UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO INSTITUTO DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA REA ACADMICA DE COMPUTACIN LIC.

EN SISTEMAS COMPUTACIONALES
PROYECTO
Propuesta de Automatizacin: Caso de estudio IDEAH CONSULTORES, S.C.

QUE PRESENTAN:
AQUINO CORTS LUIS ENRIQUE JUREZ GUZMN ISIS ATENEA ALVARADO ARMENTA CARLOS GEOVANNI ESCOBEDO OCDIZ ALEJANDRO MARTNEZ ESTRADA RUBN PREZ MNDEZ MARCO OCTAVIO MONTIEL ROMO TANYA

5to SEMESTREGRUPO 1

ASESOR: Mtro. DAVID HERNANDEZ SANCHEZ

PACHUCA DE SOTO, HGO. Noviembre 2012

Contenido
1.1 Antecedentes Organizacionales .................................................................................................... 9 1.2 Visin ........................................................................................................................................... 10 1.3 Misin .......................................................................................................................................... 11 1.3.1Objetivo General .................................................................................................................. 11 1.3.2Objetivos Especficos ............................................................................................................. 11 1.4 Organigrama............................................................................................................................ 12 1.5 Funciones especficas (por areas) ......................................................................................... 12 2.1 Organizacin (conceptos, elementos) ......................................................................................... 14 Elementos del concepto de Organizacin [3] ............................................................................... 14 Estructura. ................................................................................................................................. 14 Sistematizacin. ........................................................................................................................ 15 Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. .................................................. 15 Jerarqua. ................................................................................................................................... 15 Simplificacin de funciones. ...................................................................................................... 15 Importancia de la Organizacin ................................................................................................ 15 Etapas de la Organizacin [3] ........................................................................................................ 16 Divisin del trabajo.................................................................................................................... 16 Jerarquizacin ........................................................................................................................... 16 Departamentalizacin ............................................................................................................... 16 Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades ..................................................... 16 Coordinacin ............................................................................................................................. 16 2.1.1 Tipologa de las organizaciones [4] ...................................................................................... 17 2.1.2 Principios de las organizaciones [4] ..................................................................................... 19 Principios de la Organizacin .................................................................................................... 19 Del objetivo ............................................................................................................................... 19 Especializacin........................................................................................................................... 19 Jerarqua .................................................................................................................................... 19 Paridad de autoridad y responsabilidad ................................................................................... 19 Unidad de mando ...................................................................................................................... 20 Difusin ..................................................................................................................................... 20 Amplitud o tramo de control .................................................................................................... 20

De la Coordinacin .................................................................................................................... 20 Continuidad ............................................................................................................................... 20 Factores que determinan un tramo eficaz ................................................................................ 20 2.1.3 Mtodos para el desarrollo del Sistema .............................................................................. 21 2.1.3.1 Ciclo de vida clsico [5] ................................................................................................. 21 2.1.3.2 Lineal o Secuencial [6] ................................................................................................... 25 2.1.3.3 Prototipos [7] ................................................................................................................ 27 2.1.3.4 RAD [8] .......................................................................................................................... 30 2.1.3.5 Espiral [9]....................................................................................................................... 33 Ventajas:.................................................................................................................................... 34 Desventajas: .............................................................................................................................. 34 2.1.3.6 Ensamblaje de componentes [10] ................................................................................. 35 2.1.3.7 Desarrollo concurrente [11] .......................................................................................... 36 2.1.3.8 RUP [12]......................................................................................................................... 38 2.1.3.9 Sistema de Informacin [13] ......................................................................................... 40 2.1.3.10 Definicin del nuevo S.I. .............................................................................................. 47 2.1.3.11 Diseo del Sistema [14] ............................................................................................... 49 PROCESO ................................................................................................................................... 49 SALIDA ....................................................................................................................................... 49 ALMACENAMIENTO................................................................................................................... 49 2.1.4 WorkFlow [15] ...................................................................................................................... 51 2.1.5 Groupware [16] .................................................................................................................... 53 Propsito ................................................................................................................................... 53 Iniciando el proceso .................................................................................................................. 53 2.1.6 Sistema [17].......................................................................................................................... 55 Elementos de un sistema .......................................................................................................... 55 Principales caractersticas de un sistema .................................................................................. 56 2.1.7 Enfoque Sistemtico............................................................................................................. 57 2.2 PLANEACION ESTRATEGICA......................................................................................................... 58 PLANEACION.............................................................................................................................. 58 ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 59 TACTICA ..................................................................................................................................... 59

OBJETIVO DE PLANEACIN ESTRATGICA................................................................................. 60 2.2.1 TECNICAS DE ANALISIS ......................................................................................................... 61 2.2.1.1 ANALISIS FODA .............................................................................................................. 62 Con el FODA se podr detectar: ................................................................................................ 63 TCNICA FODA........................................................................................................................... 63 2.2.1.2 ANALISIS FORD U OPEDEPO .......................................................................................... 64 2.2.1.3 TJK ................................................................................................................................. 65 Perfil del procedimiento:........................................................................................................... 65 DESCRIPCIN DE LA TCNICA .................................................................................................... 66 PROCEDIMIENTO ....................................................................................................................... 67 RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 69 2.2.2 PROCESO DE PLANEACIN TECNOLOGICA........................................................................... 70 Otras reas funcionales ............................................................................................................. 71 Proceso de planeacin tecnolgica ........................................................................................... 72 2.2.3 BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ........................................ 73 2.2.4 Objetivo de Planeacin Estratgica...................................................................................... 73 2.2.5 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica ........................................................... 74 2.2.5.1 Modelo "A" .................................................................................................................... 74 2.2.5.2 Modelo "B" .................................................................................................................... 75 2.2.5.3 Modelo C .................................................................................................................... 75 2.2.5.4 Modelo D ................................................................................................................... 75 2.2.6 Planeacin ........................................................................................................................ 76 2.2.7 Estrategia.......................................................................................................................... 76 2.2.8 Planeacin estratgica ..................................................................................................... 76 2.3 Reingeniera (Conceptos) ............................................................................................................ 77 2.3.1 Principios de reingeniera ..................................................................................................... 78 2.3.2 Importancia de le reingeniera en las Organizaciones ......................................................... 80 2.3.3 Modelos de reingeniera ...................................................................................................... 81 2.3.3.1 Modelo IDEF .................................................................................................................. 82 2.3.3.2 Modelo DAN .................................................................................................................. 83 2.3.3.3 Modelo DDR .................................................................................................................. 84 2.3.3.3 Modelo RED ................................................................................................................... 88

2.3.3.4 Programacin Lineal (PL) ............................................................................................... 91 2.3.4 Casos de reingeniera [49] .................................................................................................... 95 2.3.4.1 Taco Bell ........................................................................................................................ 95 2.3.4.2 Bell Atlantic ................................................................................................................... 96 2.3.4.3 Capital Holding .............................................................................................................. 98 2.3.4.4 Hall Mark ..................................................................................................................... 100 2.3.4.5 Coca-Cola..................................................................................................................... 102 3.1 Cedula de anlisis departamento funcin............................................................................. 105 3.2 Cedula de anlisis proceso funcin ....................................................................................... 105 3.3 Cedula de anlisis departamento proceso ............................................................................ 105 3.4 Cedula de anlisis proceso proceso ...................................................................................... 105 4.1 Anlisis Situacional .................................................................................................................... 106 4.1.1 Cedula FODA ...................................................................................................................... 106 4.1.2 Identificacin de estrategias .............................................................................................. 106 4.1.3 Evaluacin de estrategias ................................................................................................... 107 4.1.4 Priorizar estrategias ........................................................................................................... 107 4.1.5 Plan por estrategia (Excel).................................................................................................. 107 4.1.6 Plan estratgico (Project) ................................................................................................... 107 5.1 Caso de uso ............................................................................................................................... 108 5.1.1 Modelo IDEF ....................................................................................................................... 108 5.1.2 Modelo DAN ....................................................................................................................... 109 5.1.3 Modelo DDR ....................................................................................................................... 110 5.1.4 Modelo RED........................................................................................................................ 110 5.1.5 Programacin Lineal (PL) .................................................................................................... 110 Tabla de ilustraciones...................................................................................................................... 117

Introduccin
La iniciativa generada por el Ing. Roberto Gutirrez ngeles, y el Lic. Ignacio Espinosa Escamilla, busca promover servicios de consultora en las reas de desarrollo urbano, vivienda y medio ambiente. Cmo se realiza una consultora y para que nos sirve? El cliente a travs de la experiencia en su campo nos sugiere realizar por ejemplo una consultora orientada a la ecologa, en ella se buscara analizar minuciosamente la problemtica para que a travs de la metodologa, las tcnicas y los procedimientos actuales, se puedan implementar medidas que sean benficas para su organizacin. Cunto tiempo dura un proceso de consultora? Los procesos de consultora son diversos y pueden tardar desde 1 mes hasta 1 ao o dos, dependiendo del servicio que en cuestin solicite el cliente. Qu tipos de usuarios emplean estos servicios? Se cuenta con 2 tipos de usuarios, los del sector privado y los usuarios del sector pblico pueden ser de gobierno estatal federal y municipal, sin embargo no existen casos recurrentes ya que algunas veces se realizan remodelaciones en CFE y otras oficinas o concursos para Cultura del Agua. Con esta retrospectiva en juego partiremos para abordar conceptos nuevos, tales como lo son Ciclo de vida clsico, mtodos para el desarrollo del sistema, Prototipos, WorkFlow, sistemas de informacin, RUP, Desarrollo Concurrente, entre otros que nos ayudaran en la automatizacin de ciertos procesos, que sern benficos para IDEAH en un futuro, generando un impacto en el desarrollo de la organizacin.

Objetivos
Objetivo General:
Elaborar una propuesta de automatizacin de las organizaciones mediante la aplicacin de metodologas y modelos para la simulacin de procesos con el fin de optimizar los recursos de la organizacin.

Objetivos Especficos:
1. 2. 3. 4. 5. Obtencin de la informacin referente a la estructura organizacional. Elaborar un anlisis funcional matricial por rea departamental, funciones y procesos. Elaborar la planeacin estratgica para la automatizacin. Aplicar modelos de simulacin de procesos. Elaborar la propuesta de automatizacin del caso de estudio.

Justificacin
El porqu de la empresa es ofrecer servicios de consultora en las reas de desarrollo urbano, de vivienda y medio ambiente, cuentan con una amplia experiencia en el medio ya que fue fundada y concebida como Sociedad Civil el 20 de Marzo del 2003. Se nos mencionaron varios procesos y como se realizan, pudimos extraer de dicha informacin que no cuentan con una base slida o especfica para el registro, manipulacin y actualizacin de sus actividades tales como la gestin de producciones de vivienda, el registro de sus actividades u otras tareas como el pago de sus empleados. En primera instancia pudimos observar que tardan meses e inclusive un par de aos para entregar trabajos de consultora, proceso que se puede automatizar con una base de datos con el registro de todos sus clientes dado que estos registros se realizan en papel creemos que el manejo de dicha base automatizara ms el proceso de consultora ahorrando tiempo valioso. En contraparte del trabajo empresarial se nos present la forma con la que manejan el pago de sus empleados, es bueno que lleven un registro del capital de la empresa pero dado que los pagos se realizan en efectivo, cheques o manera electrnica es difcil por no de decir insegura la proteccin del capital de la empresa por tanto nuestra recomendacin es efectuar los pagos manejando una nmina donde todos los pagos se realicen nicamente de manera electrnica con transferencias bancarias a tarjetas ya sean de dbito o crdito a cada uno de los empleados.

Captulo I Estructura Organizacional

En este apartado se dar a conocer todo sobre la empresa IDEAH Consultores S.C. y su estructura organizacional tomando en cuenta los conceptos vistos en clase, y as poder identificar las deficiencias de la empresa y poder automatizar procesos.

1.1 Antecedentes Organizacionales

IDEAH Consultores S.C. surge por la iniciativa del Ing. Roberto Gutirrez ngeles y el Lic. Ignacio Espinosa Escamilla, con la intencin de ofrecer servicios de consultora en las reas de desarrollo urbano, de vivienda y medio ambiente, pretendiendo aprovechar la experiencia que tienen en la materia. La empresa IDEAH Consultores S.C. inicia los trmites legales para su conformacin el 24 de Septiembre del 2002, quedando legalmente constituida como Sociedad Civil, y registrada en el Registro Pblico de la Propiedad el 20 de Marzo del 2003, iniciando as, sus actividades.

1.2 Visin
Ser una empresa altamente competitiva en los proyectos y estudios que en materia de desarrollo y medio ambiente realice dentro del Estado de Hidalgo, brindando calidad, precio y entregas a tiempo; con miras a incursionar en el mercado nacional e internacional. Valores: Comprensin. Los clientes desean un presentador de servicios que interprete, perciba y conozca las necesidades de cada cliente, les presente atencin especial y los reconozca como gente importante. Confiabilidad. Los clientes desean relacionarse con organizaciones de servicios y personal de servicio confiables. (Esto es; precios, consistentes, cumplidos, responsables y educados). Competencia. Los clientes desean prestadores de servicios con personal ejecutivo y operativo competentes; y sistemas o procedimientos tambin competentes y amables. (No burocrticos) Credibilidad. Los clientes desean organizaciones de servicios serias, honestas, dignas de crdito y merecedoras de confianza. (Reputacin, tiempo en el mercado, apariencia fsica y del personal). Cortesa. Desean personal educado, clido, considerado y respetuoso. Los clientes desean Calidad Total en el Servicio. Accesibilidad. Los clientes desean que la empresa este siempre disponibles y dispuesta. Comunicacin. Los clientes desean mantenerse informados y que se les diga el cmo y el por qu. Capacidad de Respuesta. Los clientes desean que la empresa sea sensible a las necesidades no satisfechas del cliente y que acte en forma sensible y rpida con respecto a las aclaraciones, errores, desprecios y malos tratos.

1.3 Misin
Obtener consultora en materia de desarrollo y medio ambiente, proporcionando servicios que satisfagan las necesidades de nuestros clientes en tiempo y forma.

1.3.1Objetivo General
Ofrecer servicios de calidad que generen recursos econmicos que satisfagan las necesidades del personal y a su vez les brinden la oportunidad de tener un crecimiento profesional y personal; a travs de la realizacin de trabajos tiles y benficos para la sociedad.

1.3.2Objetivos Especficos
Mejorar la relacin con los clientes existentes. Capacitar al personal para brindar un mejor servicio. Mejorar la organizacin y administracin de la empresa. Implementar estrategias para conquistar nuevos clientes. Lograr la satisfaccin de los clientes por medio de nuestra atencin y servicio. Contar con personal capacitado, motivado y comprometido con la empresa.

1.4 Organigrama

Ilustracin 1 Organigrama de la compaa IDEAH

1.5 Funciones especficas (por areas)

En materia de vivienda se realizan acordes a las polticas gubernamentales y sociales, donde se participa en el proceso general para la produccin de vivienda como satisfactor social, desde la reserva territorial hasta la produccin y construccin misma de vivienda, incluyendo el diseo de zonas habitacionales y de asentamientos humanos en general y la gestin necesaria para la realizacin de lo descrito, ante los diferentes niveles de gobierno y dems dependencias y estancias que se requiera. En materia de desarrollo urbano se realizan actividades de investigacin y capacitacin sobre desarrollo urbano, legislacin urbana, diseo arquitectnico y arquitectura del paisaje. En materia ambiental se desarrollan los trabajados de gestin, elaboracin de informes preventivos, estudios de impacto ambiental en sus diferentes modalidades, estudios de riesgo, auditoras ambientales, as como la gestin para la obtencin de licencias y permisos concedidos por la autoridad federal, estatal y municipal, y como labor social se imparten plticas sobre educacin ambiental a escuelas o grupos.

Base legal
IDEAH Consultores, S.C., est dada de alta ante la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico, y cumple con los requisitos que esta Dependencia establece. Se encuentra registrada en el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio. Por lo cual puede ofrecer y prestar sus servicios profesionales en cualquier estado de la Repblica Mexicana.

Se cuenta con la autorizacin y registro en materia de prestador de servicios ante el Consejo Estatal de Ecologa, con fundamento en los artculos 135, 137 y 140 de la Ley para la Proteccin al Ambiente en el Estado de Hidalgo; 1, 2, 3, 4 y 12 del Derecho que modifica los Diversos del Consejo Estatal de Ecologa. Este registro se actualiza cada ao y le autoriza a IDEAH Consultores, S.C., la elaboracin de estudios de impacto ambiental, estudios de caracterizacin y proyectos para el manejo de los residuos slidos municipales. Tambin hace uso de las siguientes Leyes y Reglamentos para su operacin: Ordenamiento Ecolgico Territorial. Base Jurdicas de la Comisin Nacional del Agua. Ley de Aguas Nacionales y su Reglamento. Ley General de Poblacin y Reglamento de la Ley General de Poblacin. Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal y su Reglamento. Reglamento de Construcciones para el Distrito Federal. Ley General de Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Ambiente. Nueva Ley de Propiedad en Condominio de Inmuebles, para el Distrito Federal.

Polticas internas de trabajo

Todos los integrantes de la empresa tiene comunicacin entre s. La formacin de personal y de habilidades de los integrantes es una funcin de la empresa. La posibilidad de ascender dentro de la empresa tiene relacin con las habilidades en las actividades que realiza cada persona y no con el tiempo de estancia. La seguridad es el primer factor realizar cualquier actividad.

Captulo II Marco Terico

2.1 Organizacin (conceptos, elementos)
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rgano que significa instrumento; otra se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. La organizacin consiste en 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, 3) la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y 4) la estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.[1] Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Elementos del concepto de Organizacin [3]

Los elementos bsicos del concepto son: Estructura.

La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematizacin.

Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.

Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua.

La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones.

Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Etapas de la Organizacin [3]

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquizacin Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin

Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con base en su similitud Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades

Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin

Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados balanceados en el grupo social.

2.1.1 Tipologa de las organizaciones [4]

Se puede distinguir los siguientes tipos de organizaciones:

Ilustracin 2 Tipos de Organizaciones desde el punto de vista econmico

Podemos considerar el sector econmico y el tamao como los criterios ms importantes a la hora de aproximarnos a las caractersticas de una organizacin. En cuanto al sector, tradicionalmente se distingue entre: Sector primario (agricultura), que incluye las empresas agropecuarias y forestales (agricultura, ganadera, pesca y explotaciones forestales). Sector secundario (industrial), que incluye las empresas industriales y de construccin (industria extractiva, construccin, industria manufacturera, produccin y distribucin de energa elctrica, gas y agua) El sector terciario (servicios) que incluye todo lo relacionado con la prestacin de servicios: comercio, hostelera, transporte, comunicaciones, educacin, sanidad, banca, etc.

Ilustracin 3 Tipos de empresas por tamaos

2.1.2 Principios de las organizaciones [4]

Principios de la Organizacin

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deberan estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograrlos objetivos. Especializacin

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

Unidad de mando

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Difusin

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control

Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. LyndallUrwickdice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. De la Coordinacin

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz

-(Capacidades del supervisor) -Entender rpidamente. -Llevarse bien con los compaeros. -Ganarse la lealtad y el respeto. -Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

2.1.3 Mtodos para el desarrollo del Sistema

2.1.3.1 Ciclo de vida clsico [5]

Son los pasos a seguir desde que se comienza con la necesidad de un sistema hasta que el mismo es sustituido. Fases: Fase I - Requerimientos Fase II - Anlisis / Diseo Fase III - Construccin Fase IV - Pruebas Fase V - Produccin / Mantenimiento

Fase I Requerimientos
Esta fase fundamental para que la estrategia informtica encaje dentro de las metas de la empresa, ya que en ella se cumplen las funciones del modelaje del negocio y planificacin de sistemas; esto con el fin de proyectar las estrategias del negocio y determinar de esta forma sus requerimientos de informacin. Durante esta fase se desarrolla un modelo del rea estudiada, donde se representa: Los procesos que se llevan a cabo, la informacin utilizada por ellos y las reglas polticas y prcticas de la empresa relacionada con estos procesos. Este modelo permite proyectar las estrategias, procesos y flujos de datos de la empresa al igual que las interrelaciones entre procesos y datos, con el fin de desarrollar un plan de sistema de informacin capaz de guiar el desarrollo de un sistema que permita dar soporte al rea en estudio en el cumplimiento de sus objetivos. El Plan de Sistemas debe contener: 1.- Los sistemas que requiere el rea del negocio, as como sus bases de datos y la informacin que intercambiaran o compartieran. 2.- Descripcin detallada de cada sistema y aplicacin incluyendo sus objetivos funcionales y sus bases de diseo. 3.- Todo hardware y software que sern utilizados para los funcionamientos requeridos por el rea de negocio (incluyendo las redes).

4.- Mtodos de desarrollo para cada sistema como lo es adquisicin de paquetes, nuevo desarrollo o actualizaciones. 5.- Esquema de los problemas actuales del rea de negocio y de las posibles mejoras que se puedan realizar en cada sistema. 6.- Anlisis de los beneficios que se espera derivar de los sistemas que conforman la arquitectura. El plan de sistemas de informacin es uno de los factores ms importantes para el departamento de informtica o sistemas ya que constituye la gua para emprender los proyectos que requiera el cliente, reclutar y adiestrar al personal necesario y la adquisicin e instalacin de hardware y software necesarios.

Fase II - Anlisis / Diseo

El objetivo de esta fase es desarrollar el diseo arquitectnico de los sistemas, utilizando los requerimientos obtenidos en la primera fase. En el diseo arquitectnico se engloban dos componentes: los datos y los procesos, los cuales sern analizados y diseados desde una perspectiva conceptual a una fsica, dentro de las cuatros actividades que se encuentran en esta fase. Actividades dentro de la fase de Anlisis/Diseo. 1.-Analizar y Disear Proceso: Las operaciones del negocio y los requerimientos de funcionamiento definidos en la primera fase, se toman en cuenta con el propsito de determinar la forma en que debe funcionar el sistema. 2.- Analizar y Disear Los Datos: Con los requerimientos de informacin definidos en la fase I se debe organizar los distintos modelos de datos que nos ayuden a disear la base de datos que hagan falta para que el sistema funcione de acuerdo al modelo de funcionamiento. 3.- Disear y Organizar Los Componentes Fsicos: Todo componente fsico como (pantallas, base de datos) que hagan posible el funcionamiento del sistema de acuerdo al modelo de funcionamiento. 4.- Planificar El Desarrollo De Los Componentes Fsicos: actividad en la cual planificamos la forma en que pueden ser construidos e implementados los componentes fsicos de una forma rpida y productiva. En esta fase de anlisis / diseo puede incluirse una sub.-fase de evaluacin de paquetes. Esta se pudiese realizar si en los requerimientos se estableci adquirir un paquete de aplicaciones en lugar de completar un diseo arquitectnico.

Fase III Construccin

Dentro de esta fase de construccin existen actividades separadas en cinco sub.-fases: DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA

Durante esta fase se desarrollar y organizar la infraestructura que permita cumplir las tareas de construccin en la forma ms productiva posible. ADAPTACIN DE PAQUETE

Uno de los objetivos centrales de esta sub-fase es conocer al mximo detalle posible el funcionamiento del paquete, este asegurar que el paquete ser utilizado con el mximo provecho, tanto desde el punto de vista del negocio, como de la utilizacin de recursos. Cada componente del paquete ser revisado en forma exhaustiva por el equipo Analista Usuario, con el fin de conocer y comprender todos los aspectos del paquete. DESARROLLO DE UNIDADES DE DISEO INTERACTIVAS

Las unidades de diseo interactivas, son procedimientos que se cumple o se ejecutan a travs de un dialogo usuario sistema. Las actividades de esta sub-fase tienen como objetivo central: Especificar en detalle las tareas que debe cumplir la unidad de diseo Desarrollar componentes Realizar las pruebas unitarias y las pruebas de integracin a nivel de la unidad de diseo. DESARROLLO DE UNIDADES DE DISEO BATCH

En esta sub.-fase se preparan especificaciones hechas utilizando una combinacin de tcnicas como flujo gramas, diagramas de estructuras, tablas de decisiones etc. Cualquiera que se utilice ser til para que la especificacin sea clara y se logre el propsito de que el programador comprenda y pueda programar y probar los programas correspondientes. DESARROLLO DE UNIDADES DE DISEO MANUALES

Las actividades de esta sub-fase tienen como objetivo central desarrollar todos los procedimientos administrativos que rodearn y gobernarn la utilizacin de los componentes computarizados desarrollados en la fase de diseo detallado y construccin.

Fase IV Pruebas
Esta fase, da inicio luego de que las diferentes unidades de diseo han sido desarrolladas y probadas por separado. Durante su desarrollo, el sistema se emplea de forma experimental para asegurar que el software no falle, es decir que funcione de acuerdo a sus especificaciones y a la manera que los usuarios esperan que lo haga, y de esta forma poder detectar cualquier anomala, antes de que el sistema sea puesto en marcha y se dependa de l. Para evaluar el desenvolvimiento del sistema, en esta fase se llevan a cabo varios niveles de prueba: Funcional: Prueba desde el punto de vista de los requerimientos funcionales. De Sistema: Prueba desde el punto de vista de los niveles de calidad del sistema y de desempeo. De Integracin: Prueba de interfaces. De Aceptacin Tcnica: Prueba de manejo de condiciones extremas.

Si el Sistema cumple de forma satisfactoria con estos niveles mencionados anteriormente, se procede a realizar la carga de los archivos, base de datos y tablas del nuevo sistema, para de esta forma dar inicio al proceso de aceptacin final, durante el cual, el sistema comenzar a funcionar bajo la responsabilidad del departamento de operaciones y del usuario, por un lapso determinado de tiempo llamado Periodo de Aceptacin. Finalizado el Periodo de Aceptacin, se le dar al sistema la aprobacin final, para que pase a ser el sistema oficial.

Fase V - Produccin / Mantenimiento

Una vez que un sistema pasa a formar parte de la vida diaria de la empresa, cada programa, cada procedimiento y cada estructura de datos se convierte en una pieza del negocio que, como tal, deber funcionar en forma constante, exacta y confiable. La operacin del negocio ahora depender del funcionamiento del sistema, por lo que las tareas de mantenimiento cobran vital importancia. Durante la fase de mantenimiento, se ponen en prctica todas las polticas y los procedimientos destinados a garantizar la operacin continan de los de los sistemas y a asegurar su uso efectivo, con el fin, de que stos se constituyan en una verdadera herramienta de apoyo al logro de los objetivos estratgicos de la empresa

2.1.3.2 Lineal o Secuencial [6]

El Modelo Lineal Secuencial Basado en el modelo en cascada de Winston Royce, se conoce como el ciclo de vida bsico. Es una secuencia de actividades, donde la estrategia principal es seguir el progreso del desarrollo de software hacia puntos de revisin bien definidos mediante entregas calendarizadas.

Ilustracin 4 El Modelo en Cascada o Modelo Lineal Secuencial

Ciclo de vida bsico del software, sugiere un enfoque sistemtico, secuencial para el desarrollo de software. Inicia en un nivel de sistemas y progresa con el anlisis, diseo, implementacin, pruebas y mantenimiento. Anlisis de los Requerimientos

Sirve para comprender la naturaleza de los programas a desarrollar, el ingeniero debe comprender el dominio de informacin del software, as como la funcin requerida, el comportamiento, el rendimiento y la interconexin. Diseo

Es un proceso de muchos pasos que se centra en 4 atributos del programa: Estructura de datos, arquitectura de software, representaciones de interfaz y detalle procedimental (algoritmo). Traduce requisitos en una representacin del software donde se puede evaluar su calidad antes de que comience su codificacin. Generacin de Cdigo

Es la etapa en la cual se traduce el diseo para que sea comprensible por la maquina. Esta etapa va a depender estrechamente de lo detallado del diseo.

Pruebas

Despus de generar el cdigo, se prueba la funcionalidad de este, haciendo un test de los procesos lgicos internos, se busca detectar errores y garantizar que el software hace exactamente lo que debe hacer. Mantenimiento

El software debe sufrir cambios, ya sea por la deteccin de errores, por nuevas necesidades y requerimientos, por modernizar la funcionalidad de este o por adaptacin a cambios del medio externo del software. Este modelo es el ms antiguo y usado en la ingeniera del software. Conclusin

El modelo lineal secuencial es el paradigma ms antiguo y ms extensamente utilizado en la ingeniera de software. Sin embargo, las crticas a este modelo han puesto en duda su eficacia, los problemas que se encuentran algunas veces en este modelo son: a) Los proyectos reales raras veces siguen el modelo secuencial que propone el modelo. b) A menudo es difcil que el cliente exponga explcitamente todos los requisitos. c) El cliente debe tener paciencia. Cada uno de estos errores es real, pero pese a sus debilidades, este modelo es significativamente mejor que un enfoque hecho al azar para el desarrollo de software.

2.1.3.3 Prototipos [7]

Un prototipo de sistema, es una "muestra" simple de un sistema, un producto que podra ser "desechable, dependiendo de las necesidades del cliente o a quin est dirigido. La intencin es hacer un pantallazo rpido de lo que se pretende y/o quiere disear. Mostrrselo al cliente/usuario y modificar nuevamente el prototipo hasta que se cumplan con los requisitos. Algunas mentes dedicadas al estudio de la ingeniera del software opinan que el prototipo debe ser "desechable". Ya que cumple simplemente a fines de muestra. Una vez que se sabe exactamente lo que se debe hacer, se construye el sistema final. El desarrollador y el cliente encuentran y definen los objetivos globales para el producto de software, identificando los requisitos conocidos, y las reas del esquema en donde es obligatoria ms definicin. En la siguiente figura se muestra el proceso del prototipo y la recoleccin de datos.

Ilustracin 5El paradigma de construccin de prototipos

Pero otras posturas hacen del prototipo una versin ms o menos escalable. Es decir ir modificndolo a medida que se pasa en el tiempo y se fijan los nuevos requisitos. Ambas posturas tienen sus pros y contras. La segunda rompe parcialmente una de las buenas prcticas de la ingeniera: "si algo funciona, no lo toques" Ya que se pone en riesgo de que alterar en un punto el sistema puede propagar errores colaterales en otros puntos. Pero la primera postura tambin rompe parcialmente otra prctica: "No reinventar la rueda". Si se considera al prototipo como un producto desechable, puede llegar a implicar que una vez corregido se debe "tirar" y rescribir de nuevo lo ya hecho. Como vez, dije que rompen parcialmente algunas concepciones de la ingeniera. Todo depender del modo de trabajo y tu propia concepcin de lo que puede significar el prototipo. Ten presente que el prototipo no es un producto final. Seguir el ciclo de vida prototipado implica poner un comn acuerdo con el cliente el alcance de lo que ser una muestra. Enfoque de la elaboracin de prototipos.

Laudon define un prototipo como una versin operativa preliminar de un sistema de informacin para fines de demostracin y evaluacin. Como su definicin lo indica el prototipo es una versin preliminar, el objetivo es mejorarla con el paso del tiempo hasta que se acomode a las necesidades de los usuarios, por medio de un proceso iterativo que consiste en probar y afinar constantemente el prototipo hasta que cumpla su objetivo.
Clases de prototipos.

Kendall propone cuatro clases de prototipos: Prototipos de remiendo:

Sistema que cumple con sus funciones pero se encuentra remendado o parchado, puede operar pero generalmente es ineficiente.

Modelo a escala no funcional:

Son modelos que son construidos a escala, por lo general ms pequeos, que permiten evaluar ciertos aspectos de diseo, pero que no son funcionales en la realidad. Modelo a escala completa:

Se trata de un modelo piloto. Se trata de un modelo real que servir como referencia a futuras versiones que de l se hagan. Un ejemplo es el de un sistema de informacin que una gran cadena de almacenes quiera establecer, ste seguramente ser probado en un almacn para que desde all pueda ser mejorado y luego implementado en otras tiendas. Modelo con ciertas caractersticas esenciales:

Es un sistema funcional que incluye algunas caractersticas de las que tendr el sistema final y que se completar a medida que pase el tiempo y las necesidades as lo requieran. Etapas de la elaboracin de prototipos.

El proceso iterativo se puede resumir en cuatro pasos: Identificar requerimientos bsicos del usuario Desarrollar prototipo inicial Usar el prototipo Revisin y mejora del prototipo

Cabe aclarar que en la primera etapa sol se obtienen las necesidades bsicas de informacin, sin profundizar ni detallar. Luego se desarrolla un prototipo, se utiliza, se prueba y revisa, si este cumple con los requerimientos del cliente empieza a funcionar como prototipo operativo; si no es as, se mejora y se regresa a la etapa de utilizacin del prototipo. Para determinados tipos de sistemas resulta eficaz la elaboracin de prototipos, generalmente son muy tiles cuando existe mucha incertidumbre sobre los requerimientos o posibles soluciones de diseo, es el caso de los sistemas enfocados a la toma de decisiones no estructuradas. Adems cuentan con una ventaja adicional que es la de involucrar de manera interactiva y frecuente a los usuarios finales del sistema. Su principal desventaja radica en que no son eficaces cuando se requiere un alto nivel de detalle en los requerimientos y metodologa utilizada por la empresa.

2.1.3.4 RAD [8]

El Desarrollo Rpido de Aplicaciones (DRA) (Rapid ApplicationDevelopment RAD) es un modelo de proceso del desarrollo del software lineal secuencial que enfatiza un ciclo de desarrollo extremadamente corto. En la siguiente imagen se muestra un ejemplo de desarrollo de aplicaciones rpidas.

Ilustracin 6 Modelo RAD

Cuando se utiliza principalmente para aplicaciones de sistemas de informacin, el enfoque DRA comprende las siguientes fases: Modelado de gestin: el flujo de informacin entre las funciones de gestin se modela de forma que responda a las siguientes preguntas: Qu informacin conduce el proceso de gestin? Qu informacin se genera? Quin la genera? A dnde va la informacin? Quin la proces? Modelado de datos: Se definen las caractersticas de cada uno de los objetos y las relaciones entre estos objetos. Modelado de proceso: Las descripciones del proceso se crean para aadir, modificar, suprimir, o recuperar un objeto de datos. Generacin de aplicaciones: trabaja para volver a utilizar componentes de programas ya existentes o a crear componentes reutilizables

 Pruebas de entrega: Como el proceso DRA enfatiza la reutilizacin, ya se han comprobado muchos de los componentes de los programas. Esto reduce tiempo de pruebas. Sin embargo, se deben probar todos los componentes nuevos Caractersticas RAD

1. Equipos Hbridos Equipos compuestos por alrededor de seis personas, incluyendo desarrolladores y usuarios de tiempo completo del sistema. Los desarrolladores de RAD deben ser "renacentistas": analistas, diseadores y programadores en uno. 2. Herramientas Especializadas Desarrollo "visual" Herramientas colaborativas y de trabajo en equipo Control de versiones Creacin de prototipos falsos (simulacin pura) y funcionales Mltiples lenguajes

3. "Timeboxing" Las funciones secundarias son eliminadas como sea necesario para cumplir con el calendario. 4. Prototipos Iterativos y Evolucionarios Se renen los usuarios finales y los desarrolladores. Lluvia de ideas para obtener un borrador inicial de los requisitos. Iterar hasta acabar: Ingeniera de Software Los desarrolladores construyen y depuran el prototipo basado en los requisitos actuales. Los clientes y desarrolladores se renen para revisar juntos el producto, refinar los requisitos y generar solicitudes de cambios. Los cambios para los que no hay tiempo no se realizan.

RAD tiende a funcionar cuando: La aplicacin funcionar de manera independiente. Desempeo no crtico. Alcance del proyecto limitado. El sistema puede dividirse en muchos mdulos independientes. El producto est dirigido a un mercado altamente especializado.

La tecnologa requerida tiene ms de un ao en el mercado.

RAD tiende a fallar cuando: La aplicacin debe inter-operar con sistemas existentes. Existen pocos componentes reutilizables. Alto desempeo crtico. El desarrollo no puede aprovechar herramientas de alto nivel. Riesgos tcnicos de tecnologa de punta. El producto pone en riesgo la misin o la vida.

Ventajas de RAD Comprar puede ahorrar dinero en comparacin con construir. Los entregables pueden ser fcilmente trasladados a otra plataforma. El desarrollo se realiza a un nivel de abstraccin mayor. Visibilidad temprana. Mayor flexibilidad. Menor codificacin manual. Mayor involucramiento de los usuarios. Ciclos de desarrollo ms pequeos. Interfaz grfica estndar.

Desventajas de RAD Comprar puede ser ms caro que construir. Progreso ms difcil de medir. Menos eficiente. Menor precisin cientfica. Dependencia en componentes de terceros: funcionalidad de ms o de menos, problemas legales.

2.1.3.5 Espiral [9]

Ciclos de Iteraciones:

Ilustracin 7 Modelo Espiral

En cada vuelta o iteracin hay que tener en cuenta: Los Objetivos: Que necesidad debe cubrir el producto. Alternativas: Las diferentes formas de conseguir los objetivos de forma exitosa. Procedimiento: Determinar o fijar objetivos:

Fijar tambin los productos definidos a obtener: requerimientos, especificacin, manual de usuario. Fijar las restricciones. Identificacin de riesgos del proyecto y estrategias alternativas para evitarlos.

Anlisis del Riesgo:

Se lleva a cabo el estudio de las causas de las posibles amenazas y probables eventos no deseados y los daos y consecuencias que stas puedan producir.

Planificar:

Revisamos todo lo hecho, evalundolo, y con ello decidimos si continuamos con las fases siguientes y planificamos la prxima actividad. Desarrollar y Probar:

Tareas de la actividad propia y de prueba. Anlisis de alternativas e identificacin resolucin de riesgos. Dependiendo del resultado de la evaluacin de los riesgos, se elige un modelo para el desarrollo.

Ventajas:

Reduce riesgos del proyecto Incorpora objetivos de calidad Integra el desarrollo con el mantenimiento

Desventajas:

Genera mucho tiempo en el desarrollo del sistema Modelo costoso Requiere experiencia en la identificacin de riesgos

2.1.3.6 Ensamblaje de componentes [10]

El modelo conduce a la reutilizacin del software. El desarrollo de software basado en componentes se ha convertido actualmente en uno de los mecanismos ms efectivos para la construccin de grandes sistemas y aplicaciones de software. El diagrama de componentes muestra la relacin entre componentes de software, sus dependencias, su comunicacin su ubicacin y otras condiciones Interfaces

Estas son los puntos visibles de entrada o los servicios que un componente est ofreciendo y dejando disponibles a otros componentes de software y clases. Un diagrama de despliegue muestra el despliegue fsico del sistema en un ambiente de produccin (o de prueba). Los componentes asignan restricciones que indican el entorno en el que operan. Las precondiciones especifican lo que debe ser verdadero antes de que un componente pueda realizar alguna funcin. Las post-condiciones indican lo que debe ser verdadero despus de que un componente haya realizado algn trabajo. Se estudian todos los riesgos potenciales y se seleccionan una o varias alternativas propuestas para reducir o eliminar los riesgos. Planificar, revisamos todo lo hecho, evalundolo, y con ello decidimos si continuamos con las fases siguientes y planificamos la prxima actividad. Desventajas

Genera mucho tiempo en el desarrollo del sistema Modelo costoso

Ventajas

Une los mejores elementos de los restantes modelos. Reduce riesgos del proyecto Incorpora objetivos de calidad

2.1.3.7 Desarrollo concurrente [11]

El Modelo de Desarrollo Concurrente conocido adems como Ingeniera Concurrente dado por Davis Sitaram, se puede representar en forma de esquema como una serie de actividades tcnicas importantes, tareas y estados asociados a ellas. Este modelo se utiliza a menudo como el paradigma de desarrollo de aplicaciones cliente/servidor. Provee una meta-descripcin del proceso del software. Un modelo de proceso concurrente est dirigido por las necesidades del usuario, las decisiones de la gestin y los resultados de las revisiones. Durante las primeras etapas del diseo, no se contempla una inconsistencia del modelo de anlisis. Esto genera la correccin del modelo de anlisis de sucesos, que disparar la actividad de anlisis del estado hecho al estado cambios en espera. Es un modelo de tipo de red donde todas las personas actan simultneamente o al mismo tiempo. Un sistema cliente/servidor se compone de un conjunto de componentes funcionales. Cuando se aplica a cliente/servidor, el modelo de proceso concurrente define actividades en dos dimensiones: 1. Dimensin de sistemas. 2. Dimensin de componentes. Los aspectos del nivel de sistema se afrontan mediante tres actividades: diseo, ensamblaje y uso. En realidad, el modelo de proceso concurrente es aplicable a todo tipo de desarrollo de software y proporciona una imagen exacta del estado actual de un proyecto. La concurrencia se logra de dos formas: 1. Las actividades de sistemas y de componentes ocurren simultneamente y pueden modelarse con el enfoque orientado a objetos. 2. Una aplicacin cliente/servidor tpica se implementa con muchos componentes, cada uno de los cuales se pueden disear y realizar concurrentemente.

VENTAJAS

Excelente para proyectos en los que se conforman grupos de trabajo independientes. Proporciona una imagen exacta del estado actual de un proyecto.

DESVENTAJAS

Si no se dan las condiciones sealadas no es aplicable. Si no existen grupos de trabajo no se puede trabajar en este mtodo

2.1.3.8 RUP [12]

El proceso unificado conocido como RUP, es un modelo de software que permite el desarrollo de software a gran escala, mediante un proceso continuo de pruebas y retroalimentacin, garantizando el cumplimiento de ciertos estndares de calidad. Aunque con el inconveniente de generar mayor complejidad en los controles de administracin del mismo. Sin embargo, los beneficios obtenidos recompensan el esfuerzo invertido en este aspecto.

Ilustracin 8Estructura del ciclo de vida del proceso de desarrollo unificado

El RUP est basado en 6 principios clave que son los siguientes:

Adaptar el proceso
El proceso deber adaptarse a las necesidades del cliente ya que es muy importante interactuar con l

Equilibrar prioridades
Los requisitos de los diversos participantes pueden ser diferentes, contradictorios o disputarse recursos limitados. Debe encontrarse un equilibrio que satisfaga los deseos de todos.

Demostrar valor iterativamente

Los proyectos se entregan, aunque sea de un modo interno, en etapas iteradas. En cada iteracin se analiza la opinin de los inversores, la estabilidad y calidad del producto, y se refina la direccin del proyecto as como tambin los riesgos involucrados.

Colaboracin entre equipos

El desarrollo de software no lo hace una nica persona sino mltiples equipos. Debe haber una comunicacin fluida para coordinar requisitos, desarrollo, evaluaciones, planes, resultados, etc.

Elevar el nivel de abstraccin

Este principio dominante motiva el uso de conceptos reutilizables tales como patrn del software. Esto evita que los ingenieros de software vayan directamente de los requisitos a la codificacin de software a la medida del cliente, sin saber con certeza qu codificar para satisfacer de la mejor manera los requisitos y sin comenzar desde un principio pensando en la reutilizacin del cdigo.

Enfocarse en la calidad
El control de calidad no debe realizarse al final de cada iteracin, sino en todos los aspectos de la produccin. El aseguramiento de la calidad forma parte del proceso de desarrollo y no de un grupo independiente.

2.1.3.9 Sistema de Informacin [13]

Un sistema de informacin (SI) es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad u objetivo. Dichos elementos formarn parte de alguna de las siguientes categoras: Personas Datos Actividades tcnicas de trabajo Recursos materiales en general (generalmente recursos, aunque no necesariamente).

Todos estos elementos interactan para procesar los datos (incluidos los procesos manuales y automticos) y dan lugar a informacinms elaborada, que se distribuye de la manera ms adecuada posible en una determinada organizacin, en funcin de sus objetivos. Habitualmente el trmino se usa de manera errnea como sinnimo de sistema de informacin informtico, en parte porque en la mayor parte de los casos los recursos materiales de un sistema de informacin estn constituidos casi en su totalidad por sistemas informticos. Estrictamente hablando, un sistema de informacin no tiene por qu disponer de dichos recursos (aunque en la prctica esto no suela ocurrir). Se podra decir entonces que los sistemas de informacin informticos son una subclase o un subconjunto de los sistemas de informacin en general. Caractersticas de los sistemas

Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre s puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atencin. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en una organizacin, red industrial, un circuito elctrico, un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. Realmente, es difcil decir dnde comienza y dnde termina determinado sistema. Los lmites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de mltiples sistema que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como tambin pasar a una versin menor contenida en l. De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propsito (u objetivo) y el de globalizo(o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema.

Propsito u objetivo:
Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos u Objetos, como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad:
Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relacin de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. As, el Sistema sufre cambios y el ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de la homeostasia.

Entropa:
Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. A medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, etc. de una organizacin formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el concepto de negentropa o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.

Homeostasis:
Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. La definicin de un sistema depende del inters de la persona que pretenda analizarlo. Una organizacin, por ejemplo, podr ser entendida como un sistema o subsistema, o ms aun un sper sistema, dependiendo del anlisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonoma mayor que el subsistema y menor que el sper sistema. Por lo tanto, es una cuestin de enfoque. As, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de vario subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un sper sistema (la empresa), como tambin puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas (secciones o sectores), perteneciendo a un sistema (la empresa), que est integrado en un sper sistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma como se enfoque.

El sistema totales aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operacin que definen los lmites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar El trmino sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operacin de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, estn formados por la reunin de nuevo subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de los subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especfico (ambiente): los sistemas existen en un medio y son condicionados por l. Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un lmite especfico pueden tener alguna influencia sobre la operacin del Sistema. Los lmites (fronteras) son la condicin ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. Funciones de un sistema de informacin Recoleccin Esta funcin implica la captura y el registro de datos. Acta como el rgano sensorio de la organizacin. Es una funcin costosa (con frecuencia es la ms cara del sistema de informacin) y muy expuesta a la generacin de errores, aunque este ltimo aspecto est siendo atenuado en grado creciente por la aplicacin de nuevas tecnologas de captura de datos, como la lectura de caracteres pticos o magnticos y la lectura de cdigo de barras. Un criterio que disminuye tanto los costos como los errores es el de capturar los datos tan cerca de la fuente (es decir, del lugar donde se generan) como sea posible. Clasificacin Esta funcin consiste en identificar los datos, agruparlos en conjuntos homogneos, y ordenarlos teniendo en cuenta la manera en que ser necesario recuperarlos. Vale decir que los datos se agrupan en estructuras diseadas conforme a las necesidades del uso que se har de ellos. El almacenamiento de datos en archivos computadorizados dispone de tcnicas que han permitido alcanzar un elevado nivel de refinamiento en este sentido. Sin embargo, ya que el diseo del sistema de clasificacin debe hacerse de acuerdo con la forma en que el usuario recuperar la informacin, tal diseo no puede ser adecuadamente definido si no se posee una clara comprensin de los procesos de decisin. Compresin La compresin es la funcin por la cual se reduce el volumen de los datos sin disminuir necesariamente la informacin que suministrarn a su destinatario; muy por el contrario, la

compresin generalmente aumenta o hace ms expresivo el contenido informativo de los datos. La compresin puede realizarse mediante varios mtodos. Uno de ellos es la agregacin, por el cual se van acumulando informaciones de detalle para obtener informacin consolidada de ms alto nivel. Otro mtodo es el filtrado. Mediante el mismo, se elimina informacin no significativa. Acta como un cedazo o cerne porque slo deja pasar los datos que tendrn valor para el destinatario. Un tpico ejemplo es el de la informacin por excepcin, en la que slo se consignan los casos que se desvan de una norma, en lugar de informar todos los casos, incluso los que cumplen con la norma. Otro mtodo de compresiones el uso de medidas estadsticas (tales como la media, la moda, la mediana, los cuartiles, el rango, etc.) que describen el comportamiento, real o pronosticado, de variables probabilsticas. Es frecuente que sea ms ilustrativo, por ejemplo, suministrar el promedio mensual de ventas de un ao que la lista de las ventas de cada uno de los doce meses de ese ao. Teniendo en cuenta que ms importante que la existencia de informacin es la capacidad de procesarla, es fundamental que el sistema de informacin cuente con componentes que acten como compresores, es decir, proyectados para recibir ms informacin de la que transmiten. Almacenamiento Esta funcin se vincula con la conservacin fsica de los datos y con su adecuada proteccin. Aunque no todos los datos que procesa un sistema de informacin se conservan en dispositivos de computacin, stos constituyen el soporte prcticamente obligado del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empresas de mayor envergadura en el mundo, la tecnologa de computacin disponible permite una capacidad virtualmente ilimitada para mantener este banco de datos en condiciones de ser consultado en forma inmediata. En materia de archivos computadorizados, la teora y la prctica del diseo, la generacin, el mantenimiento, la reorganizacin y la consulta de las estructuras de datos han alcanzado un alto grado de sofisticacin y eficiencia. Como una definicin general, puede decirse que se denomina base de datos a un conjunto de archivos que responde a la aplicacin de herramientas lgicas orientadas especficamente al logro de esa eficiencia. A travs de la funcin de almacenamiento, el sistema de informacin hace las veces de memoria de la organizacin. Al mismo tiempo, la permanente puesta al da de esa memoria convierte a la base de datos, mediante un modelo simblico descriptivo, en la imagen actualizada de la organizacin. Recuperacin Esta funcin tiene el propsito de suministrar el acceso a lavase de datos. Como se dijo ms arriba, depende de un apropiado sistema de clasificacin. Cada da estn ms difundidas las aplicaciones de computacin en las que la recuperacin de los datos (y, muchas veces, su actualizacin) debe hacerse en tiempo real, es decir, en el mismo momento en que sucede el hecho que genera la necesidad de la recuperacin o la actualizacin. En estos casos, la computadora interviene en alguna parte de la ejecucin de la propia transaccin que demanda el uso o actualizacin de los datos.

Procesamiento El sistema de informacin (como todo sistema) es un transformador de entradas en salidas a travs de un proceso. Esta transformacin se realiza mediante cmputos, clasificaciones, clculos, agregaciones, relaciones, transcripciones y, en general, operaciones que, no importa qu recursos humanos o tecnolgicos empleen, persiguen el objetivo de convertir datos en informacin, es decir, en datos que habrn de tener valor y significado para un usuario. La funcin de procesamiento implica, principalmente, la modificacin de la base de datos para mantenerla actualizada. Transmisin Esta funcin comporta la comunicacin entre puntos geogrficos distantes, sea por el traslado fsico del sostn de los datos (papeles, dispositivos de archivos computadorizados, cintas de audio video, microfichas, etc.) o por la transmisin de seales (comunicacin entre equipos de computacin, transmisin de facsmiles, telfono, etc.). Este aspecto del sistema de informacin se vincula con la tecnologa de comunicaciones, la que se halla tan asociada con la de la computacin, e igualmente tan desarrollada, que resulta muy difcil trazar una lnea de separacin entre ellas. De ah que se le aplique la denominacin de: Telemtica la disciplina o ambiente tecnolgico que surge de la combinacin de las telecomunicaciones y la informtica. Las facilidades disponibles para transmitir datos entre distintos puntos fsicos, as como la amplsima gama de capacidades de equipos de computacin, permiten descentralizar los recursos de computacin y las bases de datos. Esto puede hacerse sin caer en costosas redundancias ni perder la integracin de sistemas y archivos, ya que todos los puntos pueden estar interconectados, compartiendo recursos y datos, y manteniendo similares grados de actualizacin de las bases de datos. As, se conforman las llamadas redes de procesamiento distribuido, mediante las que se lleva la inteligencia de computacin al mismo lugar en que se la necesita, sin caer en los costosos aislamientos de la descentralizacin sin comunicacin. Adems, las posibilidades de transmisin de datos a travs de redes de comunicaciones (desde las limitadas al edificio de una organizacin hasta las intercontinentales) tienen un impacto fundamental en el planteo estratgico de las empresas y estn produciendo cambios trascendentales en la naturaleza y la operacin de los negocios.

Exhibicin Mediante esta funcin, se proporciona una salida de informacin preparada de modo tal que resulte legible y til a su destinatario. En un sistema de informacin basado en el uso de computadoras, esta funcin es la que implica la interfaz con el ser humano. Todas las funciones descriptas hasta aqu realizan diversos tratamientos de la informacin, pero no producen resultados visibles para el usuario. De ello se encarga esta funcin de exhibicin, la que expone la informacin en forma impresa, en un apantalla de representacin visual o en otros dispositivos. La presentacin de los resultados tiene particular importancia para qu los mismos revistan el carcter de informacin, paraqu aparezcan con significado ante los ojos del usuario, para que reduzcan la ignorancia del mismo, y para que lo induzcan a la accin. En la mayor parte de los sistemas de informacin ineficientes, el problema central no reside en la ausencia de informacin, sino en el ocultamiento o enmascaramiento de la misma bajo una maraa de datos en las que el usuario debe hurgar para encontrar aquellos que, para l, constituyen informacin. Esto pone en evidencia la importancia de la funcin de compresin, por un lado, y la de la precisa determinacin de las necesidades informativas de cada puesto de la organizacin, para el otro. Planeacin de sistemas de informacin. Los mtodos formales de planificacin se desarrollaron para ofrecer apoyo a los gerentes y ejecutivos en el proceso de desarrollo de sistemas de informacin que ayuden a alcanzar las metas de la organizacin mediante estos mtodos se describen directrices a nivel organizacional para los sistemas de informacin de la empresa. Dentro de la Planeacin de sistemas el analista debe incluir los siguientes aspectos: Identificacin de elementos clave de los que dependen las aplicaciones como su desarrollo. Descripcin de las relaciones entre estos elementos y la documentacin de las necesidades actuales de informacin o el bosquejo de futuros planes de la empresa. Factibilidad Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos: Operativo. Tcnico. Econmico. El xito de un proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores.

Control del sistema de informacin El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de informacin. Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios. El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas. El sistema de informacin debe ser flexible y susceptible de modificaciones rpidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un entorno dinmico de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros. Las actividades de control de los sistemas de aplicacin estn diseadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de los programas de aplicacin e incluyen los procedimientos manuales asociados.

2.1.3.10 Definicin del nuevo S.I. Definicin del problema

Se inicia siempre con la peticin de una persona (administrador, empleado o especialista de sistemas).Cuando se formula la solicitud comienza la primera actividad de sistemas: La investigacin preliminar. Las personas involucradas en la primera fase son los usuarios, analistas y administradores de sistemas que coordinan el proyecto. Las actividades de esta fase consisten en entrevistas a los administradores de los usuarios, sumarizacin del conocimiento obtenido, estimacin del alcance del proyecto y documentacin de los resultados. El objetivo final de esta fase es un estudio de factibilidad que contiene una definicin del problema y la sumarizacin de los objetivo. Determinacin de requerimientos

La determinacin de requerimientos es el conjunto de actividades encaminadas a obtener las caractersticas necesarias que deber poseer el nuevo sistema, es el estudio de un sistema, actividad o proceso, para comprender cmo trabaja y dnde es necesario efectuar mejoras o cambios considerables. 1. Anticipacin de requerimientos: consiste en prever las caractersticas del nuevo sistema con base en experiencias previas. 2. Investigacin de requerimientos: es el estudio y documentacin de la necesidad del usuario o de un sistema ya existente usando para ello tcnicas como el anlisis de flujo de datos y anlisis de decisin. 3. Especificacin de requerimientos: Esta actividad tiene tres partes relacionadas entre s, a saber: 3.1 Anlisis de datos basados en hechos reales. 3.2 Identificacin de requerimientos esenciales. 3.3 Seleccin de estrategias para satisfacer los requerimientos. Los analistas estructuran su investigacin al buscar respuestas a las siguientes cuatro preguntas: Cul es el proceso bsico de la empresa? Qu datos utiliza o produce este proceso? Cules son los lmites impuestos por el tiempo y la carga de trabajo? Qu controles de desempeo utiliza?

Son esas las preguntas que tienen que tener una respuesta concreta al tener terminada la fase de investigacin de requerimientos. Las siguientes preguntas son de utilidad para adquirir la comprensin necesaria: Cul es la finalidad de la actividad dentro de la empresa? Qu pasos se siguen para realizarla? Dnde se realizan estos pasos? Quines los realizan? Cunto tiempo tardan en efectuarlos? Con cunta frecuencia lo hacen? Quines emplean la informacin resultante?

Respuestas concisas a estas preguntas proporcionan un conocimiento amplio de una actividad en particular y muestra tambin su objetivo. Tcnicas para la obtencin de informacin

Esta fase del ciclo de vida del sistema involucra al analista con el sistema, ya que la tarea principal del analista al finalizar esta etapa es tener una imagen general del sistema. El analista debe conocer ha detalle las funciones actuales del sistema considerando las siguientes preguntas: Quin?: para conocer a la gente involucrada. Qu?: actividad de la organizacin. Dnde?: ambiente de trabajo, incluye el lugar. Cundo?: momento o instante de tiempo en que se realiza la actividad. Cmo?: procedimientos o formas para realizar la actividad.

Muchas de estas preguntas sern contestadas si el analista pregunta sobre el sistema actual que la organizacin est utilizando. Teniendo al final de esta investigacin una comprensin general del sistema, las funciones y la informacin sobre personas, datos y procesos que se realizan.

2.1.3.11 Diseo del Sistema [14] ENTRADA La entrada determinar la calidad de la Salida. El diseo de entrada es el enlace que une al sistema de informacin con el mundo externo. En este diseo existen 2 aspectos: 1. Objetivos del diseo de entrada. 2. Captura de datos para la entrada. La entrada consiste en el desarrollo de especificaciones y procedimientos para la preparacin de datos. La entrada de los datos se logra al preparar al sistema para que lea ya sea documentos escritos, impresos o por personas que los escriben directamente al sistema. Ejemplos de entrada: a) b) c) d) e) Control de la calidad de entrada Evitar los retrasos Evitar los errores en los datos Evitar los pasos adicionales Mantener la sencillez del Proceso

PROCESO

En un proceso se realizan diversas actividades bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Un proceso puede informalmente entenderse como un programa en ejecucin. SALIDA

Las salidas en cualquier sistema es uno de los requisitos ms importantes ya que en esta parte arrojaran los resultados finales donde se ver si se llego al objetivo que se deseaba o lo que se realizo fue un completo fracaso, para eso ALMACENAMIENTO

Se consideran a los almacenamientos de datos como la esencia de los sistemas de informacin. El impacto de la estructura de datos sobre la estructura de programa y la complejidad procedimental, hace que el diseo de datos tenga una gran influencia en la calidad del software.

Los distintos tipos de almacenes de datos proporcionan diversas compensaciones entre costo, tiempo de acceso capacidad y fiabilidad. El diseador de sistemas debe identificar los recursos globales y tiene que determinar mecanismos para controlar el acceso a ellos. Los objetivos generales del diseo de la organizacin de almacenamientos son: Disponibilidad de datos

Los datos deben estar disponibles para cuando el usuario desee usarlos. Slo se debe negar el acceso a datos reservados por razones legales. Accesibilidad

Deben ser fciles de acceder por los usuarios. Integridad de datos

Los datos deben ser precisos (cada valor almacenado debe de estar dentro de un rango aceptable respecto del valor real). Almacenamiento eficiente. Actualizacin y recuperacin eficiente. Recuperacin dirigida de la informacin

La informacin obtenida de los datos almacenados debe contar con un formato til que facilite la administracin, la planeacin, el control o la toma de decisiones.

2.1.4 WorkFlow [15]

Flujo de trabajo (Workflow). El trmino "WorkFlow", que se traduce literalmente como "flujo de trabajo", hace referencia a la gestin modelada y computarizada de todas las tareas que deben llevarse a cabo y de los distintos protagonistas involucrados en realizar el proceso de negocios (tambin llamado proceso operativo). Tambin puede traducirse el trmino WorkFlow como gestin electrnica de procesos de negocios. Un proceso de negocios representa interacciones bajo la forma de un intercambio de informacin entre los distintos protagonistas, por ejemplo: Personas Aplicaciones o servicios Procesos de terceros En la prctica, un WorkFlow puede describir: El circuito de validacin. Las tareas que deben realizarse entre los distintos participantes de un proceso. Los plazos que deben respetarse. Los modos de validacin. Adems, le proporciona a cada protagonista la informacin necesaria para que pueda completar su tarea. Por ejemplo, en el caso de un proceso de publicacin en lnea, el WorkFlow da forma a las tareas de la cadena de edicin completa, desde la propuesta del editor hasta la validacin de la persona a cargo de la publicacin.

Ilustracin 9 Ejemplo de un flujo de trabajo organizado, donde interactan 3 distintos puntos.

El ejemplo anterior es una representacin muy esquemtica de cmo puede verse el WorkFlow para la publicacin de un documento en una intranet con la ayuda de una interfaz de publicacin:

a) El editor propone un artculo al director de la seccin. b) El editor de la seccin le echa una mirada al documento y lo valida. c) El editor en jefe considera que el documento contiene elementos que no son actuales y lo devuelve al editor. d) El editor revisa la copia y la enva al director de seccin. e) El director de seccin corrige algunos errores tipogrficos y enva nuevamente el artculo al editor en jefe. f) El editor en jefe valida el documento para que se publique en lnea.

Tipos de WorkFlow Por lo general se distinguen dos tipos de WorkFlow: WorkFlow procedimental Tambin denominado WorkFlow de produccin o WorkFlow administrativo que corresponde a procesos de negocios conocidos de la empresa y que est sujeto a procedimientos preestablecidos. En este caso, la direccin del WorkFlow es ms o menos fija. WorkFlow ad hoc Que se basa en un modelo de trabajo de grupo en el cual los protagonistas participan en la decisin de hacia dnde dirigir el WorkFlow. Aqu la direccin del WorkFlow es dinmica. El motor de WorkFlow es una herramienta que permite dar forma a y automatizar los procesos de negocios de la empresa. Con este tipo de herramientas se pueden formalizar las reglas comerciales de la empresa para automatizar el proceso de toma de decisiones, es decir, qu rama de WorkFlow elegir segn el contexto.

2.1.5 Groupware [16]

Josephine Klein fue uno de los primeros britnicos profesionales con base para explorar el proceso de grupo y el trabajo con los grupos de manera sistemtica. Tambin lleg a completar un estudio de referencia de la vida familiar y de la comunidad y desarrollar un enfoque distintivo a la formacin laboral juvenil antes de convertirse en psicoterapeuta. El grupo de trabajo es una forma de aprendizaje. Su objetivo es atender a las diferencias individuales, desarrollar el conocimiento de los estudiantes, las competencias genricas (por ejemplo, habilidades, de, habilidades de habilidades) y las actitudes. Propsito

El objetivo del trabajo de grupo es obtener mejores (ms eficaz, ms detallados y ms completos) presentaciones e informes. Esto se logra a travs de los talentos combinados de los miembros del grupo, aportando ideas y conocimientos. Una de las dificultades con el trabajo en grupo es que uno no puede trabajar tan rpido como podra por ti mismo. Paciencia, habilidades de comunicacin y el compromiso son todos los necesarios para sacar el mximo provecho de las contribuciones de todos los miembros del grupo. As, el trabajo de grupo efectivo requiere que cada miembro se en el proceso y no slo el producto. Iniciando el proceso

Gran parte del xito del proyecto se basa en lo que se decida en un principio. Aqu es donde se puede conocer a los miembros de su grupo, adelantarse a problemas, establecer metas y objetivos y formular una estrategia de trabajo. Contrayendo dinmica de grupo

La calidad de su relacin con los otros miembros del grupo es un factor importante en el xito global del grupo, por lo que es importante dedicar tiempo a conocer a sus colegas. Conozca sus antecedentes e intereses. Encuentra las metas y expectativas comunes relacionadas con la tarea. Discuta los estilos de trabajo y las fortalezas y debilidades individuales: esto ayudar en la formulacin de objetivos y en la asignacin de tareas de forma adecuada.

Ponerse de acuerdo sobre los objetivos

Es importante ponerse de acuerdo en un propsito comn. Compartir y discutir su comprensin de los objetivos y el alcance del proyecto, as como los mtodos de colaboracin. Si no entiende algo sobre la tarea, lo digo ahora. Organizar el grupo

a) Definir claramente las secciones de la tarea y determinar quin las realice y en qu fecha. b) Crear una lista de nombres e informacin de contacto para todos. c) Decida cmo colaborar durante todo el proyecto, cmo se organizarn reuniones y quin ser el responsable de tomar notas en las reuniones. d) Planee cmo, en conjunto, cotejar y editar su asignacin. La asignacin de mejor grupo es un proyecto nico y unificado, no una coleccin de elementos separados.

2.1.6 Sistema [17]

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia.

Ilustracin 10 Estructura de un Sistema, Entrada, Proceso y Salida

Un sistema puede ser fsico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software). Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un supe sistema. Elementos de un sistema

Todo sistema est constituido por partes que pueden ser o no ser sistemas (subsistemas). Los elementos o componentes de un sistema deben relacionarse entre s, de lo contrario, no es un sistema. Un sistema es ms complejo, mientras ms partes y ms interconexiones existan entre esas partes. Como resultado de esas interacciones entre los elementos, surgen propiedades nuevas (propiedades emergentes) que no pueden explicarse analizando esos elementos de forma aislada. Por esta razn, mientras ms elementos tengan un sistema, mas propiedades inesperadas puede llegara a tener. Un sistema es ms complejo, mientras ms partes y ms interconexiones existan entre esas partes. Como resultado de esas interacciones entre los elementos, surgen propiedades nuevas (propiedades emergentes) que no pueden explicarse analizando esos elementos de forma aislada.

Por esta razn, mientras ms elementos tengan un sistema, ms propiedades "inesperadas" pueden llegar a tener. Principales caractersticas de un sistema

Segn Kast, Fremont y Rosenzweig, James se pueden enumerar 9 caractersticas principales claves de los sistemas organizacionales: sistemas artificiales, los limites, Jerarqua de los sistemas, entropa negativa, estado estable o equilibrio dinmico, mecanismo de retroalimentacin, mecanismos de adaptacin y mantenimiento, crecimiento a travs de la elaboracin interna y equifinalidad de los sistemas abiertos.

Los sistemas artificiales son una caracterstica de los sistemas sociales, los cuales poseen una estructura pero de eventos ms que de comportamientos fsicos y no pueden separarse de los procesos del sistema. Los lmites son las lneas o regiones de demarcacin para la definicin de las actividades apropiadas del sistema, para la admisin de miembros dentro del sistema y otros componentes. Jerarqua de los sistemas, la estructura jerrquica no solo se relaciona con los niveles, sino que se basa en la necesidad de agrupamientos incluyendo combinaciones de subsistemas. Entropa negativa, es el proceso de organizacin completo y de capacidad para transformar los recursos. La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Los sistemas abiertos combaten la entropa mediante un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Estado estable o equilibrio dinmico, ocurre cuando el sistema puede mantener su funcionamiento y trabaja de manera efectiva, siendo capaz de adaptarse a los cambios en su medio y mantener un estado estable continuo. Mecanismo de retroalimentacin, es la recepcin contina de informacin desde su medio externo lo que le ayuda a ajustarse. Esta puede ser negativa o positiva. Mecanismos de adaptacin y mantenimiento, el mecanismo de mantenimiento asegura que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio, los mecanismos de adaptacin suministran un equilibrio dinmico que le permite responder a los cambios internos y externos. Crecimiento a travs de la elaboracin interna, tendencia a elaborar sus actividades y alcanzar mayores niveles de diferenciacin, organizacin y especializacin en sus subsistemas. Equifinalidad de los sistemas abiertos, define que los resultados finales dentro de una organizacin pueden lograrse con diferentes condiciones inciales y de manera diferente.

2.1.7 Enfoque Sistemtico

El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones especficas. En un sentido amplio, la teora general de los sistemas se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias. En tanto paradigma cientfico, la teora general de los sistemas se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. Los objetivos originales de la teora general de sistemas son las siguientes: Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo, Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

Ilustracin 11 Diagrama del Enfoque Sistemtico dividido en tres partes, Los elementos, qu utilizan? y qu es?

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION Planeacin es decidir o identificar los objetivos que se van a alcanzar en un tiempo determinado para lograr un fin en especifico, luego de esto lo siguiente es como alcanzarlos, En esencia, la palabra planeacin se formular un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. [18] Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. [19] Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. [20] Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. [21] Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. [22] George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. [23] Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. [24]

ESTRATEGIA Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresaria: se refiere al camino a seguir por una empresa para el logro de sus metas y objetivos. Estrategia de marketing: es un parte del marketing para planear, determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. En el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica", cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno. [25] TACTICA La Tctica y la Estrategia representan dos conceptos cuya diferencia es muy sutil, por lo tanto podramos decir que son; dos aspectos de una misma realidad. Las tcticas hacen referencia a los mtodos o acciones especficas aplicadas para llevar a cabo la estrategia o plan general, establecindose esta ltima como el camino a seguir y las tcticas se transformaran en las acciones o vehculos que transitaran dicho camino. Las tcticas reciben distintas clasificaciones en funcin de sus propios objetivos individuales, como lo son; el desarrollo o la presin, por ejemplo. Al referirnos a tcticas de desarrollo hablamos de las acciones que se limitan solo a concretar el plan o estrategia definida, sin modificar la relacin entre las partes, a diferencia de las tcticas de presin que apuntan a fortalecer una posicin debilitando al adversario, modificando la relacin entre las partes (confunden, intimidan, etc.).[26] Es de tener muy en cuenta que hay consenso de opiniones respecto de tctica y estrategia, en cuanto a que si las tcticas no tienen una gua firme y segura a seguir (estrategia) y quedan libradas a la improvisacin, alcanzar objetivos ser muy difcil.

OBJETIVO DE PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs cual se declara la visin y la misin de la empresa. Se analiza la situacin externa e interna de esta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos, estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. [27]

2.2.1 TECNICAS DE ANALISIS

Esta tcnica de anlisis que constituye un instrumento bsico en el diseo, gestin, y direccin del trabajo en una organizacin. La tarea del anlisis de actividades se define como el proceso a travs del cual cada actividad que se realiza en una organizacin se descompone en unidades menores e identificables para as obtener una mejor posibilidad de identificar los problemas y as poder resolverlos de manera eficiente. Ejercicio que se lleva a cabo para identificar los objetivos comunes, y define reas de responsabilidad en trminos de resultados esperados esto sirve para los diferentes tipos de niveles de organizacin en la empresa y se usan objetivos como guas para su operacin cuando se tiene establecido los puntos claves o premisas se hace una anlisis de lo tiene mayor prioridad y estos se deben llevar a cabo en el menor tiempo posible esto implica tomar en cuenta las fortalezas y debilidades de acuerdo con las oportunidades y amenazas existentes. La tcnica del anlisis se debe realizar en las siguientes etapas Anlisis del sistema: Clasificacin de problemas conforme a los hechos diagnstico y evaluar situaciones en las que se pueda resolverse el conflicto. Anlisis costo-beneficio: Proceso en el cual se estudia la forma ms econmica y menos costos de poder conseguirlas metas fijadas. Anlisis de estructuras: Bsqueda en la organizacin y su objetivo principal es encontrar caractersticas representativas y comportamiento con el fin de optimizar su funcionamiento. [28]

2.2.1.1 ANALISIS FODA

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma. El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macro ambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir. El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo [29]

Con el FODA se podr detectar:

Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia. Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posicin desfavorable respecto de sus competidores. Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades TCNICA FODA La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

1. Componentes de un anlisis FODA Positivos Internos Externos Fortalezas Negativos Debilidades

Oportunidades Amenazas

2.2.1.2 ANALISIS FORD U OPEDEPO

La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que ms le guste. Aqu hablaremos del OPEDEPO. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene potestad para intervenir directamente modificndolos o reforzndolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades. Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa est bien, en las que es fuerte, y otra lista con las cosas en las que su empresa no est bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misin. A continuacin haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad para actuar, que pertenecen al medio que interacta con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aqullos que pueden ser usados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades. La otra lista preprela con aquellos aspectos del entorno que resultan amenazadores y pueden hacernos dao si no actuamos oportunamente; estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos). Estas cuatro listas son un anlisis autocrtico de la mayor importancia para fijar derroteros en la forma ms consecuente con lo que podemos y no podemos realizar (anlisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden amenazar nuestros logros (anlisis externo). Puede ubicarlas en pginas separadas pero, si caben, es preferible que divida la pgina en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola pgina. Podemos complementar este anlisis incorporando las caractersticas fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relacin con ellas. Identifiqumoslas en forma especfica y sealemos cmo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta. El anlisis no estara completo si no incorporamos el da a da, es decir, la relacin de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifquelos, lstelos, concntrese slo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visin de las principales situaciones que estn obstaculizando la marcha de su negocio. [30]

2.2.1.3 TJK Esta tcnica busca la solucin de un problema estableciendo un objetivo comn (al que el autor denomina estandarte) que permita al grupo transformarse en un equipo, al encaminar los esfuerzos personales hacia una meta compartida. Perfil del procedimiento: a) Formacin del grupo de trabajo. En el debern participar, cuando menos a nivel de representantes, los ms afectados por el problema o asunto a tratar. Se recomienda que no sean ms de 10 personas. b) Realizacin de consultas individuales. El moderador o coordinador hace la pregunta bsica, de conformidad con los propsitos del estudio. Cada participante anota en una tarjeta las respuestas que considere relevantes (estas no deben de exceder a 5). c) Ejecucin del intercambio. Cada participante distribuye sus tarjetas entre los dems, quienes debern darles lectura para familiarizarse. d) Agrupamiento de tarjetas. e) Elaboracin de sntesis. Cada grupo de tarjetas se coloca en un sobre; estos son repartidos entre los participantes, quienes leern su contenido y propondrn la esencia comn entre ellas en forma sinttica. f) Dialctica e interacciones. g) Presentacin grafica de resultados. Pueden mostrarse a travs de un cuadro sinptico, de un organigrama o con el diagrama de Kawakita. Una de las limitaciones puede ser la disponibilidad de tiempo de los miembros que conforman el grupo. El primer paso para resolver un problema o para emprender un proyecto de mejora, es identificar y definir cules son todas aquellas situaciones que afectan el adecuado desarrollo de la tarea educativa. Hay diversas formas de analizar e identificar estas problemticas. Una de ellas, que permite recabar la opinin y el sentir de todos los integrantes de una organizacin y consensuar diversas perspectivas para definir los asuntos que afectan a la comunidad educativa es la denominada TKJ. La tcnica contempla tres fases: durante la primera y a partir de hechos se definen los problemas, en la segunda se hacen algunas propuestas para su solucin y la tercera se definen compromisos de accin. [31]

DESCRIPCIN DE LA TCNICA OBJETIVO Organizar un gran nmero de ideas diversas, agrupndolas y reagrupndolas temticamente, para construir una perspectiva amplia y ordenada de informacin general y especfica en torno a un tema o concepto de inters EN QUE CONSISTE La tcnica consiste en reunir a un grupo de seis a diez personas representantes de las diversas reas o grupos involucrados, para que expresen su opinin respecto de una situacin problemtica y establezcan acuerdos en torno las causas que la generan y sus posibles soluciones. CUANDO SE UTILIZA

Cuando para la solucin de un problema se precisa de la intervencin y apoyo de los diversos grupos. Cuando se desea tomar en cuenta y conciliar intereses y perspectivas diferentes. Cuando deseamos definir a partir de numerosas ideas las causas o aspectos clave de un tema o situacin.

VENTAJAS Parte de la reflexin de los participantes sobre un ambiente del que todos forman parte. Las percepciones sobre las causas del problema son manifestadas desde el punto de vista de los actores que cotidianamente experimentan la situacin analizada. Permite la identificacin de la problemtica de manera puntual y sinttica. REGLAS BSICAS

El grupo de trabajo debe integrarse por entre cinco y diez personas (mximo), que representen a los involucrados en el problema. La reunin debe llevarse a cabo en un lugar y ambiente tranquilos, que favorezca el intercambio y la reflexin. Utilizar, de preferencia, en una mesa redonda. Al iniciar la reunin, el moderador debe exponer el objetivo de la reunin enfatizando la participacin de todos y explicando la dinmica de trabajo y reglas.

PROCEDIMIENTO Consulta a los Participantes Se distribuyen tarjetas en blanco entre todos los participantes. (Se sugiere sean entre tres y cinco por persona). El coordinador de la reunin solicita a los participantes que anoten en las tarjetas los factores generan la problemtica analizada. Una variante, es escribir hechos cercanos, ocurridos en la escuela que tengan relacin con la problemtica percibida en la escuela. Las tarjetas debern llenarse teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Los problemas o hechos anotados deben ser concretos. No deben anotarse causas, consecuencias, ni juicios. Los problemas o hechos deben ser precisos y de fcil comprensin. Registrar el nombre de quien escribe la tarjeta.

Intercambiar Tarjetas Las tarjetas se revuelven y se distribuyen nuevamente entre los participantes. No debe darse a los participantes alguna de las tarjetas que el elabor. Cada participante deber leer en silencio las tarjetas que le tocaron, procurando memorizar los aspectos que cada una aborda. Relacionar Tarjetas A continuacin en voz alta y por turnos, se irn leyendo cada una de las tarjetas y se colocarn en la mesa. Si alguno de los participantes considera que una de sus tarjetas contiene un problema o tema relacionado con la tarjeta que se ley, solicitar permiso para leerla. Si todos estn de acuerdo colocar la tarjeta junto con la anteriormente leda para irlas agrupando por temas. Si hay dudas acerca de la interpretacin que debe darse al contenido de una tarjeta, el coordinador har las preguntas pertinentes a quien elabor la tarjeta para aclarar su significado. En caso necesario, se podr repetir una tarjeta y colocarse en dos grupos distintos. No hay que forzar la integracin de alguna tarjeta en los grupos conformados. En caso de no poder relacionar una tarjeta con los temas que surgieron, se sugiere integrar un grupo de Varios. Cuando se termine de organizar las tarjetas en grupos, se pondr cada grupo en un sobre.

Proponer grupos Los sobres se distribuyen entre los participantes. Cada participante revisar las tarjetas incluidas en el sobre que le correspondi y anotar en una tarjeta en blanco y de manera sinttica, el contenido comn que une a estas tarjetas. Tambin, en la parte posterior de la tarjeta anotar una sntesis de los problemas (hechos) agrupados, tomando en cuenta las siguientes pautas:

Los ttulos de los sobres deben ser sencillos y claros. Debern estimular a los participantes e iniciarse con la palabra Nosotros. No deber enlistar nuevamente los problemas (hechos), sino identificar y sintetizar la naturaleza comn de stos.

Acordar grupos El ttulo y sntesis redactados por cada participante, sern el punto de partida para deliberar nuevamente, hasta que se logre elaborar una sntesis definitiva aprobada por todos. Relacionar grupos Una vez que se han rotulado los sobres, se iniciar nuevamente la dinmica utilizando los sobres como si fueran tarjetas. Los sobres relacionados se agruparn y se elaborar un ttulo y una sntesis para ellos, buscando que todas las ideas queden agrupadas en de tres o cinco grandes temas que se subdividen en grupos ms pequeos. Presentar resultados Los resultados pueden presentarse de diversas maneras, lo importante es poder visualizar los diversos niveles de agrupacin encontrados. Puede utilizarse un diagrama de rbol, un cuadro sinptico o bien presentar las agrupaciones a manera de ndice. Identificar Prioridades Una vez elaborada la clasificacin, se procede a reconocer los grupos donde se ha presentado una mayor recurrencia de problemas. Es importante tambin identificar los problemas que es urgente o prioritario atender. Proponer soluciones Se puede aplicar nuevamente la tcnica para elaborar propuestas de atencin a los problemas planteados. Los participantes anotan en tarjetas en blanco propuestas de solucin, las relacionan y acuerdan grupos. Relacionan los grupos y elaboran un diagrama de rbol o un cuadro sinptico, similar al anterior, para presentar los resultados.

Establecer compromisos Una vez definidas las propuestas de solucin, cada participante, define los compromisos que puedan asumirse en relacin con las propuestas de solucin. En tarjetas se anotaran las acciones a realizar, como y quien las realizar y cuando. Para terminar, se integran los compromisos para su seguimiento y control. RECOMENDACIONES La adecuada utilizacin de esta tcnica precisa:

Que la persona encargada de conducir la sesin, conozca a fondo la problemtica y mantenga una actitud neutral, propiciando la intervencin de todos los participantes, en un ambiente de respeto a la opinin del otro y sin mostrar preferencia por alguno. Que no existan oposiciones fuertes entre los propsitos de los diversos participantes, de lo contrario, la aplicacin del ejercicio puede llevar a fuertes contiendas y discusiones inacabables, sin llegar a un acuerdo.

2.2.2 PROCESO DE PLANEACIN TECNOLOGICA

La Planeacin Tecnolgica es -en s misma- un asunto estratgico, pero muchas empresas no siempre lo visualizan de esta manera. No pocos directivos piensan que la planeacin de la tecnologa viene despus de que la estrategia del negocio ya fue definida y, en casi todos estos casos, sus "estrategias tecnolgicas" se limitan decidir si compran la tecnologa que creen que necesitan o si mejor la desarrollan ellas mismas. Las empresas que manejan la tecnologa como algo de veras ESTRATEGICO, se distinguen de las dems en varios aspectos: Tienen muy claro y valoran el IMPACTO de la tecnologa en su competitividad Saben que deben aprovechar el POTENCIAL de su tecnologa actual para no perder la ventaja que tienen sobre sus competidores Conocen bien en qu son tecnolgicamente COMPETENTES y en dnde no lo son Tienen a ALGUIEN al cuidado cotidiano de los asuntos tecnolgicos y que tambin participa de manera directa en la toma de las decisiones estratgicas Philip Roussel lo plantea de manera muy clara en su libro "La Tercera Generacin de la Investigacin y Desarrollo": En las empresas de la 1a. Generacin, las decisiones sobre los proyectos tecnolgicos las toman los investigadores sin consultar a los gerentes de los negocios y simplemente esperan a que sus ideas -y sus resultados- tengan algn da alguna aplicacin: Los proyectos de I&D de las empresas de la 2a. Generacin tambin los definen los investigadores pero con base en las demandas que los gerentes les plantean de modo que se constituyen en "proveedores" de soluciones tecnolgicas para sus "clientes" En las empresas de la Tercera Generacin, los proyectos los definen entre ambos, los investigadores y los gerentes, tomando en cuenta no solo las necesidades inmediatas de los negocios, sino tambin -o ms bien- las ventajas que pueden crearse en los negocios a partir de las tecnologas que se puedan mejorar o desarrollar Si queremos que nuestras empresas sean de la "Tercera Generacin" tenemos que utilizar un camino distinto al que hasta ahora hemos seguido: 1. Conocer muy bien el impacto que tiene la tecnologa en las variables que determinan la competitividad de nuestros productos o servicios 2. Saber muy bien si nuestra tecnologa nos proporciona alguna ventaja respecto de nuestra competencia en esas variables donde el impacto es importante

3. Conocer si nuestra tecnologa tiene potencial para mejorarse o si ya lleg a su lmite Tener muy bien identificadas nuestras competencias tecnolgicas (aquellas cosas en las que somos verdaderamente buenos o podemos serlo) 5. Saber si aprovechando estas competencias tecnolgicas podemos acrecentar o al menos mantener la ventaja competitiva que tenemos o a la que aspiramos 6. Sabiendo dnde y qu tanto podemos y/o debemos usar a la tecnologa para hacer ms competitivo a nuestro negocio, entonces toca definir los proyectos que nos lo permitan 7. Definidos los proyectos, determinamos los recursos que necesitamos para realizarlos 8. Si los recursos requeridos son ms de los disponibles, revisamos nuestros portafolios de proyectos y lo ajustamos SIEMPRE Y CUANDO sepamos a qu tanta ventaja tenemos que renunciar o dejamos de ganar, y cmo le afectar al negocio. Otras reas funcionales En primer lugar, involucra la formulacin de una estrategia tecnolgica que no solo responda a la estrategia global del negocio sino tambin, y principalmente, que influya en la definicin del rumbo que se le quiere imprimir al negocio en cuanto a lo siguiente: El portafolio de productos que se suministre al mercado-objetivo y la mezcla de productos actuales y nuevos, genricos y diferenciados. Las caractersticas del binomio producto-servicio que se busquen explotar para adquirir o acrecentar ventajas sobre los competidores, algunas derivadas de manera directa de la tecnologa por utilizar, otras solamente soportadas por el dominio de dicha tecnologa. La posicin de costos idnea que permita balancear precios competitivos con mrgenes adecuados y aceptables, en parte definidos por las capacidades del proceso y el diseo o desempeo de los productos. Para la formulacin de la estrategia tecnolgica, el gerente de tecnologa requiere aplicar dos de sus seis facetas clave: la identificacin y evaluacin de oportunidades tecnolgicas, y el anlisis de la obsolescencia y del remplazo de las tecnologas actuales. En ambos casos debe dotarse de las herramientas ms completas y confiables que estn a su alcance (sistemas de informacin y monitoreo, mtodos para diagnstico y pronstico, as como para la evaluacin de opciones y el manejo de escenarios), adems de un suficiente conocimiento del negocio (derivado de su interaccin frecuente e intensa con otras reas) y, por ltimo, de un juicio acertado y framente calculador. Su segunda tarea clave involucrada en la planeacin estratgica de la tecnologa es la formulacin de los planes de accin que garanticen la instrumentacin de la estrategia seleccionada. Dichos planes se relacionan, al menos, con los siguientes aspectos:

Los portafolios de proyectos tecnolgicos que permitan concretar los resultados necesarios para instrumentar la estrategia en forma efectiva, definidos con todo detalle. La procuracin y la formacin del capital humano necesario para desarrollar los portafolios de proyectos. La estrategia de recursos tecnolgicos que garantice la ejecucin de los proyectos de los portafolios en tiempo, costo, calidad y xito esperados. La organizacin que mejor facilite la interaccin de quienes tienen a su cargo las distintas tareas asociadas a la ejecucin, seguimiento, evaluacin, soporte y control de los proyectos de los portafolios, as como la incorporacin de sus resultados a la operacin actual del negocio. Proceso de planeacin tecnolgica Los procesos de gestin de tecnologa, que corresponden a cada funcin, se agrupan en la Tabla 2 bajo los siguientes encabezados: Vigilancia de tecnologas. Planeacin de tecnologa. Habilitacin de tecnologas y recursos Proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin. Implantacin de la innovacin. [32]

2.2.3 BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1. Canal de comunicacin: El plan genera redes de comunicacin en las empresas, todas trabajando y transmitiendo comunicacin. 2. Sentido de participacin: Al participar en la elaboracin de los planes todos obtienen una cierta satisfaccin en por lo menos la creacin parcial de su propio destino. [33]

2.2.4 Objetivo de Planeacin Estratgica

Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas. En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece de objetivos claros y cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeo pobre y falto de coordinacin. Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre a un examen de lo ms inmediato para definir qu se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo, etc. En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organizacin: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda, Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas Enfrentar nuevos competidores, etc. Sin restar importancia a esta clase de propsitos, conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una organizacin conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qu es lo que se busca ms adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. La visin y la misin vistas como fines tienen una intencionalidad ms amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qu consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organizacin que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.

2.2.5 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

La planeacin puede considerar en principio como un proceso que pretende, en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo trmino determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos objetivos; con ello asegurara la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivos sealados.[33] 2.2.5.1 Modelo "A"

En la figura se muestran los valores determinantes de la administracin, la estructura organizacional (la red de autoridad y responsabilidad con sus respectivos deberes, obligaciones y restricciones) la estructura de procedimientos hacen posible el funcionamiento de la estructura organizacional.

Ilustracin 12 Estructura del Modelo "A"

Se definen los objetivos primordiales para enfatizar o canalizar toda la informacin y trabajo en los mismos ya que son los pilares de distintos o quiz un solo proceso administrativo de gran envergadura. [34]

Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tiene por objeto orientar la accin, dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ellos sirven para interpretar o suplir las normas concretas. [35] Planes detallados de administracin y auditorias regulares del desempeo (auditoras realizadas por personal independiente de la administracin auditada, que pueden ser miembros de la organizacin o auditores externos). [36] La planeacin a mediano plazo o intermedio en general se extiende de 3 meses a 3 aos. Es til para planear las ventas, la produccin, el presupuesto, y el flujo de efectivo, as como para analizar los diversos planes de operaciones. [37] 2.2.5.2 Modelo "B"

Definiendo la compaa que queremos se crea en la estrategia que es el entramado de objetivos o metas y de las principales polticas y planes de accin conducentes a lo largo de esas metas formulado de manera que quede definido el negocio en la cual va a estar la compaa y la clase de compaa que es en el presente y que va a ser en el futuro tomando como base nuestros clientes y lo que exigen sus demandas. [38] Al evaluar lo anterior lo siguiente es evaluar nuestras alternativas u oportunidades estratgicas y desarrollar dichos objetivos con base a los resultados esperados de los planes estratgicos que contemplen planes de contingencia que se revisado de manera peridica preferentemente anual. [39] 2.2.5.3 Modelo C Este modelo esta precisamente orientado a las pequeas empresas con el fin de desarrollar un entendimiento general de la organizacin u empresa. OPEDEPO PF, es un acrnimo para debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades, fundamentales para la planeacin. Se deben explotar oportunamente las oportunamente oportunidades y evitar posibles futuras amenazas gracias a los planes asociados con la evaluacin estratgica. Formular objetivos o planes para la compaa, verificarlos y depurarlos durante el proceso. [40] 2.2.5.4 Modelo D Se evala el estado actual de la empresa su posicin en el mercado actual a donde queremos llegar y como es que lograremos lograr nuestros objetivos. Que decisiones ya sean buenas o malas deben tomarse a lo largo del trayecto tomando siempre como prioridad el bienestar de la empresa u organizacin.

2.2.6 Planeacin

La planeacin organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin dirigido desde la alta gerencia y destinado a incrementar la eficiencia y bienestar de la organizacin, a travs de intervenciones planificadas en las actividades de la misma, aplicando los conocimientos de la ciencia del comportamiento. Warren G. Bennis dice que la planificacin organizacional es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja, destinada a cambiar creencias, actitudes, valores y estructura organizacional, a los efectos de lograr una mejor adaptacin a las nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos desafos y la tasa de crecimiento del mismo cambio.[41] 2.2.7 Estrategia

Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. [42] 2.2.8 Planeacin estratgica

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla. [43]

2.3 Reingeniera (Conceptos)

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejores espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene cuatro palabras clave: Fundamental Radical Espectacular Procesos

Fundamental
Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa; luego, como debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe hacer.

Radical
La segunda palabra clave de nuestra definicin es radical, del latn radix, que significa raz. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Espectacular
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compaa se encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esta compaa no necesita reingeniera. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. stas no tienen ms remedio. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo contribuyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene espiraciones y energa. Estas ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

Procesos
Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. La reingeniera es volver a empezar con una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. En inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso. La reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin. Es un nuevo comienzo.

2.3.1 Principios de reingeniera

En los principios de la reingeniera se encuentran principalmente los siguientes:

Varios oficios se combinan en uno.

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en uno solo oficio ejecutado por una sola persona, los distintos procesos tienen que ejecutarse en localidades distintas.

Los trabajadores toman decisiones.

Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos horizontalmente, confiando tareas mltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.

Los pasos de proceso de ejecutan en orden natural.

Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas; se puede explotar la precedencia natural del trabajo ms bien que la artificial impuesta por la linearidad. La deslinearizacin de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podan volver obsoleto el trabajo anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los procesos tienen mltiples versiones.

Podras denominarla final de la estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idntica manera, de modo que las compaas podran producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no solamente a los talleres. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer muy distinta de la que era antes.

Se reducen las verificaciones y los controles .

La clase de trabajo que no se agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseados en el de verificacin y control; o para decirlo con ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos convencionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

La conciliacin se minimiza.
Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas -descentralizadas.

Las compaas que han rediseados sus procesos tiene la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las ventajas de las descentralizacin en un mismo proceso.

2.3.2 Importancia de le reingeniera en las Organizaciones

La importancia de la reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La reingeniera est fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: cliente; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin: reduccin de costo. En otras palabras, permite a la organizacin brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional. La reingeniera es una herramienta organizacional que se utiliza para analizar los flujos de procesos, a fin de poder optimizar los flujos de trabajo y productividad de la Organizacin. En la gestin pblica se busca constantemente la optimizacin de los procedimientos administrativos para lo cual se utiliza constantemente la reingeniera de procesos, el objetivo es brindar mejores servicios pblicos al ciudadano, se busca alcanzar mejoras en medidas de rendimiento, tales como calidad, costos, y rapidez.

2.3.3 Modelos de reingeniera

Un modelo de procesos de negocios es una presentacin grfica de la estructura orgnica y operaciones que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y secuencia. Un modelo corporativo global est integrado por una cantidad de modelos individuales. Interrelacionados. La diagramacin mapeo, es el punto de partida para la comprensin de los procesos principales y de apoyo, el rediseo basado en los modelos resultantes permite la identificacin de puntos de innovacin radical. Un proceso es una serie de actividades que a partir de insumos ejercen transformaciones para convertirlos en un producto o servido. La diagramacin intenta comprender los procesos de negocios existentes con el objeto de mejorar la atencin al cliente y el desempeo global. Un modelo representativo contiene informacin respecto de cada etapa de trabajo. Un modelo correctamente planeado expone todas las actividades y relaciones entre: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Misin y actividad de cada departamento. Flujo de trabajo. Actividades y procesos Actividades y funciones Normas y procesos. Plan de departamento y sus procesos.

2.3.3.1 Modelo IDEF

La Fuerza Area de los Estados Unidos desarroll en la dcada del '70 un mtodo de diagramacin que recibi el nombre de Definicin Internacional (International Defntion, IDEF), que tena como objetivo mejorar las tcnicas de anlisis y comunicacin en la industria aeroespacial. El mtodo de IDEF es describir cada proceso como una combinacin de procesos, entradas, controles y mecanismos.

Ilustracin 13 Esquema Bsico del Modelo IDEF

El proceso se ubica en el nivel ms alto, que se va desagregando en cuadros de actividad en los niveles ms bajos, hasta llegar al detalle necesario para innovar.

Ilustracin 14 Desagregacin de un proceso con IDEF

IDEF presenta dos ventajas importantes: 1. Se facilita el trazado de los diagramas de actividad. Al comenzar por los niveles superiores de la estructura jerrquica se obtienen rpidamente los diagramas principales, fundamentales para intentar innovaciones profundas. 2. A trabajar en sentido inverso en la cadena de entradas y salidas se hacen evidentes las operaciones que no agregan valor. 2.3.3.2 Modelo DAN

Los diagramas DAN son el punto de partida para elaborar los modelos de flujo de trabajo y de procesos. Proveen los datos necesarios para la descripcin y comprensin de las distintas operaciones de un negocio, mediante la representacin grfica del flujo de las tareas, su secuencia y la informacin vinculada. Aplicacin en proyectos de reingeniera: 1. Anlisis de situacin para identificar y describir el flujo de trabajo actual. 2. Reconstruccin de los modelos de trabajo. 3. Apoyo al modelamiento y simulacin del flujo de trabajo. 4. Implementacin de los procesos rediseados. Los DAN se construyen en forma de red. Se comienza investigando la responsabilidad de cada departamento y las actividades de los empleados que lo integran. Se pueden subdividir de acuerdo al grado de complejidad. El objeto de la descomposicin es enfocar el anlisis desde el nivel de detalle ms alto al ms bajo.

Componentes de los diagramas de actividad de negocios ( DAN):

Accin: Representan acciones. Cada una de estas burbujas representa etapas discretas de trabajo... Decisin: Son las acciones con ms de una decisin que provocan salidas alternativas. Comienzo / Terminacin de Flujo: El comienzo se relaciona con un suceso, del cual se pasa a una actividad, y despus de pasos sucesivos se completa el flujo al concluir la rama especfica del mismo. Conexin de Flujo: Los smbolos explicados anteriormente se conectan mediante lneas rectas o curvas. Los conectores, se marcan con el nombre de los documentos que pasen. Archivos e Informes: Es un rectngulo con uno de sus lados abiertos, cuyo uso es especificar el archivo de informacin, del cual se transfieren los datos requeridos para acciones determinadas. Cambio de pgina: Es un crculo ms pequeo que las burbujas, en el que se indica el nmero de la pgina y de la burbuja, y los nombres de las burbujas conectadas a ella. Se utiliza para vincular paginas del flujo de una accin, dentro del mismo DAN. Conexin externa de los DAN:Se usan para seguir el flujo de una accin en un DAN que continua en otro. A los lados de los conectores externos se anota toda la informacin pertinente, que incluye el nombre y el numero del DAN y el de la accin del mismo al que se vinculan la entrada y la salida.

Mtodo de identificacin de los DAN

En un diagrama de actividad de negocios, se consideran como criterios de identificacin la numeracin y los niveles de los elementos que lo integran. Numeracin: es consecutiva comenzando con las burbujas del lado superior izq. Hacia el lado inferior der. Niveles: la numeracin comienza con el uno para el nivel superior. El segundo nivel 1,1 y as de izq. A der.

Construccin de un DAN
Los aspectos prcticos de construccin de un DAN tienen siempre dos componentes, en un marco de relaciones humanas Entrevistas con gerentes y personal operativo. Detalles tcnicos de releva miento El proceso constructivo comienza a nivel departamental con el gerente.

El objeto de la primera entrevista es informar en detalle de la metodologa que se aplicara y las razones que se justifican. Normas del DAN Iniciar cada DAN con una descripcin de la actividad que identificar la accin del DAN y su relacin con otros En cada DAN registrar el origen, fecha de iniciacin, nmero de la versin, quin lo autoriza y fecha en que se concluy Referir cada DAN a unidad orgnica de la que deriva Desagregar los DAN hasta llegar a las funciones de negocio Identificar las burbujas de accin con un nombre y un nmero que indique el nivel y el orden del flujo dentro del mismo Comenzar los flujos en la esquina superior izquierda y desplazarse en sentido descendente hacia la derecha Las burbujas de accin se iniciarn -necesariamente- en un documento, y tendrn como salida un documento pasado Todas las ramas de flujo tendrn un punto de salida Las burbujas de accin se identificarn en el nivel de detalle superior mediante los datos correspondientes Las decisiones se acompaarn de una breve nota explicativa Las decisiones en forma de rombo tendrn por lo menos dos puntos de salida, marcando claramente la alternativa que representan La informacin de apoyo vinculada con una burbuja ser identificada con el nombre y nmero de la misma Las burbujas de accin del nivel de funciones del negocio contendrn la siguiente informacin: quin, qu, cundo, dnde, cmo, por qu Los documentos afectados en el flujo sern identificados en el DAN.

 Los conectores de pginas y los externos del DAN tendrn los correspondientes conectores y puntos de referencia

Informacin contenida en un DAN

Identificacin de todas las terminales de computacin utilizadas en el negocio Identificacin de los informes empleados en el curso de los negocios Polticas y normas en aplicacin corriente Apoyo de procesamiento externo Informacin programada o cclica Actividades especiales Descripciones de cargos, cantidad de personas que dependen de cada uno y nivel de capacidad

2.3.3.3 Modelo DDR

Los diagramas de relacin tienen como finalidad expresar en detalle la realidad presente segn la cual se ejecutan los trabajos, con el objeto de posibilitar el planteamiento de 'innovaciones' con precisin, y definir correctamente el apoyo informtico y externo necesario para los procesos rediseados. Los DDR representan el flujo y las interrelaciones de las operaciones, tanto manuales como computarizadas que constituyen el contenido de un trabajo, mediante representaciones grficas acompaadas de texto. Un DDR correctamente elaborado describe y establece en forma secuencial el trabajo por desarrollar, como tambin el apoyo que el computador puede prestar al mismo. Desde otro punto de vista, el DDR proporciona un vnculo directo con las polticas y normas de la empresa o institucin, a travs de las referencias para la informacin de apoyo. El anlisis de estas relaciones hace que los diagramas sean tambin una herramienta eficaz para evaluar el impacto de los cambios predecibles por implementacin del proyecto de reingeniera involucrado. Los DDR se relacionan con los DAN anteriormente descritos al exponer la forma de trabajo presente. Los DDR apoyan a los DAN, de manera que una funcin de negocios de un DAN estar asociada con uno o ms DDR con el fin de representar el flujo de trabajo en su mayor detalle.

Formato de los DDR

La figura muestra un DDR tpico. Se observa que consta de tres columnas. La columna de la izquierda incluye todas las actividades que hacen el flujo operacional. La columna central indica el flujo de actividad del sistema que expresa el trabajo de computacin y las bases de datos que sean de aplicacin. En la columna de la derecha del DDR se describen -con texto- las acciones de las actividades y se mencionan las referencias cruzadas. Normalmente una sola pgina ser suficiente para completar un DDR, por lo cual cada una deber vincularse con las anteriores mediante anotaciones cruzadas en las columnas grficas y la de texto. Cada pgina contiene informacin respecto de la organizacin y la funcin a que est referido el DDR.

Smbolos de los DDR

Accin: En un rectngulo dentro del cual se escribe un breve titulo de identificacin. Nmero de accin: Es un pequeo crculo adyacente a cada smbolo -salvo conectores y archivos- se inscribe un nmero, que secuencialmente indica el proceso de anlisis. Se ubica frente al texto de la columna de la derecha para relacionarlo con la tarea que se escribe y grafica. Iniciacin/terminacin del flujo: Es similar al de los DAN, un ovalo aplanado. El flujo se inicia con un documento relacionado con el trabajo descrito, que puede ser un suceso de produccin o venta. El flujo puede adems comenzar o terminar en operaciones de procesamiento informtico, sin que sea una tarea u operacin manual. Decisin: Se representa con un rombo, y a diferencia de los DAN, no se dibuja tocando un smbolo de accin (burbuja). Las decisiones representan puntos en los que se establecen alternativas. Terminal de computador: Identifica toda clase de pantallas de computacin, referidas a PC o equipos centrales de distinto rango. En la columna de texto de har constar el tipo de computador, el nmero de identificacin segn el sistema de operacin y el nombre. Informes: Representa un informe, ya sea generado por la mquina automticamente, segn el programa respectivo, o manualmente. Archivo en computador: Es un cilindro y se utiliza en la columna central, anotando en su interior el nombre del archivo correspondiente. Por otra parte, en la columna de la derecha, se incluye el nombre del sistema de qu forma parte el archivo, y mencionando si es compartido. Archivo de informes: Es un rectngulo con un lado abierto, similar al del DAN. Dentro del smbolo se escribe el nombre del archivo, mientras que en el texto de la columna de la derecha se anotan la ubicacin y nombre de la unidad de negocio responsable. Conexin de flujos de trabajo: Cada conector de flujo, como en los dan, se identifica para el documento o producto que se lleva a la siguiente tarea. La direccin se representa con puntas de flecha en las lneas que sealan el flujo. Cambio de pginas: Representa la continuacin del flujo en otra pgina del mismo. En la columna derecha se anota el punto de conexin, la-pgina y el nmero de tarea. Conector de flujo de trabajo externo: Se utiliza para describir la iteracin de un flujo de trabajo con otro externo. Ambos se identificarn en la columna de texto y en la grfica correspondiente.

Identificacin de las tareas analizadas de un DDR

En los DDR cada tarea tiene un nmero consecutivo nico comenzando con el nmero uno en la accin inicial. Si el dibujo del diagrama es manual, los adicionales se designaran con nmeros o letras de modo que si derivan, por ejemplo, de la tarea 4, podran ser 4.1, 4.2, o 4.a), 4.b), etctera.

Construccin de un DDR
El punto de partida para elaborar un DDR es la revisin de los DAN previos, la identificacin de los trabajos vinculados y los datos que le sirven de apoyo. El objetivo es entender cabalmente la actividad que forma parte de la funcin de negocios. Al avanzar en el anlisis de las tareas relacionadas con el trabajo en estudio, debe intervenir el gerente respectivo y el personal responsable que prestarn colaboracin para determinar la secuencia y naturaleza de las mismas. El flujo puede desplazarse entre las columnas y su representacin contina hasta que se han ejecutado la totalidad de las tareas. Los diagramas DDR constituyen la informacin bsica para los proyectos de reingeniera al suministrar los datos del anlisis de situacin. Al mismo tiempo sern patrones para comparar innovaciones propuestas con el esquema inicial, y servirn de gua para el rediseo.

Normas para la construccin de los DDR

Morris y Brandon sugieren las siguientes normas generales para la construccin de los DDR, a las que, eventualmente se agregaran las propias de cada empresa: 1. Comenzar un flujo describiendo las condiciones de iniciacin. 2. Cada actividad identificada en los DAN debe incluir una lista completa de las tareas principales. 3. La columna de flujo operacional -izquierda- deber incluir nicamente las tareas manuales y lgicas de apoyo. 4. La columna central incluir solamente las tareas y la lgica de los sistemas de computacin. 5. La columna de descripcin de la accin -derecha- incluir solamente texto. 6. Las referencias cruzadas se anotarn en la columna de descripcin de la accin. 7. Las ecuaciones y clculos se escribirn en la columna de descripcin de la accin, referenciada para su eventual anlisis. 8. Todas las entradas, en cualquiera de las columnas, sern numeradas. 9. Los smbolos de pantalla se marcarn con el nmero y nombre de identificacin del sistema correspondiente. 10. Los informes sern marcados con su nombre oficial y el nmero de referencia, y si se vinculan con un sistema de computacin se anotar tambin el nombre del mismo en la columna de descripcin de la accin. 11. El texto correspondiente a una tarea se ubicar horizontalmente y a travs de su smbolo, y en la misma pgina del smbolo de la tarea. 12. Los conectores de flujo de trabajo debern ser fciles de seguir.

13. Deber evitarse la complicacin del DDR, no incluyendo un exceso de informacin en una sola pgina.

Informacin provista por los DDR

La informacin recogida y aportada por la construccin de los diagramas relacinales puede variar ampliamente de acuerdo con las situaciones particulares. Genricamente, sin perjuicio de mayores contribuciones posibles, se dispondr de los siguientes datos: 1. Esquema de las pantallas de computador y datos de informacin. 2. Uso de la informacin existente en las bases de datos del computador central. 3. Formato y contenido de los informes. 4. Respuestas vlidas a los interrogantes de: Quin Que Cundo Dnde Porque Como 5. Polticas y normas de la empresa. 6. Datos detallados y actualizados sobre recursos humanos. 7. Clculos y ecuaciones detallados. 8. Informacin total e individual disponible. 9. Detalles del sistema informtico en uso. 10. Criterios y modalidades para la emisin de datos especiales y confidenciales. 11. Detalles sobre la lgica del procesamiento de datos, manual o computarizado. 2.3.3.3 Modelo RED

Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos, es un instrumento para la direccin, que permite planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, para obtener los resultados deseados. Proporciona: informacin de los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en un proyecto, la relacin con el logro de objetivos, la fecha de terminacin y las posibilidades de lograrlo. La tcnica P.E.R.T., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando -aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito. En todonivel jerrquico se realizan fundamentalmente tres actividades que necesitan del mtodo PERT: 1. Fijar los objetivos. 2. Buscar y organizar los medios para alcanzar los objetivos. 3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando.

Para qu se utiliza?

PERT es un sistema probabilstico, que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista.

Ventajas y debilidades

El PERT tiene 4 ventajas importantes: 1. Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un anlisis de tiempoevento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre s. 2. Obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad. 3. Concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten correccin. 4. Hace posible cierto control a futuro (una demora afectar los acontecimientos).

Limitaciones del PERT:

1. Importancia del tiempo de actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa, (perjudica los costos). 2. PERT no es una idealidad de metodologa. 3. No realiza la planeacin, aunque obliga a planear. 4. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control.

Consideraciones que obligan a utilizar esta tcnica

1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas. 2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante mtodos de control rpido e integrable. 3. Necesidad de mtodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo. 4. Necesidad de mtodos que ayuden a tomar decisiones ms precisas.

Lo que proporciona ste mtodo

Una base disciplinaria de planeacin. Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto. Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos. Un programa realista para todas las operaciones. Una comunicacin eficaz entre las distintas personas. Una indicacin de actividades crticas. Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa. Una estructura para una mejor planeacin de los recursos. Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas.

Caractersticas

Se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, otorgando un tiempo a cada una de ellas. Estos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los dems

Diagramas

Un diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos operativos que han de tener lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo.

Ilustracin 15 La red se representa grficamente

Cada actividad se representa por una flecha. Cada suceso o situacin se representar por un crculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignar un nmero. En consecuencia cada actividad estar limitada por 2 nmeros, de los cuales ei 2 siempre ser mayor que el 1ro. Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad. Todo nudo describe la relacin completa entre las actividades que en el terminan y las que parten de l.

El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo transcurrido para completar un evento. Existan 3 estimaciones de tiempo 1. La optimista (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente 2. La ms probable (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizar el trabajo). 3. La pesimista (basada en la suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente concebible de mala suerte, con la excepcin de un desastre importante).

2.3.3.4 Programacin Lineal (PL)

La programacin lineal es un mtodo matemtico: Para determinar la mejor asignacin de los recursos limitados de la empresa. Que nos ayuda a tomar decisiones para lograr un objetivo en medio de situaciones restrictivas. Que mediante la aplicacin del lgebra matricial y reglas especiales, busca los valores de un conjunto de variables para resolver un sistema de inecuaciones y optimizar el valor de otra ecuacin lineal.

Caractersticas

Es una tcnica matemtica d optimizacin, intenta maximizar o minimizar un objetivo. La toma de decisiones se representa a travs de variables. Se aplica a situaciones donde los recursos son limitados. El modelo matemtico de P.L. Utiliza funciones matemticas lineales.

Es un mtodo determinista de anlisis para elegir la mejor de entre muchas alternativas.

Requisitos

Para aplicar la programacin lineal: Debe existir slo un objetivo de optimizacin El objetivo se debe poder expresar en forma de funcin matemtica lineal. El objetivo del sistema y las restricciones deben ser expresadas como ecuaciones e inecuaciones lineales. El sistema debe ser determinstico, se deben conocer los parmetros de las ecuaciones.

Suposiciones de la programacin lineal

PROPORCIONALIDAD: Dada una variable X, su contribucin al costo total es CjXj y su contribucin a la i-sima restriccin es a j X j . (si por una unidad se gana $3.00 entonces por dos unidades se gana $6.00, por tres $9.00, . . .) ADITIVIDAD: El costo total es la suma de los costos individuales y a contribucin total a la i-sima restriccin es la suma de las contribuciones individuales (a )de cada actividad X DIVISIBILIDAD: Las variables de decisin pueden tomar cualquier valor positivo entero y no entero.

Modelo general de la programacin lineal

Ilustracin 16 Modelo general de la programacin lineal

Significado de los elementos del modelo

Minimizar Optimizar Maximizar

Z = medida de eficiencia total del sistema ganancia, costo, tiempo, desperdicio. Cj = costo, ganancia, tiempo, desperdicio unitario, asociado a la j-sima variable de decisin o bien al j-simo producto. Xj = Variable de decisin que representa actividades o el problema a resolver: Cantidad a producir, cantidad a mezclar,... del j-simo producto. aj = Contribucin o requerimiento del j-simo producto respecto a la i-sima cantidad Requerida o disponible: costo, contenido, material necesario, capital necesario... b = i-sima cantidad total requerida o disponible: capital, contenido total, material Disponible, capital disponible... X> 0 = Restriccin de no negatividad.

Construccin de modelos de programacin lineal

Definicin del objetivo Definicin del problema Definicin de variables Construccin de la Funcin Objetivo Construccin de las Restricciones

Ilustracin 17 Modelos de programacin lineal

2.3.4 Casos de reingeniera [49]

2.3.4.1 Taco Bell

Taco Bell, Subsidiaria de PepsiCo, propiedad de John E. Martin fue nombrado el director ejecutivo en 1983, su problema era crear un cambio lo suficientemente radical y rpido como para salvar la compaa. Debido a que le haban dado una empresa que iba en declive da con da. Su organizacin era de Ordenes y control, de arriba abajo con mltiples niveles gerenciales: la principal preocupacin de cada nivel era vigilar al nivel inferior inmediato, tambin se movan por procesos, en el viejo sentido de la palabra, pues todo era controlado por manuales operativos, inclusive como ellos lo dicen, existan manuales, para comprender otros manuales. Pero las cosas ya no podan seguir as, as que empezaron por hacerse una pregunta sencilla pero que con el tiempo cobrara tanta importancia, la pregunta era Y qu piensan nuestros consumidores de todo esto?. Era obvio que los consumidores, no estaban interesados en sus mltiples niveles gerenciales, y ni como se administraban, Entonces qu era lo realmente importante para ellos, que es lo que buscaban? Bien, los clientes solo buscaban 3 cosas Comida servida rpidamente. Precio Accesible. Buena presentacin del producto as como higiene. As fue como la empresa de John E. Martin comenz su proceso de reingeniera, al darse cuenta que todo lo que hacan satisfaca tal vez a la organizacin, pero no a los clientes, que eran los que pagaban y daban el soporte econmico a la organizacin. Cmo lo lograron entonces? o o o Evitaban la preparacin de los ingredientes en cada sucursal, estos ya deban de llegar cocidos, y listos para comer, nicamente se preparaban y se entregaban al cliente. Se dieron cuenta de la importancia del producto final, as que pusieron ms empeo en el papel y la apariencia del producto. El tamao de las cocinas fue reducidos, pues bien antes era 70% cocina, 30% rea para los clientes, con el proceso de reingeniera esto se invirti y ahora el 70% rea para clientes y 30% para cocinas. El nivel gerencial desapareci y se asigno a 1 solo gerente por establecimiento que controlara todo el restaurant y se encargara de las finanzas, eso les permiti autonoma y lograba que ellos tomaran decisiones, siempre y cuando fueran de acuerdo con las polticas de la empresa.

Por medio de estas automatizaciones se ahorraron muchos recursos, de tiempo y econmicos, pero lo ms importante, dejaba a la empresa en un punto donde, jams haba estado antes, prueba de ello es que ahora la empresa est valuada en 3000 millones de dlares, contra los 500 millones de dlares que era antes.

2.3.4.2 Bell Atlantic

Una empresa de comunicaciones de 12 000 millones de dlares que tiene su sede en filadelfia y sirve a los Estados del litoral atlntico medio de los estados Unidos, operaba en un mundo monopolista, libre de toda competencia. Responda, pues a las solicitudes de los clientes segn sus propios horarios y sin preocupare mayormente por la calidad de los servicio que les prestaba. Los servicios de Bell Atlantic llegaron a un punto donde tardaban 15 das o a veces ms para instalar sus servicios de internet y de video y como proveedor monopolista, Bell Atlantic no tena por qu preocuparse por el tiempo empleado en ello. Cuando se dio cuenta de que tena que competir y no poda. Los recin llegados al negocio construyeron cable de fibra ptica, esta tecnologa aun estaba presente en Bell Atlantic, la cual representaba muchas ventajas, frente al servicio de Bell Atlantic. No pas mucho tiempo sin que esta situacin empezara a impactar en los consumidores y estos empezaran a unirse al as filas de la competencia. A finales de 1990, Regis Filtz recin nombrado de CAS en Bell Atlantic, reconoci la diferencia entre el desempeo de su compaa y el de sus nuevos competidores, y vio inmediatamente que el cambio incremental no era suficiente para salvar el negocio y recobrar a sus antiguos consumidores, en 1991 Filt llego a la conclusin de que solo la reingeniera mejorara su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida e impulsar la compaa. El viejo sistema funcionaba de la siguiente manera: Existan no menos de 13 pases laterales entre los distintos grupos de trabajo y que intervenan unos 27 sistemas distintos de informacin. No solo era lento el proceso sino que tambin resultaba ser demasiado costoso. Un estudio adicional mostro, aun cuando el tiempo que transcurra entre el recibo de un pedido y la entrega al cliente era de 15 das, nuestro tiempo real de trabajo era solo de unas 10 horas. Para un intervalo de 30 das solo realizbamos 15 horas de trabajo. Este anlisis les mostro oportunidades significativas, no solo de reducir espectacularmente los tiempos de tramitacin sino tambin de rebajar costos en un orden de magnitud semejante.

No haba tiempo que perder, pero no se poda contraria a los clientes, de esta manera que si se hacia un cambio tena que hacerse bien. No era una cosa que pudieran hacer varias veces y corregir errores. Fue ah donde se crearon dos grupos distintos de reingeniera: 1 para producir ideas y otro para probarlas y refinarlas en el mundo real. Al primero se le denomino equipo medular: para dirigirlo, escogimos a un gerente que reuna todas las condiciones que yo buscaba. Su primera tarea consisti en reunir un grupo de expertos de todas las disciplinas involucradas en el fragmentado proceso CAS, asegurndose de que fueran competentes en sus respectivos ramos, este equipo medular produca las ideas, rediseaba y planificaba, el nuevo proceso con ms detalle. Durante esta fase el libro narra que Bell Atlantic se impuso metas realmente ambiciosas por varias razones: la primera; porque eso era lo que los clientes queran a la larga, la segunda por que alcanzarla nos forzara a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora; la tercera porque pensbamos que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que nuestros competidores no podan alcanzar jams. El segundo equipo se le denomino laboratorio. Su tarea era poner a prueba el diseo del equipo medular usndolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Los miembros del equipo de laboratorio estaban autorizados para efectuar mtodos y los procedimientos de trabajo cuantos cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Deban descartar todas las medidas existentes, funcionales y departamentales, y todos los objetivos administrativos bajo los cuales haban venido trabajando en sus respectivos departamentos. Su nica preocupacin era como reducir el tiempo del ciclo como recortar los costos y, simultneamente, como mejorar la calidad del producto. En la actualidad Bell Atlantic, se ocupan en extender su concepto de equipos, a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron, usan los mismos procesos y sistemas administrativos que se usaron en los programas piloto. Antes se tenan individuos que desempeaban determinadas funciones sin conocimiento alguno del sistema total, ni de qu suerte corra su trabajo al recorrer el camino. Ahora es bastante diferente, pues se les informa su papel en la compaa y como su trabajo puede afectar otras reas, esto con la finalidad de que cada empleado comprenda el proceso global, y de lo que l es pieza clave. Pero las cosas no terminan ah la iteracin final, tal como lo vemos hoy, es un autoservicio, en el cual los clientes entraran directamente en interfaz, con nuestro sistema cuando quiera que necesiten servicio.

Bell Atlantic entendi lo que es redisear, por una parte, tuvieron en cuenta que no es solo crear un concepto abstracto, sino que el concepto debe de ser tangible. Bell Atlantic se vali de un equipo medular, para crear conceptos de reingeniera, y de un equipo de laboratorio para probarlos en la prctica. El deber del primero era producir y dejar que pudieran generar un cambio decisivo.

2.3.4.3 Capital Holding

Capital holding era una empresa dedicada a vender seguros de vida, salud, propiedad, accidentes, todo esto se encargaba de difundirlo, por telfono, tv y por correo, sus productos estaban por todos lados, pero con el paso del tiempo, esto empez a perder eficacia, pues los consumidores o clientes potenciales, ni siquiera vean la propaganda de la empresa y esta iba directamente al cesto de la basura, la mquina de marketing, ya no era rentable, pues los pocos seguros vendidos, ni siquiera cubra las necesidades bsicas econmicas y operativas de sistema, todo empez a ser turbio y gris a este punto. Pamela Godwin, vicepresidenta de DRG, toma un punto interesante de la historia que y nos muestra algunos puntos importantes. En 1988, Norm Phelps, presidente de DRG, y otros altos ejecutivos de esa empresa, llegaron al a conclusin de que los das del marketing, masivo haban terminado, para nuestra compaa. Comprendieron que para mejorar el valor que la empresa le entregaba al cliente, aumentar los ndices de respuesta y conservar ms clientes, en los libros, era preciso fortalecer nuestras relaciones con los clientes actuales, y dirigir el marketing a clientes potenciales, cuyo perfil se ciera, a estrategias especificas de la compaa. En otras palabras para poder continuar con el negocio de seguros, DRG, tendra que prestarles a los clientes servicio, no proporcionales solo productos, y tendra que ofrecerles productos diseados para servir a clases de clientes particulares e identificables. Con ese propsito, concibi Phelps una nueva visin de DRG, resolvi que la compaa tena que ser precisamente lo que la mayor parte de la no esperaba que fuera: una compaa de seguros que se preocupa por sus clientes, y quiere darles el mximo valor posible, por el dinero de las primas que pagan. Con esta informacin Phelps ahora tena que crear un equipo interfuncional de mandos medios y altos ejecutivos que tena que desbaratar los procesos existentes de ventas y servicio de marketing de la compaa y volverlos a armar en una nueva configuracin. As que surgi una nueva configuracin que tomo la forma de un ocho. El arco inferior lo llamamos gestin del cliente, y la superior gestin del mercado.

El aro inferior suministrara el nuevo nivel de servicio diligente y personalizado que buscbamos. Los clientes ya no serian enviados de un departamento a otros a entenderse con personas que estaban preparadas para resolverles si no una parte de su problema. El aro superior del nmero ocho, lo que llamamos gestin del mercado, utilizara una de las ms grandes bases de datos de propiedad privada del pas, con informacin detallada sobre quince millones de consumidores, clientes, activos, antiguos clientes y personas que han hecho averiguaciones sobre productos de la compaa. La informacin de la base de datos proviene de diversas fuentes. Una es la mitad inferior del nmero ocho, las relaciones con los clientes de DRG. Otra fuente son los proveedores de informacin comercial. Adems, DRG conectara su base de datos con poderosos investigadores sindicalizados, que le ayudaran a dividir la base de datos en segmentos y nos permitiran ver rpidamente que productos les interesan a determinados grupos. El aro superior utiliza la informacin que adquiere para crear y comercializar los productos de la compaa y le suministra al aro inferior clientes en perspectiva y nuevos clientes. Como Phelps describe Su papel ahora era el de un lder. Su deber era ayudar a la alta administracin a crear un nuevo modelo de DRG y luego facultar a los equipos. Con todas estas ideas en mente se crearon proyectos piloto. En los cuales se pona a prueba las ideas con clientes de verdad y con empleados de verdad sin jugarnos el todo por el todo a la sola carta de que todo va a salir a pedir de boca. La nueva filosofa de la compaa es remunerar por rendimiento y ascender por habilidad. En el viejo sistema el ascenso era un premio por haber realizado bien un oficio. Tambin en 1992 se inauguro un programa de metas compartidas muy novedoso, que consiste en Los aumentos de sueldo por merito siempre son concedidos en base al desempeo individual. Hasta este punto es importante destacar lo siguiente: Cuando la reingeniera de toda una compaa se acomete por trozos manejables, los empleados si ven resultados, y los cambios generan ms cambios. La experiencia de DRG ilustra igualmente que la reingeniera tiene que ser un proceso iterativo. Casi nunca avanza en lnea recta, paso tras paso. Las compaas no se redisean en una forma limpia y ordenada. Empiezan con una visin global y la refinan y modifican a medida que avanzan hacia su realizacin. Finalmente la experiencia de DRG corrobora la importancia de poner atencin a dos elementos, que si no estn en cuenta pueden malograr la reingeniera de un proceso. El primero es la infraestructura de recursos humanos y organizaciones de la compaa. El segundo es su tecnologa informtica. Ambos son capacitadores esenciales del cambio. Aunque ninguno representa la esencia de la reingeniera, pero ambos la sostienen para que pueda tener xito.

2.3.4.4 Hall Mark

Empresa propiedad de Robert L. Stark fundada en Kansas City, Domina actualmente gran parte de los Estados Unidos en la industria del diseo de tarjetas de saludo y felicitacin, sus productos no estaban amenazados por competidores extranjeros. A pesar de todo esto la empresa necesitaba redisearse en casi todos los aspectos de sus operaciones con el claro objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. Uno de los principales problemas que se enfrentaba Bob Stark, presidente del grupo de comunicacin personal (PCG) de Hall Mark, era motivar a la compaa para que se rediseara, no habiendo crisis alguna. A partir de eso se empezaron a gestar diversos problemas internos como lo expresa Bob Stark: Nuestros mercados y canales de distribucin haban sido razonablemente homogneos durante largo tiempo, pero en los aos 80, los consumidores, empezaron a fragmentarse en muchsimos grupos, a la vez que nuestros canales de distribucin se ampliaban. Nuestros once mil y pico distribuidores tenan que pagar arrendamientos ms altos en los sectores y centros comerciales, lo cual significaba que deban de mover ms productos y ms rpidamente. Para 1989 la empresa de Bob Stark enfrentaba gran problema, ellos saban que tenan que proveer de sus productos a las empresas, as que lo que hacan era crear tirajes cada vez ms grandes y almacenarlos, aun cuando en las tiendas no se vendiera el producto, esto a la larga se traduca en altos costos de produccin, con el tiempo fue cada vez ms obvio que necesitaban ms prensas para producir volmenes ms grandes, el capital inyectado obviamente tena que crecer, hasta el punto donde, todo se sali de control. Todos en la empresa estuvieron de acuerdo que necesitaban hablar un poco mas de esto as que se reunieron y pusieron a discusin, cosas tan importantes para la organizacin, cosas como sus valores, objetivos, despus de eso, todos llegaron a una conclusin, el nico que les poda ayudar era Donald J. Hall. Presidente de la junta directiva e hijo del fundador. As fue como Donald redacto 5 creencias y cuatro principios que les comunicaron a los ms de 22000 empleados, de Hallmark, en un curso que duro varios meses. Lo difcil de esto era hacerle entender a la gente el por qu los cambios los beneficiaran, y como el romper sus paradigmas beneficiaran a la empresa. Dentro de sus mejoras ms significativas fueron.

Creacin de sistemas ms complejos y evidentemente ms eficientes para el control de sus puntos de venta. Optimizacin de tiempo en los procesos, aqu aplica el dicho popular de El tiempo es dinero. Se les mostraba a los diseadores el producto final, de esa manera ellos se sentan estimulados al ver su trabajo, en un producto final. Antiguamente se tenan comits que se encargaban de revisar los trabajos de los artistas, y ellos evaluaban si se tomaban o desechaban, ahora con el proceso de reingeniera, el mismo equipo de creacin era el que se encargaba de evaluar este tipo de cosas, siempre tratando de confiar en sus capacidades y decisiones para el beneficio de la compaa. Y aunque los cambios fueron mas y diferentes, y a pesar de todo esto, la empresa sigue implementando y reinventndose da a da. El crecimiento no s hizo esperar y la empresa de Bob, empez a crecer, pero como l dice, todo empieza desde lo ms bsico, y dejar a la gente que se comunique entre ellos genera lazos, que tarde o temprano se traducirn en un efecto positivo, en lugar de que la cabeza tome todas las decisiones, dejando a los de abajo ms indefensos.

2.3.4.5 Coca-Cola

El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestin. El dise el famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquiri toda la compaa por no ms de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo cmo obtener ganancia con su invento. Con Asa Candler -que era otro farmacutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se venda por todo Estados Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa empez a vender el jarabe a compaas embotelladoras independientes. En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Adems, Candler hizo una dinmica campaa de "marketing" de Coca Cola en peridicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, l daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendi otra vez, despus de la Era de la Prohibicin (de bebidas alcohlicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dlares. El traspas Coca Cola a su hijo Robert, quien sera presidente por las prximas seis dcadas. Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. Tambin hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de mquinas expendedoras, ese mismo ao. Comenz a hacer publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin en 1950. Woodruff mejor la eficiencia en cada paso del proceso de fabricacin e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafs y en los bares de los Estados Unidos. La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas embotelladoras en todo el pas. Cada una firm un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondra por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesin temprano fue un xito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company increment su valor y se convirti en lder de participacin en el mercado. En 1920, Coca haba establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesin. Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin en el mercado, especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacn. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el pas y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando an ms los precios. Adems, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participacin en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrolgica de Coca Cola. Durante la brillante campaa de "marketing", "el desafo Pepsi" se comprob que los bebedores de Coca preferan el sabor de Pepsi. Esta triunf al establecer la diferenciacin de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez ms Pepsi, por su precio. En 1977, Pepsi haba adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compaa pareca satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se haba terminado. Pero PepsiCo no entendi enteramente de donde vena realmente la ganancia y el retorno a la inversin. La compaa adquiri varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tena muchas posesiones y perda valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendys, vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendan Coca Cola exclusivamente. Mucha gente ha olvidado qu mal se vea Coca Cola cuando asumi Roberto Goizueta. Despus de haber crecido en una familia adinerada, emigr de la Cuba de Castro sin nada. Ingres en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participacin, y todos parecan saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente. Tena una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido comn, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseo de negocios de Coca Cola. Una pregunta increblemente interesante, que puede ser muy til para su negocio tambin, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definicin su negocio. El se pregunt: cul es el promedio "per cpita" de consumo diario de lquido de los 4400 millones de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La poblacin del mundo consuma 2 litros per cpita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de slo 0,06 litros. Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado del estmago del cliente? No la participacin de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estmago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue ms PepsiCo, sino lo fueron el caf, la leche, el vino, el t y hasta el agua. Roberto Goizueta redefini el mercado de Coca Cola como el ms grande que jams nadie pudo haber imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca Cola Company cambi su percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeo, sino como un pez pequeo en el ocano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la transformacin de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversin en Coca Cola lleg a ser de ms de mil millones de dlares. No piensa usted que muchas otras compaas podran identificar nuevas fuentes para la innovacin si slo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeo en el ocano? Siguiendo esta lnea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros tambin podra cambiar el enfoque de slo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los lderes de la compaa van ms all de las definiciones tradicionales de industria y mercados. Todo comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer. Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes haban identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida; el cambio es lo nico constante, todo lo dems cambia. No busque en ningn otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepcin o la definicin del negocio, o bien, de la definicin de la participacin del mercado hacia la participacin potencial. Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la anttesis de pelear por la participacin en el mercado. El objetivo es poner la participacin en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una participacin del mercado potencial.

Captulo III Anlisis Funcional

3.1 Cedula de anlisis departamento funcin
La matriz de departamento/funcin nos sirve para analizar las diferentes funciones que lleva acabo la empresa como trmites, elaboracin de requerimientos, solicitud re recursos, entre otros, as como tambin los distintos departamentos con los que cuenta la empresa como lo son recursos humanos, vivienda, edificacin. La matriz nos ayuda a lograr apreciar la relacin que tiene cada diferente funcin con cada departamento logrando distinguir qu funcin interacta con qu departamento.

3.2 Cedula de anlisis proceso funcin

La matriz de proceso/funcin nos sirve para analizar los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa as como tambin nos permite analizar las funciones que realizan. En esta matriz se especifican que funciones son realizadas por cada diferente proceso y la relacin que tienen entre ellas. Tambin se puede identificar que procesos se realizan primero sobre cada funcin y el orden de estas.

3.3 Cedula de anlisis departamento proceso

La matriz de departamento/proceso nos sirve para analizar los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa como las compras, ventas, planificaciones y dems, as como tambin distinguir cada uno de los departamento con los que cuenta la empresa como el de recursos humanos, vivienda, edificacin, etctera. Esta matriz tambin nos permite identificar la relacin que llevan los procesos con cada departamento logrando distinguir la interaccin entre ellos.

3.4 Cedula de anlisis proceso proceso

En esta matriz podemos identificar los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa tales como trmites, compras, ventas, o mantenimiento. Como esta matriz lleva el nombre proceso proceso podemos apreciar, identificar y analizar la relacin que tienen unos con otros. Tambin identificamos que cada proceso depende de las actividades de otro para que este pueda estar en completo funcionamiento y tambin podemos visualizar cual es la base de actividades de cada proceso.

Captulo IV Anlisis Situacional

4.1 Anlisis Situacional
Anlisis situacional se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros ya que stos proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de la organizacin y estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso.[44]

4.1.1 Cedula FODA

Este anlisis FODA tiene como objetivo el reconocer y analizar las fuerzas y debilidades de la institucin u organizacin, as tambin como las oportunidades y amenazas que presenta la informacin que se ha recolectado Su uso ser para desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores internos y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas. FODA

4.1.2 Identificacin de estrategias

Estrategia(es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los recursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas) la manera en que funcionan es mediante el anlisis de las condiciones externas e internas, la atencin debe sentarse en todo haciendo una investigacin minuciosa por tanto la identificacin de las estrategias en una planeacin de vital importancia ya que hay que determinar los factores que influirn en el ejercicio de los planes operativos para que se logre con xito toda la planeacin estratgica

4.1.3 Evaluacin de estrategias

Sirve para poder tomar decisiones con respecto al plan estratgico que estamos realizando y as anticipar posibles prdidas. Las diversas estrategias deben ser evaluadas de una manera cuidadosa antes de poder hacer una eleccin de cules podran ser las necesarias y deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados, se tiene que tomar en cuenta las estrategias de oportunidad asimismo tambin las estrategias de los competidores ya que el xito depende de conocer al mximo todo lo que podra perjudicar o beneficiar a la empresa

4.1.4 Priorizar estrategias

El plan estratgico general debe comprender planes de acciones especficos. Esto supone priorizar estrategias y el grado conforme a la importancia en la organizacin de aplicar estos planes, tambin depende de la necesidad de objetivos a alcanzar y de los recursos necesarios para poder llevarlos a cabo como primer prioridad se encuentran las estrategias corporativas aqu es donde se toman decisiones respecto a la competencia, despus se consideran las estrategias de negocios, la obtencin de una ventaja competitiva es lo que se busca, el tercer punto a considerar es el desarrollo de estrategias o polticas funcionales en este caso se generan estrategias por departamentos para apoyar las estrategias de negocios y corporativas. El grado de especificidad depende del nivel en la jerarqua de objetivos.

4.1.5 Plan por estrategia (Excel)

La siguiente matriz hace referencia a las estrategias y objetivos que se tienen ya identificados como importantes o relevantes en la empresa y que son de vital importancia cumplir en el menor tiempo posible as como el orden el que se debern realizar. Matrices de estrategias (LIBRO 1: identificacin de estrategias, LIBRO 2 evaluaciones de estrategias, LIBRO 3 prioridades de estrategias)

4.1.6 Plan estratgico (Project)

La planificacin estratgica debe iniciar con un examen a nivel unitario, es decir con cada lnea de producto, unidad comercial y seguidamente a nivel empresarial, existen cuatro, elementos claves de planeacin estratgica desde el enfoque comercial, tales como, identificacin del negocio, anlisis de la situacin actual seleccin de las estrategias, establecimiento de controles. Proyecto estratgico

Capitulo V Reingeniera
5.1 Caso de uso
A continuacin se mostraran los diferentes modelos mediante un proceso de la compaa IDEAH Planeacin y comercializacin en el cual sus actividades principales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Checar semanalmente el COMPRANET Conocer el POA de las dependencias Rol de visitas a dependencias Presupuestar proyectos a ejecutar Presentar propuestas (licitaciones) Abrir nuevos mercados

5.1.1 Modelo IDEF0

Ilustracin 18 Modelo IDEF0

5.1.2 Modelo DAN

Ilustracin 19 Modelo DAN

5.1.3 Modelo DDR

Ilustracin 20 Modelo DDR

5.1.4 Modelo RED 5.1.5 Programacin Lineal (PL)

Conclusiones
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de manejarlas organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. La estructura basada en de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco.

Bibliografa
[1] Harold Koontz, Heinz Weihrich, (1968). Administracin. Una perspectiva global. Mxico. McGraw-Hill. Pagina. 246 [2]George A. Steiner, (1983). Planeacin Estrategia. Lo que Todo Director Debe Saber. Mxico. Compaa Editorial Continental. Pagina. 145 [3]Organizacin - Concepto y Elementos, http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/default.asp [4] Universidad Nacional de Colombia, http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6. 8/68Organizacion_continuacion4.htm [5] Departamento de Informacin, Universidad de Valladolid Campus de Segovia. http://www.infor.uva.es/~jvalvarez/docencia/tema6.pdf [6] Kendall, Kenneth E. y Julie E. Kendall. Anlisis y diseo de sistemas Mxico: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 1997. Pgina 151 [7] Kendall, Kenneth E. y Julie E. Kendall. Anlisis y diseo de sistemas Mxico: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 1997. Pgina 154 [8] Kendall, Kenneth E. y Julie E. Kendall. Anlisis y diseo de sistemas Mxico: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 1997. Pgina 161 [9] Modelo de capacidad de Madurez del Software y su influencia en las mejoras de calidad del software, Universidad de San Carlos de Guatemala facultad de ingeniera, Pgina 36.http://es.scribd.com/doc/57027150/9/El-modelo-lineal-secuencial [10] Modelo de capacidad de Madurez del Software y su influencia en las mejoras de calidad del software, Universidad de San Carlos de Guatemala facultad de ingeniera, Pgina 37.http://es.scribd.com/doc/57027150/9/El-modelo-lineal-secuencial [11] Modelo de capacidad de Madurez del Software y su influencia en las mejoras de calidad del software, Universidad de San Carlos de Guatemala facultad de ingeniera, Pgina 38.http://es.scribd.com/doc/57027150/9/El-modelo-lineal-secuencial

[12]Mtra. Mara de Lourdes Santiago Zaragoza. Desarrollando aplicaciones informticas con el Proceso de Desarrollo Unificado (RUP)http://www.utvm.edu.mx/OrganoInformativo/orgJul07/RUP.htm [13]Raymond McLeod. Sistemas de Informacin Gerencial. Pearson Educacin, 2000 Pgina 493 [14]Raymond McLeod. Sistemas de Informacin Gerencial. Pearson Educacin, 2000 Pgina 245 [15] Alan Rickayzen, Jocelyn Dart. Practica Workflow for SAP. Galileo press [16]Group work, http://www.infed.org/groupwork/index.htm [17] Ian Sommerville, Ingeniera Del software Pearson Educacin, 2005 Pgina 21 [18]Joaqun Rodrguez Valencia. Cuerpos de gestin administrativa. Tercera edicin Pgina 51 [19]Harold Koontz, Heinz Weihrich, (1968). Administracin. Una perspectiva global. Mxico. McGraw-Hill. Pgina. 164 [20] Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa - Joaqun Rodrguez Valencia, Rodrguez V. Joaqun Pgina 91 [21] Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa - Joaqun Rodrguez Valencia, Rodrguez V. Joaqun Pgina 26 [22] Administracin Moderna - Agustn Reyes Ponce Pgina 249 [23] Contabilidad y Auditora - Rob Gray JanBebbington, Samuel Alberto Mantilla (Traductor) Pgina 89 [24] Principios de Administracin de Operaciones - Barry Render - Pgina 104 [25]Administracin de la empresa. Gema Campia Mara de Jess Fernndez. Pgina 162 [26]Administracin de la empresa. Gema Campia Mara de Jess Fernndez .Pgina 170 [27] Administracin de la empresa. Gema Campia Mara de Jess Fernndez .Pgina 253 [28] Administracin de la empresa. Administracin - Pgina 329 - Don Hellriegel, Susan E. Jackson Pgina 329 [29] Administracin de la empresa. Gema Campia Mara de Jess Fernndez .Pgina 348 [30] Administracin de la empresa, Gema Campia Mara de Jess Fernndez. Pgina 356 [31] Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 2007, Pgina 10

[32] Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna Reyes Ponce, 1992, Pgina 159 [33] MCH GALINDO GARCIA MARTINEZ, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION, 2005, Pagina. 64 [34]T. JAIME GOMEZ MONT ARAIZA, ADMINISTRACION MODERNA, Pagina 85 [35] EZEQUIEL GALVEZ AZCANIO, PLANEACION ESTRATEGICA EN LOS NEGOCIOS, Paginas 13-14 [36]Pearson Educacin, Mxico, 2004Logstica: Administracin de la cadena de suministro, Pagina 10 [37]Administracin, Teora y Prctica, Stephen P. Robbins, 1997, Pgina 22 [38] Administracin moderna, Agustn Reyes Ponce, 1992, Pgina 52 [39] Elementos de administracin, HaroldKoontz& Heinz Weihrich, 1992, Pagina, 189 [40] STONER, James y FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIN, Patina. 206 [41]DAVID, Fred R.: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Pearson Educacin [42]Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 2007, Pgina 25 [43]Ibidem pg.206 [44]Planeacin Prospectiva, Mirlos, 2001, Pgina 265 [45] Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa - Joaqun Rodrguez Valencia, Rodrguez V. Joaqun Pgina 100 [46]PLANEACIN ESTRATGICA-George Steiner, 2005, Pgina 52 [47]Exportacin Efectiva, Rosario Alejandra Sulser Valdez. Pg. 23 [48]El plan estratgico en la prctica, Jos Mara Sainz de Vicua Ancin, pgina 10 [49] Reingeniera Michael Hammer & James Champy.

Apndice
La automatizacin se inicia con la peticin de una persona, esta puede ser un administrador, empleado o un especialista de sistemas. Cuando se formula la solicitud comienza en actividad la investigacin preliminar. Los objetivos y las metas del negocio, y por lo tanto tambin las estrategias, tienen que ser impulsados por las necesidades del cliente. Se mencionaran varios procesos y como se realizan, se podr extraer de dicha informacin cual es su base, como manipulan y como es que se mantienen actualizados en sus actividades. Si no se pueden obtener estos datos por medio de una encuesta los anlisis se tendrn que realizar por cuenta propia, ya sea con observacin, encuestas, anlisis etc. La visin tambin se debe tener muy en cuenta para saber hacia dnde quiere llegar la compaa o empresa para poder realizar una propuesta inicial. Se elaborar una propuesta de automatizacin en las organizaciones mediante el uso de metodologas y modelos para la simulacin de procesos con el fin de optimizar los recursos de la organizacin. La obtencin referente a la estructura organizacional, as como la elaboracin de un anlisis funcional matricial por rea de departamento, deber ayudarnos al momento de la realizacin de un plan estratgico para la automatizacin. La determinacin de requerimientos ser el conjunto de actividades encaminadas para obtener las caractersticas necesarias que deber poseer el nuevo sistema, es el estudio de un sistema, actividad o proceso, para comprender cmo trabaja y dnde es necesario mejorar o hacer cambios considerables. Un sistema puede ser fsico o concreto, cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez pueden ser parte de un sper sistema. Los elementos o componentes de un sistema deben relacionarse entre s, de lo contrario, no es un sistema. Al momento de automatizar o aplicar reingeniera a ciertos procesos hay que tener en cuenta diferentes factores. Se tendr que tener en cuenta que para aplicar una reingeniera al proyecto esta se dirija a un proceso y no a una funcin. La automatizacin puede aplicarse ya sea de modo preventivo, para ser ms competentes, o aplicarse cuando la empresa, en ciertos procesos parezca obsoleta y que por medio de la automatizacin de estos se pueda aumentar la eficacia de esta.

Se realizaran anlisis a los procesos de la empresa y se harn cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resultados. Los cambios se deben efectuar desde procesos bsicos y siempre se tiene que tener en cuenta las expectativas de los clientes ya que estas determinarn el valor agregado a los procesos, no se debe asumir lo que los clientes quieren porque de ah se puede realizar una mala reingeniera. Se concentrar en mejorar el valor que se ofrece a los clientes. Los procesos bsicos son aquellos procesos que son fundamentales de una empresa. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Muchos cambios podrn cambiar con los paradigmas de los empleados y tal vez habr algunos que no se adapten al cambio sin embargo esto es parte de la reingeniera y quien no se adapte a las situaciones tendr que ceder. Se tiene que tener una buena posicin al hacer frente a los procesos de cambio durante la reingeniera. Se tiene que tener en cuenta que al realizar un cambio en un proceso, este repercutir en lo dems procesos. Ya que todo forma parte del mismo sistema. Cuando una empresa es obsoleta, los procesos tienen que cambiar radicalmente, a la par con la organizacin que estructura sus recursos. Facultar a los empleados es la clave para mejorar decisiones y el tiempo que estas tardan. La automatizacin puede ser una oportunidad para realizar capacitaciones a los empleados. La reingeniera se deber aplicar tanto a los lderes del mercado como a los seguidores. Despus de aplicar mtodos de reingeniera se lograrn avances decisivos en rendimiento. Si se quiere seguir en un nivel competente la reingeniera as como la automatizacin, son un proceso constante, un cambio continuo. Por lo tanto se deben tener en cuenta diferentes factores dentro del sistema tales como la entropa, que es la tendencia que los sistemas tienden al desgaste, as como la homeostasis, que es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema, se tendr que adaptar a los cambios para seguir en equilibrio. Tambin se deben tener en cuenta que el cliente no siempre querr lo mismo y que no todos somos iguales a otro por lo tanto siempre se tiene que tener en cuenta las peticiones del cliente para realizar y poder brindar un mejor servicio.

Anexos

Ilustracin 21FACHADA DE LA EMPRESA

Ilustracin 22EMPLEADA TRABAJANDO

Ilustracin 26EMPLEADA TRABAJANDO Ilustracin 25 ARCHIVOS DE LA EMPRESA

Ilustracin 24LOGOTIPO DE LA EMPRESA

Ilustracin 23FACHADA PRINCIPAL DE LA EMPRESA

ANEXOS
INVESTIGACION DE LA EMPRESA IDEAH FOLLETO DE PRESENTACION DE LA EMPRESA IDEAH

Tabla de ilustraciones
Ilustracin 1 Organigrama de la compaa IDEAH ............................................................................ 12 Ilustracin 2 Tipos de Organizaciones desde el punto de vista econmico...................................... 17 Ilustracin 3 Tipos de empresas por tamaos .................................................................................. 18 Ilustracin 4 El Modelo en Cascada o Modelo Lineal Secuencial...................................................... 25 Ilustracin 5El paradigma de construccin de prototipos ................................................................ 27 Ilustracin 6 Modelo RAD ................................................................................................................. 30 Ilustracin 7 Modelo Espiral .............................................................................................................. 33 Ilustracin 8Estructura del ciclo de vida del proceso de desarrollo unificado ................................. 38 Ilustracin 9 Ejemplo de un flujo de trabajo organizado, donde interactan 3 distintos puntos. ... 51 Ilustracin 10 Estructura de un Sistema, Entrada, Proceso y Salida ................................................. 55 Ilustracin 11 Diagrama del Enfoque Sistemtico dividido en tres partes, Los elementos, qu utilizan? y qu es? ........................................................................................................................... 57 Ilustracin 12 Estructura del Modelo "A" ......................................................................................... 74 Ilustracin 13 Esquema Bsico del Modelo IDEF .............................................................................. 82 Ilustracin 14 Desagregacin de un proceso con IDEF ..................................................................... 82 Ilustracin 15 La red se representa grficamente ............................................................................ 90 Ilustracin 16 Modelo general de la programacin lineal ................................................................ 93 Ilustracin 17 Modelos de programacin lineal................................................................................ 94 Ilustracin 18 Modelo IDEF0 ........................................................................................................... 108 Ilustracin 19 Modelo DAN ............................................................................................................. 109 Ilustracin 20 Modelo DDR ............................................................................................................. 110 Ilustracin 21FACHADA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 117 Ilustracin 22EMPLEADA TRABAJANDO .......................................................................................... 117 Ilustracin 23FACHADA PRINCIPAL DE LA EMPRESA ...................................................................... 117 Ilustracin 24LOGOTIPO DE LA EMPRESA ....................................................................................... 117 Ilustracin 25 ARCHIVOS DE LA EMPRESA ...................................................................................... 117 Ilustracin 26EMPLEADA TRABAJANDO .......................................................................................... 117