX 35. En los ltimos 5 y 10 aos la rentabilidad promedio de los fondos de inversin fue inferior a la inflacin. A pesar de estos resultados, el 31 de diciembre de 2006, 8.819.809 partcipes tenan un patrimonio de 254.306 millones en los 2.779 fondos de inversin existentes. En 2006 se lanzaron al mercado 246 nuevos fondos. Slo 23 de los 649 fondos con 10 aos de historia han obtenido una rentabilidad superior al benchmark utilizado. Si la rentabilidad de cada fondo de inversin en los ltimos 5 aos no hubiera sido la realmente obtenida, sino el benchmark de su categora, la apreciacin de los fondos en el periodo 2002-06 habra sido 67.768 millones en lugar de los 28.013 millones que obtuvieron. Adems, conviene hacer notar que el total de comisiones y gastos repercutidos en este periodo ascendi a 12.805 millones I

En los ltimos 10 aos, solo un fondo de renta variable nacional ha conseguido una rentabilidad superior al del ndice total de la Bolsa de Madrid! Si la rentabilidad hubiese sido, en los ltimos 15 aos la del mismo ndice, los beneficios obtenidos habran sido ms del doble. Y slo el 3.5% de los fondos con ms de 10 aos han superado al ITBM! Adems el equivalente al 21.6% de la rentabilidad de los ltimos aos, se fue en comisiones y gastos repercutidos. Poco futuro tendran nuestros gestores en Wall Street. Aqu tenis los datos: La rentabilidad media de los fondos de inversin en renta variable nacional durante los 3, 5, 10 y 15 ltimos aos fue inferior a la del ITBM (ndice Total de la Bolsa de Madrid) en ms de un 6%. De los 43 fondos con 10 aos de historia, slo uno, Bestinver Bolsa, que hizo honor a su nombre, consigui una rentabilidad superior a la del ITBM. EL 56% fondos tuvieron, todos los aos, una rentabilidad inferior a la del ITBM. Si la rentabilidad de cada fondo de inversin en los ltimos 15 aos no hubiera sido la realmente obtenida, sino la del ITBM, la apreciacin de los fondos en el periodo 1991-06 habra sido 13.753 millones en lugar de los 6.480 millo-

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos

Michele Norsa:
El CEO de Ferragamo nos explica las claves del xito de esta organizacin de referencia entre las marcas de lujo
s la segunda vez que Michele Norsa pasa por las pginas de Executive Excellence. La primera ocasin fue en julio de 2006, cuando entonces era CEO de Valentino Fashion Group, una empresa que atravesaba por serias dificultades econmicas y a la que enderez hasta dejarla en una posicin privilegiada. Ahora le entrevistamos con ocasin del IX Encuentro de Empresarios de Marcas de Prestigio celebrado en el IESE de Barcelona el pasado mes de marzo, como mximo ejecutivo de Salvatore Ferragamo, firma de referencia entre las marcas de lujo del mundo de la moda.

Despus de dos conversaciones cara a cara con l, hay ideas que Michele Norsa lleva incrustadas en su manual de gestin como ejecutivo. Destacamos dos: la primera, la capacidad para tomar de decisiones; la segunda, la capacidad para ejecutarlas con rapidez.

Salvatore Ferragamo: 1898-1960

Salvatore Ferragamo naci en 1898 en Bonito, un pueblo a 100 kilmetros de Npoles. Desde temprana edad manifest su pasin por los zapatos. Con 14 aos pone los pies en tierras norteamericanas y comienza a trabajar en una compaa de zapatos en Boston donde estaba empleado su primo. La gran industria americana le fascin aunque tambin le mostr sus carencias. A comienzos de los aos 20, se muda a Santa Brbara (California), donde abre una tienda de arreglo de zapatos. En aquel momento, California era la tierra de los sueos donde se agolpaba la industria del cine. Ferragamo comenz entonces a disear y producir botas de cowboy para las pelculas de vaqueros y sandalias para las pelculas de romanos y egipcios. Pronto, los protagonistas del sptimo arte comienzan a apreciar la calidad, esttica y comodidad de sus diseos.

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Michele Norsa CEO de Ferragamo

el valor del made in Italy

Su permanente bsqueda de los zapatos perfectos shoes which fit perfectly, dijo para cada persona, le llevan al italiano a estudiar anatoma humana, ingeniera qumica y matemticas en la Universidad de Los ngeles. Cuando la industria del cine se muda a Hollywood, Ferragamo emprende el mismo camino. En 1923 inaugura La tienda de las Botas de Hollywood Hollywood Boot Shop, lo que supuso el comienzo de su etapa formal como el diseador de zapatos de las estrellas del sptimo arte, segn le defini la prensa de la poca. Mary Pickford, Rudolf Valentino, John Barrymore Jr., Douglas Fairbanks, Gloria Swanson, se convirtieron en sus clientes, lo que dispar la fama del diseador italiano. La gran popularidad cosechada por Ferragamo increment la demanda; sin embargo, la mano de obra norteamericana no contaba con el grado de especializacin que los zapatos de Ferragamo requeran, por lo que en 1927 vuelve a Florencia donde pone en marcha en su taller con un estricto manual de operaciones y desde donde se exportaban los diseos al otro lado del Atlntico. Como toda historia empresarial, tambin tuvo momentos amargos. Fue con la llegada de la crisis de 1929 que supuso un freno en las relaciones comerciales con Amrica. La compaa tuvo que concentrarse en el mercado domstico. En 1936, las cosas empiezan a marchar de nuevo y alquila dos talleres y una tienda en el Palazzo Spini Feroni, en Via Tornabuoni, en Florencia, convirtindose desde entonces hasta nuestros das en el cuartel general de la empresa. Dos aos ms tarde, y gracias a su xito y reconocimiento, compra la propiedad del Palazzo. En 1940 contrae matrimonio con Wanda Miletti, hija del doctor de Bonito, con quien tendra seis descendientes: tres hijos (Ferruccio, Leonardo and Massimo) y tres hijas (Fiamma, Giovanna and Fulvia). Despus de la Gran Guerra, el xito de Ferragamo se extiende por todo el mundo convirtindose en un smbolo de la reconstruccin italiana. En 1950, la compaa daba empleo a 700 personas y produca diariamente 350 pares zapatos hechos a mano. La Va Tornabuoni era parada obligada para personalidades como Greta Garbo, Sofia Loren, Anna Magnani, el Duque y la Duquesa de Windsor y Audrey Hepburn. Salvatore Ferragamo muri en 1960 despus de haber cumplido su sueo de hacer los zapatos ms bellos del mundo. Tres aos antes haba publicado en ingls su autobiografa, Shoemaker of Dreams, que sera traducida posteriormente al italiano en 1971.

El relevo familiar: 1960-2007

En 1960, cuando Ferragamo muere, su mujer, Wanda Miletti, toma el relevo de la compaa junto a sus seis hijos. Su hija mayor, Fiamma Ferragamo, comenz a trabajar en la empresa con tan slo 16 aos. El lanzamiento de su primera coleccin, en Londres, un ao despus de la muerte de su padre, fue todo un xito. Fiamma estuvo, hasta que muri prematuramente en 1988, al frente de la lnea de zapatos de mujer y de la lnea de complementos de cuero (bolsos, maletas y accesorios). Wanda ha recibido numerosos premios por su labor al frente de la empresa, tanto en Italia como en el extranjero. Entre otros: International Woman of the Year (1982); Honorary Degree in Literature (1986); Knight of Industry of the Italian Republic (desde 1987); Fashion Group Award (1991); Mary Ann Magnin Award (1992); Honorary Officer of the Order of British Empire (1995); The Italian Presidents Qualit Italia (1997); Sir Harold Action Award (1999). Desde 1995, el Palazzo Spini Feroni tambin cuenta en su interior con el Museo Salvatore Ferragamo, situado en el sotano del edificio que acoge cuatro galeras donde se exhiben ms de 10.000 pares de zapatos creados a lo largo de 40 aos por el fundador. El edificio, construido en 1289 por Geri Spini, alberga en su interior importantes obras del siglo XVII y XVIII de artistas como Bernardinao Poccetti, Alessandro Gherardini, Lorenzo Merln, Ranieri Del Pace y Pier Dandini. El edificio fue comprado en 1846 por las autoridades de la ciudad, y entre 1865 y 1870, cuando Florencia era capital de Italia, fue sede del Ayuntamiento. Hoy da, Salvatore Ferragamo es una de las firmas ms admiradas entre el mundo de las marcas de prestigio produciendo ms de 5.000 pares de zapatos diarios, con unos precios a partir de 200 euros en la lnea de hombre y a partir de 300 euros en la lnea de mujer.

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Salvatore Ferragamo tiene casi un siglo de existencia, es reconocida internacionalmente, est presente en 85 pases (en 56 con tiendas exclusivas) y tiene ms de 480 puntos de venta. Cules son las ventajas competitivas que explican este xito? MICHELE NORSA: Ferragamo es una de las empresas que ms coherencia ha demostrado a lo largo de toda su existencia. Entre los grandes grupos de moda y accesorios es uno de los pocos que trabaja ntegramente con monobrand: slo tiene una marca, Ferragamo. Es una organizacin muy concentrada en su historia y en su producto. Otro aspecto clave son las races, tanto en lo que se refiere al territorio, como a los materiales y la mano de obra muy especializada. En los ltimos 80 aos, la fabricacin de la gran mayora de productos Ferragamo se ha realizado en la misma fbrica con empleados que son hijos de antiguos empleados. Es un modelo de empresa muy estricto made in Italy con productos basados en el cuero y en la seda. Igualmente, es una marca que ha tenido una gran distribucin internacional, liderando la penetracin en mercados como Japn, desde 1960, y en China, desde 1986. Comenz en Estados Unidos con una tienda de botas y fue creciendo mucho posteriormente en grandes almacenos como Saks o Neiman Marcus. Por ello, tal vez algunos la perciban como una marca norteamericana, pero la realidad es que est presente en todos los mercados mundiales: Vietnam, Chile, Argentina, Mxico y tambin en mercados an

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Michele Norsa, CEO de Ferragamo

Ferragamo es una de las empresas que ms coherencia ha demostrado a lo largo de toda su existencia. Es una empresa muy concentrada en su historia y su producto
pendientes de explotar. De esta manera contamos con una empresa muy asentada en su territorio, Italia, pero que exporta el 92% de su produccin. Las ventas en Italia tan son slo representan el 8%, uno de los ratios ms bajos en el sector. Tambin destacara que Ferragamo es una compaa que supo cambiar en su momento el modelo de negocio de wholesale a retail. Todas las empresas del sector comenzaron como wholeseller en los grandes almacenes o tiendas multimarca. En la actualidad Ferragamo tiene un 66% de sus ventas en retail con un elevado nmero de tiendas propias (240 propias y 240 franquiciadas). Como modelo de distribucin, la situacin ha cambiado mucho y rpidamente, aunque todava existe un margen de crecimiento notable, sobre todo, si nos comparamos con nuestros competidores: Vuitton, Gucci, Prada, y especialmente con Hermes. Todas estas firmas tienen un tamao dos veces al nuestro, lo que nos hace pensar que el potencial de crecimiento es grande, mxime cuando hay gama de productos que an no se han desarrollado del todo, como relojes, joyera etc. Teniendo en cuenta la notoriedad de la marca, existe un amplio margen de crecimiento. Por ltimo, apuntar que Ferragamo est en un momento de cambio. Es una empresa familiar que lleva 80 aos en este negocio, y aunque en la ltima dcada se han implantado mejoras sustanciales, debido fundamentalmente a los mercados y a la complejidad del negocio, es ahora cuando se ha decidido apostar fuerte por un management profesional. F. F-S.: Parece que a Vd. le gustan las batallas duras. Salv a Valentino de una compleja situacin econmica en un turn around que ser un modelo ejemplar de caso de estudio en las Business Schools. Ahora que haba encauzado la situacin en Valentino, cambia de empresa. Por qu? M. N.: Necesito desafos. En mi vida he cambiado cinco veces de trabajo, lo que no es mucho si consideramos un promedio de cerca de siete aos en cada una. Pienso que existen ciclos profesionales. Cuando uno entra en una empresa, tiene unos objetivos a mediolargo plazo; objetivos que se pueden lograr en 5-7 aos dependiendo del reto. Luego, este ciclo termina y comienza a fallar la motivacin. Por otro lado, en mi vida profesional he trabajado siempre al lado de grandes familias: Modadori, Rizzoli, Benetton, Marzotto, y ahora Ferragamo.

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos

Wanda Ferragamo con sus hijos.

M. N.: El plan estratgico estar terminado cuando se publique esta entrevista. Los primeros meses los he dedicado a viajar, algo lgico teniendo en cuenta que el 92% de nuestra facturacin procede de fuera de Italia. He recorrido muchos pases (Estados Unidos, Europa, China, Corea, Japn, India, Mxico...), no solo por conocer las tiendas y al personal, sino tambin por estimar el potencial de estos mercados, palpar cmo va a ser el negocio dentro de 4-5 aos y ver las posibilidades de crecimiento en cada pas: si evolucionar mejor la lnea de hombre o la de mujer, dnde hay posibilidades de distribucin con tienda propia, en qu lugares existen grandes almacenes y tambin los tiempos necesarios para implementar los cambios en estos pases. Actualmente estoy en trabajando con la top line; despus abordaremos el posicionamiento de producto y el desarrollo de la distribucin. Luego, estaremos en condiciones de disear la salida a Bolsa cuyas fechas se establecern por los accionistas con tranquilidad, ya que es una empresa cash positive, financieramente slida y sin grandes necesidades de inversin. Estamos presentes en las ciudades ms grandes del mundo. No existen fuertes requerimientos financieros para desarrollar el retail, aunque existen oportunidades. F. F-S.: Cules son las principales amenazas del entorno que pueden afectar al crecimiento de Ferragamo? M. N.: La principal amenaza procede de la evolucin del tipo de cambio de las divisas. Tenemos un modelo de produccin 100% made in Italy en euros, mientras que el 75% de nuestras ventas son en divisas dbiles en comparacin con la moneda europea, lo que es una gran presin a pesar de que las previsiones a largo plazo estiman una recuperacin del dlar y el yen. En este contexto, para aumentar los mrgenes hay que incrementar los precios y hay mercados que no pueden resistirlo. F. F-S.: En los productos de lujo se vende excelencia y mxima calidad donde los errores no son admisibles. Por ello, entendemos que los controles de calidad cumplen un papel fundamental. Con qu tipos de procedimientos de control de calidad inter-

En cierta manera es una especializacin personal en la que he ayudado a todas estas familias a realizar cambios generacionales. Cuando me ofrecieron este ltimo desafo, encajaba perfectamente con lo que ha sido mi carrera profesional y personal. Encuentro que trabajar con grandes familias de empresarios tiene enormes ventajas, como puede ser la calidad de las personas o el ambiente de trabajo. Adems, es un proyecto que se hace en cierto modo para los jvenes de la familia que se incorporan a la empresa y a los que intento transmitirles un mensaje: La familia se transforma cuando aparecen los accionistas. Crecen las responsabilidades y cambian las reglas

de juego. Estas reglas, muy precisas, es necesario aprenderlas. Ayudo a las familias a pasar de una fase a otra en el sentido empresarial. Son transiciones generacionales que no son nada fciles y no existen muchos gestores que tengan inters ni actitud en estos cambios. Hay personas que prefieren desarrollar su vida profesional en grandes multinacionales, donde se puede ganar ms y el campo es ms abierto, pero para m, la calidad y el entorno del trabajo son muy importantes. F. F-S.: Respecto al futuro, cules son las principales lneas de actuacin de su plan estratgico?

Sofa Loren y Salvatore Ferragamo.

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Michele Norsa, CEO de Ferragamo

nos y externos cuentan y cmo funcionan? M. N.: En un mercado de lujo se vende excelencia y calidad. Los errores no son admisibles. Los controles de calidad cumplen un cometido clave. Existe la posibilidad de cambiar de un modelo 100% made in Italy en el futuro o es esencial fabricar en Italia? En la actualidad, nuestro proceso de fabricacin es el mismo que hace 50 aos. Cada producto que llega al almacn se abre y se controla. Es un proceso de gran calidad, pero un poco lento. A fecha de hoy no veo la necesidad de cambiarlo porque existen suficientes mrgenes en precios, pero existen aspectos que debemos mejorar. Por ejemplo el packaging. Hasta ahora se produca en Italia y pasaremos a hacerlo en Asia, lo que redundar en un ahorro de costes notable. Respecto al producto, ste seguir producindose en Italia. El valor del made in Italy es una garanta. En los pases asiticos nos compran porque somos, entre otras cosas, un made in italy real y eso es algo a lo que no podemos renunciar. Si dentro de cinco aos la evolucin de las divisas se corresponde con las previsiones, un dlar a 1.45 euros y un yen a 180 euros, y teniendo en cuenta que los mercados que van a crecer ms son los asiticos, nuestra poltica de fabricacin podra cambiar parcialmente. F. F-S.: Qu es lo ms difcil de su gestin como mximo ejecutivo de una empresa tan particular como Ferragamo en una industria tan singular como el de las marcas de lujo? M. N.: Un CEO es como un doctor. Cada paciente es distinto y esto se ha demostrado en los grandes grupos de moda y lujo. La frmula de xito de una marca no tiene que ser el mismo que el de otra; cada una tiene su modelo de negocio, con sus fortalezas y debilidades. Lo primero que hay que entender es la esencia, la filosofa, el alma y el espritu de la marca. Este aspecto es fundamental. Despus, hay que analizar el modelo de ejecucin, aspecto tambin muy importante. En la mayora de las empresas de lujo hay muchas ideas y muy buenas, pero son compa-

as que fallan la mayora en la ejecucin ya que los procesos no estn muy industrializados. En mi funcin como CEO, lo ms importante es, por un lado, cuidar la imagen y mantener el espritu de la compaa; y por otro, mejorar el nivel de ejecucin y los tiempos. Por ejemplo, el control de calidad es vital, pero ha de hacerse en plazos que permitan al producto llegar al mercado a tiempo. En la industria de la moda la ejecucin es uno de los temas ms estratgicos. Los mrmoles de nuestras tiendas proceden de Irn que pueden tardar meses en llegar por barco a Mxico retrasando la apertura de una tienda. Estos aspectos de la ejecucin pueden y deben ser mejorados. F. F-S.: En el mundo de la moda donde los gustos de los consumidores cambian rpidamente, la figura del cool hunter adquiere cada vez ms relevancia. Qu papel juega este profesional en Ferragamo y cmo gestionan el proceso? M. N.: Ferragamo es una empresa bastante clsica con productos que se modifican en los detalles, pero no es una empresa muy de tendencias. La tendencia es importante en el sentido de conocer al cliente y sus gustos. Un exceso de tendencia, para m, no es positivo. El pblico de tendencia, el que cambia mucho, est compuesto fundamentalmente por jvenes entre 20 y 28 aos. El consumidor que interesa es el que tiene entre 28 y 45 aos. Adems, este consumidor en un consumidor ms leal. Si observamos los modelos de otras marcas, en este momento, con un mercado asitico que cobra protagonismo, es ms importante tener una oferta adecuada en trminos de precio, dimensiones, entrega, tiempos, etc, que tener un producto excepcional de tendencia que slo dura una temporada. Va seguir as el mercado? La impresin que tengo es que si el mercado asitico contina evolucionando como hasta ahora, la tendencia ser la comentada. El consumidor europeo o el joven americano, est ms influenciado por las tendencias, mientras que el asitico es ms constante. La clave estar en conocer muy bien a quin vendemos, saber quin ser el consumidor de los prximos 4-5 aos I

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Hay que mantener la confianza. Cuando uno empieza un desafo como ste, con objetivos a largo plazo, los resultados tardar tiempo en llegar. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo mercantil: Las lecciones ms duras vienen de la relacin con los pases asiticos. Los competidores son muy duros, por lo que la velocidad de actuacin junto con las relaciones humanas sern claves. 3. Un consejo para los jvenes: Que tengan ms compromiso. Si uno quiere desarrollar un trabajo o una carrera, tiene que comprometerse. Eso significa renunciar a ciertas cosas. Hoy da es ms difcil obtener el xito que en el pasado. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La relacin humana. La gente cada vez se escribe ms y se habla menos. Se intentan resolver problemas sin encontrarse, sin negociar. La relacin humana sigue siendo muy importante. 5. El mayor enemigo del hombre es: El tiempo. 6. Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: La capacidad para tomar decisiones y ejecutarlas con rapidez. 7. Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI: Una disciplina mental orientada al trabajo. 8. La principal ventaja competitiva de las empresas del siglo XXI: Poder actuar en un mercado global. 9. Como definira Savatore Ferragano con una palabra: Mejor con dos: Innovacin y Globalizacin (las dos etapas de la empresa).

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Opinin de Expertos

El futuro de la
osef (Yossi) Sheffi, profesor de la Divisin de Ingeniera de Sistemas y de Ingeniera Civil y Medioambiental en el Massachusetts Institute of Technology. Sheffi es adems director del Centro de Logstica del MIT, experto en sistemas de optimizacin, anlisis de riesgo y gestin de cadena de suministro, y autor del libro "The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage". Asimismo, es fundador del Master en Ingeniera Logstica del MIT en Zaragoza, una colaboracin entre el MIT y el Zaragoza Logistics Centre.

EE: Cmo ve el papel de responsable de la cadena de suministro en las compaas del siglo XXI? Las compaas que cuentan con un responsable de la cadena de suministros como cargo de alta gestin son conscientes de su gran importancia. La funcin del responsable de aprovisionamiento no slo permite reducir costes, sino tambin un mejor nivel de servicio al cliente. Esto impacta en la top line, no nicamente en la bottom line; es decir: una buena logstica proporciona mayores ingresos y menores costes. Bajo su figura quedan las relaciones con los proveedores y su auditora, as como muchas reas de relacin con clientes. Es una labor ms expandida de la tradicional. De hecho, compaas como Wall Mart o Dell son realmente compaas de informtica. EE: Como parte del MIT, tiene acceso a la informacin tecnologa punta dentro del mundo de la logstica. Cules sern los prximos desarrollos en esta rea? Las RFID (etiquetas de radio frecuencia) son uno. Actualmente la mayora de las inversiones en logstica y cadenas de valor, se realiza en etiquetas inteligentes, en cierres inteligentes para contenedores y en su seguimiento a travs de GPS. Lo primero es la seguridad y lo segundo es la visibilidad, la capacidad de saber dnde est cada cosa en cada momento: en qu palet, en qu container o en qu barco. Es decir, informacin constante sobre la situacin de un envo. Otra rea en desarrollo es el software de planificacin para la optimizacin de operaciones. No ha habido ningn descubrimiento importante desde el finales de los 90, donde se crearon los centros de compras e intercambios basados en Internet. Para los prximos 2 3 aos no preveo grandes descubrimientos, pero s una mejora continua. EE: Precisamente una de las reas ms avanzadas es la de las etiquetas de radio frecuencia. Cules son los problemas ms importantes en su implantacin? Hace unos aos en el MIT se comenz a experimentar con ellas. Estas etiquetas se adhieren a las mercancas y pueden reemplazar a los cdigos de barras. Son un sueo porque per-

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Yosef (Yossi) Sheffi director del Centro de Logstica del MIT

logstica
miten eliminar las cajas registradoras, as como personal, y es posible leer muchas al mismo tiempo. Pero existen algunas dificultades por las que no se han generalizado demasiado. La primera es el coste. Se sitan en unos 20 cntimos de dlar la unidad, comparado con el precio casi cero de un cdigo de barras. Imagnese que tiene que etiquetar decenas de miles o millones de artculos El segundo problema es tcnico: sobre metales o elementos con fluidos, las lecturas no resultan precisas y hay muchos ecos electromagnticos. El ltimo problema es social. Algunas compaas fabricantes de ropa estaban interesadas pero surgieron conflictos de privacidad. El objetivo era que, al entrar alguien en una tienda, se le leyeran las etiquetas pudiendo ofrecerle as una serie de servicios e informacin personalizada, incluso tarifas y formas de pago. Estas tremendas posibilidades han provocado una reaccin negativa entre la gente, una percepcin de control. An existe mucha desinformacin. EE: Por sectores, en cules se esperan mejoras en un futuro inmediato, en cuanto a logstica y cadena de suministros? Evidentemente, los sectores donde hay ms margen de mejora son aquellos menos desarrollados. En automocin, las IT o la moda, la cadena est muy avanzada. Esto se debe a fluctuaciones de la demanda, aunque a veces sea poco predecible. Otro factor que ha acentuado el desarrollo en la logstica es la existencia de una fuerte competencia o estructuras de producto complicadas. Un sector donde la logstica debe mejorar es el de la industria farmacutica. Esta acumula stocks excesivos. Los medicamentos nuevos estn sujetos a patentes que duran aos. Debido a este monopolio, y a que los mrgenes en estos productos son tan grandes, las farmacuticas no tienen muchos motivos para ser eficientes en relacin a sus stocks, ya que estos no cuestan mucho y lo importante es no peder potenciales clientes. Si algo caduca, se elimina, la clave est en no perder una venta. Pero conozco hospitales y compaas farmacuticas en EEUU que estn trabajando para mejorar esta situacin. EE: Hay diferencias en la cadena de suministros entre EEUU y Europa? Hace una dcada existan diferencias, debido a que en Europa existan ms barreras. Si hablamos de multinacionales, no tiene gran importancia la ubicacin de sus oficinas centrales, ya sea en EEUU, Francia o Espaa. Las maneras de operar se asemejan cada vez ms, as que no veo diferencias significativas de gestin entre EEUU y Europa. Las multinacionales, ya sean Zara o Siemens, estn acortndolas. La globalizacin obliga a cruzar fronteras. Adems, el flujo de informacin y la existencia de escuelas como el Instad o el IESE hacen que las diferencias se reduzcan. Hoy la diferencia puede existir en las empresas pequeas, que no trabajan globalmente. Pero no todas las reglamentaciones estn armonizadas en Europa; y en EEUU tambin hay regulaciones estatales, a un nivel menor. EE: En relacin con Asia, y en especial en China, cmo ve la situacin? El principal problema en China es la gestin de empresas que se estn volviendo globales con falta de infraestructuras. Sus costes transaccionales son an altos si los comparamos con EEUU o Europa. Pero estn trabajando e invirtiendo mucho y bien en todas las reas, incluida la formacin. Esperamos que el crecimiento de la demanda equilibre la balanza de pagos con Europa y Norteamrica. Creo que en una dcada China estar muy cerca de nosotros. La gran pregunta no es tcnica o sino poltica. Sern capaces de gestionar el cambio de una sociedad en vas desarrollo a una sociedad ms equilibrada entre ricos y pobres? EE: En el uso de las herramientas de anlisis en la cadena de suministros, hacia dnde vamos? En el uso de estas herramientas encontramos grandes diferencias entre compaas. HP, Cisco o Boeing utilizan herramientas muy sofisticadas. Otras trabajan con muy pocas herramientas analticas. Las herramientas que existen a disposicin de las empresas (como SAP ) son, en general, muy complicadas para el usuario medio. EE: Cmo afectan los programas de MIT a los profesionales que pasan por ellos? Los centros que gestiono tienen dos programas, uno en EEUU y otro en Espaa, y realizamos un Master de Ingeniera en Logstica. En Espaa es muy reciente, pero en EEUU las estadsticas reflejan que en 9 meses, quienes cursan el master tienen incrementos salariales de entre el 60 y el 90%. La mitad los alumnos ya tiene un MBA y simplemente quieren ser expertos en un rea especfica como la logstica. Al final del curso suelen haber recibido ms de 6 ofertas de trabajo. La capacidad de comprender que vivimos en un mundo con riesgos es importante para los managers de cadenas de suministros en general. El mundo resulta cada vez ms incierto, pero entrenamos a nuestros gestores en la realizacin de previsiones de fabricacin o de ventas. No les entrenamos lo suficiente en entender que una previsin es una simple estimacin temporal, no un seguro. Deben ser capaces de reaccionar a los cambios, crear alternativas y gestionar las variables a las que se enfrentan. En el MIT, por ejemplo, cada vez enfatizamos ms en la formacin de gestores que sean capaces de funcionar en un entorno de incertidumbre I

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Entrevista por Francisco Alcaide

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

Las empresas han de llegar a considerar a las personas como fines a potenciar ms que como recursos humanos a optimizar

alvador Garca es Doctor en Medicina (especialidad en Medicina Interna-Psicosomtica y en Medicina de Empresa) por la Universidad Autnoma de Barcelona, con una tesis cum laude sobre estrs, percepcin de control y reactividad cardiovascular. Su carrera profesional en el mbito mdico con el enfoque humanista se ha desarrollado como Mdico Interno y Residente en el servicio de Medicina Psicosomtica del Hospital de Sant Pau (Barcelona), y en el ejercicio privado durante ocho aos como psicoterapeuta cognitivo-conductual. Ha sido Fundador de la Sociedad Catalana de Medicina Psicosomtica (Academia de Ciencias Mdicas de Catalua y Baleares) y Jefe del Servicio Mdico de empresa en los laboratorios Menarini y en Revlon-Henry Colomer, as como Director del Departamento de Gestin Sanitaria de EADA, escuela de negocios espaola. Motivado por su experiencia como mdico de empresa e interesado profesionalmente en la humanizacin y eficiencia del sistema productivo, realiz estudios de postgrado en Formacin y Desarrollo de Directivos en la Universidad de Harvard, aplicando desde entonces su experiencia en el terreno biopsicosocial como consultor y capacitador en proyectos de desarrollo y cambio cultural en mltiples organizaciones empresariales. En la actualidad es Profesor Titular de Psicologa Social en el rea de Trabajo y Organizaciones en la Universidad de Barcelona. Ha colaborado en diferentes programas formativos y de consultora para mltiples gobiernos en Espaa y Latinoamrica. Entre sus clientes en el mbito privado destacan: REDBANC, en Chile; El Tejar, en Argentina; y BPA, en Andorra. En Espaa: Andersen Consulting, Crdito y Docks, ENHER, COTY, Ingeniera de Control, Dupont, Regal Insurance, Seguros Ocaso, Lladr, Mondragn Corporacin

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Salvador Garca Profesor Titular de Psicologa Social y de las Organizaciones. Universidad de Barcelona

Toda empresa es el fiel reflejo del nivel de conciencia y de los valores de sus propietarios

Cooperativa (MCC), Talleres Felip Verds, Velcro Europa, Chupa-Chups, Ingicer, laCaixa, Servihabitat, Novartis, La Fageda, Banesto y Microsoft. Ha sido Director del Programa de Gestin del Cambio de Formacin Continuada Heures de la Universidad de Barcelona. Ediciones en colaboracin con Andersen Consulting, PriceWaterhouse, COS y Naciones Unidas (Programa Empretec para Latinoamrica). Igualmente, ha colaborado o colabora en temas de Direccin por Valores, liderazgo y habilidades directivas en otras instituciones docentes como ESADE (Programa ADE, MBA y talleres Valores en Accin), Les Heures-UB (Gestin de la Calidad de Vida profesional en el Master de RRHH y Programa de Gestin del Cambio), UFV (Valores y liderazgo), IDEC de la UPF (Liderazgo, desarrollo de equipos y direccin por valores), Universidad de Mondragn (Master de Direccin de Proyectos y Master de Desarrollo de Personas) y Escola d'Administraci Publica de Catalunya (Herramientas de Direccin). Ha sido Presidente de la Asociacin de Profesionales para el Desarrollo de las Organizaciones (APDO) en Espaa, y actualmente es miembro del Consejo Asesor de Augere Foundation, dedicada a estudios de liderazgo y coaching. Ha impartido conferencias y talleres sobre Direccin por Valores y Gestin del Cambio en diferentes lugares de Espaa, Brasil, Canad, Guatemala, Chile, Cuba, Suiza, Uruguay, Israel, Venezuela Argentina y Mxico. En la actualidad es ponente de Thinking Heads, la primera agencia espaola de conferenciantes empresariales. Ha publicado numerosos artculos en revistas especializadas nacionales (Dimensin Humana, Executive Excellence, Cuadernos de Gestin para el Profesional en Atencin

Primaria, Management & Empresa, Alta Direccin, Perspectivas de Gestin, Harvard-Deusto Business Review...) e internacionales. (Journal of Management Development, Economics and Business,). Tambin es coautor de presentaciones en congresos internacionales, entre los que destaca, por ejemplo, el 9th ISSWOV (International Society for the Study of Values at Work end Organizations), con el ttulo International Conference of Work Values and Behavior (Nueva Orleans, 2004: Making a life or making a living: exploring the values of MBA students and their respective schools); y tambin el XII European Congress of Work and Organizational Psychology (Estambul, 2005: Validation of a triaxial model of value-based culture: an empirical evidence and implications for reengineering organizational climate). Ha publicado, slo o en colaboracin, numerosas obras, entre las que destacan, las siguientes: La Direccin por Valores (McGraw Hill, 1997), con ediciones actualizadas en francs (1999), portugus (2006) ingls, hebreo y chino (2007); Cmo vivir francamente estresado (Gestin 2000, 1999); Liderando con emocin (Soluziona-Grieker Orgemer, 2001); Autoestima, estrs y trabajo (McGraw Hill, 2005). En cuanto a su actividad como emprendedor social es impulsor del proyecto Eutopia-Consultores sin Fronteras, un espacio de serenidad creativa en la frontera entre la utopa y el management. En el ao 2002 fue seleccionado para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografa aparece en la obra Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos espaoles en gobierno de las organizaciones.

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Entrevista por Francisco Alcaide

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar, cules son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? SALVADOR GARCA: Uno de los mayores retos es poder hacer compatible la eficiencia con la sensibilidad; los nmeros con los valores; el negocio con las personas. Creo que muchas veces la eficiencia del sistema (ms resultados con menos costes) se est produciendo a costa de nuestra propia vida y la de nuestro entorno cultural y medioambiental. Las empresas han de llegar a considerar a las personas como fines a potenciar ms que como recursos humanos a optimizar. La abrumadora lgica eficientista est siendo poco cuestionada y, sin embargo, es un gran reto que est implcito, aunque muchas veces no se expresa abiertamente porque supone cuestionar al sistema mismo; y eso da miedo a la exclusin social. F. A.: Y probablemente ese reto, que no es nuevo, siendo hoy da ms necesario es al mismo tiempo ms complejo de conseguir ya que cada da la competencia es mayor... S. G.: As es. Vivimos en un mundo hipercompetitivo que llega a considerar la eficiencia como valor final. Sin embargo, en este escenario es fcil entender que la diferenciacin por valores es una ventaja competitiva con claras repercusiones econmicas positivas. Muchas personas estn deseando encontrar una empresa donde tengan tiempo para vivir, lo que puede convertirse en un factor muy importante de atraccin y retencin de talento. El reto est en generar organizaciones culturalmente innovadoras. Ello depende mucho de los niveles de liderazgo que existan en las organizaciones, y observo una carencia de liderazgo transformador claramente manifiesta. Otro reto importante para las organizaciones est en funcionar con estructuras ms descentralizadas, ms orgnicas, ms simples y autoorganizadas, basadas en la confianza, abandonando el modelo de control vertical militarista descendente que todava es el que funciona en muchas compaas ancladas en el pasado. Tambin es un reto crtico el ser coherentes entre lo que se dice que es la
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es que no hay que robar (tica limitante) y otra cosa consiste en procurar ser generosos (tica generativa). F. A.: Segn Ridderstrale y Nordstrom, las mercancas valen ahora una quinta parte de lo que valan hace 150 aos. La riqueza se crea con la sabidura. La relacin global entre recursos intangibles y tangibles ha cambiado de 30:70 a 63:37 durante los ltimos 70 aos. Los recursos ms importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual). La Gestin de Intangibles es una de las claves estratgicas del nuevo escenario competitivo y, al mismo tiempo, uno de los temas menos desarrollado. Con qu grado de avance contamos en este tema y qu cabe esperar durante los prximos aos? S. G.: A los intangibles hay que dejarlos un poco tranquilos. Esa mana enloquecida o metric madness de medir lo intangible no es nada saludable. Cuanto ms importante es un valor ms irrelevante es medirlo. Es como si para avanzar en la amistad hubiese que rellenar cuestionarios o indicadores de amistosidad para el prximo trimestre. Y si no hay cuestionario no avanza la amistad? Dnde est el mundo de la subjetividad e intersubjetividad? Estamos soslayando el enfoque humanista. Lo mismo est ocurriendo en el mbito acadmico y empresarial, con la obsesin de que lo que no se puede medir no existe. Hay que tener una percepcin ms valiosa de la reflexin cualitativa y filosfica, que es real aunque no est basada en mediciones. Cuando Aristteles deca que el exceso de trabajo dificulta la contemplacin de la belleza y de la verdad, no se bas en encuestas o en metodologas estadsticas, sino en una observacin subjetiva de la realidad que le rodeaba. Esos intangibles (belleza, contemplacin, etc.) hay que incorporarlos ms que medirlos, aunque a lo mejor se pueden evaluar peridicamente y saber cul es la valoracin subjetiva de determinados intangibles; pero no por medirlos se hacen reales. La medicin debe servir en todo caso para avanzar, para aprender, para reflexionar... Hay un verso claramente provocador que dice: mientras t y yo tengamos labios para besar y voz para cantar, a quin le

La Direccin por Conciencia (DpC) es el siguiente paso a la Direccin por Valores (DpV): hay que hacer las cosas a conciencia (eje econmico-pragmtico), con buena conciencia (eje tico-social) y con-ciencia emocional (eje emocional-creativo)
cultura de la empresa y lo que realmente es. Se juega a hacer una definicin de valores supuestamente compartida que luego todo el mundo percibe que no es cierta en la prctica. Por ltimo, destacara como reto actual el ser capaces de generar una tica positiva y motivadora, no slo de lo que no se puede hacer, si no de lo que se puede llegar a hacer, dejando as un mundo mejor detrs nuestro. Una cosa

Salvador Garca Profesor Titular de Psicologa Social y de las Organizaciones. Universidad de Barcelona

importa que un hijo de ramera invente un instrumento para medir la primavera. Al final nos van a medir hasta la primavera. Como psiclogo constructivista abogo por la subjetividad, por la intersubjetividad y por la intuicin. La intuicin es un intangible realmente valioso que se puede traducir en resultados tangibles. Los valores intangibles abren nuevas posibilidades de accin inteligible que generan tangibilidad, pero habr que respetarlos y mimarlos como tal, sin estar tan obsesionados por sus resultados. Necesitamos incorporar algo del pensamiento budista y griego clsicos: las cosas deben ser vlidas por s mismas y no por los efectos que producen. Aunque esto es un planteamiento algo heterodoxo alejado del pragmatismo funcionalista. F. A.: Esa metric-madness es ms fuerte en la cultura anglosajona occidental que en la oriental? S. G.: S, porque Estados Unidos es la cuna de la filosofa pragmtica actualmente hegemnica, que tiene su dimensin interesante y necesaria, pero que no puede abarcar la vida entera. La obsesin por medir se basa en la falta de confianza y de disfrute en la fluidez. Be water my friend. Ocurre algo parecido cuando una persona va de viaje y est ms preocupada por hacer fotos que por gozar de la experiencia. Est pensando ms en el reportaje a comunicar que en absorber la realidad y aprender de ella. A lo mejor no te ests enterando de nada por querer medir. Por otra parte, medir ya es intervenir. Es una ingenuidad inconsciente pensar que cuando mides no intervienes. Hay que medir lo justo, pero el afn desmesurado por medir encorseta el sistema. F. A.: Vd. ha manifestado: Las ciencias econmicas son claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos. Ingeniera y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los aviones sirven para dar sentido al vuelo de la vida. No slo necesitamos ms praxis, sino ms tica y ms poitica. Desde que public en 1997 su Modelo DpV (Direccin por Valores) sustentado posteriormente en un modelo triaxial que tiene en cuenta la salud material de la empresa, pero tambin la emocional y

la tica, qu avances hemos dado, cules son las flaquezas del modelo y qu cabe esperar? S. G.: Ahora estamos preparando la tercera edicin del libro que desarrolla ms esa idea, generando nuevas expectativas de avance. Mi conclusin es que la DpV no est funcionando en serio por diferentes motivos, y casi podramos decir que una autntica DpV est por aparecer. Actualmente estamos repensando por qu no est funcionando plenamente. Algunas empresas tienen unos dficits metodolgicos importantes porque muchas veces estn inadecuadamente asesoradas. Insisten en definir e implementar una infinidad de valores desde la cpula cuando la realidad es que el conocimiento de valores es compartido. Los procesos de definicin de valores tie-

nen que ser mucho ms democrticos, participativos y bien destilados. Que la empresa cuelgue en su web cul es su Visin, Misin y Valores sirve de poco. Nadie es capaz ni siquiera de memorizarlos por completo. Probablemente es debido a que la propuesta de valores se queda en el nivel del lenguaje y no surge de la autntica conciencia de los propietarios y lderes de las empresas. Por eso, ya comenzamos a hablar de la Direccin por Conciencia (DpC), que va ms all de la DpV, no para sustituirla, sino para otorgarle ms coherencia y eficacia. Otros autores plantean modelos ms all de la DpV, como la Direccin por Misiones, la Direccin por Hbitos o la Direccin por Confianza, los cuales me parecen muy plausibles y aceptables, pero conceptualmente, a mi juicio, previamente a los valores como lenguaje est la

Cuanto ms importante es un valor ms irrelevante es medirlo. Es como si para avanzar en la amistad hubiese que rellenar cuestionarios o indicadores de amistosidad para el prximo trimestre

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Entrevista por Francisco Alcaide

conciencia humana, y a ella hay que acudir y apelar. F. A.: Explquenos un poco ms las claves de la DpC... S. G.: Hay que hablar de Consciencia (grado de alerta respecto a lo que ocurre en nuestro interior y en nuestro entorno social y de negocio; capacidad para percibir la realidad personal, empresarial y social) y hay que hablar de Conciencia (capacidad de evaluar esa realidad y responder de forma adecuada). En ingls tambin existen dos trminos equivalentes: Consciousness y Conscience, por lo que estamos empezando a hablar de Management by Conscientia, recurriendo al trmino original en latn. Respecto a la Conscientia, hay que apelar a ella e invitar a expandirla, resultando inadecuado el atrevimiento de parametrizarla y venderla como producto. Por eso pienso que es mejor no comercializar la DpC. Es demasiado sutil, ntima e importante. Tiene que surgir de la conexin con uno mismo y con los dems... Se pueden ofrecer algunas pautas y tcnicas, pero nada ms. La DpC la estamos desarrollando desde un proyecto que se llama Eutpia-Consultores Sin Fronteras, que no tiene nimo de lucro. Creo que es ms honesto hacerlo as. Es un tema de conciencia Por supuesto, hay muchas empresas que ya se estn dirigiendo desde una conciencia expandida del empresario, que es el origen y el referente, el que tiene capacidad para legitimar que se puedan hacer las cosas bien, y en stas son en las que luego funciona la DpV. Toda empresa es el fiel reflejo del nivel de conciencia y de los valores de sus propietarios. Pero si el propietario no tiene una conciencia profunda de cmo hacer las cosas bien, o bien si sta est imbuida dentro de la mentalidad de rentabilidad a corto plazo a merced de los accionistas, dnde radica la conciencia de la empresa?: en ningn lado. Los shareholders quieren nicamente rentabilizar su inversin y hacerlo lo antes posible. Su conciencia es meramente pragmtica y econmica. Faltan las dimensiones tica y emocional. Hay que empezar a hablar de inversiones conscientes, las cuales tienen un importante valor aadido de sentido y de plenitud vital.

Una forma de hablar de la DpC es la siguiente: Hay que hacer las cosas a conciencia (eje pragmtico), con buena conciencia (eje tico) y con-ciencia emocional (eje emocional). No obstante, hay que puntualizar que ste es un modelo en construccin pendiente de desarrollar de forma cooperativa y solidaria a nivel internacional F. A.: Vd. es profesor de diferentes universidades y escuelas de negocio. Cules son los principales retos a los que se enfrentan estas instituciones durante los prximos aos y hasta qu punto cree que sern capaces de cumplirlos? S. G.: Puede resultar duro decirlo, pero el principal reto es tratar de superar la castracin cultural, emocional y tica a la que nos est sometiendo el sistema educativo escolar predominante. El denominado fracaso escolar es, de hecho, el fracaso del sistema escolar mismo. Las instituciones de educacin de adultos han de superar el bloqueo emocional, expresivo e imaginativo al que nos somete la educacin escolar memorstica tradicional, absolutamente carente de sentido para los alumnos ms sensibles e imaginativos, muchos de los cuales son actualmente etiquetados con el diagnstico de trastorno de atencin e incluso medicados con anfetaminas para aumentar su productividad acadmica. Los alumnos llegan a la universidad asustados, inhibidos, con poca confianza en ellos mismos, con poca o nula predisposicin a soar ningn cambio esencial del sistema. Una Universidad que contina evaluando a los alumnos en base a la memorizacin es un fracaso educativo y social de primera magnitud. El gran desafo es despertar esas cualidades que estn latentes en los alumnos: su capacidad de soar, de proyectar hacia el futuro, de creer en ellos mismos, de cooperar, de poderse expresar,... Las universidades y escuelas de negocio tienen que despertar esa espontaneidad creativa y afectiva que existe en el interior de todo ser humano. Segn mi experiencia esta prdida no es irreversible. El ser humano tiene capacidad para superar el sistema educativo que tenemos y de llegar a expresarse, a cooperar y a soar que un mundo mejor es posible.

La sensibilidad o conciencia tica y emocional de la empresa no debe ser la guinda del pastel sino su harina y fermento

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Me sorprende cuando pregunto a los alumnos cuntos utpicos hay en la sala. Casi ninguno (no ms de un 5%) levanta la mano. Todos son resignadamente realistas. Antes de empezar a pagar las hipotecas ya son realistas! Y desde ese realismo no se puede proyectar ninguna transformacin esencial el sistema. El realismo es necesario para hacer cumplir los sueos, pero no como punto de partida. Como punto de partida, el realismo te ancla en el status quo existente. La mayor parte de las escuelas de negocio son reproductoras del statu quo en que vivimos. No son capaces de estimular la emergencia de lderes autnticamente transformadores: slo son productoras de gestores realistas. Sin embargo, el mundo de la empresa tiene una gran responsabilidad para crear otras condiciones de vida en el planeta. Si no lo hace, simplemente aumentar un cierto desarrollo material en algunos pases, pero el mundo no va a avanzar como debiera. La llamada RSC es un pequeo avance, pero est siendo un fiasco como propuesta verdaderamente transformadora. Se est convirtiendo en un pequeo apunte contable ms. No se trata de que una vez que est ganando dinero la empresa done una irrisoria cantidad de dinero caritativo para mejorar su reputacin o aliviar su mala conciencia. La sensibilidad o conciencia tica y emocional de la empresa no debe ser la guinda del pastel sino su harina y su fermento. Me entristece cuando algunos empresarios dicen que sus acciones de accin social no son mera filantropa. La mera reputacin es una variable consecuente, pero la variable antecedente de una verdadera RSC s que tiene que ser la mera filantropa o amor por el ser humano, el cual ha de llevar a contemplarlo como un fin en s mismo, y no como un recurso a explotar. En cuanto a la capacidad de las universidades y escuelas de negocio para cumplir estos retos, sta es ms que dudosa mientras no lleven a cabo importantes cambios culturales internos impulsados por lderes y profesionales valientes, imaginativos y socialmente comprometidos. Y lo mismo ocurre a nivel de las autoridades del sistema educativo escolar. Habr que reformar a los reformadores de los planes de estudio.

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F. A.: Aunque realmente el punto de partida estara en casa, en la familia, porque a la escuela y a la universidad las precede sta... S. G.: Claro. Por eso hay tantas personas que sea acuerdan a diario del padre y de la madre del Gerente. Si en casa no existen dilogos significativos sobre valores, y tampoco existen en la escuela ni en la universidad, menos van a existir en la empresa, donde todo el mundo anda bajo presin, con un estrs creciente para conseguir resultados inmediatos e ilimitados que es el principal agobio y con una voracidad insaciable por parte de los accionistas y propietarios. No hay espacio temporal para pensar y mucho menos para entrar en silencio y conectar con la propia conciencia positiva. En mi caso, he tenido la suerte de tener un padre, Patricio Garca, que trabajaba en una multinacional con una elegancia y una nobleza inusual en el mundo de la gran empresa deshumanizada. A l le dedico desde aqu mis esfuerzos de coherencia personal en cuanto a los valores que manifiesto. F. A.: Es optimista respecto al futuro? S. G.: S. Por decisin personal, por optimismo vital, porque sino me deprimira. Soy un ingenuo radicalmente consciente; confo en que el ser humano sea capaz de reaccionar; creo que tiene una naturaleza originariamente amorosa, cooperativa y armnica. Las condiciones culturales lo que hacen es que se desarrolle o inhiba esa naturaleza, pero en esencia, el ser humano est diseado para aprender a ser feliz y sobrevivir en este planeta. El problema es que no escuchamos los cdigos naturales. Todos estos movimientos que se producen en el mundo basados en la venganza, el miedo y el odio no conducen a ningn buen lugar. Confo en la emergencia de lderes que comiencen a hablar de cosas profundas: de amor, de armona, de cooperacin... Es la nica salida que tienen los pases que estn sangrando en el mundo. Esto en el mbito poltico y social, pero en el mbito empresarial sucede lo mismo. Existen demasiadas organizaciones basadas en el temor y la desconfianza. A pesar de todo soy optimista porque sino no me podra dedicar a lo que me dedico. El optimismo es para m una necesidad profesional, no slo personal. En el fondo pienso que es lo que me compran las empresas o los alumnos: la confianza en que el ser humano tiene posibilidades, la esperanza de que se puede seguir adelante. Y esto no quiere decir que no veas la realidad que hay, pero puedes decidir no quedar empantanado en esa visin e ir ms all. Tal como afirma Edgar Morin, la hiper-prosa que nos invade debe armonizarse con una hiper-poesa. F. A.: Ha publicado numerosos libros, artculos y casos de estudios traducidos a diferentes idiomas. Qu proyectos editoriales tiene en marcha? S. G.: Estoy escribiendo sobre el concepto de empresa eutpica; un trmino fronterizo y creativo entre la utopa y la realidad; una empresa eutpica es una empresa prctica y a la vez centrada en las personas, un buen lugar donde invertir talento y dinero. Tambin estoy trabajando sobre la Direccin por Conciencia (DpC), pero ste es un proyecto a nivel cooperativo e internacional. Estamos creando un grupo de trabajo inicial de personas vinculadas a ESADE, a la Universidad de Barcelona, a la organizacin de origen hind Brahma Kumaris y a otros proyectos internacionales bien diversos, como The Edge of Emergence, una iniciativa global para poner en comn nuevos paradigmas y herramientas para un mundo mejor. Igualmente, estoy escribiendo un cuento para adultos, aunque es un gnero difcil, sobre la necesidad de superar la fragmentacin que existe entre el mundo pragmtico, el tico y el emocional. Necesitamos integrar estas tres dimensiones. Son tres islas separadas que deberan juntarse para ser ms felices: Una tica sin prctica ni poitica es una tica pattica; una poiesis sin pragmatismo ni tica es dicho con algo de humor una gilipoiesis; y un pragmatismo sin tica ni poitica es sencillamente el mundo en que vivimos. En el centro de las tres islas hay un pen rocoso con el Gran Faro del Silencio, que slo da luz slo cuando cesan los ruidos a su alrededor.

La falta de sonrisa comienza a ser preocupante. Los rostros de las personas, que reflejan su alma, empiezan a manifestar estados epidmicos de insatisfaccin creciente: son tristes, asustados y encorsetados

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Salvador Garca Profesor Titular de Psicologa Social y de las Organizaciones. Universidad de Barcelona

F. A.: Precisamente, Jos Antonio Marina nos deca hace poco que objetivamente estamos mejor que nunca, pero subjetivamente nos encontramos profundamente insatisfechos... S. G.: Totalmente de acuerdo. La falta de sonrisa comienza a ser preocupante. Los rostros de las personas, que reflejan su alma, empiezan a manifestar estados epidmicos de insatisfaccin; son tristes, encorsetados y asustados. A quien vive temiendo nunca le tendr por libre, deca Horacio, uno de los fundadores del mejor pensamiento liberal de Occidente. Uno de los proyectos en los que estoy implicado ahora desde EutpiaConsultores sin Fronteras consiste en la promocin de la sonrisa en un Centro de Atencin Primaria de Salud a nivel comunitario para invitar a la gente que se mire a los ojos y sonran... Tratamos de fomentar el smiling, el deporte de sonrer, que puede aadir enorme valor a las interacciones sociales como fuente de salud. F. A.: En la bsqueda de paradigmas de gestin, parece que todos tienen puntos fuertes y dbiles, y el reto est en tener la humildad para integrar y armonizar las fortalezas del resto potenciando al mismo tiempo las propias. S. G.: Estoy muy de acuerdo. Valores, objetivos, procesos, tecnologas y competencias deben integrarse armnicamente. Sin embargo, cada sistema tiende a estar concentrado exclusivamente en sus propias ideas, y debemos ser capaces de reconocer nuestros lmites y aprovechar las fortalezas de los dems. A nivel mundial, sa es la globalizacin que interesa: el cosmopolitismo (la convivencia mundial adecuada), que me parece un trmino ms adecuado que el de globalizacin. Tenemos que aprender unos de otros. Por ejemplo, Brasil debe aprender de la eficiencia chilena y Chile debe empaparse de la pasin de vivir de los brasileos. El nuevo capitalismo chino e hind debe recuperar e integrar las sabiduras humanistas de sus culturas tradicionales El problema es que estamos empeados en disociar unos ejes de otros. La solucin estribara en integrar y armonizar las dimensiones pragmtica, tica y emocional. El exceso de trabajo deshumaniza, pero la falta de trabajo quita dignidad. Hemos de buscar una armona. Los pueblos mediterrneos sabemos gozar mejor que trabajar, y los anglosajones todo lo contrario. Empiezan a envidiar nuestra supuesta capacidad de equilibrar trabajo y ocio, la cual estamos realmente perdiendo a marchas forzadas, pero al mismo tiempo nosotros debemos tener la humildad de reconocer que todava nos falta organizacin y aprender de su metodologa de trabajo. Habra que construir una globalizacin o cosmopolitismo cultural para que otro mundo mejor sea posible I

Opinin de Expertos

RETOS, TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES

en el sector de eventos

De Izquierda a derecha, Javier Fernndez Aguado (Presidente de Mind Value), Francisco Alcaide (autor), Antonio Mateo Santana (DG Terra Consultora) y Franck Sibille (DG Hotel Villamagna).

l pasado jueves 19 de abril se present en la sede de la EOI (Escuela de Organizacin Industrial) el libro Retos, Tendencias y Oportunidades en el Sector de Eventos, una obra impulsada conjuntamente por Terra Consultora de Incentivos (www.terra-consultoria.com) y Mind Value (www.mindvalue.com), y dirigida y escrita por Francisco Alcaide Hernndez. En el acto intervinieron, adems del propio autor, el Director General de Terra Consultora de Incentivos, Antonio Mateo Santana; el Presidente de Mind Value, Javier Fernndez Aguado; y los profesores de la EOI, Luis Daz y Avelino A. Vegas. Los eventos como herramienta de marketing han evolucionado en paralelo a los cambios socio-econmicos y a las necesidades de las empresas. Su crecimiento y madurez ha venido dado por un conjunto de circunstancias que los hacen ms atractivos: la saturacin de los medios de comunicacin tradicionales, la estandarizacin en la mayor parte de las industrias, la fuerte competencia a la que asistimos o el incremento de la diversidad, son slo algunos de los aspectos explicativos de esta tendencia. Tras el crecimiento experimentado por el sector en los ltimos aos, es probable que ste contine su ritmo de crecimiento aunque con patrones de conducta diferentes a los actuales. En esta publicacin se desvelan las claves estratgicas para afrontar el futuro con garantas de xito. Muchas e interesantes son las cuestiones que se abordan en esta obra. Ms de 30 reconocidos profesionales espaoles y extranjeros de diferentes segmentos del sector clientes (British Telecom, ING, Roche, SAP...), proveedores (Hilton, AV Medios, Costa Cruceros, Maanams...), agencias (Bluebacking, Divertia Smile Company, Master Events...), corresponsales (El DMCBrasil, Conference &

TouringAlemania, Adventure MyanmarAsia, Galaxia ToursEgipto...), as como otros especialistas del sector (Eventoplus, IPMark Eventos, Universidad Complutense de Madrid...) participan en este estudio y avalan con su conocimiento y experiencia las reflexiones recogidas en el libro. Una obra novedosa e imprescindible que destaca por su profundidad, rigor y claridad en la exposicin, y que cubre un hueco que demandaba el sector desde haca tiempo. Segn el Estudio Mundial de George P. Johson (2004) sobre el tipo de accin de marketing ms rentable en aquellas compaas que miden la eficacia de las acciones comerciales emprendidas, los eventos son la herramienta ms rentable (un 37% as lo afirma), por delante del Marketing Directo (20%), las Promociones de Venta (18%), la Publicidad On Line (13%), la Publicidad Escrita (12%), la Publicidad en TV / Radio (7%) y las acciones de RR.PP. (7%). Otra investigacin ms reciente llega a conclusiones. Segn el MCI European Event Research 2006, realizado entre 400 responsables de comunicacin y marketing de Espaa, Reino Unido, Francia y Alemania, los eventos son la herramienta de marketing con el mayor retorno de la inversin para el 22% de los entrevistados, seguido de las promociones (18%) y el marketing directo. Para ms informacin y distribucin: Terra Consultora de Incentivos Urbanizacin El Olivar de Golf Avd. de La Oliva, 33 2 A 28220 Majadahonda (Madrid) Telfono: 91 602 86 11 Fax: 91 602 86 10 Mail: estudios@terra-consultoria.com

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Opinin de Expertos

Federico Fernandez de Santos Ortz

Estrategias para la inversin en China:

Algunas claves para invertir

L pasado 19 de abril y organizado por PricewaterhouseCoopers y APD, se celebr un seminario sobre la inversin en China. Un interesante anlisis del contexto, donde se trat el impacto de la nueva ley para inversores extranjeros: la China Corporate Income Tax Law. Esta ley, donde las empresas residentes en China estarn sujetas a imposicin sobre sus ingresos a nivel internacional (con una tasa del 25%), junto con la nueva poltica de incentivos fiscales y nuevas reglamentaciones anti-evasin, adems de otras normativas, provocan un cambio importante en la poltica fiscal China.

tor clave para los inversores extranjeros, as como para las empresas locales. El coste salarial pronto crecer en un 40-50% o ms. Tambin se incrementar el impacto de los costes de formacin en los salarios. Adems, los sindicatos, que ya existan, pronto sern obligatorios en las empresas. Nuevas estrategias de crecimiento Hasta hoy se ha favorecido el desarrollo de las regiones costeras con incentivos fiscales e inversin en infraestructuras. Esto ha provocado un desequilibrio creciente en el pas, pero para paliarlo y en menos de 4 aos, China ha concluido un tratado con el rea Asean para liberalizar el comercio. El mensaje del gobierno es que los productos manufacturados en Vietnam, Singapur, Malasia y Tailandia se podrn importar a China, casi sin aranceles. Esta regin (ASEAN) tiene costes inferiores (de mano de obra) sobre todo en las zonas limtrofes con China. Esto ayudar a mantener la estabilidad en precios, as como a reducir la tendencia a la inflacin (ya de por s baja), estimulando la implantacin de empresas (tanto extranjeras como locales) en las zonas limtrofes. De igual manera que en el pasado china facilit la implantacin de empresas en la regin costera, ahora el futuro est aqu o en las regiones limtrofes con Rusia. China, en previsin de las desigualdades sociales, adopta una nueva estrategia de crecimiento en otras reas como lgica previsin ante futuros movimientos migratorios hacia las regiones costeras. Inversin selectiva y el yuan Se ha pasado de una poltica de estimulacin a otra de control. China elige las inversiones. Las barreras y dificultades para proyectos con alto consumo energtico son ya una realidad. El pas, consciente de sus necesidades en esta materia y, teniendo que mantener una poltica de precios de energa acorde con su situacin de pas en desarrollo, prefiere que las empresas de alto consumo energtico (o que no sean conservadoras con el medio ambiente) se vayan a otros sitios. La misma china realiza inversiones exteriores en este sector, como en Kazakhstan o la reciente adquisicin de Akpo field en Nigeria. Por otro lado, los Juegos Olmpicos van a resultar un evento estimulador de la economa y ya han provocado un gran tirn alcista en el sector residencial y habitacional. La designacin de PricewaterhouseCoopers como asesor financiero de los juegos nos permitir dar ms datos en un prximo nmero.

Un gigante en pleno cambio En China se han producido cambios increbles en poco tiempo y, por ello, ser necesario reconsiderar las inversiones en estado de planificacin. Habiendo cambiado el panorama, se hace necesario acudir a fuentes con informacin actualizada como Alan Yam, socio de PricewaterhouseCoopers, que es la mayor firma de su sector con ms de 7800 empleados y doce oficinas, y que crece al ritmo de 1500 empleados anuales. El entorno Chino, resalt Yam, no nos permite dar servicios exclusivamente sobre impuestos y auditorias. Los servicios que tenemos que proveer incluyen consultora sobre exchange, establecimientos de oficinas, localizaciones, retencin de dividendos, trampas para el efectivo, relaciones con las autoridades locales, etc., y aadi: No se trata slo de temas impositivos; tenemos que saber de logstica, estar cerca de los clientes y de los proveedores de materia prima Para ello, tenemos equipos especializados en diversos sectores industriales, adems de contar con el apoyo del resto de nuestra estructura internacional. Esto nos ha hecho ser la firma lder en la ltima dcada. El empleo Con una superficie de 9.596960 Km. Cuadrados, China tiene una densidad de1.300 habitantes por Km. cuadrado frente a los 290 de los EEUU. A primera vista podramos pensar que siempre ser una fuente de mano de obra barata, pero las cosas estn cambiando. No dejar de serlo con respecto a los pases desarrollados en muchos aos, pero cambiar. Si tenemos en cuenta la edad media de la poblacin y considerando las restricciones de natalidad, veremos que en el futuro inmediato, China se centrar en las pensiones, fac-

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La previsin de una reevaluacin del yuan es otra de las situaciones con las que se enfrenta la economa china. Inversiones denominadas hot o especulativas (inversin en propiedad de suelo o urbana), favorecidas por la recin aprobada ley de la propiedad privada, estn siendo frenadas. La inversin en suelo es cada vez ms difcil sobre todo si no va acompaada de un proyecto de desarrollo y es puramente especulativa. China tiene las mayores reservas en divisas en el mundo, con 1200 billones de dlares. El aumento de las expectativas de reevaluacin no incita a la exportacin de capitales. Por eso, el gobierno no est poniendo excesivas trabas a la reexportacin de capitales, a la vez que est facilitando las inversiones directas en el extranjero, sobre todo en el rea de materias primas que tan desesperadamente necesita, como antes explicbamos. Abrir una oficina en China En el pasado, las J-V eran frmulas habituales de establecerse en China. Las dificultades que generaban en las reas de propiedad intelectual eran importantes, as como un consejo de direccin con capacidad de veto frente al consejo de administracin. Afortunadamente estas situaciones estn dando pasos hacia entornos ms prcticos y menos peligrosos, sobre todo en relacin a la propiedad intelectual. ltimamente han aumentado las facilidades, para la creacin de algunos tipos de empresas, como las compaas de distribucin, que solo requieren 30.000. Bajsimo si lo comparamos con lo requerido para otros tipos de empresas. Ahora, se puede tener una subsidiaria propia en China teniendo contacto directo con clientes y proveedores. China es un mercado vivo, con cambios continuos y vertiginosos, que hacen necesaria una poltica de precaucin y, sobre todo, un contacto directo con estructuras con el expertise y la posicin (frente a las estructuras pblicas) que permitan a las empresas estar informadas al momento de los cambios. Sigue siendo un gran lugar para invertir, pero cada da es ms necesaria la ayuda de empresas especializadas. Espaa no ha sabido aprovechar las oportunidades del pasado, pero esperamos que, aprovechando el ao de Espaa en China, se pueda revertir la tendencia I Nuestro agradecimiento a

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Tendencias poderosas Cmo te afectarn?

in compromisos crebles (y a largo plazo) de la empresa, has de aprender a cuidar de ti mismo y de tu familia, equilibrando tus deseos de seguridad a largo plazo con tus necesidades inmediatas de mejores oportunidades, condiciones de trabajo, reconocimiento y recompensas. Has de darte cuenta que ahora eres un agente libre.

Hace 20 aos los miembros de la generacin X (1965-1977) se desviaron del camino profesional tradicional (y de sus normas), comenzando a actuar como agentes libres. Su actitud era una respuesta vanguardista. Una dcada despus, la mayora de los trabajadores han perdido la confianza en la evolucin tradicional de sus carreras y como resultado, los valores y las normas de carrera de la generacin X han ido suplantando las normas y valores tradicionales. Este cambio se define por 6 tendencias: 1-. El trabajo es, ahora, ms exigente. En los ltimos 20 aos el incremento de la productividad, como resultado de la tecnologa y del aumento del esfuerzo y la efectividad, ha sido constante. Las personas trabajan ms y mejor durante ms tiempo y, ms deprisa. Al mismo tiempo, las empresas estn perdiendo la tolerancia frente a los errores de los empleados, siendo necesario utilizar nuevas tecnologas, prcticas, habilidades y conocimientos para ajustarse a los nuevos cambios. Es habitual recibir menos apoyo y direccin desde la gestin, y tener que trabajar en equipos ms pequeos, con menos tiempo para el descanso y la preparacin. Todo se vuelve ms exigente, siendo necesario buscar un mejor equilibrio entre trabajo y vida privada. 2-. La relacin empleado-empresa es menos jerrquica y ms transaccional. Las antiguas fuentes de autoridad estn siendo suplantadas por otras. La antigedad, posicin o reglas internas estn disminuyendo en importancia. Niveles enteros de gestin estn siendo eliminados. Las relaciones de reporting son ms breves, siendo adems muchos proyectos liderados slo temporalmente. Son las recompensas, el control de los recursos y de las condiciones de trabajo los inductores que confieren la autoridad. El xito se define cada vez ms en relacin a trminos personales que en relacin al nivel y/o antigedad. Cada vez es ms frecuente que se est en desacuerdo con la misin, las polticas o las decisiones de la empresa, cuestionndose las condiciones del empleo o las polticas de retribucin.

3-. Se evitan, cada vez ms, los acuerdos laborales a largo plazo. Aumentan los cambios que eliminan puestos de trabajo. Se contratan menos empleados fijos y ms empleados temporales. Las empresas tienden a conceder autoridad y estatus en funcin a resultados medibles a corto y no por antigedad en la misma. Se est reduciendo la retribucin fija y aumentando la variable. Las empresas aumentan los servicios a los empleados (seguro de salud o fondos de pensiones), pero no garantizan la seguridad laboral. 4-. Menos confianza en las recompensas a largo, ms expectativas a corto. Al tiempo que se duda de la sinceridad de las promesas a largo plazo, los trabajadores temen que sus recompensas a corto sean vulnerables frente a fuerzas que puedan acortar la vida de sus empresas. Estas fuerzas incluyen factores como: la poltica, el terrorismo, las guerras o cataclismos naturales. Como consecuencia de esta prdida de confianza, podemos observar que: 1.: Se invierte menos en planes de pensiones y ms en fondos de gestin directa. 2.: Pocos sacrificios frente a planes a largo plazo, prefiriendo incentivos a corto. 3.: Son cada vez ms frecuentes las solicitudes de subidas inmediatas de sueldo, beneficios y condiciones de trabajo. 4.: Los incentivos a corto mantienen alta la productividad del individuo, as como la moral y el nivel de retencin. 5-. Los supervisores. Ahora, las personas ms importantes. Los empleados piensan que los supervisores son, para ellos, los representantes principales de la misin de la empresa, de su poltica y de sus prcticas y sistemas. Es el supervisor quien define la experiencia laboral. Diariamente define y asigna trabajo al tiempo que premia y distribuye el reconocimiento. El primer factor que determina la productividad, moral y retencin de los empleados es la relacin de estos con su supervisor. Los empleados se apoyan en los supervisores para sus necesidades y expectativas bsicas as como en todo aquello relacionado con la distribucin de trabajo, responsabilidad, resolucin de problemas, formacin, agenda, coaching, resolucin de conflictos, promocin, recompensas, evaluacin y subidas de salario. 6-. Supervisar empleados requiere, hoy en da, de ms tiempo y competencia. Los supervisores han de obtener mayores y mejores resultados con menores recursos y personal. Al tiempo que gestionan estas res-

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Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - Espaa Telfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Mnica San Nicols Lpez-Bosch Gerente de PeopleMatters El cambio de paradigma en la gestin de personas Lo descrito por Tulgan, recoge elementos que afectan la gestin de los RRHH en Espaa. Desde PeopleMatters, hablamos de un cambio de paradigma en la gestin de personas. Este cambio, muy significativo, estar condicionado por el creciente peso de la demografa en el mercado laboral: cae la oferta y crece la demanda. Pasamos del exceso de oferta (el poder de negociacin en la empresa) a una situacin donde la estrategia de RRHH estar condicionadas por la escasez debiendo centrarse, esa estrategia y sus polticas derivadas, en las personas. Los factores que condicionarn la estrategia: - En 2010 llegar la mitad de personas al mercado laboral. Reclutar a los mejores requerir competir en trminos diferenciales (cualitativos y cuantitativos). - El individuo decidir dnde trabajar en funcin de sus motivaciones y preferencias. Las empresas necesitarn averiguar qu valoran de verdad los potenciales reclutandos, para hacerse atractivas (Employer Branding). Los candidatos valorarn las ofertas con criterios vinculados principalmente con la experiencia de trabajo. - La clave est en el lder o responsable del rea. Las empresas necesitarn desarrollar a sus lderes porque, como comenta Bruce Tulgan, El supervisor es quien define la Experiencia de trabajo y quien vincula (o desvincula) las personas a la organizacin. El liderazgo se centrar en las personas. - Los gestores o mandos intermedios sern personas cuyo modelo mental coincidir con el paradigma del exceso de oferta laboral. Sus equipos procedern de modelos educativos diversos y requerirn de ms tiempo para gestionar cuestiones como la comunicacin, las expectativas, el compromiso y la formacin. - En Espaa, la falta de mano de obra se cubre con personas de orgenes diversos. Segn nuestros estudios, en 2015 una de cada 4 personas activas en nuestro mercado laboral ser inmigrante. Ahora cubren puestos de baja cualificacin pero, en el 2015 optarn a puestos ms cualificados. La diversidad estar presente en todos los niveles de nuestras empresas y requerir una gestin y comunicacin diferente. - La generacin de los 70 estar ms comprometida con su propio desarrollo profesional que con la empresa y se necesitar una gestin ms activa de sus expectativas y necesidades de desarrollo.

Bruce Tulgan es el fundador de Rainmaker Thinking y autor del libro: Management actual: ganando las guerras del talento. Hot Management: Winning the talent wars.

ponsabilidades, los empleados que les reportan aumentan en nmero. Tienen ms responsabilidades. Deben resolver las necesidades de contratacin, seleccin, orientacin, formacin, retencin y control de rendimiento de sus equipos y, al mismo tiempo, ocuparse de todos los temas administrativos de su posicin, todo esto compatibilizndolo con las necesidades y expectativas de sus equipos de trabajo. Es cada vez ms frecuente que los empleados a su cargo le hagan solicitudes especficas relacionadas con las asignaciones de trabajo y las condiciones del mismo, o relacionados con beneficios, recompensas, formacin y coaching. Aquellos supervisores que empleen tcnicas de gestin contrastadas generan una productividad superior, mejorando el ambiente de trabajo, la moral y la retencin de empleados, dedican ms tiempo a responsabilidades de alta importancia. Tienen tendencia a ignorar la burocracia sobre la cual no tienen control focalizndose sobre sus reas de influencia y autoridad. Adems, se involucran en informes directos a travs de dilogos de coaching sobre los niveles de rendimiento y objetivos de sus empleados. El cambio va a continuar Las poderosas fuerzas demogrficas cimentarn este cambio generacional: Primero, aquellos que forman parte de la generacin silenciosa (nacidos antes de 1946) estn gradualmente dejando el trabajo. Este ao, dos empleados con experiencia dejarn su puesto y slo uno comenzar a trabajar. Segundo: Los hijos del baby-boom (1946-1964) estn hacindose mayores. Cada da unos 10.000 baby- boomers cumplen 55 aos. Tercero: La fuerza de dominante de trabajadores est formada, cada vez ms, por trabajadores de la generacin X y de la Y (nacidos entre el 78 y el 87). Pronto sern la fuerza dominante entre los empleados, y estn alienando los ltimos vestigios de viejas normas y valores. Mientras tanto, los empleados que llegan a etapas avanzadas en sus vidas, necesitarn condiciones de trabajo ms flexibles. Impulsarn su agenda como agentes libres en funcin de sus necesidades personales, emergiendo una nueva generacin de empleados sin ataduras al antiguo sistema de plan de carrera. La revolucin, de los valores y las normas en el trabajo, continuar I

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Biblioteca

LA EMPRESA ROBUSTA de Yossi Sheffi

Qu sucede cuando se incendia la fbrica del nico proveedor para los reguladores de presin de los frenos que se usan en Toyota? Y cuando un terremoto paraliza la fabricacin de procesadores para Dell y Apple?

Yossi Sheffi desvela en esta obra la esencia de la solidez de una compaa, pues una empresa robusta no es slo aqulla que es capaz de encajar un golpe sin tambalearse. La fortaleza es un criterio que va ms all y hace referencia, en primer lugar, a la capacidad de anticipar y evitar ese impacto. Cuando no es posible hacerlo, la robustez se traduce en la facultad de una organizacin para recuperar el ritmo de produccin que tena antes de encajarlo en la mayor brevedad de tiempo posible. Desde la experiencia del autor en empresas de todos los tamaos y sectores (incluyendo Toyota, Nokia, Inditex, Intel, UPS, General Motors...), ste identifica qu tipo de estrategias y medidas han tomado dichas compaas para construir esa solidez que permite que sean consideradas como empresas robustas. La empresa robusta, editado por LID Editorial Empresarial, explica que el objetivo final no debe ser nunca prepararse para ese golpe, sino desarrollar sistemas flexibles capaces de detectar precozmente todo tipo de errores y duplicar procesos para proteger la cadena de suministro ante eventuales interrupciones (causadas por fuerzas de la naturaleza, ataques terroristas, huelgas de proveedores...) y gestionarlas en caso de que stas se produzcan. El autor, uno de los mayores expertos mundiales en la gestin de la cadena de suministro, provee herramientas para que las compaas puedan reducir la vulnerabilidad de sus activos y procesos. La empresa robusta, publicado originalmente por MIT Press, ensea a identificar qu elementos pueden ser ms sensibles o proclives a amenazar una empresa. No hay recetas universales, pero s existen una serie de procedimientos que se pueden implementar relacionados con la flexibilidad, la deteccin precoz de interrupciones en el suministro, la duplicacin de proveedores en la cadena de produccin... que resultan de gran utilidad. En definitiva, un libro que ayuda a crear una organizacin capaz de resolver sus problemas, transmitir su eficacia y su eficiencia y conseguir que esa imagen proyectada sea el reflejo de un buen funcionamiento interno.

LEONARDO DA VINCI Y SU CDICE PARA EL LIDERAZGO

iderazgo. Es el entorno el que propicia la genialidad. Desde su primer bigrafo importante, Giorgio Vasari, que escribi su Vida apenas 30 aos despus del fallecimiento de Leonardo, ha sido imposible separar a la persona del mito, recalca Cubeiro.

Empresas leonardescas. En este libro se cuenta el ejemplo de tres empresas leonardescas que generan entornos de estas caractersticas. La asitica Toyota, la europea Nokia y la americana Apple, de distintos sectores. Son empresas admiradas, muy rentables, que han alcanzado fama por su capacidad de innovar y de liberar el talento de sus profesionales. Al final de cada captulo, Cubeiro comenta algunos ejemplos de estas compaas: cmo han conseguido marcar la diferencia, cmo analizan oportunidades y toman decisiones, por qu generan soluciones elegantes, qu hacen para destacar en el diseo y beneficiarse de la globalizacin. Como ha escrito el periodista Thomas Stewart: Las mejores organizaciones no lo son por contratar a los mejores, sino por establecer procesos y sistemas que animan a las personas a pensar, y permiten que ese pensamiento se ponga en prctica. Por el rigor de la investigacin -la bibliografa incluye ms de 170 libros-, por el nuevo planteamiento sobre el talento y su desarrollo a travs de entornos propicios y por su utilidad para las organizaciones (con ejemplos de empresas leornardescas), Leonardo da Vinci y su Cdice por el Liderazgo est destinado a ser una de las grandes obras del management de la temporada. Nada es casual en este libro. Utilizando la vida de Leonardo como hilo conductor, el autor nos obliga a atravesar diferentes estados, a entender cmo funciona el proceso de aprendizaje, la importancia de la familia en el proceso educativo, en qu consiste el auto-conocimiento o el papel fundamental del trabajo, el rigor o el esfuerzo, Rosa Garca, Presidenta de Microsoft.

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