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Excution russie dun projet :

Le guide du matre douvrage

Renseignements gnraux concernant Excution russie dun projet: Le guide du matre douvrage: Ministre de lnergie et de lInfrastructure: Infrastructure Ontario: 416-325-9411 416-212-7289

Pour se procurer des copies lectroniques du prsent document, prire de visiter: www.MEI.gov.on.ca www.InfrastructureOntario.ca On peut se procurer gratuitement des exemplaires imprims aux coordonnes suivantes: Ministre de lnergie et de lInfrastructure difice Frost sud, 6e tage 7, croissant Queens Park Toronto (Ontario) M7A 1Y7 Tlphone: 416-325-9411 Tlcopie: 416-325-8851 Infrastructure Ontario 777, rue Bay, 9e tage Toronto (Ontario) M5G 2C8 Tlphone: 416-212-7289 Tlcopie: 416-325-4646 Imprimeur de la Reine pour lOntario, 2010 ISBN 978-1-4435-2046-1 (Imprim) ISBN 978-1-4435-2047-8 (PDF) Version 1 - 1er fvrier 2010 This document is available in English under the title: Delivering Project Success: An Owners Guide

SW-COC-002358

TABLE DES MATIRES


Introduction Vue densemble
Structure du guide Conventions utilises dans le guide Cycle de vie dun projet dinfrastructure ou dinstallation Dfinition de la russite du projet Facteurs de russite cls

Partie A Contrle de sant du projet Partie B Facteurs de russite cls


Chapitre 1 Gouvernance et parrainage appropris du projet 1.1 Rle de gouvernance du matre douvrage 1.2 Structures de gouvernance et limites de pouvoir 1.3 Prise de dcisions de gouvernance Chapitre 2 Clart de la vision et des objectifs du projet 2.1 Charte de projet 2.2 Dfinition de la porte Chapitre 3 Dfinition claire des rles et des responsabilits 3.1 Organigramme du projet 3.2 Matrice RACI Chapitre 4 Gestion rigoureuse de la porte et des changements 4.1 Gestion de la porte 4.2 Gestion des modifications de contrat

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Chapitre 5 Gestion efficace des cots et de lchancier Gestion des cots 5.1 laboration du budget 5.2 Contrle des cots 5.3 Gestion des ventualits Gestion de lchancier 5.4 laboration de lchancier 5.5 Contrle de lchancier Chapitre 6 Ressources qualifies et exprimentes 6.1 quipe de gestion du projet 6.2 Stratgie de sous-traitance 6.3 Plan dapprovisionnement 6.4 Administration des contrats Chapitre 7 Planification et gestion proactives des risques 7.1 Identification et analyse des risques 7.2 Rponses aux risques 7.3 Surveillance et dclaration des risques Chapitre 8 Engagement et information actifs des parties intresses 8.1 Engagement et gestion des parties intresses 8.2 Gestion des communications 8.3 Gestion des dossiers 8.4 Systme dinformation sur le projet 8.5 Gestion des approbations rglementaires 8.6 Consultation des groupes autochtones Chapitre 9 Prparation oprationnelle 9.1 Transfert et clture du projet 9.2 Plan de prparation oprationnelle

Partie C Obligations affrentes laccord de contribution Partie D Ressources supplmentaires

ii

INTRODUCTION

INTRODUCTION
Contexte
Dans son budget de 2009, le gouvernement de lOntario sest engag investir 32,5 milliards de dollars dans linfrastructure de la province au cours des deux prochaines annes. LOntario sest ainsi associ au gouvernement fdral pour mettre en uvre de nouveaux programmes de relance conomique court terme, chiffrs 7 milliards de dollars, soit plus de 2700 projets visant tous les secteurs de lconomie, y compris le logement social, lducation postsecondaire, la culture, les loisirs et dautres lments de linfrastructure communautaire. Les projets ontariens ont t choisis aprs une tude approfondie des demandes, en se fondant sur la possibilit de leur excution immdiate, le mrite et les valuations environnementales fdrales. En dautres mots, pour tre admissibles au fonds de relance, les projets devaient tre jugs prts tre excuts, de manire permettre leur achvement avant le 31 mars 2011. Une fois les projets approuvs, les matres douvrage ont conclu des accords de contribution avec le ministre appropri et sont devenus les bnficiaires admissibles du financement du projet. Le ministre de lnergie et de lInfrastructure a donc invit Infrastructure Ontario, une socit de la Couronne qui a pour mandat de renouveler les biens publics essentiels de la province, partager son expertise en gestion de projet et prparer le prsent guide de pratiques exemplaires. Celui-ci se veut un outil destin aider les matres douvrage remplir les obligations auxquelles leur accord de contribution les astreint.

Raison dtre du guide


Ce guide reconnat que le dfi le plus important des matres douvrage consiste achever substantiellement leurs projets au plus tard le 31 mars 2011, afin dtre admissibles lintgralit du financement prvu par leurs accords de contribution. Ce guide vise sensibiliser les matres douvrage aux diverses rpercussions de cette chance sur la gestion de leurs projets.

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Ce guide reconnat que tous les matres douvrage et leurs organismes respectifs comptent sur les comptences et sur lexprience des personnes quils embauchent pour assurer la russite de leurs projets. Ce guide offre aux matres douvrage des outils pratiques et prouvs qui les aideront dterminer sils ont effectivement confi la gestion de leur projet aux personnes appropries, et si celles-ci prennent les mesures de gestion de projet qui conviennent pour assurer un contrle et des rsultats rels. Ce guide reconnat galement que les matres douvrage doivent tre bien informs et le demeurer tout au long du cycle de vie du projet. Cest important, car cela leur permet de prendre en temps opportun les dcisions qui maximiseront les chances de russite du projet. Ce guide fournit aux matres douvrage les question quil convient de poser et indique ce quoi ressemblent les rponses appropries. Enfin, ce guide reconnat que certaines exigences administratives doivent tre satisfaites pour respecter laccord de contribution. Il aide les matres douvrage comprendre de quelle manire il faut organiser et administrer la documentation.

Profil dutilisateur Le matre douvrage


Les projets qui bnficient du financement de relance couvrent un vaste ventail douvrages, des petites rnovations aux importants projets dimmobilisation. Pareillement, les matres douvrage et les gestionnaires de projet possdent un ventail large et vari dexpriences en supervision ou en gestion de projet. Ce guide est destin au matre douvrage, typiquement la personne qui a sign laccord de contribution au nom dun conseil municipal, dun organisme sans but lucratif, dun collge ou dune universit, ainsi qu lorgane de gouvernance quil ou elle dirige. Le matre douvrage a en fin de compte la responsabilit de la russite du projet. Les organismes importants possdent ordinairement un personnel de soutien administratif. Dans de tels cas, ce guide est destin au personnel administratif dont relvent le gestionnaire et lquipe du projet. Les conseils prodigus dans ce guide sont destins aux matres douvrage qui possdent un niveau intermdiaire dexprience en supervision ou en gestion de projet. Le guide vise leur indiquer les questions quil convient de poser au gestionnaire du projet. Il nest pas destin au gestionnaire du projet ou son quipe; il demeure quil pourrait tre utile lquipe du projet. On sattend ce que les matres douvrage engagent du personnel qualifi et expriment. Le choix du gestionnaire de projet est lune des dcisions les plus critiques que le matre douvrage sera appel prendre, car la russite du projet en dpend. Finalement, ce guide a t prpar en supposant que la plupart des projets ont dores et dj dpass les stades de ltude de dfinition, de la planification et de la conception dtaille, et quils sont prts tre excuts.

Contrle de sant du projet


En qualit de matre douvrage, on est tenu de bien comprendre ltat de sant du projet et les risques susceptibles de nuire sa russite, quel que soit son stade dachvement. Cela constitue une pratique saine de gouvernance. Les rsultats du contrle de sant indiqueront les questions que vous devez approfondir avec votre gestionnaire de projet. Le guide vous renvoie des chapitres particuliers qui renferment des renseignements supplmentaires sur les facteurs cls de russite, ainsi que sur les outils et les techniques utiles.

Principaux avantages pour lutilisateur


Ce guide vise offrir aux matres douvrage des outils et des techniques qui les aideront respecter leurs accords de contribution. Il contient les lments suivants: une liste de contrle qui aidera les matres douvrage valuer ltat de sant de leur projet; un sommaire des pratiques exemplaires en matire de gestion de projet; un expos pratique des obligations et des exigences en matire de production de rapports affrentes aux accords de contribution. En outre, ce guide: est applicable un vaste ventail de types de projets et de mthodes de ralisation de projets; traite de multiples accords de contribution ministriels; permet aux matres douvrage de comprendre les exigences applicables leur projet divers stades de son cycle de vie; aide les matres douvrage poser les questions appropries concernant la gestion du projet, notamment: la gouvernance du projet et les processus dapprobation; lorganisation, les rles et les responsabilits au sein du projet; la planification et la gestion de la porte; llaboration et la gestion du budget; la planification et le contrle de lchancier; la gestion des risques; la gestion de la qualit; et la production des rapports du projet; et fournit aux matres douvrage un portrait de la russite relativement aux principaux produits livrer dans le cadre du projet.

Ce guide sur la gestion de projets est conu pour aider les bnficiaires des programmes de financement respecter les obligations et les chanciers prvus dans les accords de contribution quils ont conclus avec le gouvernement de lOntario. Il vise fournir un guide gnral et concis en matire de gestion de projets, fond sur les pratiques exemplaires dans ce domaine. Ce guide ne remplace aucune disposition dun accord contribution, quel quil soit. En cas de conflit entre le prsent guide et laccord de contribution, laccord de contribution a toujours prsance. De surcrot, ce guide est offert des fins purement indicatives; il ne saurait en aucun cas remplacer les avis juridiques ou professionnels des conseillers des bnficiaires. Le prsent guide traite un sujet complexe; il est entirement possible que son contenu ne reflte pas les circonstances ou les faits particuliers une localit donne et quil ne soit donc pas pertinent dans un tel cas. Lutilisateur a lentire responsabilit de toute utilisation et de toute application du prsent guide.

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VUE DENSEMBLE

VUE DENSEMBLE
Structure du guide
Infrastructure Ontario et le ministre de lnergie et de lInfrastructure ont prpar le prsent guide du matre douvrage, qui prsente des pratiques exemplaires de gestion de projet, des outils, des conseils pratiques et des modles qui permettent de traiter les questions dchancier, de cot et de porte souleves dans le cadre de nimporte quel projet. Les outils, conseils pratiques et techniques de gestion de projets prsents dans ce guide couvrent tout le cycle de vie dun projet. Ils permettent de relever les dfis constants que pose la gestion de lchancier, du budget et de la porte dun projet. Lexprience dInfrastructure Ontario a dmontr que lun des facteurs les plus importants pour assurer la ralisation fructueuse des projets, en temps opportun et conformment au budget tabli, consiste rduire au minimum les changements de la porte du projet une fois quil a commenc. Bon nombre des outils et des techniques prsents dans ce guide vous aideront rduire au minimum les modifications de la porte grce une planification approprie et lemploi de processus efficaces de contrle des changements. Partie A Contrle de sant du projet: Cette partie guide les matres douvrage travers une srie de questions cls, afin de les aider reprer les sections du guide sur lesquelles ils doivent concentrer leur attention. Partie B Facteurs cls de russite: Neuf facteurs cls, qui sont dimportance critique pour assurer la russite dun projet, sont prsents. Chaque facteur est examin dans les chapitres 1 9.

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Conventions utilises dans le guide


Questions du contrle de sant abordes dans le chapitre Chaque chapitre renvoie aux questions particulires du contrle de sant du projet quil aborde. Par exemple: Est-ce que les rles et les responsabilits sont clairement dfinis au sein de votre projet? Format du chapitre Chaque chapitre est organis selon un format semblable et se compose des lments suivants: Aperu: Explication et justification de limportance du facteur de russite cl Intrants: lments requis au pralable pour utiliser les outils et les techniques (p.ex.: laccord de contribution est un intrant des rles et des responsabilits) Outils et techniques: Pratiques exemplaires, outils et techniques de gestion de projet permettant den assurer la russite Rsultat: Le rsultat souhait de lapplication des pratiques exemplaires, des outils et des techniques de gestion de projet

Intrants

Outils et techniques

Rsultat

Concepts cls Ce pictogramme indique les concepts cls abords du dbut la fin du guide.

Les concepts cls sont souligns du dbut la fin du guide.

Cycle de vie dun projet dinfrastructure ou dinstallation


Aperu Le cycle de vie dun projet est un ensemble, habituellement squentiel, de stades. Bien que chaque projet ait un dbut et une fin clairement dfinis, les produits livrer et les activits qui ont lieu entre ces deux jalons varient beaucoup dun projet lautre. Le cycle de vie fournit un cadre de rfrence pour la gestion du projet, quels que soient les travaux requis. Ce guide reconnat que les matres douvrage doivent tre tenus au courant pendant le cycle de vie entier du projet, de manire leur permettre de prendre, proactivement et en temps opportun, les dcisions requises et de maximiser ainsi les chances de russite du projet. Ce guide prsente aux matres douvrage les questions quil convient de poser au moment opportun (p. ex.: chaque stade du cycle de vie). Le diagramme ci-dessous illustre le cycle de vie dun projet dinfrastructure ou dinstallation.

Les matres douvrage doivent tre tenus au courant pendant le cycle de vie entier du projet, de manire leur permettre de prendre, proactivement et en temps opportun, les dcisions requises et de maximiser ainsi les chances de russite du projet.

Phase de dclenchement

Phase de planification

Phase dexcution et de contrle

Phase de clture

Analyse de rentabilisation

Planification

Conception

Approvisionnement

Construction

Mise en service et transfert tat de prparation oprationnelle

Clture

Achvement substantiel 31 mars 2011


Source : Stantec Consulting and Project Control Group

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La planification est la phase la plus critique dun projet, car cest pendant elle que des dcisions sont prises quant aux responsabilits des divers intervenants et la meilleure faon de collaborer.

Les projets varient en envergure et en complexit, mais tous les projets, quelle que soit leur envergure ou leur complexit, se droulent selon un processus quatre tapes: 1. Phase de dclenchement (p. ex.: dmarrer le projet) 2. Phase de planification (p. ex.: organisation et prparation) 3. Phase dexcution et de contrle (p. ex.: excution des travaux) 4. Phase de clture (p. ex.: clture du projet) tape 1: Phase de dclenchement (p. ex.: dmarrage du projet) La phase de dclenchement commence aprs lapprobation du projet par la direction de lorganisme. Lobjectif de la phase de dclenchement consiste fournir des directives lquipe du projet pour ce qui est des ralisations attendues et des contraintes en vigueur. La responsabilit de la phase de dclenchement incombe au matre douvrage, mais dans la plupart des organismes, cest le gestionnaire du projet qui rdige la charte, que le matre douvrage approuve ensuite. Le produit principal de la phase de dclenchement est la charte de projet, qui nonce un accord de base pour ce qui est de la porte et du budget du projet. tape 2: Phase de planification (p. ex.: organisation et prparation) Pendant la planification, lquipe du projet met au point un plan indiquant comment et quand les travaux seront excuts. La planification est la phase la plus critique dun projet, car cest durant cette phase que des dcisions sont prises concernant les responsabilits des divers intervenants et la manire de collaborer. Labsence de planification entrane souvent des reprises, qui sont coteuses et font perdre du temps. Les principales tapes de cette phase comprennent notamment: la slection des membres de lquipe; la dfinition de la porte du projet; la dfinition des risques inhrents au projet et la mise au point de mesures palliatives; la dfinition des ressources requises pour achever le projet. Le rsultat principal de la phase de planification est un plan de gestion du projet dfinissant la manire dont le projet sera ralis. Cest au matre douvrage quil revient dapprouver ce document. tape 3: Phase dexcution et de contrle (p. ex.: excution des travaux) Une fois le plan de gestion du projet approuv, on procde lexcution des travaux. Pour veiller ce que les travaux se droulent convenablement, lquipe value intervalles rguliers lvolution du projet et recommande, sil y a lieu, des modifications du plan de gestion du projet. Lquipe informe galement les parties intresses (voir le chapitre 8) des progrs du projet. la fin de la phase dexcution, le produit final du projet est livr aux utilisateurs.

Les tapes cls de cette phase comprennent notamment: la cration de la liste de produits livrer; lvaluation des progrs accomplis en vue de la livraison du produit final; le rglement des problmes qui nuisent au progrs; la communication des progrs accomplis par lintermdiaire de rapports de situation; la gestion des modifications du plan. Les principaux rsultats de la phase dexcution et de contrle sont lachvement des travaux et latteinte des objectifs de rendement du projet. tape 4: Phase de clture (p. ex.: clture du projet) La phase de clture inclut la conclusion des formalits administratives (p. ex.: contrat, finances). Le gestionnaire de projet prpare le rapport de clture, qui est soumis au matre douvrage (voir le chapitre 9 ). Le rsultat principal de la phase de clture est la conclusion des formalits administratives du projet et la clture des contrats affrents au projet.

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Une seule priorit (cot, dlai ou porte) peut prdominer. Pendant le cycle de vie du projet, les dcisions quant aux deux autres priorits doivent demeurer conformes la priorit principale.

Dfinition de la russite du projet


Aperu La dfinition exacte de la russite est propre chaque projet. Ce chapitre prsente les objectifs traditionnels de rendement des projets. Objectifs de rendement des projets Une dfinition rpandue de la russite mesure le degr auquel un projet atteint les objectifs de rendement fixs lorigine. Cot: Est-ce que le projet a respect les objectifs budgtaires tablis dans laccord de contribution? Dlai (chancier): Est-ce que le projet a t substantiellement achev avant la date limite, le 31 mars 2011? Porte (fonctionnalit et qualit): Est-ce que la solution rpond aux exigences et aux attentes du projet?

Source : Stantec Consulting and Project Control Group

Priorits en matire de rendement Les priorits en matire de rendement doivent clairement tre tablies ds le dbut dun projet. Il arrive souvent que les diverses parties intresses aient des priorits diffrentes. Il faut parfois modifier les priorits au cours du cycle de vie dun projet en raison de changements de situation. Une seule priorit (cot, dlai ou porte) peut prdominer. Pendant le cycle de vie du projet, les dcisions quant aux deux autres priorits doivent demeurer conformes la priorit principale. Voici quelques exemples de stratgies utilises pour atteindre les objectifs prioritaires: Adoption de solutions de rechange en matire de conception et de techniques de construction (pour adhrer au budget); Construction en rgime acclr (pour respecter lchancier, mme si les cots doivent augmenter); Prolongation de lchancier (report dune date limite pour respecter les objectifs en matire de porte).

Facteurs de russite cls


Ce guide sappuie sur lexprience de lindustrie et sur les recherches en gestion de projet pour prsenter neuf facteurs cls de russite: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gouvernance et parrainage appropris du projet Clart de la vision et des objectifs du projet Dfinition claire des rles et des responsabilits Gestion rigoureuse de la porte et des changements Gestion efficace des cots et de lchancier Ressources qualifies et exprimentes Planification et gestion proactives des risques Information et engagement actifs des parties intresses tat de prparation oprationnelle

La partie B de ce guide examine en profondeur chacun de ces facteurs cls de russite.

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CONTRLE DE SANT DU PROJET

CONTRLE DE SANT DU PROJET


Ralisation du contrle de sant de votre projet
Quel que soit le stade davancement de votre projet, il est essentiel que vous compreniez bien ltat de sant de votre projet et toute question pouvant nuire sa russite. Cest l une pratique de gouvernance saine. Le contrle de sant du projet vous pose une srie de questions qui vous permettent de raliser une autovaluation des problmes potentiels qui risquent daffecter votre projet.

Analyse des rsultats du contrle de sant de votre projet


Si vous rpondez non ou que vous tes incertainde la rponse une question du contrle de sant, cela indique un problme potentiel que vous devriez tudier conjointement avec votre gestionnaire de projet. Les raisons pour lesquelles chaque question concerne un facteur important de succs ou de risque sont expliques dans le guide. Le guide vous renvoie galement aux chapitres qui renferment de plus amples renseignements sur les facteurs de russite cls, ainsi que des suggestions quant aux outils et aux techniques utiliser.

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Contrle de sant du projet

Question
1. 2. Avez-vous valu les obligations affrentes votre accord de contribution? En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que le processus dapprobation de votre projet permet la prise de dcisions opportunes (ex.: octroi ou modification de contrats) de manire respecter lchancier? En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que les parties intresses de votre projet sentendent sur les priorits (porte, dlai, cot)? Est-ce que la porte de votre projet est clairement dfinie et documente? A-t-on clairement dfini les rles et les responsabilits au sein de votre projet? Avez-vous attribu la responsabilit de chacune des obligations affrentes votre accord de contribution? Est-ce que la dfinition finale de la porte de votre projet est conforme lnonc de porte de votre accord de contribution? Avez-vous adopt un processus de contrle des changements pour votre projet? Est-ce quil y a des dpenses supplmentaires (ex. : cots inadmissibles) qui ne sont pas prvues dans votre budget risquent dtre engages? Est-ce que le budget de votre projet inclut des cots supplmentaires (ex.: heures supplmentaires, primes de poste) requis pour garantir son achvement au plus tard le 31 mars 2011? Est-ce que les prvisions des cots de votre projet sont congruentes avec les limites du financement de votre projet en vertu de laccord de contribution? Est-ce que vous disposez dun systme vrifiable de contrle des cots qui vous permet dobtenir les renseignements dont vous avez besoin pour satisfaire aux exigences de laccord de contribution relativement la production de rapports? Est-ce que vous prvoyez achever votre projet au plus tard le 31 mars 2011? Est-ce que le gestionnaire de votre projet possde les qualifications et lexprience qui conviennent votre projet? Pouvez-vous citer les trois principaux risques dchec de votre projet? Est-ce que vous comprenez de quelle manire ces risques cls sont grs? Avez-vous une liste complte des consultations de collectivits, des approbations, des autorisations et des permis ncessaires pour raliser le projet? (Ex.: approbations environnementales, permis de construire, permis dexploitation) Avez-vous un plan pour exploiter votre ouvrage lorsquil sera prt?

Oui

Non

Incertain

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12.

13. 14. 15. 16. 17.

18.

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Analyse des rsultats du contrle de sant de votre projet


Si vous avez rpondu non ou incertain, voyez ci-dessous la raison pour laquelle obtenir un oui est important, et comment ce guide peut vous aider y parvenir:
1. 2. Lobtention de lintgralit du financement dpend du respect de vos obligations. La prise de dcisions en temps opportun permet de commencer et dachever les travaux critiques conformment lchancier tabli. Les dcisions prises doivent tre conformes la priorit tablie pour le projet (porte, dlai ou cot). Lincertitude quant la porte peut provoquer des cots et des dlais supplmentaires. La dfinition des responsabilits assurera la reddition de comptes et la russite du projet. Lattribution des responsabilits garantira le respect des obligations affrentes laccord de contribution. Les carts entre la dfinition de la porte et lnonc de porte de laccord de contribution peuvent ne pas tre financs. Les augmentations de la porte peuvent entraner des cots et des dlais supplmentaires. Votre accord de contribution ne prvoit pas le financement des cots inadmissibles. Les cots supplmentaires sont votre charge.

Renvoi
Partie C Section 1.3

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Section 2.1 Section 2.2 Section 3.1 Section 3.2 Section 4.1 Section 4.1 Section 5.1 Section 5.1

11. 12.

Votre accord de contribution peut ne pas prvoir le financement de lintgralit des cots du projet. Les exigences en matire de production de rapports sont des dispositions obligatoires de votre accord de contribution. Le financement intgral dpend de lachvement substantiel au plus tard le 31 mars 2011. Le choix de votre gestionnaire de projet est une dcision critique, car la russite de votre projet dpend de son aptitude grer le projet. Comprendre les risques cls de votre projet augmente ses chances de russite. Les risques identifis exigent ladoption de mesures dattnuation pour attnuer, voire supprimer, les impacts potentiels. La gestion active des approbations et des permis contribue au respect des chanciers.

Section 5.2 Section 5.2

13. 14. 15. 16. 17.

Section 5.5 Section 6.1 Section 7.1 Section 7.2 Section 8.5

18.

La russite du projet exige lachvement en temps utile des travaux de construction autant que latteinte de ltat de prparation oprationnelle.

Section 9.2

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FACTEURS CLS DE RUSSITE

GOUVERNANCE ET PARRAINAGE APPROPRIS DU PROJET


Question du contrle de sant aborde dans ce chapitre
En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que le processus dapprobation de votre projet permet la prise de dcisions opportunes (ex.: octroi ou modification de contrats) de manire respecter lchancier?

Contenu du chapitre
1.1 1.2 1.3 Rle de gouvernance du matre douvrage Structures de gouvernance et limites de pouvoir Prise de dcisions de gouvernance

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La russite dun projet dpendra dans bien des cas de la qualit et du caractre opportun des dcisions prises par le matre douvrage.

1.1 Rle de gouvernance du matre douvrage


Aperu
La gouvernance de projet concerne la planification, la mise en uvre et le maintien constant des rles, des responsabilits et des processus qui entrent en jeu lors de la planification et de la ralisation dun projet. Le matre douvrage a la responsabilit finale de la russite du projet, en vertu des lois qui rgissent la compagnie constitue en personne morale du matre douvrage, et galement en vertu de laccord de contribution quil ou elle a sign. La russite dun projet dpendra dans la majorit des cas de la qualit et du caractre opportun des dcisions prises par le matre douvrage. Lune de ses dcisions les plus importantes sera le choix dun gestionnaire de projet. Par la suite, ses dcisions porteront habituellement sur le choix du concepteur, de lentrepreneur et de la formule de contrat, sur les questions de porte, de qualit et de cot, et sur les demandes de changement. Le rle de gouvernance comporte galement la communication et la gestion des relations avec les parties intresses, ce qui signifie en gros comprendre et grer les attentes des acteurs lintrieur et lextrieur de lorganisme du matre douvrage.

Intrants
Les intrants ncessaires pour tablir une saine gouvernance de projet comprennent les lments suivants: Pratiques de gouvernance Description des rglements administratifs gnraux de lorganisme du matre douvrage et les rgles supplmentaires propres au projet Engagements du matre douvrage de faire ou de ne pas faire certaines choses, ses garanties et ses assertions

Accord de contribution

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Outils et techniques
Liste de vrification de la gouvernance destine aux conseils La liste de vrification suivante relve certaines des responsabilits fiduciaires des membres des conseils dadministration, municipaux ou autres: 1. Connaissez-vous vos responsabilits en vertu des lois qui rgissent votre organisme? 2. Les rglements administratifs et la charte de votre organisme vous sont-ils familiers? 3. Est-ce que les rglements administratifs, les politiques et les procdures de votre organisme sont jour? 4. Jugez-vous que vous avez t suffisamment informs (renseignements, analyses, options et rpercussions des divers choix) avant dtre invits prendre une dcision sur le sujet en question? 5. Est-ce que les documents dinformation qui vous sont fournis suffisent pour justifier vos dcisions? 6. Est-ce que des procs verbaux clairs de toutes les runions sont rdigs en temps opportun? 7. tes-vous tenus au courant de toutes les activits de lorganisme, de son conseil dadministration et de ses comits (le cas chant)? 8. Participez-vous rgulirement aux runions et exercez-vous votre droit dexprimer vos opinions? 9. Jugez-vous que des procdures adquates sont en place pour traiter les conflits dintrts potentiels ou perus? 10. Jugez-vous que les membres du personnel de votre organisme possdent les qualifications et lexprience requises pour exercer leurs fonctions; existe-t-il des descriptions de travail claires pour chacune de ces fonctions? 11. Jugez-vous que le dboursement ou lencaissement de fonds sont assujettis des contrles financiers suffisants, et que les risques sont adquatement assurs? 12. Estimez-vous que les programmes de lorganisme sont valus intervalles rguliers? Dispositions pertinentes de laccord de contribution Tous les accords de contribution contiennent des engagements formels de faire ou de ne pas faire certaines choses, des garanties et des assertions plus ou moins semblables. Ils contiennent notamment des dispositions qui stipulent expressment les attentes en matire de qualit de la gouvernance auxquelles est assujetti le matre douvrage. Bien que lon doive se rapporter aux dispositions prcises de laccord de contribution sign par chaque bnficiaire, il est utile de dresser une liste de contrle des obligations en matire de gouvernance. Mme si laccord de contribution sign par le matre douvrage ne comporte pas toutes les dispositions dcrites dans le prsent guide, des principes semblables sappliquent dans la plupart des cas.

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Chaque matre douvrage doit se rapporter laccord de contribution qui lui est propre pour ce qui est des engagements formels et des garanties applicables dans son cas; les exigences des accords concernant lhabitation diffrent de celles des autres types daccords de contribution. En vertu de bon nombre daccords de contribution, le bnficiaire sengage formellement adopter et maintenir, pendant toute la dure de laccord, les rglements administratifs ou tout autre instrument ncessaire sur le plan juridique pour: 1. tablir, conformment aux attentes, le code de conduite et les responsabilits dontologiques tous les niveaux de lorganisme du bnficiaire; 2. tablir des procdures pour assurer en permanence le fonctionnement efficace du bnficiaire; 3. tablir des mcanismes de prise de dcision; 4. Assurer la gestion prudente et efficace de laide financire; 5. tablir des procdures pour assurer la russite du projet; 6. tablir des procdures pour assurer la dtection opportune des risques qui pourraient nuire lachvement du projet et ladoption de stratgies afin dattnuer les risques dtects; et 7. tablir des procdures pour permettre la prparation et la livraison de tous les rapports exigs en vertu de laccord sign

Rsultat
Sil a bien saisi ses obligations relativement la gouvernance du projet, le matre douvrage comprendra que le responsable, cest moi. Cest au matre douvrage quincombe en fin de compte la responsabilit des dcisions relatives au projet. Il est donc essentiel que le matre douvrage instaure une structure de gouvernance propice la prise de dcisions opportunes et claires.

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1.2 Structures de gouvernance et limites de pouvoir


Aperu
Une saine gouvernance exige une structure de gouvernance convenablement documente et comprise, y compris la stipulation des limites de pouvoir aux divers niveaux de la structure.

Une saine gouvernance exige que la structure de gouvernance, ainsi que les responsabilits et les pouvoirs dlgus tous les niveaux, soient documents.

Intrants
Les intrants de la structure de gouvernance dun projet comprennent notamment: Structure de gouvernance organisationnelle Diagramme de la structure de gouvernance mise en place pour assurer la conformit avec les rglements administratifs du matre douvrage et avec les dispositions des lois applicables Description des pouvoirs dlgus par le conseil dadministration, municipal ou autre la direction afin de leur permettre dexcuter les ordres du conseil

Limites de pouvoir

Outils et techniques
Structure de gouvernance du projet Une saine gouvernance exige que la structure de gouvernance, ainsi que les responsabilits et les pouvoirs dlgus tous les niveaux, soient documents. Voici un exemple gnral dune structure de gouvernance de projet conue pour assurer la russite du projet: Organismes de financement

Matre douvrage

quipe de soutien du matre douvrage

Gestionnaire de projet

quipe de soutien du gestionnaire de projet

Consultants

Entrepreneurs et fournisseurs

Source : Stantec Consulting and Project Control Group

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Responsabilits du matre douvrage en matire de gouvernance Pour une description dtaille des responsabilits du matre douvrage en matire de gouvernance, voir le chapitre 3. Limites de pouvoir au sein du projet Le conseil dadministration du matre douvrage dlgue habituellement certains pouvoirs la direction et lautorise excuter les ordres du conseil. Habituellement, ces pouvoirs sont rpartis dans lensemble de lorganisme, du prsident-directeur gnral jusquau gestionnaire du projet. Chaque rle a un pouvoir limit de conclure des marchs ou dapprouver des questions financires. Les pouvoirs dlgus varient selon la taille de lorganisme. Ces limites doivent tre soigneusement tudies la lumire des besoins propres la gestion de chaque projet. Le gestionnaire de projet peut tre appel grer plusieurs aspects du projet, y compris lapprobation des contrats, les modifications de contrat, lapprobation des paiements, etc.

Rsultat
La mise au point dune structure de gouvernance du projet, mme si elle est trs simple, y compris des rgles appropries de dlgation des pouvoirs, permet non seulement de satisfaire lune des exigences de laccord de contribution, mais encore de mettre tous les participants au diapason quant aux responsabilits de chacun.

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1.3 Prise de dcisions de gouvernance


Aperu
Un processus sain de prise de dcisions de gouvernance se compose de trois lments: 1. la prise de dcision en temps opportun; 2. le processus par lequel les preneurs de dcisions de gouvernance sont convenablement informs relativement aux questions quils ou elles sont appels trancher; 3. la surveillance continuelle de lexcution des dcisions. Il arrive quune urgence ou des circonstances particulires exigent une approbation non prvue. Le processus dapprobation doit donc comporter des mcanismes permettant la prise de dcisions opportunes afin de ragir de telles situations.

Veillez ce que le plan daction propos soit conforme aux dispositions de laccord de contribution et aux priorits fixes pour le projet.

Intrants
Voici les intrants du processus de prise de dcisions de gouvernance: chancier du projet Lchancier indique aux preneurs de dcisions de gouvernance les moments auxquels ils seront vraisemblablement appels prendre une dcision ou donner leur approbation Aperu des questions standard que chaque membre de lorgane de gouvernance peut se poser avant de prendre une dcision

Processus dcisionnel

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Outils et techniques
Jalons dcisionnels Il est essentiel que le matre douvrage sache quel moment des dcisions importantes doivent tre prises. Ces dcisions doivent tre releves comme des jalons dans lchancier du projet. Les jalons dcisionnels typiques comprennent notamment: les dcisions en matire dapprovisionnement; les dcisions relatives lapprobation du budget; les dcisions quant lapprobation de lchancier; les dcisions en matire de recrutement et de dotation; et les dcisions relatives ltat de prparation oprationnelle. Le diagramme ci-dessous illustre un exemple de jalons dcisionnels (voir les sections 5.4 et 5.5 pour de plus amples renseignements sur llaboration et le contrle de lchancier du projet): Exemple : Nouvelle patinoire communautaire
2009 O N D J 2010 F M A M J J A S O N D J 2011 F M A M J J A S O N D

Dcisions du matre douvrage Prslection des entrepreneurs Octroi du contrat Accord quant lchancier du contrat Embauche du grant dimmeubles Prparation oprationnelle Produits livrer par lentrepreneur Approvisionnement Construction Mise en service Achvement substantiel
Approvisionnement Construction (14 mois) Mise en service Achvement substantiel 31 mars 2011 Liste des entrepreneurs retenus Contrat octroy chancier du contrat convenu

Grant de limmeuble embauch Prt sur le plan oprationnel 31 mars 2011

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Processus de prise de dcision claire Voici un diagramme qui illustre les tapes du processus de prise de dcision claire:

Premire tape : Sinformer Est-ce que jai t convenablement inform et est-ce quon ma accord assez de temps pour digrer les informations?

Deuxime tape : Discuter les enjeux Est-ce que le plan daction propos est conforme aux dispositions de laccord de contribution et avec les priorits convenues pour le projet?

Troisime tape : Suivi de la dcision De quelle manire serai-je tenu au courant des rsultats de cette dcision et de ses rpercussions sur le projet?

Ce sont l les questions de base auxquelles la direction doit savoir rpondre avant de pouvoir sattendre prendre une dcision de gouvernance. Assurez-vous que le plan daction propos est conforme aux dispositions de laccord de contribution et aux priorits fixes pour le projet.

Rsultat
Le rsultat est une structure de gouvernance et un processus dcisionnel clair qui garantissent la prise de dcisions opportunes conformment aux objectifs du projet et la date dachvement fixe.

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CLART DE LA VISION ET DES OBJECTIFS DU PROJET


Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre
En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que les parties intresses de votre projet sentendent sur les priorits (porte, dlai, cot)? Est-ce que la porte de votre projet est clairement dfinie et documente?

Contenu du chapitre
2.1 2.2 Charte de projet Dfinition de la porte

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La charte de projet fixe la porte et les priorits du projet.

2.1 Charte de projet


Aperu
La charte de projet est le document qui autorise officiellement le projet. Elle donne au gestionnaire de projet le droit dutiliser les ressources de lorganisation pour excuter le projet. Un gestionnaire de projet doit tre choisi et engag ds que possible. Le gestionnaire de projet doit tre nomm avant le dbut de la planification et, de prfrence, pendant la prparation de la charte de projet.

Intrants
Les intrants de la charte de projet comprennent les lments suivants: Accord de contribution Notamment les exigences et les obligations affrentes laccord de contribution (voir la partie C) Description narrative des produits ou des services qui doivent tre fournis dans le cadre du projet Les facteurs externes au projet et lorganisme dont on doit tenir compte, notamment: Les normes gouvernementales ou industrielles et les approbations quil faut obtenir (ex.: rglements des autorits comptentes, les normes de produits, les normes de qualit et dexcution) La conjoncture du march (ex.: disponibilit des ressources) Les facteurs organisationnels, notamment: Linfrastructure disponible (ex. : installations existantes, les biens dquipement) Le systme dautorisation de travail Les normes internes de gestion de projet Les processus et les procdures organisationnels du matre douvrage, notamment: Les politiques, les processus et les normes (ex. : politiques sur la sant et la scurit, les processus dapprobation et les normes de produits) Les lignes directrices en matire dapprovisionnement (ex. : politiques, critres dvaluation doffres et critres dvaluation du rendement) Les exigences en matire de communication Les procdures de contrle financier (ex. : examens des dpenses/dcaissements, codes de comptes et dispositions contractuelles standard)

nonc des travaux du projet Facteurs externes

Facteurs organisationnels

Processus et procdures organisationnels

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Outils et techniques
Charte de projet Llaboration dune charte de projet est une manire simple dorganiser lensemble des objectifs, des hypothses et des contraintes cls du projet dans un seul document. La charte de projet reconnat officiellement lexistence dun projet. Elle indique le matre douvrage, le gestionnaire du projet et les autres parties intresses. Elle nonce galement le but du projet et elle fixe sa porte globale. Bien que le matre douvrage soit officiellement lauteur de la charte, cest le gestionnaire du projet qui est habituellement charg de la prparer et de la soumettre lapprobation du matre douvrage. Voici un aperu du contenu habituel dune charte :

La charte de projet est un outil de concertation qui communique les objectifs du projet au principales parties intresses.

Contenu habituel dune charte de projet Exigences rpondant aux besoins, souhaits et attentes du matre douvrage et des autres parties intresses Description gnrale du projet But du projet Priorits: cot, dlai et porte (fonctionnalit et qualit) Gestionnaire de projet et pouvoirs dlgus Sommaire de lchancier et des jalons Influences des parties intresses Organisations fonctionnelles et leur rle Hypothses (facteurs organisationnels, environnementaux et extrieurs) Contraintes (facteurs organisationnels, environnementaux et extrieurs) Sommaire budgtaire

Mme si vous avez entrepris des projets sans charte de projet, il est conseill danalyser les lments de la charte pour vrifier sil vous manque un renseignement quelconque. Cette analyse pourrait vous permettre de prendre les mesures correctives requises pour viter tout problme dachvement du projet.

Rsultat
Une charte de projet est la meilleure faon de lancer un projet de manire ce que matre douvrage, le gestionnaire du projet et les parties intresses cls comprennent le but du projet et ses liens avec leurs stratgies, leurs autres projets et leurs activits dexploitation. La charte de projet est un outil de concertation qui communique les objectifs du projet au principales parties intresses.

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La dfinition de la porte est essentielle la russite du projet, car elle augmente la certitude et rduit le risque de changement de porte en cours de route.

2.2 Dfinition de la porte


Aperu
La dfinition de la porte est le processus dlaboration dune description progressivement plus dtaille du projet. La dfinition de la porte est essentielle la russite du projet, car elle augmente la certitude et rduit le risque de changement de porte en cours de route. Les besoins, les souhaits et les attentes des parties intresses sont analyss et transforms en exigences sil y a lieu. Les hypothses et les contraintes sont analyses pour sassurer quelles sont compltes; des hypothses et des contraintes supplmentaire sont ajoutes au besoin. Pour de plus amples renseignements sur la gestion de la porte, voir le chapitre 4.

Intrants
Les intrants du processus de dfinition de la porte comprennent notamment: Charte de projet Rsum gnral des exigences auxquelles le projet doit rpondre et principal intrant en vue de la prparation de lnonc de porte (voir la section 2.1) Identification des parties intresses susceptibles de fournir de plus amples renseignements concernant les exigences du projet et des produits (voir la section 8.1) Liste de toutes les exigences du projet, classes par partie intresse et par priorit (p. ex. : programme fonctionnel) Dfinition des politiques, des procdures, des modles et des fichiers affrents des projets semblables qui serviront dintrants pour la prparation de lnonc de porte du projet

Registre des parties intresses

Documentation relative aux exigences Pratiques et modles organisationnels

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Outils et techniques
nonc de porte Lnonc de porte tablit les limites du projet et les responsabilits du gestionnaire de projet et de lquipe charge de la ralisation du projet. Pour tablir la porte du projet, il est essentiel de pouvoir reconnatre trois conditions: ce qui est inclus dans la porte, ce qui est exclu de la porte, et ce qui est incertain ou non rsolu. Une dfinition claire de ce qui est exclu de la porte et de ce qui est non rsolu contribue rduire lincertitude et les changements postrieurs de la porte. Voici un exemple dnonc de porte:

PROJET:

Rechargement de la route XXX EXCLU DE LA PORTE


Trottoirs clairage des voies publiques Amnagement de paysage

INCLUS DANS LA PORTE


Dcapage de lancienne couche dasphalte Nouvelle surface dasphalte Rinstallation des couvercles des trous de visite

lments de la porte

NON RSOLU Peinture de signalisation routire


Source : Project Control Group

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Pour prparer lnonc de porte, on peut notamment avoir recours aux mthodes suivantes: 1. Le jugement expert Le jugement expert est souvent utilis afin danalyser les informations requises pour prparer lnonc de porte dun projet. Ce genre de jugement et dexpertise sont appliqus aux dtails techniques. Leurs sources comprennent les suivantes: le matre douvrage et son organisme; les consultants; et les parties intresses. 2. Les ateliers facilits Des sances cibles runissent les principales parties intresses de tous les secteurs fonctionnels afin de rconcilier leurs points de vue et de dfinir les exigences. Des sances convenablement facilites peuvent promouvoir la confiance entre les participants, les encourager nouer des rapports plus troits, et amliorer la communication entre eux, de manire crer un consensus entre les parties intresses. Cette mthode offre lavantage supplmentaire de permettre de dcouvrir rapidement les problmes pour les rsoudre en temps opportun, souvent lors de latelier mme.

Rsultat
Le rsultat de cette tape est une comprhension partage de la porte du projet parmi les parties intresses. La dfinition adopte peut comprendre des limites expresses la porte du projet, qui aident grer les attentes des parties intresses. La dfinition permet lquipe du projet deffectuer une planification plus dtaille. Elle guide lquipe du projet pendant lexcution des travaux et elle fournit une rfrence qui permet dtablir si les demandes de changement ou de travaux supplmentaires figurent lintrieur ou lextrieur des limites du projet. Il est important que les principales parties intresses approuvent la dfinition de la porte du projet.

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CLEAR DEFINITION OF ROLES AND RESPONSIBILITIES


Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre
A-t-on clairement dfini les rles et les responsabilits au sein de votre projet? Avez-vous attribu la responsabilit de chacune des obligations affrentes votre accord de contribution?

Contenu du chapitre
3.1 3.2 Organigramme du projet Matrice RACI

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La dfinition des responsabilits de chaque rle contribue maximiser lutilisation des ressources, augmenter lefficacit et assurer la qualit de lexcution du projet.

3.1 Organigramme du projet


Aperu
Lorganigramme du projet tablit la hirarchie de lorganisation ou de lquipe charge de lexcution du projet. Il dcrit graphiquement les fonctions au sein du projet et les rapports entre elles. Un autre lment cl de lorganigramme du projet est la dfinition des rles et des responsabilits au sein du projet.

Intrants
Les intrants qui sont utiliss pour tablir les responsabilits de chaque rle au sein du projet comprennent les lments suivants: Cadre de gouvernance La structure organisationnelle de gouvernance et les niveaux de dlgation des pouvoirs (voir la section 1.2) Les produits livrer exigeant une approbation et les organes dapprobation responsables (voir la section 1.3) Les organisations fonctionnelles et leurs niveaux de participation respectifs (voir la section 2.1) Liste des ressources potentielles du projet Politiques et procdures de lorganisme du matre douvrage Liste des principales parties intresses (voir la section 8.1) Description dtaille des obligations cres par laccord de contribution (voir la partie C)

Structure de gouvernance et de prise de dcisions Charte de projet Organigramme de lentreprise Politiques et procdures organisationnelles Registre des parties intresses Accord de contribution

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Outils et techniques
Organigramme du projet Voici un exemple simplifi dorganigramme de projet: Organismes de financement

Ministre Organisme responsable du projet

Matre douvrage

quipe de soutien du matre douvrage

Gestionnaire de projet

quipe de soutien du gestionnaire de projet

Consultants

Entrepreneurs et fournisseurs

Rles et responsabilits chaque rle illustr ci-dessus, on associe habituellement les responsabilits suivantes: Responsabilits du matre douvrage: Voici les principales fonctions et responsabilits du matre douvrage: 1. Conserver la responsabilit globale des questions de gouvernance; 2. Conserver la responsabilit globale du respect des obligations dcoulant de laccord de contribution entre lorganisme de financement et lorganisme du matre douvrage; 3. Conserver la responsabilit de lachvement du projet conformment lchancier, au budget, la porte et aux objectifs de qualit fixs; 4. Fournir les lignes directrices ncessaires et les approbations cls au gestionnaire de projet; 5. Prendre des dcisions concernant les questions dapprobation souleves par le gestionnaire du projet; 6. Passer en revue les rapports priodiques du gestionnaire de projet concernant: a) ltat du projet; b) la situation en matire dapprovisionnement; c) lavancement des travaux de construction; d) la situation financire; e) lchancier; et f) les risques;

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7. Approuver les lments suivants: a) Le plan de gestion du projet: organisation, gouvernance, pouvoirs dlgus dapprobation, plan dapprovisionnement, contrles, plan de communication, plan de gestion des risques, plan dassurance de la qualit; b) Les politiques du projet; c) Les procdures du projet; d) Les autres approbations cls que le gestionnaire de projet doit obtenir au pralable, y compris: i. les modifications du budget (hormis les virements budgtaires internes); ii. la publication de demandes de qualifications (DQ); iii. lannonce des entrepreneurs prslectionns; iv. lapprobation dautorisations de modification (AM) (au-del dun montant prtabli); et v. loctroi de rserves pour ventualits (au-del dun montant prtabli); 8. Soumettre les questions exigeant une approbation en vertu du cadre de gouvernance du projet, notamment: a) lapprobation de la porte du projet; b) les changements importants de la porte; c) les engagements importants dpassant une limite prtablie; d) la recommandation de publier une demande de propositions (DP); e) la recommandation de retenir une proposition la suite dune DP; f) lacclration des approbations rglementaires par le ministre ou dautres autorits comptentes sil y a lieu; g) les ractions aux changements de politique du ministre lorsque de tels changements ont un impact important sur le projet; et h) les questions qui dpassent les pouvoirs du matre douvrage; et 9. Signer les contrats avec les consultants, les entrepreneurs et les fournisseurs. Responsabilits de lquipe de soutien du matre douvrage: Dans la plupart des cas, lorganisation du matre douvrage exercera des rles de soutien fonctionnel. Les rles de soutien comprennent notamment: les services financiers; les services juridiques; lapprovisionnement; les communications. Responsabilits du gestionnaire de projet: Voici les principales fonctions et responsabilits du gestionnaire de projet: 1. Diriger lquipe de conception et les consultants techniques; 2. Diriger le projet conformment laccord de contribution; 3. Grer les contrles du projet, y compris les contrles des cots, lordonnancement, la gestion des risques et le contrle des documents pendant lexcution du projet; 4. Prparer et mettre la demande de qualifications (DQ), puis valuer les consultants, les entrepreneurs et les fournisseurs potentiels, et prsenter une recommandation au matre douvrage; 5. Prparer et mettre la demande de propositions (DP) ou doffres, puis valuer les consultants, les entrepreneurs et les fournisseurs potentiels, et prsente rune recommandation au matre douvrage;

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6. Grer les suggestions des divers groupes dutilisateurs; 7. Assurer, sur le chantier, la gestion quotidienne des activits de conception, dapprovisionnement et de construction; 8. Organiser toutes les soumissions aux autorits comptentes; 9. Obtenir les approbations requises des autorits comptentes; 10. Coordonner les achats de mobilier, daccessoires fixes, dquipements, ainsi que de systmes de TI et de tlcommunication; 11. Prsenter priodiquement, au matre douvrage, des rapports sur ltat davancement (conception, construction, approbations), les cots, lchancier, lapprovisionnement et les risques du projet; 12. Obtenir toutes les approbations et tous les permis rglementaires; 13. Administrer tous les contrats; et 14. Approuver les autorisations de modification jusqu une limite de pouvoirs prtablie. Bien que le gestionnaire de projet ait les responsabilits susmentionnes et soit tenu de rendre des comptes leur sujet, il ou elle ne les assume pas toutes forcment de manire directe. Le gestionnaire de projet doit veiller ce que toutes ces responsabilits soient assumes par lun des membres de lquipe du projet. Responsabilits de lquipe de soutien du gestionnaire de projet: Dans la plupart des cas, le gestionnaire de projet dispose dune quipe qui lui fournit des services de soutien spcialiss continuellement ou occasionnellement, pendant toute la dure du projet. La composition de cette quipe dpend de la nature du projet, de la structure de lorganisme, et de la nature des connaissances et des comptences spcialises requises. Les services de soutien typiquement assurs par lorganisme du gestionnaire de projet peuvent notamment inclure les suivants : Gestion des achats ou des approvisionnements Administration des contrats Contrle des cots Gestion de lchancier Coordination de projet Direction des travaux Gestion de la mise en service ou de la transition Responsabilits des consultants: Les consultants relvent habituellement du gestionnaire de projet et fournissent leurs services tout au long du cycle de vie du projet. Pour la plupart des projets dinstallation, lquipe charge de la conception de linstallation engage un consultant principal (architecte), qui coordonne les travaux des ingnieurs-conseils. Des consultants spcialiss peuvent tre engags directement par le gestionnaire de projet ou par le consultant principal. Pour de plus amples renseignements, voir le chapitre 6.

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Voici quelques exemples de consultants: Architecte Ingnieur Urbaniste Spcialiste en chausses Architecte-paysagiste Spcialiste en logistique et gestion des matires Spcialiste des cots Spcialiste en ordonnancement Spcialiste en gestion de projet Spcialiste en questions environnementales Spcialise des codes de scurit Agent de mise en service Spcialiste en TI et tlcommunications Spcialiste en mobilier et amnagements Spcialiste en quincaillerie Spcialiste en scurit Autres consultants spcialiss (ex.: LEED, systmes audiovisuels, cuisine, etc.) Responsabilits des entrepreneurs et des fournisseurs: Lentrepreneur gnral et les autres entrepreneurs et fournisseurs du matre douvrage relvent du gestionnaire du projet ou du coordinateur de projet dsign. Voici des exemples dentrepreneurs et de fournisseurs: Entrepreneur de construction Fournisseurs dquipement spcialis Fournisseurs de mobilier Fournisseur de produits de TI et de tlcommunications Fournisseur de produits audiovisuels Fournisseur de services dalimentation Dmnageur

Rsultat
Les responsabilits lies au projet doivent tre clairement dfinies pour chaque rle. La dfinition des responsabilits de chaque rle contribuera maximiser lutilisation des ressources, augmenter lefficience et assurer la qualit de lexcution du projet.

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3.2 Matrice RACI


Aperu
La dfinition claire des rles et des responsabilits est essentielle la russite dun projet. Cela rduit le nombre dhypothses et cela garantit que chaque produit livrer est clairement associ un responsable. La matrice RACI, galement appele matrice des responsabilits, est un outil efficace pour arriver cette fin.

La matrice RACI dfinit clairement les rles et les responsabilits associs chaque produit livrer.

Intrants
Les intrants utiliss pour prparer la matrice RACI comprennent les lments suivants: Structure de rpartition du travail (SRT) Organigramme du projet Registre des parties intresses Structure de gouvernance et de prise de dcisions Dfinition dtaille des produits livrer ou des tches du projet, dont on doit attribuer la responsabilit Liste des ressources disponibles pour raliser le projet (voir la section 3.1) Liste des principales parties intresses (voir la section 8.1) Relev des produits livrer qui requirent une approbation et des organes responsables de ladite approbation (voir la section 1.3)

Outils et techniques
Matrice RACI Une matrice RACI dcrit le mode selon lequel divers rles participent lachvement des tches ou la livraison des produits dun projet. Lemploi dune matrice RACI garantit une dfinition claire des rles et des responsabilits. La matrice est particulirement utile pour clarifier les rles et les responsabilits au sein des projets et des processus qui mettent en jeu plusieurs services ou plusieurs fonctions. RACI est un acronyme form partir des quatre modes de participation les plus courants: R Responsables Il sagit des personnes qui effectuent le travail requis pour excuter la tche. En gnral, on dsigne un rle comme tant responsable dune tche, bien que dautres rles puissent tre appels contribuer au besoin. A Autorits approbatrices Il sagit des personnes qui doivent rendre des comptes relativement la livraison du produit ou lexcution de la tche de manire convenable et complte. Cest elles que les responsables doivent rendre des comptes. En dautres termes, lautorit doit approuver le travail effectu par la partie responsable. Il ne doit y avoir quune seule autorit dsigne pour chaque tche ou produit livrer.

Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

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C - Consults Ce sont ceux dont les avis sont demands par lintermdiaire de la communication bilatrale. I - Informs Il sagit de ceux qui sont tenus au courant de lavancement ou de lachvement des tches, habituellement par lintermdiaire de la communication bilatrale. La figure ci-dessous montre un exemple de matrice RACI. Produits livrer selon la structure de rpartition du travail (SRT) Rapport sur les cots Rapport sur lchancier Projet darchitecture Octroi du contrat de construction Rles (selon lorganigramme et le registre des parties intresses) Matre douvrage C C C A Groupes Consultant Gestionnaire dutilisateurs (Ex. : architecte, de projet (Ex. : Exploitation, ingnieur) Entretien) A A A R R R R C C Organisme de financement I I I
Source : Project Control Group

On recommande en gnral dassocier chaque produit livrer un seul responsable et une seule autorit approbatrice. Lorsque plus dun mode de participation est indiqu, cela signifie habituellement que la participation na pas encore t entirement dtermine, ce qui risque de nuire lutilit principale de cette mthode, celle de clarifier la participation de chaque rle dans chaque tche. Les mthodes utilises pour prparer la matrice RACI comprennent celles qui suivent: 1. Le jugement expert Le jugement expert, fond sur lexprience et les normes industrielles, est utilis pour prparer la matrice. 2. Les ateliers facilits Les membres cls de lquipe prparent la matrice ensemble au cours dune sance de travail. Les principales parties intresses doivent sentendre sur la matrice RACI, particulirement les parties qui sont appeles jouer un rle de responsable ou dautorit approbatrice.

Rsultat
Les rles et les responsabilits sont clairement dfinis pour chaque produit livrer ou chaque tche effectuer dans le cadre du projet.

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GESTION RIGOUREUSE DE LA PORTE ET DES CHANGEMENTS


Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre
Est-ce que la dfinition finale de la porte de votre projet est conforme lnonc de porte de votre accord de contribution? Avez-vous adopt un processus de contrle des changements pour votre projet?

Contenu du chapitre
4.1 4.2 Gestion de la porte Gestion des modifications de contrat

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La gestion de la porte lutte contre la drive des objectifs.

4.1 Gestion de la porte


Aperu
La gestion de la porte est un processus qui vise garantir que ce qui est construit respecte la porte du projet, telle quapprouve par le matre douvrage. La gestion de la porte lutte contre la drive des objectifs. La drive des objectifs a lieu lorsque des lments sont ajouts la porte du projet, habituellement sans lapprobation expresse ou claire du matre douvrage. La drive des objectifs peut avoir lieu pendant la phase de la conception, pendant la phase de la construction ou pendant la phase de la mise disposition et de transition. La gestion de porte reconnat que mme si une description dtaille du projet est approuve, des questions de porte surgiront toujours au moment de transformer les dessins en ralit. La gestion de porte classe les questions de porte selon quelles sont incluses dans la porte ou exclues de la porte , puis elle value les rpercussions de ces questions de porte sur le budget, lchancier, et la fonctionnalit et la qualit du projet. Exemple titre dexemple de gestion de la porte, considrez lachat dune voiture. Lacheteur souhaite une berline nord-amricaine de milieu de gamme pour les dimensions, deux portes et quatre cylindres, avec les caractristiques habituelles dune voiture de ce type (ex. : garanties typiques, transmission automatique, climatiseur, servofreins, glaces commande lectrique, radio et lecteur de CD). Une question incluse dans la porte serait le choix des pneus. Lacheteur sait que les pneus sont compris dans lachat de la voiture, mais il ou elle nest habituellement pas au courant de toute la gamme de pneus offerts. Le choix des pneus pourrait avoir des rpercussions budgtaires, si les pneus choisis sont plus chers que ceux qui avaient t prvus dans le budget initial de lacheteur. Ce choix pourrait galement avoir des rpercussions sur lchancier, en fonction de la disponibilit et des dlais de livraison des pneus. Une question exclue de la porte serait la substitution du moteur quatre cylindres par un moteur six cylindres. Contrairement au choix du type de pneus, lacheteur avait dj pris une dcision quant au type de moteur. Modifier cette dcision pour inclure un moteur de cylindre suprieure dpasse la porte initiale. Tout comme les questions incluses dans la porte, les questions exclues de la porte ont des rpercussions sur les cots, lchancier, la fonctionnalit et la qualit du projet. La cl de la gestion de la porte consiste permettre au matre douvrage de comprendre les questions de porte et de prendre des dcisions claires leur sujet au fur et mesure quelles surviennent.

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Intrants
Les intrants du processus de gestion de la porte comprennent les lments suivants: Accord de contribution Stipulation que le projet achev soit conforme la porte du projet telle qunonce dans laccord (voir la partie C) nonc de la porte des responsabilits du gestionnaire de projet (voir la section 2.1) Description dtaille de la porte du projet que le matre douvrage a approuve (voir la section 2.2) Relev des moments o le matre douvrage doit donner son approbation et o des rapports doivent tre produits (voir la section 5.4) Dfinition des niveaux dapprobation au sein du projet, permettant au gestionnaire de projet de comprendre clairement quelles questions de porte doivent tre soumises lapprobation du matre douvrage (voir la section 1.3)

Charte de projet nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage chancier du projet

Rgles de dlgation des pouvoirs

Outils et techniques
Principes de gestion de la porte Les principes suivants de gestion de la porte sappliquent la majorit des projets: 1. Concertation Les parties doivent sentendre sur: a) ce qui constitue une question de porte, communment appele une autorisation de modification du projet (voir la section 4.2); b) les pouvoirs dlgus au gestionnaire de projet, le cas chant, dapprouver de telles modification du projet; c) la manire de documenter les dcisions relatives la porte, quelles soient incluses dans la porte ou exclues de la porte, pendant la dure entire du projet; d) la manire dinformer le matre douvrage des questions de gestion de la porte. 2. Analyse Toute demande dautorisation dune modification propose doit inclure une analyse des rpercussions vraisemblables de la demande sur le budget et lchancier, ainsi que de tout autre facteur important concern par la modification.

Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

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Processus de gestion de la porte Le diagramme ci-dessous illustre les cinq tapes du processus de gestion de la porte:

1. tablir lorigine de la question lgard de la porte

2. Dterminer si la question est incluse dans la porte ou exclue de la porte

3. valuer les rpercussions sur les cots, lchancier et autres

4. Soumettre la modification propose lapprobation des autorits comptentes

5. Excuter la modification si celle-ci est approuve

Premire tape: Dcouvrir lorigine de la question de porte La plupart des demandes de modification de la porte proviennent des groupes dutilisateurs ou des oprations du matre douvrage. Elles peuvent galement provenir des organismes de rglementation ou de tiers qui ont une certaine influence sur le projet. Il est important de connatre la source de la demande de changement, car cela permet de comprendre les besoins sous-jacents et dimputer convenablement les cots. Les changements de porte ne dcoulent habituellement ni de la coordination de la conception ou ni des omissions. Deuxime tape: Dterminer si le changement est inclusdans/exclu de la porte Cette tape oblige le gestionnaire de projet consulter la documentation du projet, ainsi que lnonc de porte approuv, pour sassurer que la demande est correctement classe. Cest cette tape que lon lutte contre la drive des objectifs en reprant tt les demandes qui dbordent de la porte, de manire les traiter comme il se doit (les lments exclus de la porte ne figurent pas dans le budget). Les contrles des cots estimatifs indpendants, effectus par un mtreur-vrificateur professionnel, sont un bon outil pour mettre en vidence toute drive des objectifs pendant le processus de conception. Troisime tape: valuer les impacts sur le cot, lchancier et les autres lments du projet La troisime tape exige que le gestionnaire du projet tudie fond la demande de modification pour bien comprendre ses rpercussions. Pour que la demande soit recevable, le gestionnaire de projet doit tre en mesure de prsenter divers scnarios de mise en uvre et dintgration. Les changements de porte importants peuvent exiger une analyse de rentabilit indpendante afin de justifier linvestissement supplmentaire requis.

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Quatrime tape: Soumission lapprobation des autorits comptentes Laccord de contribution exige le maintien de dossiers vrifiables concernant les procdures utilises pour excuter un projet. Il est donc essentiel que toutes les demandes de modification de la porte soient faites par crit et que le processus de prise de dcision soit convenablement document, de manire montrer de quelle manire le matre douvrage a pris une dcision claire relativement chaque demande de modification de la porte. Les modifications de la porte doivent tre approuves avant leur mise en uvre. Elles doivent donc tre repres tt, de manire permettre leur intgration au projet. Cinquime tape: Mise en uvre de la modification si celle-ci est approuve Cette tape reconnat que la modification de la porte, ds son approbation par les autorits comptentes, fait partie intgrante de la porte du projet et doit donc tre mise en uvre.

Les contrles des cots estimatifs indpendants, effectus par un mtreurvrificateur professionnel, sont un bon outil pour mettre en vidence toute drive des objectifs pendant le processus de conception.

Rsultat
Une gestion approprie de la porte contribue viter que le projet dpasse le budget prvu ou souffre des retards en raison de la drive des objectifs. La gestion de la porte est un outil puissant de contrle de projet lorsquelle est bien matrise par le matre douvrage et le gestionnaire de projet.

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Les changements ne sont pas toujours la responsabilit du matre douvrage et les risques connexes peuvent tre transfrables.

4.2 Gestion des modifications de contrat


Aperu
La gestion des modifications de contrat est un processus permettant dincorporer des changements la porte dun contrat existant, dun bon de commande ou dun autre engagement relatif au projet. Les modifications de contrat sont attendues dans le cadre dun projet; elles peuvent tre entranes par diverses questions et circonstances (Ex. : tat du site, coordination de la conception, modification des exigences, etc.) Les modifications sont habituellement dues lune des circonstances suivantes: Modification de la porte par le matre douvrage Exigences des organismes de rglementation Coordination du chantier Circonstances imprvues Erreurs et omissions

Inputs
Voici les intrants du processus de gestion des modifications de contrat: Tous les contrats relatifs au projet Rfrences pour la validation de toutes les demandes de modification de contrat. Registre des modalits dfinies au pralable concernant lvaluation des modifications des travaux (Ex. : prix unitaires, taux de salaires, taux de location de matriel convenus au pralable) Description des divers niveaux dapprobation, permettant au gestionnaire de projet de comprendre clairement quelles questions relatives aux modifications de contrat doivent tre soumises lapprobation du matre douvrage et quelles questions peuvent tre tranches par le gestionnaire de projet lui-mme (voir la section 1.2) Description dtaille approuve par le matre douvrage, permettant de classer le changement comme tant inclus dans la porte ou exclu de la porte (voir la section 2.2) Outils dvaluation permettant danalyser les rpercussions des modifications sur les objectifs du projet affects par la mise en uvre des modifications en question (voir la section 5.4)

Les rgles de dlgation des pouvoirs

Lnonc de porte du projet approuv par le matre douvrage Lchancier du projet

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Outils et techniques
Processus de gestion des modifications de contrat Les contrats sont susceptibles de changer, car peu importe la qualit de la description de la porte des travaux dans les documents contractuels, il y aura toujours un cart entre le sens voulu des mots et des dessins et leur interprtation au moment de les transformer en ralit. Le processus de gestion des modifications de contrat reconnat lexistence de cette dconnexion et veille ce que: 1. La responsabilit de chaque changement soit convenablement attribue (Ex. : Les changements ne sont pas toujours la responsabilit du matre douvrage et les risques connexes peuvent tre transfrables); 2. Chaque changement soit class par rapport la porte (inclus ou exclus), de manire permettre au matre douvrage dempcher la drive des objectifs; 3. La modification mme soit convenablement analyse et son cot tabli avant dtre soumise lapprobation de lautorit comptente (valuation par des spcialistes au besoin); 4. Toutes les modifications soient enregistres, suivies, documentes et assujetties aux rgles de dlgation des pouvoirs tablies pour le projet (la prvision des cots doit idalement tenir compte des modifications en cours et de celles en attente dune dcision); 5. Toutes les modifications soient obligatoirement approuves avant leur mise en uvre; et 6. Le gestionnaire de projet soit tenu de connatre les dtails des engagements et des documents contractuels relatifs au projet afin de pouvoir valuer convenablement les modifications proposes.

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Le processus de gestion des modifications de contrat regorge dacronymes. Le diagramme suivant permet de mettre en contexte les termes couramment utiliss dans le secteur:
DOCUMENT DE DEMANDE DE MODIFICATION ( RFC ) Demande de modification manant de linitiateur et soumise au gestionnaire de projet du matre douvrage RLE DU GESTIONNAIRE DE PROJET Examine la demande de modification afin dtablir si elle est incluse dans la porte ou exclue de la porte , et si elle mrite dtre tudie davantage

Matre douvrage Entrepreneur Expert-conseil Autres tiers

DEMANDE DE MODIFICATION INCLUSE DANS LA PORTE DOCUMENT DAVIS DE MODIFICATION PROPOSE ( CCN ) Document autorisant ltude approfondie et ltablissement du prix dune modification propose, manant du gestionnaire de projet DOCUMENT DORDRE DE MODIFICATION DE CONTRAT Document recommandant un ordre de modification de contrat au matre douvrage ORDRE DE CHANGEMENT DE CONTRAT APPROUV Si lordre de changement du contrat est approuv, le document est publi, et le budget et lchancier sont rviss au besoin

DEMANDE DE MODIFICATION EXCLUE DE LA PORTE AUTORISATION DE MODIFICATION DU PROJET ( PCA ) LTUDE Document autorisant ltude approfondie et ltablissement du prix dune modification du projet, manant du gestionnaire de projet AUTORISATION DE MODIFICATION DU PROJET RECOMMANDE Document recommandant lautorisation dune modification du projet au matre douvrage AUTORISATION DE MODIFICATION DU PROJET APPROUVE Si lautorisation de modification est approuve, le document est publi, et le budget et lchancier sont rviss au besoin Si lautorisation de modification du projet ( PCA ) est approuve, un avis de modification propose ( CCN ) et un ordre de modification du contrat ( CCO ) sont mis afin de modifier les contrats concerns conformment lautorisation de modification du projet

Source : Stantec Consulting and Project Control Group

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Documentation des modifications de contrat Le contenu de tous les documents affrents la modification des contrats est assez uniforme; il peut tre rsum par les questions suivantes:

Contenu typique de la documentation des modifications de contrat Nature de la modification: Quelle est la nature de la modification demande? Est-elle incluse dans la porte ou exclue de la porte? Pourquoi devrait-on mme lenvisager? Parties la modification: Qui a demand la modification et quel contrat concerne-t-elle? Stade du processus de modification: Le document de modification doit clairement indiquer sil sagit dune demande de modification (RFC), dun avis de modification de contrat (CCN), dun ordre de modification de contrat (CCO), etc. Suivi requis: Le document doit clairement indiquer la prochaine tape (tude de conception, estimation des cots ou mise en uvre). Signatures de la partie qui recommande la modification et de lautorit qui lapprouve: chaque tape du processus, il faut enregistrer les signatures des parties qui recommandent lapprobation de la modification et de celle qui, au nom du matre douvrage, approuve la modification. Approbation de la modification par la tierce partie concerne: Toutes les modifications approuves modifient les obligations contractuelles et doivent donc tre approuves, signature lappui, par le tiers qui agit en tant que fournisseur (ex. : lentrepreneur).

Journal des modifications des contrats Un journal de toutes les modifications apportes aux contrats doit tre tenu jour, en y indiquant ltat de chaque modification contractuelle (Ex. : approuve, en suspens, annule), pendant toute la dure du projet. Le journal des modifications des contrats renferme des renseignements prcieux pour la prvision des cots.

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Formulaire dautorisation de modification du projet Le contenu du formulaire dautorisation de modification du projet est semblable celui des documents de modification de contrat, mais il doit en plus contenir des renseignements supplmentaires justifiant la modification et de plus amples renseignements sur les impacts du changement, ainsi quune analyse approfondie de ceux-ci. Ces renseignements supplmentaires sont ncessaires pour permettre au matre douvrage de prendre des dcisions claires concernant les modifications de la porte initiale du projet. Les lments et les questions qui suivent donnent un aperu du contenu dun formulaire dautorisation de modification du projettypique:

Formulaire typique dautorisation de modification du projet Nature de la modification de la porte: Quelle est la nature de la modification de porte demande? Parties la demande de modification de la porte: Qui a demand la modification et quels contrats seront affects par la modification de la porte? Justification de la modification de la porte: Le document de modification doit prsenter une analyse de rentabilit de la modification. Quarrivera-t-il si celle-ci nest pas mise en uvre? Effet de la modification de la porte: Le document doit indiquer clairement les rpercussions de la modification propose de la porte sur les lments suivants: laccord de contribution; les risques du projet; le budget; lchancier; la conception; la qualit; et lexploitation du projet une fois celui-ci termin. Source des fonds: Do proviendront les fonds requis pour mettre en uvre la modification de la porte que lon propose? tant donn quil sagit dune modification par rapport la porte initiale du projet, aucune somme naura t alloue dans le budget ou dans le financement approuv par le ministre. Signatures de la partie qui recommande la modification et de lautorit qui lapprouve: chaque tape du processus, il faut enregistrer les signatures des parties qui recommandent la modification et de celle qui, au nom du matre

Rsultat
Le rsultat dune gestion approprie des modifications des contrats est une trace convenablement documente des dcisions claires prises par le matre douvrage, laquelle empchera la drive des objectifs et les litiges concernant le projet, tout en permettant de suivre et de rapporter en permanence les cots engags et en attente du projet.

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GESTION EFFICACE DES COTS ET DE LCHANCIER


Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre
Est-ce quil y a des dpenses supplmentaires (ex. : cots inadmissibles) qui ne sont pas prvues dans votre budget risquent dtre engages? Est-ce que le budget de votre projet inclut des cots supplmentaires (ex.: heures supplmentaires, primes de poste) requis pour garantir son achvement au plus tard le 31 mars 2011? Est-ce que les prvisions des cots de votre projet sont congruentes avec les limites du financement de votre projet en vertu de laccord de contribution? Est-ce que vous disposez dun systme vrifiable de contrle des cots qui vous permet dobtenir les renseignements dont vous avez besoin pour satisfaire aux exigences de laccord de contribution relativement la production de rapports? Est-ce que vous prvoyez achever votre projet au plus tard le 31 mars 2011?

Contenu du chapitre
Gestion des cots 5.1 laboration du budget 5.2 Contrle des cots 5.3 Gestion des ventualits Gestion de lchancier 5.4 laboration de lchancier 5.5 Contrle de lchancier

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Les matres douvrage doivent galement se demander si le budget du projet refltent tous les cots qui seront vraisemblablement engags au cours de lexcution du projet, y compris les dpenses supplmentaires requises pour achever le projet en temps opportun (Ex.: heures supplmentaires et primes de poste).

Gestion des cots 5.1 laboration du budget


Aperu
Llaboration du budget est le processus par lequel le budget initial (budget de rfrence) est tabli pour le projet et approuv par le matre douvrage. Le processus comprend ordinairement deux tapes: 1. laboration du budget Par ce processus, on identifie le cot de tous les lments individuels du travail requis pour excuter le projet. Cette tape vise tablir le budget de rfrence du projet, qui servira valuer toutes les dpenses venir du projet. 2. Estimation des cots Ce processus consiste soumettre un nombre limit dlments du budget une analyse approfondie afin de comparer les estimations budgtaires aux ralits du march. Le budget dun projet doit tablir et suivre de manire indpendante les cots admissibles au financement prvu par laccord de contribution autant que les cots inadmissibles.

Intrants
Les intrants du processus dlaboration du budgetcomprennent notamment les lments qui suivent: Accord de contribution Description des cots du projet, classs selon quils sont admissibles ou inadmissibles; nanmoins, les matres douvrage doivent budgter certains cots inadmissibles mais ncessaires pour achever le projet, lesquels ne seront pas couverts par le financement affrent laccord de contribution (voir la partie C) nonc de la porte des responsabilits, y compris les cots autres que ceux de la construction, comme les honoraires des consultants, les frais dobtention des permis et les frais de consultation des parties intresses externes (voir la section 2.1) Description dtaille du projet, laquelle devrait tre congruente avec lnonc de la porte du projet que le matre douvrage a initialement approuv (voir la section 2.2) Description des ressources et des dlais requis pour achever le projet (voir la section 5.3)

Charte de projet

nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage chancier du projet

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Outils et techniques
Budget de rfrence du projet Le processus dlaboration du budget commence par la dcomposition de lnonc approuv de la porte en lments de cot individuels. Les lments de cot sont alors analyss en profondeur afin didentifier les cots connus et les cots inconnus. Le diagramme ci-dessous illustre le processus dlaboration du budget.

Lapprobation dun budget de rfrence au commencement du projet procure au matre douvrage un point de repre qui lui permettra de prendre des dcisions financires claires pendant tout le cycle de vie du projet.

Dfinition de la porte

Dcomposition en lments de cot

Vrification des cots

Non

Approbation du budget par le matre douvrage

Oui

Budget de rfrence du projet

Source : Stantec Consulting and Project Control Group

Lorsquils examinent un budget en vue de son approbation, les matres douvrage doivent tenir compte du stade dvolution du budget en question. Les versions initiales du budget doivent inclure des rserves importantes pour les ventualits, afin de tenir compte du nombre important de facteurs inconnus lors du dmarrage du projet. Ils doivent galement se demander si le budget du projet reflte tous les cots qui seront vraisemblablement engags lors de lexcution du projet, y compris les dpenses supplmentaires (Ex. : heures supplmentaires, primes de poste) pour achever le projet.

Rsultat
Llaboration du budget est un processus itratif, o laccroissement de la certitude quant aux cots permet de rduire les rserves pour ventualits dues aux inconnues. Mieux on comprend un budget, mieux on comprend ses lacunes potentielles. Lapprobation dun budget de rfrence ds le dbut du projet procure au matre douvrage un point de repre qui laidera mieux comprendre toute les modifications ultrieures du budget, tout au long du cycle de vie du projet.

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Les pratiques saines de contrle des cots permettent au matre douvrage et au gestionnaire de projet de prendre des dcisions claires concernant la suffisance du budget approuv et dadopter les mesures correctives requises pour redresser le projet en temps utile sil y a lieu.

5.2 Contrle des cots


Aperu
Le contrle des cots est un processus prospectif qui se concentre sur les dpenses que lon prvoit devoir engager pour achever le projet et leur comparaison avec le budget de rfrence approuv. Le projet de rfrence doit inclure les cots admissibles autant que les cots inadmissibles, de manire permettre le contrle efficace des deux catgories de cots et la production de rapports leur sujet.

Intrants
Les intrants du processus de contrle des cots comprennent les lments suivants: Accord de contribution Obligation de la part des matres douvrage dtre en mesure de dmontrer lexistence de procdures efficaces pour garantir la russite du projet (voir la partie C) Dfinition des niveaux dapprobation permettant au gestionnaire de projet de comprendre clairement quelles questions de porte doivent tre soumises lapprobation du matre douvrage (voir la section 1.2) Obligation de documenter et danalyser convenablement toute demande de modification de la porte, quelle soit incluse dans la porte ou exclue de la porte, avant dtre recommande ou soumise lapprobation de lautorit comptente (voir le chapitre 4) Outil permettant au matre douvrage de comprendre comment et pourquoi les cots voluent au cours du cycle de vie du projet (voir la section 5.1) Relev de la dure prvue des activits et des ressources connexes, permettant une analyse comparative des flux de trsorerie prvus et rels (voir la section 5.3)

Rgles de dlgation des pouvoirs

Procdures de gestion des modifications de la porte

Budget de rfrence approuv du projet

chancier du projet

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Outils et techniques
Prvision du cot dachvement Le cot dachvement prvu offre une estimation prospective du cot vraisemblable des travaux requis pour achever le projet. Il permet de dceler rapidement les problmes lis au cot dun projet et dy remdier dans les plus brefs dlais. Les mthodes de calcul du cot dachvement prvu comprennent notamment celles qui suivent : 1. Accent sur les cots dachvement plutt que sur les cots rels La principale diffrence entre le gestionnaire dun projet et le directeur des services financiers traditionnel est que le gestionnaire de projet est davantage proccup par le cot dachvement que par les cots engags jusqu prsent. En analysant et en vrifiant les prvisions quant aux dpenses requises pour achever tous les travaux, le gestionnaire de projet pourra comprendre les vulnrabilits budgtaires du projet, prfrablement assez tt pour mettre au point un plan qui permettra dviter tout dpassement des cots. 2. Accent sur les engagements plutt que sur les factures Lutilisation des engagements plutt que des factures est un autre outil important pour prvoir les cots dachvement du projet. Les factures nenregistrent que les dcaissements et lhistorique du projet. Les gestionnaires de projets sappuient sur les engagements, les contrats et les ordres de modification signs relativement lexcution de portions donnes des travaux, pour chiffrer les travaux non viss par des engagements. En surveillant les engagements et en valuant intervalles rguliers le cot vraisemblable des travaux qui restent faire, le cot final prvu du projet devient un puissant outil de prvision de la russite du projet. Suivi de toutes les modifications au budget de rfrence approuv La cl de vote de la gestion des cots est la documentation de toutes les modifications apportes au budget de rfrence approuv au dbut du projet et de leurs auteurs. Lapprobation des modifications est assujettie aux rgles de dlgation des pouvoirs communiques au gestionnaire de projet par le matre douvrage. De telles modifications peuvent notamment inclure: les carts positifs ou ngatifs des dpenses par rapport au budget pour chaque catgorie de ventilation des cots; lutilisation des rserves pour ventualits; les modifications du budget et les transferts; et les modifications des engagements.

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Suivi des cots et production de rapports sur les cots Le suivi des cots et la production des rapports sur les cots doit commencer ds le dbut du projet, car les cots de structure commencent immdiatement saccumuler. Le suivi efficace des cots exige lapplication de certains principes lmentaires de gestion, notamment les principes suivants: aucune dpense ne doit tre autorise sans un engagement approuv; les transactions doivent observer le processus tabli dapprobation; et le contrle des cots est mis en uvre et maintenu par lintermdiaire dun systme scuris de gestion et dinformation des cots du projet. Le suivi des cots exige lvaluation intervalles rguliers (ordinairement tous les mois) de la suffisance du budget, par le biais dune analyse dtaille des engagements approuvs, des engagements envisags, des modifications prvues desdits engagements et de tout autre engagement potentiel. On y parvient dordinaire en examinant un rapport produit par le systme de gestion des cots, qui prsente ces renseignements, lors dune runion priodique laquelle participe le gestionnaire de projet et les membres cls de lquipe du projet. La production de rapports mensuels sur les cots et sur ces analyses est ncessaire pour tenir le matre douvrage au courant de la suffisance du budget approuv et des fonds disponibles pour achever le projet.

Rsultat
Les pratiques saines de contrle des cots permettent au matre douvrage et au gestionnaire du projet de prendre des dcisions claires sur la suffisance du budget approuv et de prendre des mesures correctives en temps opportun sil y a lieu. Ces pratiques constituent galement un moyen trs efficace de mesurer lavancement du projet, de documenter les cots et de crer une piste de vrification.

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5.3 Gestion des ventualits


Aperu
La gestion des ventualits, cest le recours, pendant toute lexcution du projet, une catgorie spciale de fonds, quon appelle les rserves pour ventualits, afin de tenir compte des incertitudes inhrentes au budget du projet. La gestion des rserves pour ventualits doit tenir compte des facteurs suivants: les postes prcis du budget pour lesquels on fait une rserve pour ventualit; lvnement qui provoque lincertitude; et le montant de la rserve requise pour crer la certitude voulue.

Lexcution de nimporte quel projet comporte toujours des incertitudes (p. ex. : tat inconnu du sol); les rserves pour ventualits sont destines les pallier.

Intrants
Les intrants de la gestion des ventualits comprennent les lments suivants: Budget de rfrence approuv pour le projet Le budget de rfrence permet au matre douvrage de comprendre comment et pourquoi les cots changent au cours du cycle de vie du projet (voir la section 5.1) Relev des moments o le matre douvrage est appel donner son approbation et o des rapports doivent tre produits (voir la section 5.4) Dfinition des niveaux dapprobation permettant au gestionnaire de projet de comprendre clairement quelles questions de porte doivent tre soumises lapprobation du matre douvrage (voir la section 1.2) Prvisions prospectives des cots vraisemblables dachvement du projet, lesquelles permettent de dceler et de corriger tt les problmes relatifs aux cots du projet (voir la section 5.2)

chancier du projet

Rgles de dlgation des pouvoirs

Cot dachvement prvu

Outils et techniques
Budgtisation de rserves pour ventualits Les mthodes de budgtisation de rserves pour allocations doivent tenir compte des facteurs qui suivent: 1. Les rserves pour ventualits ne doivent pas constituer un seul poste du budget Les rserves pour ventualits doivent tre calcules et associes tous les postes ou toutes les catgories de cots du budget. Les rserves pour ventualits sont destines tenir compte des incertitudes quant la suffisance des montants prvus dans le budget. Il doit donc tre possible dexaminer des postes individuels du budget, dvaluer le degr dincertitude propre chacun, et dtablir la rserve pour ventualit qui convient pour remdier au risque en question.

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Lutilisation des rserves pour ventualits doit tre administre de manire permettre lanalyse du taux de dpense par rapport au pourcentage davancement du projet, et la dtection des risques de dpassement du budget ou de lchancier.

2. Les rserves pour ventualits varient au fil de lvolution du projet Le montant des rserves pour ventualits appropries aux postes du budget varie en fonction du stade davancement du projet. Par exemple, au stade de la conception dun projet, on dispose de peu dinformation, hormis une bauche trs gnrale du projet. Toute estimation au jug du cot vraisemblable du projet sera donc forcment trs approximative. Par contre, si lon dispose dune description trs dtaille du projet, par exemple lorsque le cot de plans de construction dtaills a t tabli par lentremise dun appel doffres, on peut rduire les rserves pour ventualits, car le nombre dinconnues et le degr dincertitude auront t rduits. 3. Les rserves pour ventualits pallient lincertitude qui est omniprsente Lincertitude est inhrente la mise en uvre de quelque projet que ce soit. Les rserves pour ventualits ont pour fonction de remdier cette incertitude. Si un facteur dincertitude se manifeste, les rserves sont disponibles pour y remdier tout en respectant le budget approuv. Il est donc important de comprendre que les rserves pour ventualits sont destines tre dpenses pendant tout le cycle de vie du projet. En ralit, le taux dutilisation des rserves pour ventualits peut servir comme un puissant indicateur de la suffisance du budget. 4. Les rserves pour ventualits sont souvent confondues avec la rserve de la direction La rserve de la direction est une somme qui est mise de ct la demande de la haute direction, au cas o celle-ci demandait des modifications de la porte. La rserve de la direction peut tre dpense ou non, tandis que toutes les rserves pour ventualits seront dpenses avant la fin du projet dans un cas idal o les rserves pour ventualits ont parfaitement t calcules. 5. Les rserves pour ventualits appropries seront entirement dpenses au fil de la mise en uvre du projet La matrice qui figure ci-dessous illustre les avantages du bon usage des rserves pour ventualits. Conformit au budget

Rserves pour ventualits excessives ou rserve de la direction disponible pour financer laugmentation prvue

Rserves pour ventualits suffisantes

Augmentation de la porte du projet


Le matre douvrage dcide dapprouver laugmentation de la porte sans disposer dune rserve de la direction suffisante Rserves pour ventualits insuffisantes

Aucune augmentation de la porte du projet

Dpassement du budget
Source : Stantec Consulting and Project Control Group

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Utilises bon escient, les rserves pour ventualits permettent dexcuter le projet conformment au budget (voir le quadrant suprieur droit, Rserves pour ventualits appropries). Si la porte naugmente pas, mais que le budget est dpass, cela signifie que les rserves pour ventualits taient insuffisantes (voir le quadrant infrieur droit, Rserves pour ventualits insuffisantes). 6. Dpense des rserves pour ventualits Lutilisation des rserves pour ventualits doit tre gre de manire permettre lanalyse du taux dutilisation par rapport au pourcentage davancement du projet et la dtection des risques de dpassement du budget ou de lchancier. Dans les projets importants, les matres douvrage peuvent imposer une politique de libration des rserves pour ventualits qui tablit le taux dutilisation desdites rserves en fonction du pourcentage davancement du projet. La figure suivante illustre le taux dutilisation des rserves pour ventualits relativement aux limites fixes pour un projet typique.
Lincertitude requiert des rserves pour ventualits importantes
100

Le cot estimatif total naugmente jamais lorsque des rserves pour ventualits adquates sont faites pour pallier les lments dincertitude

Fraction du cot final rel (en %)

80

60

40

20

Concept

Faisabilit

Conception

Appel doffres

Construction

Estimation

Rserve pour ventualits

Cot final

Source : Stantec Consulting and Project Control Group

Rsultat
Le calcul appropri des rserves pour ventualits et la saine gestion des ventualits tout au long dun projet permettent de ragir aux incertitudes inhrentes aux cots tout en respectant le budget approuv.

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Chaque chancier est fond sur les stratgies proposes pour chaque important produit du projet livrer. Il importe donc que le matre douvrage comprenne chacune delles et veille ce quelles soient congruentes avec ses priorits.

Gestion de lchancier 5.4 laboration de lchancier


Aperu
Llaboration de lchancier consiste tablir lchancier du projet (communment appel calendrier ou plan de travail du projet), de manire relier les principaux champs de travail de toutes les principales parties intresses, internes autant quexternes, dans un seul chancier illustrant de quelle manire le projet sera excut.

Intrants
Les intrants du processus dlaboration de lchancier comprennent les lments suivants: Gouvernance du projet Relev de chaque organe de gouvernance dont il faut obtenir lapprobation, et de chaque processus dapprobation, y compris sa dure (voir le chapitre 1) Dfinition des lments de la porte (la porte peut tre dcompose au moyen dune structure de rpartition du travail, que lon peut considrer comme la table des matires de lchancier) (voir la section 2.2) Relev des organismes externes dont il faut obtenir lapprobation, et de chaque processus dapprobation, y compris sa dure (voir la section 8.5) Relev des diverses activits que lon doit programmer et grer tout au long du cycle de vie du projet (voir la partie C)

nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage

Matrice des approbations des organismes de rglementation Accord de contribution

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Outils et techniques
chancier du projet Lchancier dun projet doit inclure quatre lments de base: 1. les tches accomplir (tires de la structure de rpartition du travail); 2. les personnes qui doivent les excuter (matre douvrage, entrepreneur, autorit approbatrice); 3. la dure des tches; et 4. les liens entre les tches. Chaque chancier est fond sur les stratgies proposes pour chaque important produit du projet livrer. Il importe donc que le matre douvrage comprenne chacune delles et veille ce quelles soient congruentes avec ses priorits. Les chanciers complets des projets sont habituellement mis au point au cours dateliers de planification, auxquels participent le gestionnaire du projet et les principaux membres de lquipe du projet charge de lexcution des travaux. La disponibilit et labondance des ressources doivent tre values lors de la prparation de lchancier, car ces facteurs auront une influence sur la dure des activits. Un chancier de projet peut tre prpar avec divers degrs de dtail: chancier sommaire, destin la haute direction (vue densemble) chancier dtaill (dtails des tches requises pour chaque produit livrer) Les chanciers doivent prsenter les lments qui influencent directement la russite du projet, notamment: les permis, les licences et les approbations quil faut obtenir auprs des organismes de rglementation; les produits uniques ou long dlai de livraison quil faut acqurir; les limites applicables aux travaux de construction (Ex. : hiver, rglements locaux); et les dates dexpiration des conventions collectives. Les chanciers doivent indiquer les principaux jalons du projet, cest--dire les moments auxquels des produits donns doivent tre livrs, afin de permettre de mesurer le rendement. Les principaux points de coordination et les dates de transition entre les travaux de construction et les activits du matre douvrage doivent tre indiqus. Il faut clairement indiquer limpact des modifications de lchancier de construction sur le calendrier des travaux ou des oprations du matre douvrage, de manire permettre au gestionnaire du projet de prendre les mesures appropries en temps opportun.

Les chanciers complets des projets sont habituellement mis au point par lintermdiaire dateliers de planification, auxquels participent le gestionnaire du projet et les principaux membres de lquipe du projet charge de lexcution des travaux.

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Pareillement un budget, un chancier de projet doit inclure des marges de temps afin de pallier les imprvus. Ces tches forment un tampon entre une srie de tches et la tche subsquente ou des activits inconnues. Les marges de temps doivent tre expressment prvues dans le cycle de vie du projet, et non pas se limiter un intervalle ajout la fin des travaux. Voici un exemple dun chancier de projet comprenant des marges de temps:
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Confirmation de la date de dmnagement linstallateur de mobilier Achat du mobilier 1 jour 4 sem. 0 sem. 2 sem. 0,8 sem. 1 sem. 0 sem. 4 sem. 0 sem. 3 janv. 2011 4 janv. 2011 1 fvr. 2011 21 fvr. 2011 25 fvr. 2011 3 mars 2011 4 mars 2011 3 janv. 2011 31 janv. 2011
31 janv. 2011

Nom de lactivit OCCUPATION DFINITIVE Dbut des inspections de la ville Revue et identification des problmes par la ville Rectification des problmes par lentrepreneur Contre-inspection par la ville mission du permis doccupation

Dure 12,8 sem. 0 sem. 2 sem. 4 sem. 1 sem. 0 sem.

Dbut

Fin

Janv. 2011

Fvr. 2011 Mars 2011 Avril 2011

03 10 17 24 31 07 14 21 28 07 14 21 28 04 11 18 25
3 janv. 2011

3 janv. 2011 1er avril 2011 3 janv. 2011 3 janv. 2011 3 janv. 2011 14 janv. 2011

17 janv. 2011 11 fvr. 2011 14 fvr. 2011 18 fvr. 2011 18 fvr. 2011 18 fvr. 2011
18 fvr. 2011

10 Livraison du mobilier 11 Tampon de la chane dapprovisionnement 12 Installation du mobilier et des quipements 13 Semaine de dmnagement 14 Mise en exploitation 15 Tampon du projet 31 mars 2011 - Prt sur le plan oprationnel 16 (dans la pire des ventualits)

31 janv. 2011 31 janv. 2011 14 fvr. 2011 24 fvr. 2011 3 mars 2011 3 mars 2011 31 mars 2011

3 mars 2011

31 mars 2011 31 mars 2011

31 mars 2011 Source : Stantec Consulting and Project Control Group

chancier de rfrence du projet Ds que lchancier du projet est approuv par le matre douvrage, il devient lchancier de rfrence du projet. Lchancier de rfrence du projet devient ltalon auquel on peut comparer ltat de lchancier un moment donn (voir la section 5.5 pour de plus amples renseignements sur le contrle de lchancier).

Rsultat
Le rsultat principal du processus dlaboration de lchancier est la cration dun chancier de projet sur lequel lquipe sentend, lequel est soumis ensuite lapprobation du matre douvrage et devient alors lchancier de rfrence du projet.

58

5.5 Contrle de lchancier


Aperu
Le contrle de lchancier est le processus dvaluation des performances actuelles du projet et de la capacit dachever le projet au moment prvu.

Le contrle de lchancier permet de dterminer si le projet sera effectivement achev conformment lchancier fix et, sil y a lieu, dtablir les stratgies ncessaires pour adhrer aux dates limites prvues.

Intrants
Les intrants du processus de contrle de lchancier comprennent les lments suivants: Accord de contribution nonc des diverses activits quil faudra programmer et grer pendant le cycle de vie entier du projet (voir la partie C) Rfrence avec laquelle le matre douvrage peut comparer ltat actuel du projet, de manire lui permettre de dceler et de comprendre les changements de nature ou de dure des activits durant le cycle de vie du projet (voir la section 5.4) Sources de renseignements sur les nouvelles activits que lon doit ajouter lchancier du projet de manire reflter les rvisions apportes aux produits livrer comme suite aux modifications de la porte du projet (Ex.: besoin deffectuer une nouvelle tude afin dobtenir lapprobation dun organisme de rglementation) (voir la section 4.2)

chancier de rfrence du projet

Autorisations de modification du projet et modifications aux contrats

Outils et techniques
Analyse des carts de planification Le contrle de lchancier requiert la dtermination des carts de dure des activits par rapport au plan initial, des liens dinterdpendance entre les activits et des rpercussions sur la date dachvement du projet. Les carts entre le rendement rel et le rendement prvu doivent galement tre analyss. La comparaison des performances relles et prvues avec lchancier de rfrence du projet constitue une mthode efficace pour effectuer cette valuation. La comparaison des dpenses relles avec celles prvues jusqu ce point constitue une autre mthode de contre-vrification de lobservation de lchancier.

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Processus dexamen priodique de ltat davancement des travaux Lquipe de gestion du projet doit tablir un processus officiel lui permettant de faire le point priodiquement (typiquement une fois par mois) sur ltat davancement des travaux et dvaluer les rpercussions de la situation sur lchancier de rfrence du projet. Ce processus exige la participation et les contributions de ceux et de celles qui ont la responsabilit directe de lexcution des travaux, en particulier lentrepreneur de construction. La tenue de runions permanentes dont lordre du jour donne la priorit lexamen de lavancement des travaux par rapport lchancier de rfrence du projet constitue une pratique courante efficace. Dlai prvu dachvement Le dlai prvu dachvement offre une prvision du temps vraisemblablement requis pour achever le projet, permettant ladoption, au besoin, des mesures correctives appropries pour achever le projet conformment au projet. La mise jour de lchancier du projet au moyen des renseignements concernant lavancement des travaux peut entraner la prvision de dates dachvement ultrieures aux dates fixes dans lchancier de rfrence du projet. Lquipe de gestion du projet doit utiliser ces renseignements et le jugement expert des membres cls de lquipe pour dcouvrir des manires de remdier aux retards en adoptant des mesures de prvention ou de correction qui lui feront atteindre les objectifs globaux relativement lchancier. Voici quelques options pour rattraper le temps perdu: 1. Rvision de la dmarche La rvision de la dmarche consiste achever les travaux dune manire diffrente, qui exige moins de temps 2. Acclration de la cadence Raccourcir lchancier en achevant certaines tches en moins de temps que prvu, en faisant appel aux heures supplmentaires, des ressources supplmentaires, ou en versant des primes pour obtenir une livraison acclre. 3. Construction en rgime acclr La construction en rgime acclr entrane le chevauchement de volets de travaux qui seraient normalement excuts conscutivement. Les rpercussions de ces options sur lchancier du projet peuvent tre analyses (un logiciel de gestion de projet facilitera cette tche) de manire permettre aux parties concernes de convenir de la dmarche suivre, qui sera alors communique lquipe du projet.

Rsultats
Le contrle de lchancier permet de dterminer si le projet sera effectivement achev conformment lchancier fix et, sil y a lieu, dtablir les stratgies ncessaires pour adhrer aux dates limites prvues.

60

RESSOURCES QUALIFIES ET EXPRIMENTES


Question du contrle de sant aborde dans ce chapitre
Est-ce que le gestionnaire de votre projet possde les qualifications et lexprience qui conviennent votre projet?

Contenu du chapitre
6.1 6.2 6.3 6.4 quipe de gestion du projet Stratgie de sous-traitance Plan dapprovisionnement Administration des contrats

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61

Le choix du gestionnaire de projet est une dcision extrmement importante, car la russite globale du projet dpend de sa capacit dadministrer le projet convenablement.

6.1 quipe de gestion de projet


Aperu
Le choix du gestionnaire de projet est une dcision extrmement importante, car la russite globale du projet dpend de sa capacit dadministrer le projet convenablement. En fonction de la nature et des complexits du projet, le gestionnaire de projet peut tre appel porter de nombreux chapeaux et exercer diverses responsabilits au sein de lquipe du projet. Un projet complexe et de grande envergure comportera vraisemblablement une quipe intgre de gestion du projet, au sein de laquelle on dmarquera prcisment les responsabilits relatives chaque domaine fonctionnel.

Intrants
Les intrants requis pour identifier des ressources dment qualifies et exprimentes comprennent notamment: Accord de contribution Laccord cre des obligations particulires dont le matre douvrage peut attribuer la gestion au gestionnaire de projet ou lquipe de projet (voir la partie C) Indication des aptitudes et de lexprience requises de la part de lquipe du projet, conformment la porte des travaux de construction et autres (voir la section 2.2) Dfinition du genre dexprience et de qualifications que lon prvoit exiger de la part du gestionnaire de projet et de lquipe de projet

nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage Concept de stratgie de sous-traitance

62

Outils et techniques
Identification des ressources requises Le matre douvrage doit identifier les activits cls requises pour excuter le projet (les activits de construction autant que les autres) et satisfaire aux obligations imposes par laccord de contribution. Le matre douvrage doit dterminer quelles activits demeureront sous sa responsabilit et quelles activits seront dlgues au gestionnaire de projet. Une fois cela fait, le matre douvrage sera en mesure dtablir les qualifications techniques et administratives, ainsi que lexprience, que lon devra exiger du gestionnaire de projet. Par qualifications, on entend les titres professionnels et lexpertise technique particulire qui conviennent son rle. Lexprience concerne lexcution fructueuse de projets denvergure et de complexit semblables, ainsi que les annes dexprience. Le gestionnaire de projet suit le mme processus pour identifier les qualifications et lexprience requises de lquipe de gestion du projet, ainsi que des autres ressources (Ex. : consultants, entrepreneurs et fournisseurs).

Rsultat
Le processus de constitution de lquipe de gestion du projet aboutit la slection dun gestionnaire de projet dment qualifi et expriment, ainsi que du personnel appropri pour diriger la liste tablie de consultants, dentrepreneurs et de fournisseurs.

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63

Lanalyse de la stratgie de sous-traitance aboutit au choix de la stratgie de sous-traitance qui convient le mieux la capacit du matre douvrage de diriger et dexcuter le projet, ainsi qu sa tolrance lgard des risques.

6.2 Stratgie de sous-traitance


Aperu
Le choix de la stratgie de sous-traitance qui convient au projet exige lanalyse de la disponibilit et des capacits des ressources requises, ainsi que des risques affrents latteinte de chacun des objectifs du projet. La stratgie de sous-traitance privilgie doit contribuer la gestion des risques du projet et elle doit tre congruente avec les besoins et la disponibilit des ressources identifies.

Intrants
Les intrants requis pour laborer une stratgie de sous-traitance pour le projet comprennent notamment: Accord de contribution nonc des principales priorits du projet et des obligations du matre douvrage, dont la stratgie de sous-traitance doit tenir compte (voir la partie C) Identification des lments de construction et autres livrer dans le cadre du projet (voir la section 2.2) Relev des qualifications et des expriences requises pour excuter le projet (voir la section 6.1)

nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage Identification des ressources requises

64

Outils et techniques
Matrice de sous-traitance et dexcution du projet La matrice de sous-traitance et dexcution du projet aide les matres douvrage tablir quelle mthode dexcution convient le mieux aux besoins du projet. Lemploi de la matrice suivante permet au matre douvrage, conjointement avec son gestionnaire de projet, dvaluer leur tolrance lgard des risques et leur aptitude excuter le projet, de manire tablir une stratgie approprie de sous-traitance.
Le matre douvrage a les capacits requises pour grer et/ou excuter le projet
Options que le matre douvrage devrait envisager : - Gestion du projet par le matre douvrage - Conception-offre-construction - Gestion de la construction par un tiers Options que le matre douvrage devrait envisager : - Gestion du projet par le matre douvrage - Construction par le matre douvrage

Le matre douvrage a une faible tolrance lgard du risque (c.--d. quil est dispos payer les frais de transfert des risques)

Options que le matre douvrage devrait envisager : - Gestion du projet par un tiers - Excution de la totalit du projet par un tiers avec o pnalits en cas dinexcution ou o primes en cas de russite

Options que le matre douvrage devrait envisager : - Conception/ Ingnierie-construction, approvisionnement, gestionnaire de la construction - Gestion de la construction par un tiers

Le matre douvrage a une tolrance leve lgard du risque (c.--d. quil nest pas dispos payer les frais de transfert des risques)

Le matre douvrage na pas toutes les capacits requises pour grer et/ou excuter le projet
Source : Stantec Consulting and Project Control Group

Rsultat
Lanalyse de la stratgie de sous-traitance aboutit au choix de la stratgie de soustraitance qui convient le mieux la capacit du matre douvrage de diriger et dexcuter le projet, ainsi qu sa tolrance lgard des risques.

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65

Les offres de fournisseurs soumises pour des travaux dont la porte est bien dfinie constituent la meilleure faon dobtenir des prix concurrentiels, leur juste valeur de march.

6.3 Plan dapprovisionnement


Aperu
Un plan dapprovisionnement doit contribuer garantir loptimisation des ressources. On y arrive en tenant compte du besoin dacqurir tous les biens et tous les services requis dans le cadre de lexcution et de lexploitation du projet par des voies concurrentielles et de manire transparente. Ni lanalyse du budget ou des cots, ni lestimation des cots ne peuvent jamais remplacer un appel doffres concurrentiel. Les offres de fournisseurs soumises pour des travaux dont la porte est bien dfinie constituent la meilleure faon dobtenir des prix concurrentiels, leur juste valeur de march.

Intrants
Les intrants du plan dapprovisionnement comprennent les lments suivants: Accord de contribution nonc des exigences relatives au recours des pratiques concurrentielles et transparentes en matire dapprovisionnement afin de garantir loptimisation des ressources appliques aux biens et aux services requis (voir la partie C) Relev des lments de construction et autres livrer dans le cadre du projet (voir la section 2.2) La stratgie aide les matres douvrage tablir quelle mthode dexcution convient le mieux aux exigences de leur projet (voir la section 6.2) Liste des jalons dcisionnels, laquelle facilitera le processus dapprovisionnement (voir la section 5.4) Relev des politiques respecter en matire dapprovisionnement.

nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage Stratgie de sous-traitance du projet chancier du projet Politiques dapprovisionnement de lorganisme du matre douvrage ou rglements municipaux

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Outils et techniques
Plan dapprovisionnement Les exigences nonces dans laccord de contribution relativement lapprovisionnement doivent tre observes, nonobstant les politiques dapprovisionnement de lorganisme ou les rglements municipaux. Ces exigences comprennent notamment: un processus transparent et concurrentiel garantissant loptimisation des ressources; la conformit aux traits commerciaux; labsence de conflit dintrts; et la conformit des contrats laccord de contribution et lincorporation dans ceux-ci dudit accord. Llaboration dun plan dapprovisionnement comporte notamment les tapes suivantes: 1. Lidentification des biens et des services requis (Ex. : services de consultation, produits, quipement et mobilier); 2. La dtermination de la date laquelle les produits ou les services sont requis; 3. Lanalyse des sources potentielles et de leur disponibilit, en tenant compte des longs dlais de livraison (Ex. : fabrication, expdition, etc.); 4. Le choix de la mthode dapprovisionnement et des dmarches connexes (Ex. : demande de prix, demande de proposition, etc.); 5. Ltablissement de lchancier dapprovisionnement, en tenant compte de la mthode dapprovisionnement, du processus dapprobation interne et des dlais de livraison (incorporer ces exigences lchancier du projet sil y a lieu). Le gestionnaire de projet doit veiller communiquer et grer activement le plan dapprovisionnement pendant tout le cycle de vie du projet.

Rsultat
Un plan dapprovisionnement convenablement dfini garantit lobtention des biens et des services requis dans le cadre du projet par lapplication des pratiques exemplaires, loptimisation des ressources et la satisfaction des obligations imposes par laccord de contribution.

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Une administration saine des contrats entranera une rduction du risque de litige, la fourniture de tous les biens et de tous les services prvus, et la cration dune piste documentaire qui satisfera aux exigences de vrification de laccord de contribution.

6.4 Administration des contrats


Aperu
Ladministration des contrats concerne la gestion et lexcution des obligations et des droits crs par les ententes signes. Un contrat signifie une entente passe entre les parties relativement la fourniture de biens ou de services, y compris certains risques, moyennant une contrepartie. Si la conformit aux modalits du contrat nest pas convenablement surveille, le matre douvrage risque dassumer des responsabilits et des risques qui avaient t attribues lautre partie. Linexcution dun contrat peut entraner de fait la rattribution dun risque au matre douvrage, ce qui est inacceptable.

Intrants
Les intrants de ladministration des contrats comprennent les lments suivants: Accord de contribution Ententes avec les fournisseurs et les consultants du projet Laccord contient de nombreuses obligations dont le matre douvrage doit sacquitter (voir la partie C) noncs des modalits convenues par les tiers (consultants et fournisseurs) et rfrences pour les examens de conformit

Modifications aux ententes Documentation des modifications apportes aux avec les fournisseurs et les modalits des ententes conclues entre le matre consultants douvrage et les fournisseurs tiers relativement la fourniture de biens et de services (voir la section 4.2)

Outils et techniques
Sommaire dentente Ladministration des contrats est facilite par lexistence dun sommaire dentente qui rsume les principales modalits de chaque contrat. Cette technique nlimine pas le besoin de se rapporter au texte du contrat concern, mais elle facilite la comprhension du document en question.

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Ordinairement, le sommaire dentente est attach au dbut du contrat. Un exemple des renseignements inclure dans un sommaire dentente est donn ci-dessous: Parties lentente But de lentente Dure de lentente (date de dbut et date de fin) Description des services fournir Modalits de paiement Modalits de prestation des services Garanties et assertions Cas dinexcution Dispositions relatives au pravis Procdure de modification Modifications (le cas chant)

Systme de suivi des modifications des contrats Il est essentiel davoir un systme en place pour non seulement suivre les modifications apportes aux contrats, mais encore pour sassurer que ces modifications sont mises en uvre. Pour la gestion des modifications au contrat avec lentrepreneur, voir la section 4.2. Pour les autres contrats, le gestionnaire de projet doit sappuyer sur son exprience et utiliser les formulaires normaliss du secteur pour mettre en place un systme de suivi des modifications aux contrats propre au projet en question.

Rsultat
Une administration saine des contrats entranera une rduction du risque de litige, la fourniture de tous les biens et de tous les services prvus, et la cration dune piste documentaire qui satisfera aux exigences de vrification de laccord de contribution. Une saine administration des contrats, y compris les modifications quon y apporte, contribuera galement garantir loptimisation des ressources.

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PLANIFICATION ET GESTION PROACTIVES DES RISQUES


Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre
Pouvez-vous citer les trois principaux risques dchec de votre projet? Est-ce que vous comprenez de quelle manire ces risques cls sont grs?

Contenu du chapitre
7.1 7.2 7.3 Identification et analyse des risques Rponses aux risques Surveillance et dclaration des risques

Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

70

Pour identifier et classer les risques par ordre de priorit, une technique efficace consiste faciliter un atelier dvaluation des risques.

7.1 Identification et analyse des risques


Aperu
On dfinit le risque comme une ventualit indpendante de la volont de lquipe du projet qui, si elle se ralisait, nuirait au projet. Le risque a un rapport direct avec la stratgie de mise en uvre du projet. Il doit donc tre gr de haut en bas, en tenant toujours compte de la stratgie adopte par le matre douvrage et des risques propres cette stratgie. La stratgie de mise en uvre du matre douvrage doit assurer lexcution de ses obligations en vertu de laccord de contribution. La principale obligation consiste achever le projet au plus tard le 31 mars 2011. Pour bon nombre de gestionnaires de projet expriments, la gestion des risques est insparable de la stratgie de mise en uvre du projet.

Intrants
Les intrants du processus didentification et danalyse des risques du projet comprennent les lments suivants: Accord de contribution Laccord impose un certain nombre dobligations (achvement au plus tard le 31 mars 2011, etc.), dont le matre douvrage doit sacquitter pour que le projet russisse (voir la partie C) Consquences du respect de la date dachvement obligatoire; cots admissibles, modalits daide financire, octroi des contrats, exigences relatives aux dclarations, registres et droits de vrification, inexcution, assurance et cautionnement, transfert et exploitation de linfrastructure, conflit dintrts et confidentialit, usage de marques dposes, engagements formels, assertions et garanties, cas de manquement et dispositions relatives aux pravis (voir la section C) La charte guide lidentification des risques lobservation des priorits du projet et llaboration des stratgies pour attnuer ces risques (voir la section 2.1) Dfinition de la dmarche dexcution du projet, des hypothses et des contraintes pouvant engendrer des risques (voir la section 5.4)

Annexe A

Charte du projet

chancier du projet

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Outils et techniques
Identification des risques Le point de dpart de lidentification des risques est le classement par ordre de priorit des obligations imposes au matre douvrage par laccord de contribution. Ce classement sera vraisemblablement diffrent pour chaque matre douvrage. En qualit de matre douvrage, veuillez: Identifier les trois cinq principaux risques inhrents laccord de contribution qui vous proccupent; Reconnatre que le projet proprement parler comporte certains risques qui doivent tre identifis; Demander au gestionnaire de projet son avis quant la liste des principaux risques; Convenir des risques principaux avec le gestionnaire de projet et tablir un plan qui rendra officiel le processus didentification et danalyse des risques. Les techniques didentification des risques comprennent ce qui suit: 1. Atelier dvaluation des risques Pour identifier et classer les risques par ordre de priorit, une technique efficace consiste faciliter un atelier dvaluation des risques, durant lequel le matre douvrage, le gestionnaire de projet et les membres cls de lquipe du projet seront appels identifier et discuter leurs proccupations quant aux risques. 2. Jugement expert On a souvent recours au jugement expert pour identifier les risques. Les sources potentielles de renseignements comprennent les personnes suivantes: le matre douvrage et son organisme; le gestionnaire de projet; les consultants; et les principales parties intresses. Pour identifier les risques affrents laccord de contribution , dressez un tableau de chacune des sections de laccord, puis identifiez les risques dinexcution des obligations concernes. Titre de la section Pages daccompagnement signer Conditions gnrales Dfinitions et interprtation Dure de la convention Cots admissibles Aide financire Octroi du projet, consultations, gestion Risques dinexcution des obligations concernes

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Titre de la section Exigences relatives aux dclarations Registres et vrification Trop-peru et inexcution Assurance et cautionnement Indemnisation Transfert et exploitation de linfrastructure Conflit dintrts et confidentialits Reconnaissance Assertions et garanties Manquement, excution force et rsiliation Pravis Divers Description du projet Cots admissibles et cots inadmissibles Aide financire Exigences du gouvernement canadien Dispositions supplmentaires Exigences en matire de communications Rapport de dpenses et de cration demplois Demandes de rglement et rapports de progrs Rapport final Dclaration dachvement substantiel Protocole de consultation des groupes autochtones

Risques dinexcution des obligations concernes

Pour identifier les autres risques affrents au projet, crez un tableau des principaux lments du projet, puis identifiez les risques lis chaque lment. lment du projet Gestion et gouvernance du projet Conformit laccord de contribution Conception Approvisionnement Construction et mise en service Rglementation Communications Transition oprationnelle Le tableau des risques prcdent ne sapplique qu certains accords de contribution, car il diffre de la structure des accords relatifs lhabitation. Principal risque Dfaut dachever le projet temps

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Analyse des risques et tablissement de leur priorit Une fois les risques identifis, dterminez la probabilit et les consquences associes chacun dentre eux. Cela permet de dceler les risques les plus graves et les plus probables, et de sen occuper en priorit. La matrice suivante peut tre utilise pour classer les risques selon leur gravit et leur probabilit. Classement du risque Gravit
leve (3)
Risque moyen (3) Risque moyen-lev (6)

Risque lev (9)

Indice de gravit et de probabilit ( IGP ) 9 6 Prparer une rponse au risque et un plan dattnuation dtaill Prparer une rponse au risque et un plan dattnuation concis Aucune rponse officielle nest requise

Moyenne (2)

Risque faible-moyen (2)

Risque moyen (4)

Risque moyen-lev (6)

2-3 Prparer une rponse au risque 1

Faible (1)

Risque faible (1)

Risque faible-moyen (2)

Risque moyen (3)

Faible (1)

Moyenne (2)

leve (3)

Probabilit

Laxe de la gravit, sur la gauche de la matrice, emploie une chelle trois paliers : faible, moyenne ou leve. Laxe de la probabilit, au bas de la matrice, utilise une chelle trois paliers: faible, moyenne et leve. Lintersection de la gravit et de la probabilit donne le classement du risque. Par exemple, un risque auquel on associe une gravit leve et une probabilit leve est class comme un risque lev, qui exige par consquent la prparation dune rponse propre ce risque et dun plan de circonstance dtaill. Un risque de faible gravit et de faible probabilit est class comme un risquefaible , qui ne requiert aucune rponse officielle. Habituellement, lanalyse des risques et ltablissement de leur priorit se fait lors dun atelier dvaluation des risques, auquel participent le matre douvrage, le gestionnaire du projet et les membres cls de lquipe du projet.

Rsultat
Lanalyse des risques et de ltablissement de leur priorit aboutit aux connaissances requises pour prendre des dcisions claires sur la manire de ragir ces risques. Lidentification des risques est un processus de haut en bas par lintermdiaire duquel on veille ce que les stratgies de gestion des risques restent conformes aux priorits du matre douvrage.

Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

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Pour chaque rponse un risque, il est important de dsigner une personne qui aura la responsabilit de la mise en uvre et du suivi continuel de ladite rponse.

7.2 Rponses aux risques


Aperu
Les trois principales manires de grer les risques sont lvitement, le transfert et lacceptation: 1. Lvitement du risque consiste viter tout bonnement le risque. On vite le risque en ne prenant aucune mesure susceptible de le transformer en ralit. Par exemple, si lutilisation de certains matriaux de construction long dlai de production ou de livraison risque de nuire lachvement substantiel du projet avant le 31 mars 2011, une stratgie dvitement du risque serait dutiliser des matriaux plus faciles obtenir. 2. Le transfert du risque est ralis en transfrant le risque un tiers par lintermdiaire dun contrat. Par exemple, un contrat de construction transfre certains risques lentrepreneur. 3. Lacceptation du risque signifie que le matre douvrage accepte de courir le risque en question, mais quil fait des rserves pour remdier cette ventualit sil y a lieu ou quil met au point une stratgie susceptible den attnuer la gravit ou la probabilit. La pratique chez certaines municipalits de prvoir des fonds de rserve pour les dpenses en immobilisations imprvues (p. ex. : dgravoiement, etc.) est un exemple de lacceptation dun risque, associe la cration de rserves pour cette ventualit. Lachat anticip de matriaux long dlai dapprovisionnement est un exemple dattnuation du risque de retard.

Intrants
Voici les intrants du processus dlaboration des rponses appropries aux risques: Identification des risques Lidentification des risques permet dtablir un consensus sur la nature des risques avant de discuter des mesures prendre leur gard (voir la section 7.1) valuation des risques et estimation de leur gravit et de leur probabilit (voir la section 7.1)

Analyse des risques et tablissement de leur priorit

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Outils et techniques
Registre des risques Loutil le plus couramment utilis pour documenter les rponses aux risques est un registre des risques, semblable lexemple ci-dessous: lment du projet Gestion et gouvernance du projet Risques cls Probabilit Gravit Classement Rponse au risque Dfaut dachever le projet temps Moyenne (2) leve (3) 6 Transfert du risque, par lentremise dun contrat de conceptionconstruction Responsable du risque Gestionnaire de projet

Conformit laccord de contribution Conception Approvisionnement Construction et mise en service Rglementation Communications

Transition oprationnelle

La prparation de ce registre est le produit collaboratif de latelier dvaluation des risques et de lapplication de la matrice qui permet de classer les risques selon leur gravit et leur probabilit et dtablir les rponses appropries aux divers risques. Pour chaque rponse un risque, il est important de dsigner une personne qui aura la responsabilit de la mise en uvre et du suivi continuel de ladite rponse.

Rsultat
Le rsultat de ce processus est la prparation dun registre des risques prcisant en dtail les rponses chaque risque identifi. Cela permet au matre douvrage et au gestionnaire de projet de grer les risques de manire proactive.

Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

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Les risques dun projet varient au fil du cycle de vie du projet.

7.3 Surveillance et dclaration des risques


Aperu
Les risques dun projet varient au fil du cycle de vie du projet. Il est important que les risques soient surveills de prs, que les nouveaux risques soient identifis et que les rponses aux risques soient rvalues pendant tout le cycle de vie du projet, et ce dans le cadre des activits permanentes de production de rapports quant ltat du projet.

Intrants
Voici les intrants du processus de surveillance et de dclaration des risques: Registre des risques Relev des risques et des stratgies approuves pour rpondre ces risques (voir la section 7.2)

Outils et techniques
Surveillance des risques Une mthode efficace de surveillance des risques consiste priodiquement passer en revue le registre des risques, mettre jour les risques et les stratgies de rponse qui y figurent, et communiquer le registre aux principales personnes intresses. Un exemple de registre des risques mis jour figure ci-dessous.

Classement du risque (1-4)

Probabilit (faible/leve)

VNEMENT ASSOCI AU RISQUE


(cause)

IMPACT
(rsultat)

Impact (faible/lev)

RPONSE AU RISQUE
(vitement, transfert, acceptation)

Rponse

Mesure dattnuation ou de prvention du risque

Resp.

PRINCIPAUX RISQUES (selon leur classement)


Lenteur des processus dapprobation internes de lorganisme (1) pour les services pdagogiques et (2) pour les services de soutien Modification des plans de linstallation aprs leur approbation Soumission doffres excdant le budget Non-achvement substantiel des travaux de construction la date prvue dans lchancier (31 mars 2011) Retard de lexcution d aux dlais dapprobation Communication rgulire avec lorganisme de manire tenir les parties intresses au courant Incorporation du processus dapprobation lchancier Adoption dune politique sur la gestion du changement et gestion rigoureuse Rduction de la porte ou de la qualit afin de respecter le budget Excution force des dispositions contractuelles relatives lachvement substantiel Recours aux heures supplmentaires pour adhrer la date dachvement convenue

leve

lev

Acceptation (attnuation)

Matre douvrage

Recul des dates limites du projet Augmentation des cots du projet Non-disponibilit des montants requis pour dfrayer les cots excdentaires Raccourcissement de la priode damnagement et doccupation Recul du dbut de lexploitation

Faible Faible

lev lev

2 2

vitement Acceptation (attnuation) Acceptation (attnuation)

Matre douvrage Gestionnaire de projet Gestionnaire de projet

Faible

lev

Rsultat
La surveillance et la dclaration des risques sont une composante essentielle de la gestion des risques, laquelle garantit que lquipe du projet restera informe de ltat des risques susceptibles de nuire la russite du projet et restera en mesure de les grer de manire proactive.

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INFORMATION ET ENGAGEMENT ACTIFS DES PARTIES INTRESSES


Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre
Avez-vous une liste complte des consultations de collectivits, des approbations, des autorisations et des permis ncessaires pour raliser le projet? (Ex.: approbations environnementales, permis de construire, permis dexploitation)

Contenu du chapitre
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 Engagement et gestion des parties intresses Gestion des communications Gestion des dossiers Systme dinformation sur le projet Gestion des approbations rglementaires Consultation des groupes autochtones

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Bien que certaines parties intresses naient pas ncessairement dintrt financier direct dans le projet (p. ex.: Premires nations), elles doivent tre identifies, car elles peuvent avoir une influence importante sur le processus, lchancier et les cots.

8.1 Engagement et gestion des parties intresses


Aperu
Lengagement et la gestion des parties intresses constituent un processus de communication et de collaboration avec les parties intresses (internes autant quexternes) qui vise satisfaire leurs besoins et rpondre aux questions mesure quelles sont souleves. Lengagement des parties intresses et la gestion active de leurs attentes ont plusieurs consquences : augmenter la probabilit que le projet atteindra ses buts et ses objectifs, limiter les interruptions dues des parties intresses insatisfaites et augmenter la probabilit que le projet sera accept par les utilisateurs et dautres.

Intrants
Voici de bonnes sources pour identifier les parties intresses au projet et leurs intrts respectifs: Charte du projet nonc des objectifs globaux du projet et des dates limites associes aux principaux engagements (voir la section 2.1) Description de la structure organisationnelle de lquipe du projet ( lintrieure et lextrieur de lquipe du client), des principaux axes hirarchiques dinformation et de coordination (voir la section 3.1) Dfinition du type de contrat et de la dmarche gnrale en matire dapprovisionnement en services et en quipements (voir la section 6.3) Validation des processus rglementaires applicables au projet et des autorits de rglementation devant tre consultes (examens, approbations, permis, etc.) Relev des exigences particulires en matire de consultation des parties intresses (voir la partie C)

Organigramme du projet

Plan dapprovisionnement

Autorits de rglementation

Accord de contribution

Outils et techniques
Registre des parties intresses Les parties intresses au projet sont les personnes et les organismes comme les preneurs de dcisions, les utilisateurs, le matre douvrage, les membres de la communaut, les autorits comptentes, les organismes gouvernementaux et les groupes dintrt qui participent activement au projet ou dont les intrts peuvent tre touchs, positivement ou ngativement, par lexcution ou lachvement du projet. Bien que certaines parties intresses naient pas ncessairement dintrt financier direct dans le projet (p. ex. : les organismes de rglementation, les propritaires voisins, etc.), elles doivent tre identifies, car elles peuvent avoir une influence importante sur le processus, lchancier et les cots.

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Un registre des parties intresses est un moyen simple dorganiser toutes les parties intresses identifies. Le gestionnaire de projet doit analyser lintrt et linfluence que chaque partie intresse pourrait avoir sur le rsultat du projet et identifier les impacts potentiels. Les utilisateurs de linfrastructure vise par le projet doivent tre considrs comme des parties intresses spciales. Il faudra leur offrir des occasions fort structures de donner leur suggestions pendant la dure entire du processus de planification et de conception. Voici un exemple de registre des parties intresses: Stratgies potentielles pour obtenir le support de la partie ou diminuer les obstacles

Partie intresse

Intrt(s) dans le projet

valuation de limpact

La prparation dun registre des parties intresses se fait par lintermdiaire dune runion des parties intresses, laquelle participent le matre douvrage, le gestionnaire de projet et les principaux membres de lquipe. Certaines parties intresses doivent simplement tre surveilles, ce qui exige un effort minime. Dautres, comme les groupes dintrt communautaires ou les propritaires de terrains avoisinants, peuvent requrir un engagement plus actif pendant la dure entire du projet. Pour promouvoir la russite du projet, les stratgies dengagement doivent inclure ladoption dune dmarche proactive concernant : les journes portes ouvertes communautaires; les runions de concertation du conseil municipal ou des organismes de rglementation; les sites Web et lintranet du projet.

Rsultat
Un processus fructueux dengagement et de gestion des parties intresses au projet contribue ladoption dune dmarche plus proactive lgard de la gestion du projet. Ordinairement, des activits supplmentaires doivent tre ajoutes lchancier du projet en rponse lidentification des stratgies appropries dengagement des parties intresses. Les risques identifis doivent tre documents et grs dans le cadre des activits de surveillance et de dclaration des risques du projet (voir la discussion la section 7.3). Le plan de communication du projet (voir la section 8.2) doit tre mis jour au besoin conformment aux stratgies dengagement et de gestion des parties intresses identifies.

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Souvent, les checs peuvent tre attribus, en partie, la dtrioration des communications. La communication au niveau appropri et avec les personnes appropries est lune des cls de vote de la gestion efficace dun projet.

8.2 Gestion des communications


Aperu
Une bonne conduite des communications est lune des manires les plus efficaces de promouvoir la russite dun projet. Souvent, les checs peuvent tre attribus, en partie, la dtrioration des communications. La communication au niveau appropri et avec les personnes appropries est lune des cls de vote de la gestion efficace dun projet. Une gestion efficace des communications cre des ponts entre les diverses parties intresses qui participent au projet, et leur donne accs aux renseignements dont elles ont besoin pour exercer leurs rles ou contribuer la gestion des attentes.

Intrants
Le registre des parties intresses est un intrant primaire de llaboration dun plan de communication. Le registre des parties intresses identifie les principales parties intresses dont le plan de communication doit tenir compte. Les plans dengagement des parties intresses forment souvent une partie intgrante du plan global de communication. Les intrants comprennentles lments suivants: chancier du projet Registre des parties intresses Dfinition des dates limites globales et des activits du projet (voir la section 5.4) Relev de toutes les parties intresses cls et des stratgies adoptes pour grer leur participation au projet et leur interaction avec le projet (voir la section 8.1) Identification des obligations en matire de communication, y compris les limites particulires en matire de confidentialit et la coordination relativement lapplication de la Loi sur l'accs l'information et la protection de la vie prive Dfinition dobligations particulires en matire de communication (voir la partie C)

Politiques ministrielles

Accord de contribution

Outils et techniques
Plan de communication Lors de llaboration dun plan de communication, on doit envisager la participation de personnes extrieures lquipe de gestion du projet qui ont une expertise particulire en communication.

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Le plan de communication peut tre officiel ou informel, dtaill ou gnral, selon les besoins du projet; il doit rpondre aux exigences de laccord de contribution. Pour chaque partie intresse cl, le plan de communication doit prciser les lments suivants: Les besoins de la partie en matire de renseignements; Les moments et la frquence des besoins dinformation; La manire de partager les renseignements et la personne responsable. Les mthodes de communication peuvent habituellement tre classes selon trois catgories: 1. Communication interactive Cette forme de communication exige une interaction entre deux parties ou plus. Cest la forme la plus directe. (Ex.: runions, sances de discussion ouverte, vidoconfrences et entretiens tlphoniques.) 2. Communication selon le modle pousser Communications crites transmises des destinataires donns, selon les besoins (Ex.: lettres, tlcopies, bulletins, communiqus de presse, courriels, etc.) 3. Communication selon le modle tirer Cette mthode est ordinairement utilise pour informer des auditoires importants ou transmettre de gros volumes de renseignements lorsque laccs est au gr du destinataire. (Ex. : sites dintranet, base de connaissances, etc.)

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Le contenu dun plan de communication reprsentatif est illustr ci-dessous:

Contenu dun plan de communication Les ressources rserves aux activits de communication, y compris le temps et le budget; Les exigences des parties intresses en matire de communication; Les renseignements communiquer, y compris la langue, le format, le contenu et le niveau de dtail; Les raisons de partager les renseignements en question; Le calendrier et la frquence de transmission des renseignements; La personne responsable de la communication des renseignements; La personne responsable de lautorisation de la transmission des renseignements confidentiels; La personne ou les groupes qui recevront les renseignements; Les mthodes ou les technologies qui seront utilises pour transmettre les renseignements; Le processus descalade suivre lorsque les questions ne peuvent pas tre rgles; La mthode utilise pour mettre jour et raffiner le plan de communication mesure que le projet avance et volue; Les exigences en matire de communication imposes par certaines lois, certains rglements ou certaines politiques organisationnelles; Un glossaire des termes courants; La dfinition des objectifs en matire de communication; La dfinition des besoins en matire de veille mdiatique; Un aperu des points vulnrables en matire de communication.

Rsultat
Une bonne gestion des communications est essentielle pendant tout le cycle de vie dun projet afin den garantir la russite. Cela requiert lattribution des ressources et des fonds qui conviennent dans le budget du projet. On doit ajouter les activits de communication prvues dans le plan de communication lchancier du projet afin de garantir que les activits de communication auront lieu aux moments les plus appropris du projet. De fait, les tactiques de communication font souvent partie intgrante des stratgies dattnuation des risques soulevs par diverses parties intresses.

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8.3 Gestion des dossiers


Aperu
La gestion des dossiers vise grer et contrler la distribution et le stockage des documents relatifs au projet (correspondances, plans, cahiers des charges, rapports et autres) parmi les consultants, les entrepreneurs, le matre douvrage et les parties intresses. Les politiques et les procdures de contrle des documents en place pour le projet doivent considrer les documents lectroniques autant que les documents imprims.

Un systme de gestion des dossiers doit tre mis au point conformment aux obligations imposes par laccord de contribution et aux besoins particuliers du projet.

Intrants
Les intrants de la gestion des dossiers comprennent les lments suivants: Politique de gestion des dossiers Accord de contribution nonc des politiques du matre douvrage en matire de gestion des dossiers Stipulation des obligations imposes par laccord de contribution quant la gestion des dossiers (voir la partie C)

Outils et techniques
Systme de gestion des dossiers Un systme de gestion des dossiers doit tre mis au point conformment aux obligations imposes par laccord de contribution et aux besoins particuliers du projet. Le systme de gestion des dossiers doit permettre au matre douvrage et lquipe du projet deffectuer efficacement les tches suivantes: Retracer la rception et la distribution dun document, y compris ses versions antrieures; Identifier les renseignements concernant la situation actuelle; Retracer les renseignements essentiels au processus de prise de dcisions; Assurer la cration dun systme exhaustif et structur de dossiers et darchives propos du projet, et mettre celui-ci la disposition de lquipe de gestion du projet pendant toute la dure du projet; Faciliter laccs aux renseignements appropris et aux pices justificatives des fins de vrification.

Rsultat
Un systme de gestion des dossiers convenablement conu et mis en uvre ds le dbut du projet et maintenu pendant toute la dure du projet facilitera laccs et lobtention des renseignements requis des fins de gestion et de vrification.

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Linformation sur le projet est une obligation fondamentale pour recevoir le financement prvu dans laccord de contribution.

8.4 Systme dinformation sur le projet


Aperu
Linformation sur le projet ne consiste pas tout simplement crer des traces documentaires. Elle vise permettre la prise de dcisions claires par le matre douvrage et le gestionnaire de projet. Linformation sur le projet comprend la prparation et le partage dinformations sur le rendement, comme les rapports de situation, ainsi que les mesures et les prvisions quant ltat davancement. Le rendement est mesur relativement aux objectifs de rfrence approuvs (Ex. : budget, porte, chancier de rfrence). La production de rapports de rendement priodiques (ordinairement mensuels) est dordinaire une obligation contractuelle impose par les ministres qui financent le projet, mais elle sert galement doutil de communication et de contrle la direction, et de systme dalerte rapide permettant dviter des problmes. Linformation sur le projet est une obligation fondamentale pour recevoir le financement prvu dans laccord de contribution.

Intrants
Lquipe de gestion du projet doit tablir un processus normalis de production de rapports de rendement mensuels, bass sur des renseignements provenant de diverses sources. Les intrants courants comprennent les lments suivants: Pour chacun des sujets susmentionns, le gestionnaire de projet doit effectuer une analyse de la situation, des questions et des risques, laquelle servira dintrant pour la prparation du rapport. Gestion de la porte Renseignements sur ltat davancement des modifications de la porte du projet, envisages ou approuves (voir le chapitre 4) Contrle des cots Renseignements sur la gestion des cots provenant du systme de contrle des cots, y compris les mises jour concernant les cots engags, le cot dachvement prvu, ltat des rserves pour ventualits et un rsum des modifications (voir la section 5.2) Renseignements sur ltat de lchancier provenant du systme de contrle de lchancier, y compris la comparaison entre les prvisions quant lchancier et lchancier de rfrence (voir la section 5.4) Identification des changements relatifs aux principaux risques susceptibles de nuire au projet, y compris tout changement de leur tat ou de leurs consquences potentielles (voir la section 7.3) Relev des mesures de suivi identifies auparavant et de leur tat actuel nonc des obligations particulires en matire dinformation (voir la partie C)

Contrle de lchancier

Surveillance et dclaration des risques Rapports antrieurs du projet Accord de contribution

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Outils et techniques
Rapport de situation du projet Un rapport de situation efficace, utile la direction, prsente les renseignements critiques sur une ou deux pages au maximum, de manire rsumer la situation actuelle, ainsi que les questions et les risques pouvant nuire la russite du projet. La dfinition dun format et dun calendrier standard pour la production des rapports (ordinairement une fois par mois) aide les parties se concerter et le matre douvrage prendre des dcisions claires. Voici un exemple du tableau de bord dun rapport de situation du projet:

Un rapport de situation efficace, utile la direction, prsente les renseignements critiques sur une ou deux pages au maximum, de manire rsumer la situation actuelle, ainsi que les questions et les risques pouvant nuire la russite du projet.

tat V J J R V J V V

lment
Gouvernance Gestion de la porte Gestion des cots Gestion de lchancier Ressources du projet Gestion du risque Engagement des parties intresses Prparation oprationnelle

Enjeu et risques
Gouvernance et parrainage appropris dsormais tablis. Le nombre de changements de porte envisags risque de provoquer un dpassement de budget. Pressions budgtaires en raison des changements de porte envisags. Les retards de construction risquent de nuire lachvement substantiel du projet la date fixe. Mesures correctives adoptes. Aucun problme important. Les retards par rapport lchancier et la drive des objectifs risquent de nuire latteinte des objectifs de rendement. Lengagement actif des parties intresses est en cours. La planification oprationnelle est en cours.

Source : Stantec Consulting and Project Control Group

Des outils plus complexes (courbes en S, rapports de valeur accrue, etc.) sont souvent utiliss dans le cadre de projets complexes, mais ils peuvent tre peu appropris bon nombre de projets qui sont financs par le programme de relance.

Rsultat
La production priodique de rapports sur ltat et le rendement dun projet donne au matre douvrage une ide claire de la situation du projet, des domaines qui soulvent des inquitudes et des mesures prendre.

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Inviter directement les autorits de rglementation faire des suggestions quant aux tapes du processus et leur dure est essentiel pour rduire les risques.

8.5 Gestion des approbations rglementaires


Aperu
Les projets dinfrastructure sont assujettis des approbations rglementaires, qui vont du simple permis de construire jusqu une tude dimpact sur lenvironnement, beaucoup plus complexe. Il est essentiel didentifier les approbations rglementaires ds le lancement du projet et de les incorporer lchancier du projet. Ltat de chaque approbation doit tre connu et dclar intervalles rguliers.

Intrants
Voici les intrants requis pour identifier toutes les approbations rglementaires: Liste des autorits de rglementation Registre des parties intresses Liste de contrle permettant didentifier les approbations requises Relev des principales parties intresses au projet et des stratgies adoptes pour grer leur participation audit projet et leur interaction avec celui-ci (voir la section 8.1)

Liste reprsentative des autorits de rglementation: Services durbanisme (Ex. : rgions, comts, cantons, villes et villages); Services de protection du patrimoine; Services de protection de la nature; Organismes de rglementation fdraux (Ex. : ministre des Pches et des Ocans, Transports Canada); Ministres fdraux concerns (Ex. : ministre des Affaires indiennes et du Nord, Environnement Canada); Services publics fdraux (Ex. : TransCanada Pipelines); Chemins de fer fdraux; Organismes de rglementation provinciaux (Ex. : ministre de lEnvironnement, ministre des Richesses naturelles); Organismes provinciaux concerns (Ex.: Commission des affaires municipales de lOntario); Services publics provinciaux; Chemins de fer provinciaux; Services chargs daccorder les licences (y compris ceux qui rgissent lexploitation actuelle associe linfrastructure).

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Outils et techniques
Matrice des approbations rglementaires Une fois que lon a identifi les approbations rglementaires auxquelles le projet est assujetti, il est essentiel de bien comprendre et de bien grer ces exigences. La cration dune matrice des autorits de rglementation fonde sur les renseignements est un outil de gestion essentiel: Liste des autorits de rglementation probables; Autorit de chacune sur le projet; Exigences de chacune relativement aux demandes; Nature et dure prvue de leur processus dapprobation. Il faut valuer ltat de chaque processus dapprobation intervalles rguliers et le grer de prs. tant donn lincertitude qui entoure lobtention des approbations rglementaires, lquipe de gestion du projet doit incorporer lchancier du projet des tapes individuelles pour la prparation des demandes, leur examen et leur approbation par les autorits comptentes, en faisant des hypothses raisonnables, et non pas optimistes, relativement leur dure. Inviter directement les autorits de rglementation faire des suggestions quant aux tapes du processus et leur dure est essentiel pour rduire les risques. Les autres mthodes que lon peut employer pour grer les risques associs aux approbations rglementaires comprennent notamment: Le transfert de lobligation dobtenir une approbation, une licence ou un permis un tiers, comme lentrepreneur, dans le cadre de ses obligations contractuelles; Le dclenchement du processus dans les plus brefs dlais possibles pour supprimer le processus dapprobation du chemin critique du projet; Ladoption de mesures proactives auprs des autorits comptentes visant faciliter le processus dapprobation (Ex. : sances de familiarisation avant le dpt de la demande, prsentations concernant la demande dapprobation et suivi). Le budget du projet doit galement prvoir les cots affrents lobtention de conseils en matire de rglementation et les frais de demande. Les quipes de projet doivent chercher activement consulter les autorits de rglementation avant le dpt officiel de toute demande, afin dviter les retards lis la rvision des demandes. Les demandes officielles dapprobation rglementaire doivent tre dposes tt dans le calendrier du projet, afin de donner lquipe loccasion de rpondre aux questions qui peuvent tre souleves lors de leur traitement sans nuire lchancier du projet.

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Rsultat
Lidentification, la planification et la gestion des approbations rglementaires au sein du plan de projet sont essentielles la gestion des risques lis lobtention en temps utile des approbations. Cela est particulirement critique dans le cas des approbations qui comportent un processus public. Le budget du projet et lchancier du projet doivent tre tablis en tenant compte des cots et des tapes suivre, respectivement, pour lobtention de toutes les approbations rglementaires affrentes la construction et lexploitation.

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8.6 Consultation des groupes autochtones


Aperu
Il est possible quun projet ait des rpercussions lgard des droits constitutionnels de communauts des Premires nations et des Mtis. La Couronne peut alors avoir lobligation de consulter les communauts concernes. Par consultation des groupes autochtones, on entend le processus qui consiste consulter les communauts autochtones tel que cela est requis, collaborer avec elles pour aborder les proccupations souleves et faire les accommodements requis le cas chant. Les dispositions du protocole de consultation des groupes autochtones inclus dans un accord de contribution peuvent contraindre le matre douvrage organiser des consultations de la Couronne auprs des groupes autochtones. Ce protocole peut galement obliger le matre douvrage communiquer avec la province dOntario advenant quun groupe autochtone entre en communication avec lui ou que des biens archologiques autochtones soient dcouverts sur le site du projet.

Le protocole de consultation des groupes autochtones stipule toutes les consultations que le matre douvrage doit, le cas chant, tenir auprs des groupes autochtones afin de permettre la Couronne de remplir ses obligations.

Intrants
Accord de contribution (Section du protocole de consultation des groupes autochtones) Province dOntario nonc des obligations de consultation de la Couronne que le matre douvrage doit remplir (voir la section C) Communication, au matre douvrage, de la liste des communauts autochtones devant tre consultes et des endroits o ces consultations devront se tenir. Dautres communauts autochtones peuvent tre ajoutes la liste fournie au matre douvrage par la province dOntario si des intrts autochtones supplmentaires sont dcouverts ultrieurement par la province ou comme suite la dcouverte de biens archologiques. En outre, les communauts autochtones peuvent se prsenter au matre douvrage.

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Outils et techniques
La planification du projet doit prvoir la tenue de toutes les consultations requises par le protocole de consultation des groupes autochtones. Un matre douvrage municipal doit envisager la possibilit que le fait mme dentreprendre un projet engendre une obligation de consulter. Les consultations que le matre douvrage municipal pourrait avoir tenir en vertu du protocole de consultation des groupes autochtones peuvent satisfaire lobligation de consulter, mais il se peut aussi que des consultations supplmentaires soient ncessaires. Un matre douvrage peut galement envisager l-propos dengager les communauts autochtones participer au projet en qualit de parties intresses. Par engagement des groupes autochtones, on entend des discussions avec les communauts autochtones qui ne sont pas obligatoires en vertu du protocole de consultation des groupes autochtones. La constitution dun registre des communauts autochtones est une faon simple dorganiser toutes les communauts autochtones que lon a identifies. Le gestionnaire de projet doit analyser les intrts et les proccupations de chaque groupe autochtone; il doit dterminer les rpercussions possibles du projet sur chacun et tablir au besoin les mesures daccommodement susceptibles de rpondre ces intrts. Le maintien dun registre aidera le matre douvrage remplir les obligations que lui impose le protocole de consultation des groupes autochtones. Les stratgies suivre et les exigences remplir en matire de consultation des groupes autochtones sont nonces dans le protocole de consultation des groupes autochtones.

Rsultat
En tenant des consultations russies auprs des groupes autochtones, lOntario sassure de remplir toutes ses obligations de consulter et veille au maintien de lintgrit de la Couronne.

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TAT DE PRPARATION OPRATIONNELLE


Question du contrle de sant aborde dans ce chapitre
Avez-vous un plan pour exploiter votre ouvrage lorsquil sera prt?

Contenu du chapitre
9.1 9.2 Transfert et clture du projet Plan de prparation oprationnelle

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Les activits de transfert et de clture doivent tre identifies ds le dbut de la planification du projet, afin de veiller ce que des ressources adquates soient attribues ce processus.

9.1 Transfert et clture du projet


Aperu
Le processus de transfert et de clture du projet est souvent nglig, mme si cela peut mener au syndrome du projet qui nen finit plus. Les activits de transfert et de clture doivent donc tre identifies ds le dbut de la planification du projet, afin de veiller ce que des ressources adquates soient attribues ce processus.

Intrants
Le processus de transfert et de clture du projet requiert les intrants suivants: nonc de la porte du projet approuv par le matre douvrage chancier du projet Dfinition de base du projet, permettant de comprendre ce quil comprend et de quelle manire on envisage de lexploiter (voir la section 2.2) Lchancier indique de manire prcise le dbut et la fin des activits de mise en service (voir la section 5.4) Dfinition des obligations contractuelles en matire de clture du projet Dfinition des obligations relatives la clture du projet (voir la partie C)

Contrats Accord de contribution

Outils et techniques
Processus typique de transfert et de clture Il existe cinq processus typiques de transfert et de clture de projet permettant de veiller ce que louvrage concern soit prt tre exploit une fois achev: 1. Clture contractuelle La clture contractuelle comporte: a) La clture de tous les contrats par lexamen desdits contrats et lexercice de la diligence requise pour sassurer que toutes les obligations du matre douvrage ont t excutes, que toutes les parties auxdits contrats ont excut leurs obligations et quil ne reste aucune question rgler; b) Le rglement des revendications, soit le rglement des litiges en souffrance entre le matre douvrage et les parties engages forfait; c) La confirmation que toute les garanties affrentes aux travaux et aux quipements sont en place.

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2. Clture financire La clture financire inclut lmission du rapport final prvu par laccord de contribution et lencaissement de toute retenue, le cas chant. 3. Clture des fonctions du personnel de projet La clture du personnel du projet signifie la cessation des fonctions de tout le personnel temporaire ou engag forfait et des consultants qui ont particip au projet. 4. Clture administrative La clture administrative signifie le rassemblement et larchivage de toute la documentation du projet. 5. Transfert oprationnel Le transfert des actifs au personnel dexploitation suppose ordinairement: a) La vrification que le projet a atteint les objectifs voulus et que les systmes et les quipements de linstallation fonctionnent conformment aux cahiers des charges et aux intentions du concept avant leur mise en service; b) Le transfert de la documentation, y compris: i) Les rapports dinspection, dessais et de mise en service pour tous les systmes de linstallation, en veillant ce quils satisfassent aux exigences en matire de performances; ii) La production de manuels dutilisation et de maintenance complets et unifis; c) La formation du personnel charg de lexploitation et de la maintenance, et leur familiarisation avec les systmes de linstallation.

Un processus de transfert et de clture du projet convenablement men permet de clore les obligations contractuelles et financires conformment aux dispositions de laccord de contribution.

Rsultat
Un processus de transfert et de clture du projet convenablement men permet de clore les obligations contractuelles et financires conformment aux dispositions de laccord de contribution.

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La planification de la transition oprationnelle a pour objet bien plus quun simple dplacement. Elle inclut la planification de la transition et du dmarrage de tous les services ncessaires lexploitation de la nouvelle infrastructure.

9.2 Plan de prparation oprationnelle


Aperu
Pour le public, la russite dun projet ne se borne pas achever les infrastructures en temps utile. Il faut galement que les services dexploitation de la nouvelle infrastructure soient prts rpondre aux besoins du public. Les projets dinfrastructure et dinstallation entranent souvent la cration de nouvelles exigences oprationnelles ou la modifications des exigences existantes une fois leur construction acheve. Il est essentiel que les matres douvrage comprennent la nature du changement entre ltat oprationnel actuel et ltat oprationnel futur, et quils veillent ce quun plan de prparation oprationnelle soit mis en place pour grer la transition.

Intrants
Llaboration dun plan de prparation oprationnelle requiert les intrants suivants: Charte du projet Vision de ltat futur, y compris les attentes et les objectifs oprationnels quant la nouvelle infrastructure (voir la section 2.1) Aperu des attentes oprationnelles lgard de la nouvelle infrastructure, ainsi que des contraintes financires qui existeront (il faut les comprendre pour bien saisir lcart entre les oprations actuelles et les oprations futures, soit ce qui dtermine les travaux de transition accomplir) Relev des principales dates limites de livraison de linstallation ou de linstallation, et des points de coordination importants pour la planification de la transition oprationnelle (voir la section 5.4) Exigences relatives lobtention des licences, des permis et des certificats requis pour mettre en service et exploiter la nouvelle infrastructure (voir la section 8.5) Le personnel dexploitation contribue la planification et lexcution des activits de transition oprationnelle Dispositions (relatives au transfert et lexploitation de linfrastructure) qui prvoient, en partie, de quelles manires la nouvelle infrastructure sera utilise, entretenue et exploite aprs son achvement substantiel (voir la partie C)

Budget dexploitation prvu

chancier du projet

Approbations rglementaires

Personnel dexploitation

Accord de contribution

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Outils et techniques
Liste des produits livrer pour la transition oprationnelle Tout comme pour le volet des immobilisations du projet, la porte des travaux associs au volet de la transition oprationnelle peut tre reprsente sur un tableau, o chaque produit livrer est attribu un responsable. La planification de la transition oprationnelle a pour objet bien plus quun simple dplacement. Elle inclut la planification de la transition et du dmarrage de tous les services ncessaires lexploitation de la nouvelle infrastructure. Lquipe de gestion du projet doit consulter le personnel dexploitation, qui est le mieux plac pour comprendre la nature des travaux de transition, lors de ltablissement de la liste des produits livrer et de llaboration de lchancier qui sy rapporte. Voici une liste typique des produits livrer pour la transition oprationnelle:

Produits livrer pour la transition oprationnelle Plans financiers et budgets dexploitation rviss; Nouveaux modles dexploitation, et nouvelles pratiques commerciales, politiques et procdures; Approvisionnement, installation et mise en service des technologies de linformation; Approvisionnement, installation et mise en service du mobilier et des quipements; Nouveaux systmes logiciels dexploitation, y compris leur intgration avec les anciens systmes; Stratgie de recrutement et embauche de personnel; nouveaux postes; politiques rvises en matire de ressources humaines; Orientation et formation du personnel; Contrats dexploitation, contrats de maintenance et accords sur les niveaux de service; Relations de travail et conventions collectives; Communications internes et externes et crmonies douverture; Publicit et valorisation de la marque; Gestion du changement et soutien du personnel; valuation aprs emmnagement.

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Les travaux de transition oprationnelle peuvent tre planifis et grs en se servant des mmes outils et techniques de gestion de projet que le volet des immobilisations du projet.

Plan de transition oprationnelle Les travaux de transition oprationnelle peuvent tre planifis et grs en se servant des mmes outils et techniques de gestion de projet que le volet des immobilisations du projet. Les travaux de transition oprationnelle exigent une attribution claire des responsabilits et une structure de gouvernance. Ils doivent tre confis du personnel qualifi, en nombres suffisants, auquel on aura donn les pouvoirs ncessaires pour sacquitter de leurs responsabilits. Cest par lintermdiaire dune collaboration troite avec les chefs dsigns du personnel dexploitation que lquipe de gestion du projet sassurera que le plan de transition oprationnelle reflte les principaux produits livrer, lchancier, le budget, les risques et les attentes des parties intresses. Ltat davancement des travaux de prparation oprationnelle doit tre surveill et rapport de la mme manire que les autres volets du projet. Vision claire du jour douverture Il est important de dfinir clairement ce quoi ressemblera le jour douverture (cest-dire le premier jour dexploitation) sur le plan oprationnel, de manire ce que lquipe du projet vise un objectif commun. Il arrive souvent que le niveau de service, certains systmes, voire certaines parties de linfrastructure, ne sont pas entirement oprationnels le jour douverture, pour divers motifs (Ex. : la piscine nest pas disponible le premier jour douverture dun nouveau centre communautaire). Un simple tableau indiquant les lments qui seront disponibles et ceux qui ne le seront pas le premier jour, dans divers secteurs (infrastructure proprement parler, services offerts, systmes techniques, personnel, quipement, accs, etc.) contribuera stimuler la coopration entre tous les acteurs. La communication, au pralable, dune vision claire du premier jour toutes les parties intresses contribuera grer leurs attentes et garantir quune journe douverture russie ne sera pas ternie par des quiproquos.

Rsultat
La planification exhaustive de la transition oprationnelle incorpore les prparatifs oprationnels la dmarche globale de gestion du projet, et prpare une transition sans failles vers lexploitation de la nouvelle structure tout en veillant satisfaire aux attentes des parties intresses.

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OBLIGATIONS AFFRENTES LACCORD DE CONTRIBUTION

APERU DES ACCORDS DE CONTRIBUTION

Le tableau suivant offre un aperu pratique des dispositions communes lensemble des nombreuses formes que prennent les accords de contribution du gouvernement de lOntario prpars dans le cadre du programme daide financire la relance du gouvernement fdral. Chaque bnficiaire de laide financire doit sadresser des avocats et experts-conseils pour prendre conseil relativement aux dispositions particulires de son accord de contribution. Cette section du guide ne sapplique qu certains types daccords de contribution, car elle diffre de la structure des accords en matire dhabitation.
Titre typique de la section Dispositions typiques

Pages daccompagnement signer Indication du ministre en jeu, du nom de la socit bnficiaire. Date de laccord et signatures. Modalits Dfinitions et interprtation Dure de lentente Cots admissibles Aide financire Octroi du projet, consultations des groupes autochtones, gestion et achvement Exigences en matire dinformation Modalits principales de laccord. Dfinitions des termes qui sont utiliss dans laccord. Lentente entre en vigueur la date indique sur la premire page de laccord et le reste jusqu la date dchance comprise. Aperu des types de cots admissibles tre pays mme laide financire et des cots qui ne sont pas admissibles. Aperu du processus par lequel les fonds seront transfrs en vertu de laccord. Aperu des exigences applicables aux demandes de propositions et la sous-traitance.

Description des exigences en matire dinformation, y compris les rapports dtat du projet, les rapports de dpenses et les rapports de cration demplois, les demandes de rglement et le rapport final. Les dossiers affrents aux demandes de rglement doivent tre conservs pendant six ans. Le bnficiaire peut faire lobjet dune vrification par le vrificateur gnral du Canada et/ou le vrificateur gnral de lOntario, et lorganisme de financement peut exiger des vrificateurs externes. Illustration du cadre de lassistance financire admissible dans son intgralit et stipulation des pnalits en cas de trop-peru. Aperu des exigences en matire dassurance et de cautionnement du projet.

Dossiers et vrification

Trop-peru et dfaut dexcuter substantiellement le contrat conformment lchancier Assurance et cautionnement

Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

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Titre typique de la section Indemnisation Transfert et exploitation de linfrastructure

Dispositions typiques Stipulation que lorganisme de financement doit tre indemnis contre les lsions corporelles et les dommages-intrts. Il est prvu que le bnficiaire conservera la proprit des actifs dcoulant du projet pendant au moins 10 ans, faute de quoi il sera passible dune sanction de remboursement. Le bnficiaire doit partager tout revenu excdant les cots au cours des 10 premires annes dexploitation, au prorata de la contribution (en pourcentage) de lorganisme de financement au cot des actifs. Tout conflit dintrts est interdit. Obligation de divulguer tout conflit potentiel dintrts. Obligation de mentionner les gouvernements du Canada et de lOntario dans les publicits et dans les annonces (fdrales/provinciales/municipales) conjointes. Lignes directrices quant lutilisation sous licence de marques dposes. Aperu des engagements formels du bnficiaire et des exigences en matire de gouvernance du projet. Aperu des cas dinexcution. Manire de donner un pravis. lments divers. Organe de financement, bnficiaire, date de dbut des travaux de construction et description des travaux. Liste des cots admissibles et des cots inadmissibles lassistance financire. Stipulation de la totalit des cots admissibles et des niveaux maximum daide financire que les gouvernements fdral et provincial consentent. On retiendra dix pour cent (10%) de laide financire maximale jusqu la rception du rapport final. Aperu des proccupations du gouvernement fdral, comme laccs linformation, les indemnits, etc. Diverses dispositions supplmentaires, y compris la dclaration de ladresse de livraison des pravis. Espace pour les dispositions et les exigences en matire dinformation propres chaque projet. Estimation de la dure de vie utile de linfrastructure du projet. Aperu de diverses questions dintrt pour les gouvernements du Canada et de lOntario, comme laffichage et les vnements conjoints. Obligation destimer quantitativement les dpenses prvues, trimestre par trimestre dexercice, jusquau quatrime trimestre (T4) de 2011. Obligation de quantifier le nombre moyen demplois crs et maintenus. Formulaires devant tre remplis par le bnficiaire afin de recevoir les fonds.

Conflit dintrts et confidentialit Reconnaissance

Engagements formels, assertions et garanties Inexcution, excution force et rsiliation Pravis Divers Description du projet Cots admissibles et cots inadmissibles Aide financire

Exigences du gouvernement du Canada Dispositions supplmentaires

Exigences relatives aux communications Rapports de dpenses et de cration demplois Demandes de rglement et dclarations de situation des travaux Rapport final

Tous les cots facturs doivent tre dtaills dans chaque catgorie et les totaux doivent tre calculs (ingnierie/conception, environnement, gestion de projet, construction et divers). Certificat attestant que le projet a t achev substantiellement avant une date donne. Aperu des responsabilits du bnficiaire quant aux groupes autochtones et lobligation de consulter la province en cas de contact, quel quil soit, avec un groupe autochtone ou de dcouverte dun artfact archologique, quel quil soit, au cours du projet.

Dclaration solennelle dachvement substantiel Protocole de consultation des groupes autochtones

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RESSOURCES SUPPLMENTAIRES

RESSOURCES SUPPLMENTAIRES

Voici les coordonnes de divers organismes auxquels les matres douvrage peuvent sadresser pour obtenir des renseignements supplmentaires au sujet de leurs accords de contribution respectifs et des obligations qui en dcoulent.

Coordonnes
Fonds de stimulation de linfrastructure (FSI) et Fonds Chantiers Canada (FCC) Unit des programmes dinfrastructure Direction du dveloppement des collectivits rurales Ministre de lAgriculture, de lAlimentation et des Affaires rurales 1, chemin Stone Ouest, 4e tage Guelph (Ontario) N1G4Y2 Tl.: 1-888-466-2372 Courriel: bcf.cc@ontario.ca Tlc.: (519) 826-4336 lattention de Dino Radocchia, gestionnaire Programmes de logement Direction des programmes de logement Ministre des Affaires municipales et du Logement 777, rue Bay, 2e tage Toronto (Ontario) M5G2E5 Renseignements gnraux: 416-585-5013 Tlc. : 416-585-7003 lattention du Directeur des programmes de logement Bureau des services aux municipalits Centre de lOntario 777, rue Bay, 2e tage Toronto (Ontario) M5G2E5 Renseignements gnraux: 416-585-6226 Sans frais: 1-800-668-0230 Tlc. : 416-585-6882

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Bureau des services aux municipalits rgion de lEst Rockwood House 8, Estate Lane Kingston (Ontario) K7M9A8 Renseignements gnraux: (613) 548-6822 Sans frais: 1-800-267-9438 Tlc. : (613) 548-6822 Bureau des services aux municipalits rgion de lOuest 659, Exeter Road, 2e tage London (Ontario) N6E1L3 Renseignements gnraux: (519) 873-4020 Sans frais: 1-800-265-4736 Tlc.: (519) 873-4018 Bureau des services aux municipalits Nord-est 159, Cedar Street, bureau 401 Sudbury (Ontario) P3E6A5 Renseignements gnraux: (705) 564-0120 Sans frais: 1-800-461-1193 Tlc.: (705) 564-6863 Bureau des services aux municipalits Nord-ouest 435, James Street, bureau 223 Thunder Bay (Ontario) P7E6S7 Renseignements gnraux: (807) 475-1651 Sans frais: 1-800-465-5027 Tlc.: (807) 475-1196 Programme dInfrastructures de loisirs Canada (ILC) en Ontario Secrtariat des partenariats pour les sports, la culture et le tourisme Bureau de linvestissement et du dveloppement Ministre du Tourisme 700, rue Bay, 15e tage Toronto (Ontario) M5G1Z6 Tl. : 416-314-1961 ou 1-866-219-5001 Tlc. : 416-314-1382 lattention du Gestionnaire Programme dinfrastructure du savoir Direction des finances et de la gestion de linformation du secteur postsecondaire Ministre de la Formation et des Collges et Universits 7e tage, difice Mowat 900, rue Bay Toronto (Ontario) M7A1L2 Tl. : 416-325-1952 Courriel: barry.mccartan@ontario.ca Tlc. : 416-325-1959 lattention de:Barry McCartan, directeur

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