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Planificacin de Obras

Ismael Rius Gumbau

Graduado en Ingeniera de Edificacin Arquitecto Tcnico Master en Direccin y Administracin de Proyectos Project Manager Certificate level C by IPMA Profesor Asociado Universitat Jaume I

 Bubok Publishing S.L., 2012 1 edicin ISBN: Impreso en Espaa / Printed in Spain Impreso por Bubok

A los que fueron y a los que no fueron, a los que vinieron y a los que quedaron.

ndice

1. La Organizacin Detallada en Obra. 1.1. La construccin como actividad productiva. 1.2. Concepto de Centro de Produccion. 1.3. El Jefe de Obra como gestor del centro de trabajo. 1.4. Trabajos y gestiones propias de un Jefe de Obra. 1.5. Los Recursos en una obra de construccin. 1.6. La Organizacin de los Recursos Materiales. 1.7. La Organizacin de los Recursos Humanos. 2. Grficos Aplicados a la Organizacin de Obras. 2.1. Condiciones que deben reunir los grficos. 2.2. Diferencias entre planificacin y programacin. 2.3. Grficos aplicados a la gestin de obras. 2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestin de obra. 3. La Planificacin de una Obra. 3.1. Contenido de una planificacin/programacin. 3.2. Ventajas de una buena planificacin de un proyecto. 3.3. Estrategias de planificacin de un proyecto. 3.4. Anejos de planificacin de obra en un proyecto de construccin. 4. Planificacin, Trminos y Mtodos. 4.1. Conceptos bsicos. 4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades. 4.3. Programacin de Recursos. 5. Herramientas Informticas para la Programacin de Obras. 5.1. La necesidad de soporte informtico en la Direccin de Proyectos. 5.2. Software de instalacin. 5.3. Software basado en web.

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Sinopsis: Las empresas y organizaciones que se dedican al sector de la construccin, tienen una caracterstica organizativa comn. sta caracterstica es que su organizacin, tanto interna como de suministradores de productos y servicios, est basada en el conocimiento y evolucin de los modelos organizativos tradicionales. Para poder avanzar en una mejora de ste sector, sobre todo en el aspecto de la productividad, se debe mejorar el control de tiempos y asignaciones de recursos, as como los modelos organizativos tradicionales, descentralizando tomas de decisin de tipo tcnico a los ncleos profesionales. Para realizar un control de recursos y tiempos, se debe disponer de suficiente conocimiento para poder realizarlo desde la organizacin de manera eficiente. Para ello, la organizacin debe contar, sea de manera interna o externa, con profesionales capacitados y expertos en tal menester. Solo de esa forma se podrn realizar asignaciones y estimaciones realistas, basadas en informacin concreta documentada, y sobre todo, informacin objetiva. Objetivos de aprendizaje: Conocer cmo se estructura la gestin en una obra de construccin entendindola como centro de produccin. Saber organizar y administrar los diferentes recursos en los centros de produccin del sector de la construccin. Entender y saber aplicar la potencialidad de las diferentes tipologas de grficos a la organizacin y administracin de los centros de produccin. Comprender la importancia de una buena planificacin y saber analizar y trasladar los datos necesarios para realizar planificaciones realistas y comprometidas. Saber analizar todos los parmetros y caractersticas de las diferentes actividades, tareas, unidades de obra y paquetes de trabajo para poder realizar programaciones de recursos y planificaciones de actividades. Conocer las diferentes herramientas y tcnicas existentes en el mercado del software, tanto comercial como de libre distribucin, para aplicarlos a la gestin de los proyectos, de los programas y de las carteras de proyectos de la empresa.

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1. La Organizacin Detallada en Obra.

1.1. La construccin como actividad productiva.
El sector construccin ha ido mostrando a lo largo de los aos su importancia socioeconmica tanto en su contribucin al Producto Interior Bruto (PIB), como por el efecto multiplicador que posee sobre el resto de las ramas de la economa. Cabe destacar su papel como generador de empleo, tanto directo como indirecto, en otras ramas de la produccin ya que, para el desarrollo de la actividad productiva necesita incorporar una gran variedad de productos y servicios. Tambin ha sido, en las ltimas dos dcadas, el principal protagonista del comportamiento de la economa espaola tanto como motor de los perodos de auge como causante de los males y problemas que aquejan a la economa nacional, a saber; falta de competitividad, escasa innovacin, reducida productividad, etc. El tamao de las empresas constructoras est estrechamente relacionado con el tamao de las obras que ejecuta. Los grandes proyectos de obra pblica han sido el pilar sobre el que han crecido las grandes constructoras. As resulta habitual que estas grandes constructoras pujen por las grandes obras, mientras no lo hagan por obras de menor tamao, donde mayor nmero de empresas compite en el proceso de adjudicacin. El gran nmero de obras de tamao mediano y pequeo ha favorecido el desarrollo de un grupo numeroso de empresas medianas, y otro todava ms numeroso de empresas pequeas. El progresivo proceso de descentralizacin poltica provoc un cambio en la gestin de las grandes constructoras, que reaccionaron bien dando mayor autonoma a sus delegaciones o adquiriendo empresas de menor tamao asentadas en zonas geogrficas concretas, por tal de conservar su dominio de las obras de mayor tamao, incluidas las licitadas por las administraciones autonmicas.

1.2. Concepto de centro de produccion.

El concepto de centro de produccin invita a pensar que similitud tiene una obra de construccin con una instalacin fabril. Hay que pensar, por ejemplo, que relacin tiene una fbrica de azulejos con una obra de construccin. En una fbrica de azulejos, la materia prima, arcillas, feldespatos y otros minerales, esmaltes manufacturados, energa, a travs de procesos realizados por medios auxiliares, hornos, prensas, secadores, etc, generan el producto final, la pieza de cermica, que luego ser embalada y paletizada para proceder a su almacenamiento/transporte. Existe un proceso de transformacin (a travs de medios auxiliares), de unos inputs (materias primas), en unos outputs (producto final). Si ahora se analiza que sucede en una obra de construccin, nos encontramos con algo similar. La construccin de un edificio es un proceso de transformacin de unos inputs que son los materiales, maquinaria, mano de obra, energa, capital, etc en un output que es el edificio terminado. Se asimila como parte de un sistema donde se consumen recursos, se realizan actividades encaminadas a obtener un producto final y que ese producto cumpla los fines para los cuales ha sido diseado y planeado. Nuestra obra es un subsistema del sistema bsico de la empresa como organizacin. Es un sistema abierto con un grado de permeabilidad adecuado a 11

nuestros medios disponibles propios y a los que tenemos que externalizar (subcontratacin). Tambin ese sistema est condicionado por los usuarios finales, los cuales son determinantes para la adecuacin del sistema y su fin ltimo.

1.2.1. La obra de construccin como actividad de explotacion.

Una obra de construccin, como centro de produccin, requiere como tal de unos objetivos bien definidos, de una planificacion y estrategia, de un estudio de costes, de un conocimiento de las desviaciones, de una adecuada aplicacin de medidas correctoras, de un eficiente control de la produccion. Pero a pesar de conseguir aplicar todo lo indicado anteriormente, se debe tener en cuenta que, as como en una instalacin fija como puede ser una fbrica, la incidencia del aspecto humano puede ser importante, en una obra de construccin esta incidencia es determinante. La explotacin como tal est directamente relacionada con la calidad de los recursos humanos y su capacidad de desarrollar sus especialidades de forma lo ms efectiva posible. La actividad de explotacin tambin est directamente relacionada con el estudio y seguimiento de los costes directos, indirectos y proporcionales. Este estudio de costes se realizar a travs de los que vamos a denominar Control de costes. Dentro de este control de costes vamos a realizar esa comparativa entre costes previstos y reales, analizando la causa de la diferencia entre ellos, tanto si es positiva como negativa. Tambin se estudian y proponen medios para disminucion de costes, siempre, claro est, sin una perdida de calidad de lo producido, y siempre observando los objetivos marcados. Con la actividad de explotacin tendremos presente la racionalizacion del trabajo. Esta racionalizacin del trabajo, que viene muy influenciada desde los tiempos de Taylor (s XIX), y sus estudios de observacin sobre las formas y modos de realizacin de las diferentes actividades por parte de la mano de obra. Siempre hay una forma y una herramienta ms adecuada para hacer el trabajo de forma ms eficiente. Se realiza un estudio de tiempos y movimientos para saber lo que duran las diferentes actividades y tareas. En todas las tareas que tenemos en las obras, la intervencin de la mano de obra es esencial, y por ello se deben estudiar los conceptos de fatiga humana y su incidencia en el desarrollo de las actividades. Tambin estos estudios van a aportar un analisis de mtodos con la consiguiente divisin del trabajo y la especializacin del obrero, (el tradicional oficial que saba hacer de todo est parcticamente extinguido). Como consecuencia de esa especializacin y divisin del trabajo aparecen cargos nuevos y por ello se debe redisear estos cargos y sus tareas. Dentro de la actividad de explotacin, el sistemas de incentivos es el alma de funcionamiento. Sin un sistema de incentivos bien realizado, equitativo, distributivo y coherente con el estudio de costes, va a ser muy dificil obtener unos resultados que permitan avalar los estudios de costes y objetivos previstos. Los sistemas de incentivos debern tener un rigor y una homogeneidad en su aplicacin. No se deben establecer sistemas de incentivos diferentes a unidades que realizan el mismo trabajo. Dentro del sistema de incentivos hay que indicar que la legislacin vigente prohibe los destajos. Por ello hay que buscar frmulas adecuadas para mejorar la productividad entre las cuales podramos mencionar: Minimizacin de desperdicios. Utilizacin optima de las materias primas y medios auxiliares. Mejoramiento de las soluciones constructivas. Calidad punto cero, (la inspeccin de calidad sobre lo ejecutado lo realizan los mismos operarios de acuerdo con unas mtricas previamente establecidas). Adecuaciones del ritmo de trabajo con los planes. 12

Tambin forma parte de la actividad de explotacin el aseguramiento de especificaciones tecnicas, que se podra relacionar directamente con el punto anterior a travs del control de la calidad de lo producido, el cumplimiento de las mtricas de calidad establecidas en la planificacin de la calidad. El aseguramiento de las especificaciones tcnicos no es otra cosa que comprobar que se cumplen los objetivos previstos y planificados. La implantacion de sistema de seguridad y salud en el trabajo para minimizar los riesgos laborales es tambin uno de los puntos importantes de la actividad de explotacin, ya que, adems de estar legislado, es uno de los principios bsicos en la eficiencia del sistema de produccin. No hay nada menos eficiente que un centro de trabajo donde se producen continuamente accidentes o lesiones, con la rotura del ritmo de produccin y la rotacin de la mano de obra especializada, as como la repercusin negativa en los operarios y sus expectativas de trabajo.

1.2.2. La actividad de gestion en las obras de construccin.

Las actividades de gestin en una obra de construccin son, con total seguridad, las actividades que van a consumir mayor tiempo. Se puede afirmar que la gestin es uno de los pilares sobre los que se va a sustentar el xito en la consecucin de los objetivos del proyecto. Toda gestin bien realizada es altamente productiva y tiene unos resultados beneficiosos para la organizacin actuante, no obstante, es importante establecer una metodologa adecuada en materia de gestin. La tipologa de trabajo en el sector de la construccin se puede trasponer a una organizacin por proyectos. Por ello es recomendable, al inicio de cada proyecto la realizacin de un plan de gestin del proyecto, lo cual se puede realizar mediante una de las diversas metodologas que existen. Para realizar una correcta actividad de gestin es importante no olvidar algunos aspectos importantes y que van a reportar importantes beneficios en la gestin como por ejemplo las relaciones externas a la obra en s, como por ejemplo: Relaciones con la propiedad. Relaciones con los colaboradores. Tambin no hay que olvidar en esas gestiones ciertos aspectos legales y contractuales como pueden ser: Actas de replanteo. Reformados. Liquidaciones. Los aspectos laborales tambin forman parte de ese mundo de la gestin, en los cuales estan incluidos entre otros: Apertura de centro de trabajo. Contratacion. Control de subcontratacion. Todos las reas estan vinculadas a la gestin, como por ejemplo, la comunicacin entre los diferentes miembros del equipo de trabajo y de la organizacin, o lasa administraciones de contratos y compras, por eso hay que tener en cuenta que es el rea de mayor concentracin de actividad en el conjunto de actuaciones dentro de la obra.

1.2.3. Actividad de administracion en las obras de construccin.

Aunque Fayol nos indica que las funciones de administracin se corresponden a la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, estas funciones hoy, de acuerdo con las principales organizaciones de gestin de proyectos, forman parte de lo que denominamos procesos en gestin de proyectos. En nuestro caso se identifica la actividad de administrar como la funcin mediante 13

la cual se realizan una serie de acciones encamainadas a obtener los resultados previstos en el plan de gestin del proyecto, como por ejemplo: Realizar las previsiones de costes. Realizar relaciones valoradas. Efectuar el seguimiento de cobros y pagos. Redactar, preparar elaborar y solicitar la aprobacin por parte de la Direccin Facultativa de las certificaciones. Analizar el flujo de tesorera, analizando las previsiones de cobros y pagos y realizando su calendarizacin. Redactar y presentar la cuenta de resultados del proyecto.

1.2.4. La obra de construccin como centro de trabajo. Legislacion.

La obra de construccin como centro de trabajo implica que se debe aplicar toda la legislacin especifica sobre trabajo y el derecho de los trabajadores (ley de prevencin de riesgos laborales, estatuto de los trabajadores, etc). Dentro de la legislacin especfica se incluyen tambin la legislacin correspondiente a otras areas y que influyen directamente (ley de economa sostenible, codigo tcnico, ordenanzas municipales, leyes y disposiciones de la comunidad autnoma, etc).

1.3. El jefe de obra como gestor del centro de trabajo.

Es necesario ser conscientes que la complejidad actual y la alta competencia en el sector, aadidos a las exigencias de acortamiento de plazos y mayor eficiencia en costes, genera una necesidad de profesionales mejor cualificados en las obras de construccin. Para poder analizar cules son las cualidades necesarias y deseables en un jefe de obra, lo primero que se debe hacer es analizar hasta ahora cuales han sido las debilidades y cules han sido las fortalezas de la mencionada figura. A lo largo de los aos la figura del jefe de obra ha ido creciendo en importancia y cualificacin. En los aos 80, slo las medianas y grandes empresas constructoras tenan personal cualificado como jefes de obra, dejando las pequeas empresas constructoras sin este tipo de personal cualificado. A mediados de los aos 90, las empresas constructoras, sobre todo a raiz de la crisis del 93, sintieron la necesidad de administrar mejor los recursos disponibles y ajustar los precios de venta para ser mas competitivas. A partir del nuevo milenio, no hay empresa que se dedique a la construccin que no tenga un jefe de obra en plantilla, bien sea para obra nica o compartiendo varias obras. Ello es debido a varios aspectos, la complejidad legislativa que se inici a partir de la ley de prevencin de riesgos y las ordenanzas especficas, la aparicin de la LOE y su desarrollo, y sobre todo la puesta en vigor del Cdigo Tcnico de la Edificacin, con la necesidad documental que conlleva. Toda esta evolucin conlleva a que cada tipo de empresa desarrolle su equipo de gestin de obra, encabezado por un Jefe de Obra, y con el equipo acorde al volumen de obra a desarrollar. Para analizar la composicin de stos modelos de empresa y la situacin del Jefe de Obra en la misma, se muestra a continuacin unos organigramas de gestin de centros de trabajo (obras de construccin) segn el volumen y tipologa de empresa.

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1.3.1. El jefe de obra y su funcin en la obra.

El trabajo a realizar por el jefe de obra se inicia cuando estudia el proyecto: memoria, pliego, condiciones, planos, etc. y planifica las diferentes fases de la construccin. Coordina a los equipos de trabajo que intervienen en ella y gestiona la subcontratacin de captulos y unidades, ya que a veces se encarga a otras empresas la instalacin de la electricidad, la pintura o la colocacin de vidrios, entre otros. El jefe de obra es tambin el responsable de informar 15

peridicamente a la direccin y a la constructora sobre el estado de la obra en cuanto a planificacin, costes y calidad y sus posibles desviaciones. Y una vez la obra est terminada, realiza las liquidaciones pertinentes. En definitiva, este profesional coordina y gestiona todo el proceso constructivo. Para acabar la obra con xito ha de conseguir que su equipo de trabajo persiga unos objetivos comunes: acabarla en el tiempo previsto, de acuerdo con el presupuesto autorizado, que tcnicamente sea correcta y satisfaga a todos.

1.3.2. Carencias generalizadas en la gestin de los jefes de obra.

En los ltimos tiempos, debido sobre todo a la gran presin recibida por las exigencias de plazos, bajas en presupuestos y proyectos deficientes con grandes lagunas debidas a la premura en plazo, se han generado importantes debilidades en la gestin de los jefes de obra. La excesiva presin por iniciar rpidamente las obras una vez contratadas, hace que se obvien procesos muy importantes en la preparacin de la ejecucin de forma que nos ofrezca mejores garantas de xito. La falta de atencin a la propia lectura del contrato de ejecucin de obra, la omisin de evaluar los precedentes existentes o el curriculum del proyectista pueden provocar errores a medio o incluso largo plazo que generan unas desviaciones de nuestros objetivos que van a ser irrecuperables. Otro de los puntos importantes en el fracaso de muchos jefes de obra es el de iniciar su andadura de forma totalmente suicida, sin conocimiento de las tcnicas propias de la disciplina, sin experiencia, sin conocimientos y sin competencias adquiridas. Esto sucede bsicamente debido a la voracidad de los empresarios de la construccin que buscan profesionales baratos y que puedan satisfacer las necesidades bsicas en una obra. Normalmente esto sucede por la poca profesionalidad de los directivos de las mencionadas empresas, ya que desconocen que un Jefe de Obra experimentado puede ahorrarle muchos recursos y optimizar los procesos de inversin y de gestin.

1.3.3. El perfil ideal de un jefe de obra.

Un inicio racional y comedido de un Jefe de Obra novato no es otro que iniciarse como ayudante de un profesional con una dilatada experiencia que pueda aportarle y transmitirle su conocimiento y sus experiencias vividas. Un Jefe de obra debe adquirir competencias necesarias propias para poder desarrollar a pleno rendimiento su trabajo en la jefatura de la obra. Para adquirir esa competencia debe de metabolizar todas las experiencias y fracasos como una medicina que provoca una madurez en todas y cada una de las decisiones a tomar en el transcurso de la construccin. Adems deber adquirir lo que se llaman habilidades directivas tan necesarias en las relaciones humanas desde un puesto de elevada responsabilidad como es el de un jefe de obra. El Jefe de Obra debe tener gusto por su disciplina y debe, tambin, tener bastante espritu de sacrificio, debido, sobre todo, a las inclemencias del tiempo, a horarios intempestivos o a desplazamientos prolongados, dado que no siempre se ejecutan obras al lado del domicilio habitual. Las competencias tcnicas y especficas que debe poseer el jefe de obra son: Capacidad para gestionar documentacin. Visin global del proceso constructivo (pensamiento sistmico). Control econmico de la obra. Liderazgo y gestin de equipos de trabajo. Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos. Gestin de los recursos humanos, materiales, de equipos y medios auxiliares. 16

 Tratamiento y anlisis de la informacin tcnica. Gestin y administracin de la contratacin y gestin econmica y financiera. Conocimientos de tcnicas constructivas. Sistemas de seguridad y prevencin de riesgos laborales. Anlisis de proyectos. Normativa y legislacin en el sector de la construccin. Control de calidad. Manejo de diferentes herramientas informticas para la planificacin tcnica y econmica. Conocimientos relacionados con los procedimientos de acreditacin de obras. Una de las titulaciones ms demandadas para cubrir stos puestos de trabajo ha sido la de Arquitecto Tcnico, hoy Graduado en Ingeniera de Edificacin, debido sobre todo a la polivalencia y gran conocimiento adquirido durante los estudios universitarios. Las principales cualidades que deben poseer, adems, lgicamente de el aspecto tcnico, son la capacidad de organizacin del propio trabajo y el de su equipo, la tolerancia a la presin, la negociacin, la adaptacin y la anticipacin a los cambios. Debe ser una persona que sea capaz de motivar a su equipo, entienda la necesidad del cliente y su misin sea obtener los resultados previstos, tenga iniciativa, sepa gestionar proyectos y tenga facilidad para solucionar problemas.

1.4. Trabajos y gestiones propias de un jefe de obra.

Una vez se ha realizado por parte de la empresa la contratacin de una obra de construccin, se entrega al Jefe de Obra nombrado al efecto, toda la documentacin mediante la cual se ha realizado la oferta, la cual finalmente ha resultado adjudicataria. Por ello y por el posible tiempo transcurrido desde la fecha de entrega de las diferentes ofertas y la fecha de inicio de la construccin es necesario realizar un nuevo estudio y afianzamiento de previsiones para la ejecucin de las diferentes unidades y el cumplimiento del presupuesto firmado.

1.4.1. Anlisis del presupuesto de contrata y realizacin de las previsiones reales de ejecucin.
Para la realizacin del anlisis del presupuesto realizaremos una comprobacin exhaustiva, tanto a nivel documental como a nivel de afianzamiento y compromiso de los suministradores y proveedores de los precios indicados previamente para la realizacin de la oferta base que conform en su momento la adjudicacin de la obra. Documentos requeridos para el inicio de las obras: Documento de cierre de la oferta con la documentacin utilizada para la realizacin de la misma. Contrato de obra firmado entre las partes, incluyendo cualquier anexo que se cite en el mismo. Presupuesto de contrata con relacin del desglose de la medicin y de los precios, adems si existiese algn descompuesto mencionado expresamente en la oferta. Proyecto bsico y de ejecucin firmado por los tcnicos y por la Propiedad como documento de inicio. Proyecto de instalaciones elctricas y de fontanera firmado por los tcnicos autores y por la propiedad. 17

 Proyectos de calefaccin, aire acondicionado e instalaciones especiales de captacin de energa solar, trmica y elctrica. Proyecto de Telecomunicaciones firmado por el tcnico autor y por la propiedad. Proyecto de Actividad de garaje, firmado por el tcnico autor y por la propiedad. Plan de Control de Calidad firmado por la Direccin facultativa. Estudio de seguridad y salud, firmado y visado por tcnico competente y por la propiedad. Planificacin y organigrama de las fases de construccin. Licencia de obras y condicionantes que la rigen. Aviso previo de comunicacin de apertura de trabajo a la autoridad laboral. Cualquier disposicin adicional exigida por el ayuntamiento o consejera en caso de VPO. Memoria tcnica de calidades firmada por la propiedad y por la Direccin Facultativa. Instrumentos necesarios para el control y seguimiento de la obra: Estudio real efectuado con los contratos cerrados con los proveedores del proyecto. Anlisis de los medios auxiliares a utilizar de acuerdo con los criterios del jefe de obra. Libro de control a empresas de mano de obra. Libro de control a suministradores. Libro de control de costes indirectos. Planning de la obra de control de produccin. Regularizacin y produccin mensuales. Libro de control de cambios y gestin documental.

1.4.2. Gestin documental de los procesos de construccin.

Para realizar la gestin documental se establecern previamente las reglas de funcionamiento. Para ello se establecern unos criterios de comunicacin, tanto a nivel del tipo de informacin, tipo de documento, forma de comunicar la informacin o de transmitir el documento, destinatarios y responsables de su emisin. Determina las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados en el proyecto. Deber especificar quin necesita qu informacin, cundo la necesitar, cmo le ser suministrada y por quin. A menudo est estrechamente vinculada a los factores ambientales de la empresa y por tanto, la estructura de la organizacin tendr un efecto importante sobre los requisitos de comunicaciones de proyecto. Este plan deber contener: Requisitos de comunicaciones de los interesados. Informacin que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle. Persona responsable de comunicar la informacin. Personas o grupos que recibirn la informacin. Mtodos o tecnologas usadas para transmitir la informacin: memorandos, correo electrnico, comunicados de prensa, plantillas, Frecuencia de comunicacin. Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando. Mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin. 18

 Glosario de terminologa comn. Listado de plantillas, formularios o documentos prediseados aplicables al proyecto.

1.4.3. Gestin de contratos, suministros y proveedores.

Para la gestin adecuada de contratos, hay que tener totalmente acotadas cada una de las tareas asignadas al contrato, o en su caso, cada uno de los materiales a suministrar, y a qu unidad de obra van a ir destinados. Con ello tendremos claro, en primer lugar el precio de adquisicin previsto en el estudio inicial previo a la contratacin de la obra, y en segundo lugar cual va a ser el precio definitivo, y si ste va a sufrir modificaciones a lo largo del proceso de suministro. Tambin se debern establecer las condiciones del suministro, la forma de pago, el plan de calidad propio del suministro, las objeciones al contrato, las variaciones en el mismo, el lucro cesante, etc. Adems de todo lo comentado anteriormente, en trabajos dnde interviene mano de obra, es importante aplicar y tener documentada toda la trazabilidad de las unidades, con relacin documentada, por fechas y por nombres de todos los operarios que han intervenido en cada una de las unidades, para poder establecer una relacin de responsabilidad entre el trabajo efectuado y abonado mediante certificaciones, y el trabajo defectuoso tambin abonado y que hay que volver a ejecutar. Los contratos se deben ontrolar mediante el uso de herramientas de gestin adecuadas que hoy en da existen a la disposicin del jefe de obra, no obstante, se puede efectuar el mencionado trabajo mediante una simple hoja de clculo, donde se incluyen todos los datos sensibles necesarios para poder efectuar el seguimiento.

1.4.4. Gestin de la administracin de los recursos.

Los diferentes recursos a administrar sern distribuidos a lo largo del programa de la obra dependiendo de las necesidades de la implementacin de los mismos. Una buena prctica de administracin de recursos es la utilizacin de un programa de gestin de proyectos, MS Project, Primavera project planner, Ganttproject, etc. Sera un tema importante tener clara la necesidad de nivelar adecuadamente los recursos disponibles y adecuarlos a los necesarios. Todo lo relacionado con la utilizacin de software y dems lo veremos en la parte final del presente captulo. El administrar los recursos est relacionado directamente con la parte econmica, ya que una mala gestin de recursos va a incidir directamente en un incremento de los costes.

1.4.5. Gestin de los cambios del proyecto.

Existen dos tipos de cambios en los proyectos, los que nos llegan por circunstancias externas a nosotros o nuestra empresa, que les vamos a denominar cambios sobrevenidos, y los cambios que se buscan para mejorar los resultados de la obra, son los cambios eficientes. En muchos proyectos se encuentran, debido a problemas de diseo, o incluso, a desconocimiento de la existencia de diferentes soluciones a las proyectadas, con soluciones constructivas o materiales que tienen una afeccin econmica muy importante en el presupuesto. Es labor del jefe de obra el proceso de optimizacin de los cambios en el proyecto. Para ello lo primero que debe identificar el jefe de obra es si existe, por parte de la Direccin Facultativa, la voluntad de acceder a cambios en las soluciones previstas. Siempre se debe pensar que la solucin propuesta deber 19

generar una mayor eficiencia en coste que la solucin inicial. Es ah donde entra en juego la pericia tcnica del jefe de obra, sus conocimientos tcnicos y de soluciones innovadoras que van a producir un mejor uso del capital a invertir. Cuando los cambios son sobrevenidos lo que hay que hacer es identificar ese cambio, acotarlo e informar a la Direccin Facultativa de la necesidad de realizarlo, as como el problema econmico que se genera con l. Los cambios sobrevenidos pueden ser debidos a factores diversos, pero siempre sern externos a nuestra organizacin y con ello no previstos en el contrato, con lo cual se nos garantizar la percepcin del incremento en coste. Todos los cambios en un proyecto deben estar documentados, utilizando para ello el libro de control de cambios. En l se indicar cual es la causa del cambio, quin lo propone, a quienes afecta, quien lo aprueba, que coste tiene el cambio, afeccin del plazo si procede. Sin un adecuado control de cambios, los proyectos navegan sin rumbo, sin saber en qu nos van afectando los cambios, o sin saber si esos cambios han servido para algo.

1.4.6. Gestin econmica de la obra.

La gestin econmica se realiza mediante el control de los flujos de recursos y los procesos de transformacin o conversin. A travs de la gestin de albaranes, se identifican cada uno de los materiales que los diferentes proveedores van suministrando. Es una accin bastante habitual el asignar a cada uno de los diferentes materiales el cdigo de unidad de obra a la que va destinado, para, de sta manera saber cmo se encuentra el suministro y si va a ser necesario ampliar el mismo, o cerrar el contrato en caso de haberse completado la cantidad necesaria de elementos adquiridos. Tambin a travs de los diferentes modelos de partes de obra se van a poder controlar los diferentes destajistas, o en el caso de personal propio las horas trabajadas y en qu unidad de obra han desarrollado sus labores del da. De sta forma se conoce en cada momento si la cantidad de horas de trabajo o si el total de destajo previsto se ha cumplido o no se ha cumplido. En el control de instaladores, adems de controlar el trabajo realizado, tambin es conveniente saber el material que ha depositado el industrial en nuestra obra, y si el mismo cumple las especificaciones previstas en el plan de calidad establecido para sus unidades de obra. Un ejemplo tpico, es el uso de tuberas de saneamiento de diferente calidad para las instalaciones de evacuacin de aguas residuales, y habr que verificar si cumple con los parmetros previstos en su contrato. Una de las labores importantes del Jefe de Obra en el proceso de gestin econmica de la misma es la de realizar las diferentes certificaciones de obra, liquidaciones, precios adicionales o contradictorios, modificados y dems. A continuacin se indica cada una de estas labores en que consiste. a) Certificaciones y liquidaciones. Las certificaciones son la aplicacin a origen de los trabajos efectuados en obra y sobre el presupuesto de contrata, obtenindose el importe global de la obra ejecutada hasta ese momento. Para poder percibir lo que se ha ejecutado durante el mes correspondiente, hay que deducir del importe total de la certificacin, lo que se certific durante el mes anterior, de forma que el resultado es el importe lquido del mes. La liquidacin es la ltima certificacin mediante la cual se finaliza la relacin contractual entre las empresas. Puede corresponder a la ltima certificacin ordinaria, en el caso que no existen reclamaciones 20

pendientes de pagos fuera de contrato, o por el contrario, puede corresponder a la relacin valorada correspondiente a precios no previstos en presupuesto de contrata y sobre los que existan diferencias de criterio. b) Modificados de obra. Los modificados de obra son anejos al proyecto inicial que se realizan debido, o bien a errores en la redaccin del proyecto de ejecucin que ha servido de base para el contrato, o bien debido a cambio en el objetivo, calidades o criterios por parte de la propiedad en cuanto al proyecto inicialmente contratado. Debido a dichos cambios es necesario realizar nuevas mediciones de las unidades de obra modificadas y que van a ser nuevamente valoradas, con lo cual se modifica el presupuesto global del proyecto. c) Precios adicionales o contradictorios. Los precios adicionales, son relaciones valoradas de unidades de obra que no se haban previsto realizar inicialmente en los proyectos constructivos, y que, lgicamente no se hallan incluidos en la relacin documental contractual. Se generan por necesidad manifiesta de su realizacin, y deben ser consensuados por las partes con la aprobacin definitiva de la propiedad. Para poder identificar y relacionar las inversiones realizadas en la obra, adems de los gastos propios de las diferentes operaciones rutinarias y adems de saber lo que llevamos gastado o invertido en la obra, es importante saber si se corresponde con lo que est previsto gastar, o si existe mayor inversin que certificacin, o mayor inversin que produccin, o mayor certificacin que produccin, etc. Para poder saber cmo y en qu estado se encuentra la compensacin de saldos se realiza lo que se denomina regularizacin de saldos, tanto a la inversin, como a la produccin. Pero para ello a continuacin se explica dos conceptos bsicos: a) Concepto de produccin. La produccin en una obra de construccin es la relacin valorada de todos los trabajos efectuados, a los que se le debe de aadir los trabajos parcialmente efectuados, los acopios necesarios para los trabajos a iniciarse inmediatamente, etc. No todo el importe de la relacin valorada en el concepto de produccin se puede traducir al concepto de certificacin, por ello aparece el concepto de regularizacin. b) Concepto de regularizacin. La regularizacin es la accin de prorratear costos ocasionados en la obra en un periodo no determinado a lo largo de toda la obra. Por ejemplo, la instalacin de una gra torre, cuyo costo se ocasiona al inicio de la obra y su coste de desmontaje, se debern prorratear a lo largo de toda la obra. Lo mismo ocurrir con el coste del montaje de andamiajes etc. Que se debern prorratear a lo largo de la duracin de las tareas a las cuales se les afecta. Tambin existe la regularizacin a la produccin en cuanto a acopios abonados y no certificados, por ejemplo. La regularizacin se divide en dos aspectos o afecciones, la que incide en la produccin, y la que incide en la inversin, o sea los gastos que tenemos previstos que se produzcan al final de obra y que debern ser 21

prorrateados a lo largo de la misma, y los que ya se han producido y se debern computar con posterioridad.

1.4.7. Gestin de la calidad requerida.

La gestin de la calidad se refiere no solo a lo que viene denominndose control de calidad de la obra, sino tambin a controlar la calidad en los procesos. Para ello hay que saber si nuestra organizacin est sujeta a actuaciones bajo la marca ISO 9001. Si es as entonces se debe actuar en todos y cada uno de los procesos administrativos bajo unas formas de actuacin claramente establecidas en los documentos de calidad para la organizacin. Pero el jefe de obra debe saber que, entre la ISO 9001 de su empresa y los procedimientos que ampara, y el Control de Calidad establecido en el proyecto, existen unas lagunas importantes en gestin de calidad como son la gestin de la calidad en los procedimientos habituales de obra. Tambin hay que tener en cuenta que no solo hay que controlar la calidad de los materiales aplicados en obra, o el marcaje de los productos, o la idoneidad de los productos a aplicar con el medio donde se vayan a emplear. Para poder tener claro que se puede realizar una gestin de la calidad de un cierto nivel, se debe redactar el plan de calidad, dentro del cual quedarn englobados, tanto las especificaciones del Control de Calidad del proyecto, la ISO 9001 de la organizacin, y todas las mtricas y parmetros de control a aplicar en los diferentes procesos rutinarios de la obra.

1.4.8. Gestin del medio ambiente.

La gestin del medio ambiente cada vez est tomando un cariz ms importante, y por ello, lgicamente, tiene una importancia significativa en los procesos de construccin. El jefe de obra, como responsable mximo del centro de produccin que es una obra de construccin, debe tener presente la preservacin del medio ambiente como uno de los valores de mayor importancia en el presente y futuro. Para ello deber cumplir con todas y cada una de las prescripciones que as se indiquen en los proyectos tcnicos que sirvan de base para la construccin del proyecto encargado. As pues deber cumplir las disposiciones aplicables del CTE DB-HE, los RD sobre Gestin de Residuos en Construccin, Disposiciones sobre tratamiento de residuos peligrosos, etc.

1.4.9. Gestin de la prevencin, seguridad y salud en el trabajo.

No es necesario comentar que en todas las obras de construccin es necesaria la realizacin de un plan de seguridad y salud, que realizar el constructor de acuerdo con las bases establecidas en los RD. 1627/1997, Ley 31/1995, y otras disposiciones adicionales. Resulta evidente que es el jefe de obra el que normalmente va a realizar o coordinar la redaccin del plan de seguridad y salud, y tambin va a ser el mximo responsable en sta materia por parte de la constructora, por lo que hay que evidenciar su significativa presencia en cada decisin que se tome en estos temas. Deber indicar a cada uno de los recursos preventivos asignados su labor y su gestin y recibir informacin por parte de estos, quedndose todo perfectamente documentado, siempre a travs de los sistemas de gestin documental anteriormente indicada.

1.5. Los recursos en una obra de construccion.

En un proceso productivo se necesitan una serie de recursos para que se ponga el mismo en marcha y, a su vez, se mantenga durante el tiempo que est 22

previsto tener el mencionado proceso activo. Estos recursos son los Inputs que se van a necesitar para poder poner en marcha los procesos de transformacin que se producen en nuestro subsistema, y as obtener el resultado esperado. Los recursos bsicamente se pueden jerarquizar en diferentes categorias y subcategorias como pueden ser si son recursos de tipo material o humano, si son reutilizables o fungibles, si son directos o indirectos, etc.

1.5.1. Recursos materiales.

Los recursos materiales son aquellos recursos que quedan fuera de lo que vamos a considerar como Mano de Obra. Todos estos recursos materiales, que van a formar un amplio abanico de tipologa de recursos los vamos a diferenciar segn varios aspectos. Estos recursos materiales se pueden clasificar segn su uso, como elementos fungibles o reutilizables, segn su integracin en las unidades de obra, como recursos directos o indirectos, etc. Si se analizan estos recursos materiales tal y como se ha comentado se tiene una posible clasificacin: Consumibles (fungibles): Utilizados en todas las unidades de obra y que forman parte intrinseca de las mismas. Quedan permanentemente unidas a la edificacion construida. No son susceptibles de ser eliminadas, manteniendo el uso del elemento del que forman parte. Reutilizables: Son necesarias para la ejecucion de las diferentes unidades de obra. No permanecen unidas al elemente construido. Son susceptibles de ser eliminadas para el uso de la unidad constructiva del que han sido parte. Son los llamados elementos o equipos auxiliares. (Ejemplos: Cimbras, Encofrados, Gruas, Casetas, Camiones, Paleta de albail, Etc.) Recursos Directos: Andamios de cremallera. (en fachadas con una nica tipologa de cerramiento, en fachadas mixtas sera indirecto). Martillo rompedor. Retroexcavadora. Camion volquete. Hormign. Bovedillas de hormign. Ladrillo panal. Encofrado de cartn. Encofrado de chapa metlica. Recursos indirectos. Casetas de obra. Gra Torre. Montacargas.

1.5.2. Recursos Humanos.

Los recursos humanos se pueden dividir en dos tipologas bsicas, los recursos directos y los recursos indirectos. Directos.

Son los empleados en la ejecucion de las diferentes unidades de obra que

componen la construccion. 23

 Estan referenciados en cada uno de los descompuestos de las unidades de

obra. Indirectos.

Son los que no figuran en los descompuestos pero que son necesarios para
una correcta ejecucion del edificio.

Personal de alta cualificacion. Por ejemplo Encargados, Capataces, Jefe de

obra, Topografo, Jefe de produccion. Es importante incidir en la necesidad de un control exhaustivo de los recursos indirectos, ya que son ms dificiles de controlar y por ello sus desviaciones pueden ser altamente perjudiciales para los objetivos del proyecto.

1.6. La organizacion de los recursos materiales.

La organizacin de los recursos materiales viene dada por la importancia que tienen las inversiones de capital y su mxima rentabilidad, as como por la imposibilidad material de almacenamiento previo en un espacio fsico limitado. Toda organizacin de recursos es vital para conseguir el xito de los proyectos en los que se acta, para ello se deben establecer criterios de prioridad en cuanto a la participacin de los mencionados recursos en las actividades de obra. Sern los recursos que participan en las actividades del camino o caminos crticos los recursos prioritarios. En cuanto a los recursos y su programacin se identifican de acuerdo con su uso en las unidades de obra.

1.6.1. Materiales fungibles.

Es necesaria una programaciones de suministros, sobre todo para evitar que los acopios de materiales se parezcan a un almacen de materiales de construccin. Para ello se utilizar la programacin del plan maestro de obra y los planes parciales, identificando los diferentes materiales necesarios y sus proveedores. Con ello se pueden evitar y mejorar ciertos aspectos como son: Acopios innecesarios. Falta de espacio. Optimizacion de pagos e inversiones. Movilidad en obra.

1.6.2. Medios auxiliares.

No hay elementos en obra que puedan generar mayor problema en la evaluacin de usos que los medios auxiliares de obra. Por ello es necesario realizar evaluaciones de usos, las unidades de obra a las que se adscriben cada tipologa de medios auxiliares y las posibilidades de utilizacin. El uso ineficiente de los medios auxiliares que no estn asignados como medio directo de una unidad de obra concreta, genera un dficit en la cuenta de resultados de la obra, sobre todo debido a la realidad de el pago diario de su presencia y al porcentaje de tiempo empleado. Para evitar todo esto es necesario realizar ciertos anlisis como por ejemplo: Ver su necesidad. Optimizar los modelos o versiones de productos. Utilizaciones reales en obra. Tambin y al igual que con los recursos fungibles con los medios auxiliares es necesario realizar una planificacion de usos. Esta planificacin ayudar a identificar entre otras cosas lo siguiente: Para evitar tiempos muertos. 24

 Para evitar paradas innecesarias de uso de dichos elementos aux. Para optimizar su utilizacion de acuerdo con los plazos previstos.

1.7. La organizacion de los recursos humanos.

Los recursos humanos se deben organizar de tal forma que exista una continuidad estricta en los procesos. Los recursos humanos no se disponen bajo libre demanda, no se encuentran disponibles en cualquier momento que los necesitemos. Por ello es importante tener la previsin de su disponibilidad, as como las caractersticas de sus cualidades y competencias. Dentro de la organizacin de la obra de construccin y sus procesos es muy importante identificar los recursos humanos, sobre todo por la dificultad que puede haber en encontrar ciertos perfiles requeridos. Mediante la programacin, el plan de aprovisionamiento de recursos humanos y el plan de formacin se puede conseguir el cumplimiento de los perfiles necesarios y su inclusin en la planificacin de medios. En la planificacin de los recursos humanos hay algunos puntos que son cruciales para la adecuada administracin de los mismos. Esos puntos son los que van a generar una estabilidad dentro de la administracin de los recursos y para ello se debe tener en cuenta cuales van a ser esas necesidades bsicas dentro del centro de produccin, como poder tener una estabilidad en la administracin de esos recursos a traves de los procesos de nivelacin, o como planificar o programar la inclusin de esos recursos en las diferentes fases de la obra de construccin.

1.7.1. Necesidades basicas.

Las necesidades de recursos humanos en una obra de construccin estarn definidos por el analisis previo de las caractersticas del proyecto. Para ello se podrn definir unas necesidades que vamos a denominar bsicas y que son las que nos van a aportar esos estudios previos. Habitualmente y basado en la experiencia, muchos equipos de obra son asignados de acuerdo con el volumen de obra contratado, siendo el importe de la misma el elemento diferenciador en cuanto a lo extenso o no del equipo de obra. Esta asignacin, normalmente errnea, debera estar basada en la complejidad y en la asignacin de perfiles especficos para la obra en cuestin. Una correcta accin es, en la fase de arranque del proyecto, que estos equipos previamente asignados sean reestructurados y adecuados a la complejidad del proyecto. Proyectos con un gran volumen de facturacin pero con una ejecucin muy simple requieren de un staff de obra de menor cualificacin que otros proyectos mucho ms complejos y con menor volumen de facturacin. Esto lo podramos representar segn la grfica que se muestra a continuacin:

Grfica del Staff de una obra de tipo lineal (carretera), o similar de gran volumen de facturacin pero sencilla en la ejecucin.

25

Grfica del Staff de una obra compleja de ingeniera o construccin (edificio de oficinas, planta industrial, etc), de volumen de facturacin medio.

Para cubrir esas necesidades bsicas de recursos humanos se recomienda realizar una serie de trabajos y anlisis entre los que se detallan: Realizar la previsin del Staff de personal en una obra basado en plantillas previas. Utilizacin de tablas de rendimientos por tareas o unidades de obra para el clculo de la necesidad de mano de obra directa y consecuentemente la distribucin de equipos de trabajo, asignacin de jefes de colla, de capataces, de encargados y de jefes de produccin. Utilizacin de rendimientos en actividades no habituales segn bases de datos conocidas como pueden ser las bases del ITEC, el IVE, etc.

1.7.2. Nivelacion de recursos.

La utilizacin de recursos conlleva una planificacin de los mismos. En esa planificacin se deben tener en cuenta todos los procesos de asignacin, evaluacin y cuantificacin de los mismos. Esos procesos requiren la utilizacin de metodologas que garanticen una racionalizacin de su uso, entendiendo como racionalizacin la gestin responsable y eficiente de los mismos. En el apartado anterior se indicaba que dentro de los recursos humanos existen diferentes perfiles y cualificaciones necesarias. Esos perfiles se pueden agrupar formando equipos de trabajo, collas o grupos de oficios definidos. Logicamente, la dotacin de jefes de equipo tiene unos mrgenes de personas asignadas, no es lo mismo dirigir a 5 personas que a 15. Los recursos son limitados, se deben administrar, pero en el caso de los recursos humanos, esta administracin tiene otras connotaciones, en primer lugar la interrelacin entre el aumento y disminucin de recursos humanos que actuan de forma directa y los recursos humanos indirectos que lideran esos grupos directos. Esas interrelaciones hacen que sea imprescindible la mnima variacin en la cantidad de recursos, sobre todo para que los jefes de equipos, con un perfil ya ms elevado y ms dificil de cubrir, sean los mismos a lo largo del proyecto y su actuacin. Es esa necesidad la que hace que la actividad de nivelacin de recursos sea importante durante las fases de planificacin. Para ello se debe utilizar la lgica, los medios para efectuar esa nivelacin y sobre todo, el apoyo de la direccin del proyecto. 26

1.7.2.1. Concepto de nivelacion.

Nivelar los recursos significa que la dotacin de los mismos debe ser lo ms uniforme posible, de acuerdo tanto con las necesidades de la obra como centro de produccin, como de las posibilidades financieras de la organizacin actuante. Se debe tener en cuenta que la cantidad de recursos y la provisin de los mismos a la obra sern determinados por la capacidad de financiacin de la organizacin, por la capacidad tcnica de direccin y control de los mismos para un uso eficiente, y por la calidad y cantidad de definicinn previa de los trabajos a acometer por esos recursos. Un ejemplo de nivelacin de recursos es el que se muestra a continuacin en un grfico obtenido de un programa de planificacin.

Y en esta imagen se observa ya realizada la nivelacin.

En muchas ocasiones, intervienen factores no previstos que hacen que las nivelaciones no se puedan cumplir. Para evitar esas situaciones se puede utilizar la programacin mediante lo que se denomina mtodo de la cadena crtica. 27

2. Grficos aplicados a la Organizacin de Obras.

En muchas ocasiones la informacin proporcionada en una tabla es tan singular o importante que se decide presentar esos resultados de forma grfica. Cuando se decide utilizar el grfico, este sustituye a la tabla, no la complementa. Por ello no se deben tener tantos grficos como tablas. Como se presenta slo uno de los dos, se acostumbra reflejar la informacin numrica en el grfico para que no sea necesaria la tabla correspondiente. Incluso, un nmero innecesariamente grande de grficos le puede restar lucidez al trabajo en lugar de proporcionarle calidad o rigor cientfico. Se debe lograr un balance entre estas dos formas de presentacin de resultados. El objetivo bsico de un grfico es transmitir la informacin de forma tal que pueda ser captada rpidamente, de un golpe de vista. Luego, un grfico debe ser ante todo sencillo y claro, a pesar de su aspecto artstico.

2.1. Condiciones que deben reunir los grficos.

Es un gran medio de comunicacin, basado en el poder y rapidez de captacin de la visin humana y las reacciones que esa visin desencadena en el cerebro. Es conveniente utilizar un mtodo grfico que sea capaz de transmitir una gran informacin, en lugar de darlo todo por escrito ya que esto entraa la necesidad de analizar y procesar una informacin lineal, mientras que la informacin visual es inmediatamente procesada por el cerebro. Las condiciones de un grafico para que cumpla lo mejor posible su funcin de instrumento de informacin: En cuanto a la informacin que transmite: debe ser de clasificarse, relacionarse. Debe de poder representar grficamente. En cuanto a la capacidada de centrar la atencin del destinatario: en la informacin a trasmitir. En cuanto a la claridad y sencillez del grafico: sin acumular informacin. En cuanto a la combinacin de grficos: cuidadosa para no deformar o falsear la informacin. En cuanto a la leyenda: mnima, necesaria, clara y simple. En cuanto a su funcin ilustrativa: del texto a que acompaa. En cuanto a lo adecuado del grfico: eleccin apropiada del grfico.

2.2. Diferencias entre planificacin y programacin.

2.2.1. Concepto de planificacin.
Planificacin. 1. f. Accin y efecto de planificar. 2. f. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc. Conjunto de actividades tendentes a estimular la realizacin de un trabajo, ordenndolo de la manera mas econmica posible y previniendo todas las acciones para la ejecucin del mismo.

2.2.2. Concepto de programacin.

Programacin.1. f. Accin y efecto de programar. programar.1. tr. Formar programas, previa declaracin de lo que se piensa hacer y anuncio de las partes de que se ha de componer un acto o espectculo o una serie de ellos.2. tr. Idear 28

y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto. La programacin pone fechas a cada tarea a realizar, con ello impone un calendario fijo e inamovible para realizar el proyecto.

2.3. Grficos aplicados a la gestin de obras.

2.3.1. Grficos de barras.
Los grficos de barras resultan en conjunto con los grficos de columna una de las tcnicas de graficacin de ms amplia difusin con frecuencia empleada para representar informacin de carcter nominal, de intervalo y ordinal. Los grficos de barras son una forma de representacin visual de un grupo de datos que son mostrados como un conjunto de barras horizontales, considerando siempre que el tamao de las barras es proporcional a la magnitud del dato que representan. De esta manera la sumatoria de las longitudes de cada barra resulta el 100% de los datos que integran el grupo representado. Al igual que sus hermanos ms cercanos, los grficos de columna, en su forma ms extendida y til responden a una relacin espacial bidimensional referenciada en el plano cartesiano, exhibiendo una o ms series de datos y sus respectivas magnitudes. En este tipo de grficos tambin es muy sencillo identificar las escalas categricas y cuantitativas dado que por lo general encontraremos la escala cualitativa asociada al eje Y o de las abscisas conforme la escala cuantitativa se encuentra asociada al eje X o de las ordenadas, de forma inversa a lo habitual en un grfico de columnas. Una diferencia importante que exhiben los grficos de barra con respecto a los grficos de columna es que su uso solo es recomendado para detectar cambios de magnitudes entre agrupaciones de datos, por lo que en consecuencia no es considerado vlido representar series de tiempo a travs de grficos de barra, lo que si podemos hacer con grficos de columna. Un autor de referencia en estos temas, Stephen Few (Time on the Horizon), considera que la forma natural de representar el tiempo es horizontal, de izquierda a derecha (para aquellos cuyos idiomas se escribe de izquierda a derecha), dado que representa una convencin fcil de comprender por todos. Esta forma de representar el tiempo garantiza que los incrementos o descensos de los valores se muestren en relacin con una escala vertical (a lo largo del eje Y o de las ordenadas) de una manera muy sencilla y natural de interpretar. Por sus caractersticas los grficos de barra no nos permiten representar el tiempo de forma horizontal por lo que no se recomienda su empleo para ilustrar series de tiempo. Una desventaja que exhibe su uso es que la comprensin de los datos representados puede tornarse difcil si se usan demasiados conjuntos de datos a comparar; mientras ms conjuntos de datos estn representados en un grfico de barras ms complicada puede tornarse al lector su eficaz interpretacin. Por lo general recomendamos que cuando se tengan ms de tres conjuntos de datos se considere evaluar otra forma ms efectiva de representar los datos.

29

Al igual que en casos anteriores tambin es deseable que se empleen solo en dos dimensiones (2-D). Su efectividad se sustenta en este particular: los seres humanos somos excelentes para reconocer cambios en las longitudes de una forma en dos dimensiones, habilidad que desmejora considerablemente cuando se trata de reconocer estos mismos cambios en tres dimensiones (3-D). Por ello si bien es posible encontrar y disear representaciones tridimensionales de grficos de columnas que referencian de igual forma al sistema cartesiano,numerosos autores y expertos en la materia coinciden en no recomendar su uso puesto que sacrifican una funcionalidad clave: facilitar la comparacin de las magnitudes de los datos que representan. En nuestro caso, y a pesar de lo que se indica en los prrafos anteriores, se pueden asimilar nuestros diagramas de Gantt con los gficos de barras, con la escala temporal en el eje de abcisas o eje horizontal, y con la relacin de tareas en el eje de ordenadas.

2.3.2. Series temporales.

Una serie temporal se define como una coleccin de observaciones de una variable recogidas secuencialmente en el tiempo. Estas observaciones recogen en instantes temporales de forma continua, se debe o bien digitalizar la serie, es decir, recoger slo los valores en instantes de tiempo equiespaciados, o bien acumular los valores sobre intervalos de tiempo. La caracterstica fundamental de las series temporales es que las observaciones sucesivas no son independientes entre s, y el anlisis debe llevarse a cabo teniendo en cuenta el orden temporal de las observaciones. Los mtodos estadsticos basados en la independencia de las observaciones no son vlidos para el anlisis de series temporales porque las observaciones en un instante de tiempo dependen de los valores de la serie en el pasado.

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El estudio descriptivo de series temporales se basa en la idea de descomponer la variacin de una serie en varias componentes bsicas. Este enfoque no siempre resulta ser el ms adecuado, pero es interesante cuando en la serie se observa cierta tendencia o cierta periodicidad. Hay que resaltar que esta descomposicin no es en general nica. Este enfoque descriptivo consiste en encontrar componentes que correspondan a una tendencia a largo plazo, un comportamiento estacional y una parte aleatoria.

2.3.3. Grficos de superficies.

Un grfico de superficie muestra una superficie tridimensional que conecta un conjunto de puntos de datos. Resulta til cuando se desean buscar combinaciones ptimas entre dos conjuntos de datos. Al igual que un mapa topogrfico, los colores y las tramas de un grfico de superficie indican reas que contienen el mismo rango de valores.

A diferencia de otros tipos de grfico, el de superficie no emplea colores para distinguir las series de datos: los colores se utilizan para distinguir los valores. Para mejorar un grfico de superficie, puede modificar los colores y usar transparencia a fin de mostrar las bandas de color oscurecidas de la parte posterior del mismo.

2.3.4. Organigramas.
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. Melinkoff seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la 31

condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican mando sobre. Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol: Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. 32

a. Finalidad del Organigrama: Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. b. Funciones: Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. 33

c. Ventajas de los Organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. d. Desventajas de los organigramas: No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posibleconstruirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. e. Limitaciones de los Organigramas: Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar 34

es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.

2.3.5. Cuadros de doble entrada.

Tambin llamadas tablas de contingencias, son aquellas tablas de datos referentes a dos variables, formada, en las cabeceras de las filas, por las categoras o valores de una variable y en las de las columnas por los de la otra, y en las casillas de la tabla, por las frecuencias o numero de elementos que renen a la vez las dos categoras o valores de las dos variables que se cruzan en cada casilla. Para la tabulacin de un material agrupado de observaciones simultaneas de dos variables aleatorias necesitaremos una tabla descrita como anteriormente lo describimos, las reglas para agrupar son las mismas que en el caso de una sola variable.

Este tipo de tablas brindan informacin estadstica de dos eventos relacionados entre s, es til en casos en los cuales los experimentos son dependientes de otro experimento, mas adelante aparecen mas aplicaciones del anlisis estadstico bivariable. En una tabla de doble entrada, los datos se muestran en columnas y filas al igual que en las tablas. Sin embargo, en comparacin con las tablas, cada columna tiene por lo menos un encabezado y cada fila tiene por lo menos un encabezado de fila. Los datos correspondientes aparecen en la interseccin de los encabezados de la columna y la fila: esta seccin corresponde al "cuerpo".

2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestin de obra.

Los diagramas de Gantt son un modelo especfico de diagrama de barras, tal y como se comenta anteriormente. En ste diagrama, se representan en el eje de abcisas la duracin o el calendario, con lo cual se podra indicar que en ese eje de abcisas se va a situar la representacin del tiempo. En el eje de ordenadas se representan las diferentes actividades, tareas y grupos de tareas denominados captulos. La capacidad de transmitir informacin un grfico Gantt depende de varios factores, los ms importantes sern la adecuacin de la escala temporal a la duracin de las diferentes tareas, tambin adecuar la escala tenporal a la duracin del proyecto. Otro factor importante es la cantidad o adecuacin de 35

tareas, su grado de descomposicin y la adecuacin de la descomposicin con el tipo de proyecto. No hay que descomponer tareas de duracin inferior a una semana en proyectos de 6 meses de duracin. Logicamente, si en un proyecto prolongado de dos aos, una tarea muy relevante tiene una duracin de una semana, se tendr que resear. Se debe hacer una ponderacin entre la relacin duracin-tarea/duracin-proyecto y la importancia de la tarea.

2.4.1. Origen de los datos desde la medicin de proyecto.

Unas mediciones bien estructuradas nos facilitarn la realizacin de una buena grfica gantt, para ello servirn como base, pero debern descomponerse para poder asignarse como elementos que van a ejecutar un grupo o recurso especfico. Un ejemplo sera un cerramiento, el cual est compuesto por la ejecucin de la hoja exterior de ladrillo perforado para recibir una fachada ventilada, la estructura para sujetar la piel exterior cermica, la aplicacin del aislamiento proyectado, la colocacin del aplacado cermico exterior, el doblado interior mediante pladur, o ladrillo cermico hueco y su correspondiente acabado interior. En ste caso se trata de una unidad de obra con seis tareas independientes. Para ello se debe analizar cada una de las unidades de obra, viendo las diferentes tareas que las constituyen.

2.4.2. Origen de datos antes de la redaccin del proyecto de ejecucin.

a) La EDP/PBS (estructura de divisin del producto). Para poder realizar un anlisis del producto que debemos entregar, una tcnica aceptada por las instituciones en direccin de proyectos es realizar la descomposicn del producto, realizando lo que se denomina la PBS como acrnimo en ingls. Descomponiendo los elementos que componen el producto, en nuestro caso un edificio, hasta las partes de forma lo ms bsica posible. Una estructura de divisin de productos (PBS) es una parte fundamental de la gestin del proyecto. La PBS es una herramienta utilizada para evaluar, planificar y mostrar los resultados necesarios de un proyecto. Es parte de una tcnica de planificacin basada en productos, y los intentos de descomponer todos los componentes de un proyecto, con el mayor detalle posible, para que nada se pasa por alto. Es importante tener en cuenta que los productos pueden ser fsicos o conceptuales, y pueden incluir las herramientas necesarias para gestionar el proyecto, por ejemplo documentacin de prueba, especificaciones de requisitos o certificaciones de seguridad. Para realizar la descomposicin, debe estar perfectamente definido el producto final que se desea obtener. Dicho de otra forma, es necesario conocer el alcance del proyecto que se debe analizar. Se puede empezar a descomponer por las partes que se podran entender como independientes unas de otras. Un ejemplo aceptable sera, dentro de un edificio, las instalaciones, las fachadas, las particiones, la estructura, las cubiertas, los revestimientos. Aunque no son partes independientes, se pueden generar estos grandes grupos de partes para poder realizar de forma eficiente esa descomposicin.

36

EDIFICIO
CIMIENTOS ESTRUCTURA FACHADAS CUBIERTAS INSTALACIONES

Se procede a seguir descomponiendo estas grandes partes del edificio y las volvemos a descomponer, como por ejemplo las instalaciones.
INSTALACIONES

INST. ELECTRICAS

INST. DE FLUIDOS

INST. DE TELECOM.

INST. DE PROTECCIN

INST. DE TRANSP.

Una vez identificados los subproductos de esa gran parte del edificio que son las instalaciones, descomponemos nuevamente en subproductos, por ejemplo, las Instalaciones de Fluidos.
INST. FLUIDOS

AGUA POTABLE

AGUA CALIENTE SANITARIA

CALEFACCIN

SANEAMIENTO

GAS NATURAL

Tal y como se indicaba anteriormente, an no hay un grado de descomposicin suficiente para identificar todas las partes que componen cada una de las subcategorias. Por ello es necesario repetir la descomposicin. En ste caso se analizar la instalacin de agua potable.
AGUA POTABLE

ACOMETIDA

BATERIA DE CONTADORES

MONTANTES

DERIVACIONES IND.

INST. INTERIOR VIV.

Como se observa, es imposible identificar productos lo suficientemente elementales para saber las partes que componen estas subcategoras. Para poder analizar adecuadamente el producto se tendr que volver a descomponer, por ejemplo, la instalacin interior de vivienda.
Inst. Int. vivienda
Llave de paso principal Instalacin Bao principal Instalacin Aseo Instalacin Cocina Instalacin distribucin.

Con la descomposicin anterior se sigue comprobando que an no se ha llegado a la descomposicin ptima para poder analizar los elementos que componen las unidades y la identificacin de los elementos que la componen, para ello se tendr que repetir la descomposicin. Esta vez se descompondr la instalacin de bao principal.
Inst. Bao princ.

Llaves de paso recinto

Tubos de instalacin y acc

Llaves de corte de ap.

Aparatos sanitarios

Griferias

37

En este nivel de descomposicin, practicamente, se podrn asignar a cada uno de los elementos los recursos necesarios para conseguir la materializacin de la parte del producto correspondiente. Con ello se llega al nivel de descomposicin adecuado. Hay que hacer notar que se llega al nivel sexto de descomposicin del producto. Solo sobre ste nivel se puede identificar el tipo de recurso a aplicar para poder materializar el producto. Consejos para la creacin de su estructura jerrquica de productos: Utilice tantos detalles como sea posible. Cubrir todos los productos necesarios para las necesidades del negocio. Incluyen los productos fuera del alcance del proyecto. Tenga en cuenta que cualquier producto externo representa riesgo. b) La EDT/WBS (estructura de divisin del trabajo). Una WBS es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Crear una WBS es un proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. La WPS es una descomposicin jerarquica del mismo tipo que la PBS, aunque est basada en los entregables o fases que deben ser cumplidas para lograr los objetivos del proyecto y crear el producto final.

Con cada nivel descendente de la WBS existe una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La WBS organiza y define cuales son los trabajos a desarrollar para obtener el producto final, representando todo el trabajo especificado en la declaracin de alcance del proyecto (objetivos) aprobada y vigente. El trabajo planificado estr contenido en el nivel ms bajo de los componentes de la WBS, denominados paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes ms pequeos llamados actividades, que representan el trabajo necesario paracompletar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del proyecto. Se deber verificar si se ha realizado correctamente la descomposicin. Se debe estimar si se puede asignar una duracin para ese nivel de detalle de cada 38

elemento. Es necesario identificar los elementos constituyentes de una entrega o parte del producto, por ello es importante tener en cuenta que la Estructura de Descomposicin del Producto (PBS) es previa a la Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS). Para ello se puede utilizar lo que se denomina diccionario de la WBS y que un ejemplo se muestra a continuacin.

c) Diferencias entre PBS y WBS. Las diferencias importantes entre los dos tipos de descomposicin son: o La identificacin del producto final y sus partes nos ayudar a identificar los trabajos que requieren para su consecucin. La visin global del trabajo en conjunto no ayuda a identificar los trabajos en su parte ms elemental de paquetes de trabajo. o La descomposicin del producto final en partes nos ayudar a identificar las faltas o carencias en su diseo y especificaciones. La descomposicin de los trabajos no garantiza saber si alguna parte de los trabajos se ha quedado olvidada. o La descomposicin del producto final en partes nos ayudar a identificar si cumple los requerimientos del promotor. La descomposicin de los trabajos en paquetes de trabajo no ayuda a identificar si los paquetes de trabajo cumplen los requerimientos del promotor. o La descomposicin del producto final en partes nos ayudar a identificar elementos que conforman el producto y que son suministrados por proveedores externos y elementos que 39

conforman el producto y que se deben construir por la organizacin. La descomposicin del trabajo en paquetes de trabajo no ayudar a identificar qu trabajos son realizados por recursos propios o por recursos ajenos.

3. La Planificacin/Programacin de una Obra.

La planificacion constituye una modelizacin del futuro realizada desde el presente. Que el futuro es incierto no hay que decirlo, solo dando un vistazo a las noticias diarias se percibe la magnitud de la incertidumbre. Lo que pasar maana, adems de ser la consecuencia de todas las variables cambiantes que caben en nuestra mente, depende de la actitud y posicionamiento de las personas que intervienen en la materializacin de ese futuro. Se debe comprender que son esas personas las que modelizan y cambian las variables que integran la ecuacin que proporcionar nuestro futuro, o en ste caso especifico, el de nuestros proyectos. Ese futuro que modelizamos, incidir en el presente, sobre todo en la forma de actuar de los agentes que construyen la planificacin, dado que stos estn vinculando lo que van a realizar con los objetivos planeados en ese documento que realizan llamado planificacin. La planificacin de una obra es un conjunto de actividades de pensamiento que se materializan en una serie de documentos escritos que renen las previsiones tcnicas, econmicas y cronolgicas de una obra. Segn la definicin que proporciona el PMI (Project Management Institute): La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo.

3.1. Contenido de una planificacin/programacin.

El contenido de una planificacin puede ser todo lo extenso que considere el equipo que la realiza, pero ante todo, es necesario hacer mencin a que la planificacin no es solo realizar un diagrama. Por ello se denomina planificacin o plan de gestin al compendio de documentacin que se requiere para documentar todos y cada uno de los elementos que componen la planificacin propiamente entendida. Si se nos facilita una planificacin realizada mediante un programa informtico, se est proporcionando una parte importante de la planificacin, pero no toda la planificacin. Para poder justificar dicha planificacin se deber adjuntar toda la informacin utilizada para poder desarrollar el cronograma con garantias, para ello hay que adjuntar una serie de documentacin como la que sigue:

3.1.1. Definicin de Actividades.

Se debe proporcionar un listado de Actividades a desarrollar, incluyendo el identificador de la actividad y la descripcin del alcance del trabajo para cada actividad con el nivel de detalle necesario y suficiente para que los miembros del equipo de proyecto comprendan el trabajo a desarrollar. Tambin en esa definicin de actividades se debera incluir los atributos de cada una de las actividades, estos atributos incluyen el identificador de la actividad en la EDT(WBS). Una vez terminada la actividad se concluirn la relacin de atributos mediante la inclusin de actividades predecesoras y sucesoras, relaciones lgicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos. Estos atributos se utilizan para identificar 40

la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geogrfica o lugar donde debe desarrollarse el trabajo y el tipo de actividad, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Otro elemento importante es la Lista de Hitos, entendiendo como Hito un punto o evento significativo dentro del proyecto. La Lista de Hitos identifica los hitos e indica si son obligatorios, como los exigidos por contratos, u opcionales, como los basados en lecciones aprendidas.

3.1.2. Secuenciacin de las Actividades.

Se documentar la tipologa de relaciones lgicas o dependencias, identificando el tipo como podra ser final a inicio, final a final, inicio a inicio o inicio a final. Tambin habr que relacionar cada actividad con la definicin de dependencias, que podrn ser dependencias obligatorias, dependencias discrecionales o dependencias externas. Y por ltimo se indicar si son de aplicacin posibles adelantos o retrasos. Todo se documentar en el plan de proyecto.

3.1.3. Estimacin de los Recursos necesarios para la ejecucin de las actividades.

Identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo. La documentacin de los requisitos de recursos para cada actividad puede incluir la base de la estimacin de cada recurso, as como los supuestos considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su disponibilidad y en qu cantidad se utilizan. Tambin se deber adjuntar la estructura de desglose de recursos. Se trata de una estructura jerrquica de los recursos, identificados por categora y tipo de recurso. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin apropiada para el proyecto.

3.1.4. Estimacin de la duracin de las Actividades.

Se adjuntar los estimados de la duracin de las actividades. Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarn para completar una actividad. Estos estimados podrn incluir alguna indicacin de rangos o mrgenes de probabilidad. Estos estimados se realizarn tomando como base todos los puntos anteriormente vistos.

3.1.5. Desarrollo del Cronograma.

Con la informacin recopilada en los documentos anteriormente relacionados se 41

proceder a asignar a cada tarea o paquete de trabajo una fecha de inicio y una fecha de finalizacin programadas. Dicho cronograma deber ante todo presentarse de forma clara, pudiendo ser un cronograma completo, un cronograma resumido, un cronograma de hitos, etc. Los diagramas de barras se podrn realizar mediante herramientas informticas como pueden ser cualquiera de los multiples sistemas que existen, Primavera Project Planner, Microsoft Project, Open Work Bench, OpenProj, Ganttprojectt, etc Es importante resear que en el momento en el que se considere que el cronograma est totalmente desarrollado, se deber realizar lo que se denomina la Lnea Base. Esta Lnea Base es como una instantanea que sirve para poder comparar las nuevas modificaciones o el seguimiento del cronograma con lo que estaba previsto inicialmente.

3.1.6. Control del Cronograma.

Aunque controlar el cronograma no forma parte de una planificacin, s es importante tener en cuenta que esta debe estar adecuadamente realizada para poder efectuarse sobre ella el control necesario. Sin un control, y de acuerdo con los principios del pensamiento sistmico, va a existir inexorablemente una entropa que generar una degradacin progresiva del cronograma, llegando a extremos insospechables. El control ayudar a poder reconducir y mejorar los procesos previstos para la ejecucin del proyecto. Por ello el diseo del cronograma debe ser de tal forma que pueda permitir el control. Para ello se incluir la Lnea Base principal. Dicha Lnea Base ser la que generar el punto de control.

Adems de los documentos enunciados deber contener tambin el programa detallado del proceso de ejecucin elegido, las necesidades de recursos tanto materiales, tecnolgicas, de medios auxiliares, etc., situados en el tiempo y en el espacio. Tambin deber computar la valoracin del coste del proceso constructivo elegido. Se deber incluir el plan de calidad a seguir, el plan de seguridad que se deber cumplir y el plan de control de produccin.

3.2. Ventajas de una buena planificacin/programacin de un proyecto.

Una buena planificacin de proyectos obliga al proyectista a profundizar en los medios para realizar cada unidad con la consiguiente ventaja en cuanto a la precisin de los precios y los plazos. Cuando un proyectista carece de la formacin adecuada para realizar ste anlisis, debe proveerse del asesoramiento adecuado para poder desarrollar el trabajo de planificacin de forma que la idea de proyecto que ha concebido sigue permaneciendo fiel. Permite una definicin ms exacta de los pliegos de condiciones, sobre todo en lo que se refiere a la ejecucin de unidades de obra. Al conocer con profundidad las unidades de obra, su ejecucin y recursos asignados, se puede hacer una mejor definicin de los pliegos, asignando responsabilidades claras, as como caractersticas de equipos y sistemas. 42

La planificacin bien hecha da lugar a presupuestos ms exactos con menor posibilidad de variaciones posteriores. Como se ha analizado profundamente todo lo que incorpora cada una de las actividades, se identifica claramente la cantidad de recursos asignados y consecuentemente su coste, optimizando los mismos y aumentando la eficiencia de los recursos a implementar, disminuyendo de forma significativo los riesgos econmicos. Permite una programacin de actividades en el tiempo que evita descoordinaciones en la realizacin de la obra y evita lagunas en la identificacin de actividades de tipo administrativo que estn encadenadas a las de construccin. Es importante saber, que en sta faceta, se genera un importante consumo de recursos asignados a los denominados indirectos. Son esas actividades que no se vinculan directamente al proceso edificarorio en s pero que son necesarios para poder materializarlos. Aprovecha mejor los recursos (maquinaria, mano de obra, materiales e instalaciones). Al distribuirlos ms racionalmente en el tiempo. De sta forma se evitan pagos adelantados y costes de movimientos innecesarios en cuanto al trasiego, almacenamiento y reposicionamiento del material en el tajo donde se va a utilizar. Mejora notablemente la coordinacin de los trabajos que se desarrollan en actividades coincidentes parcial o totalmente en un periodo determinado. Esto es debido a que se sabe perfectamente qu es lo que hay que hacer y se ha desarrollado una documentacin donde se indican los motivos que causan las relaciones de precedencias o situacin en tiempo de cada una de las actividades. Permite un control por parte de la administracin y una base importante para la organizacin del contratista. Por ello y para poder realizar dicho control es necesaria la lnea base del proyecto que anteriormente se ha comentado. Adems se establece la necesidad de una operativa en tiempo real en la cual se analice el estado del proyecto, por ello se recomienda el uso de software de gestin de proyectos especfico. Delimita los tajos y actividades, facilitando de sta manera la asignacin de responsabilidades. Tal y como establece el Pliego de Condiciones, en el apartado correspondiente a las clausulas administrativas, se incluyen las responsabilidades correspondientes, ya que se han podido identificar los responsables ltimos de cada una de las tareas a realizar. Una planificacin bien hecha, da lugar a menos imprevistos, o si stos se producen permiten rehacer la planificacin de los trabajos con ms facilidad que una programacin inexacta o incompleta. Con ello la realizacin del plan de contingencias va a ser ms escueto y concreto, centrndose en aquellas actividades o situaciones que por sus caractersticas vayan a ser susceptibles de afeccin en riesgos. La planificacin es el primer paso para un programa de control de costes o de control de calidad, que tiene que basarse necesariamente en la duracin de actividades y en los recursos empleados en ellas.

3.3. Estrategias de planificacin/programacin de un proyecto.

Hay que disear un proceso de planificacin y control de proyectos que comience por determinar el contenido del Plan de Proyecto, fijando a continuacin el sistema de comunicacin. Sin una comunicacin adecuadamente gestionada es imposible la gestin eficiente de un proyecto, para ello se debera desarrollar los sistemas de comunicacin y documentacin del proyecto, incluyendo la parte correspondiente a la programacin del mismo. Se deben establecer las reglas y normas para la elaboracin y la forma del plan de proyecto. Para ello se debern documentar los estnadares a utilizar y las 43

plantillas que posee la organizacin de otros proyectos, de tal forma que se inste a mejorar sobre la base de las lecciones aprendidas procedentes de otros proyectos. Hay que reflejar en el plan de actuacin quin ser el responsable de cada actividad del proyecto. Para ello se desarrollar la Matriz de Roles y Responsabilidades, en la cual indicando premios y recompensas se consigue un compromiso mayor del normal. Es necesario describir, para cada una de las actividades del proyecto, los objetivos y los pasos de trabajo que han de ejecutarse. Ello viene determinado desde la identificacin del alcance del proyecto, la realizacin de la EDT y la asignacin de recursos. Es conveniente establecer una descripcin de problemas y efectos antes de empezar el proyecto. Por ello el Plan de Riesgos del proyecto se deber realizar desde la fase inicial del mismo, actualizndolo cada vez que se generen nuevos datos o modifiquen alguno de los parmetros o el alcance de cualquiera de las tareas a realizar. Para ello se utilizaran sobre todo los anlisis cualitativos y cuantitativos para evaluar la incidencia de estos riesgos en la consecucin de los objetivos del proyecto. Realizar proyecciones actuales hacia el futuro de dichos problemas y compararlos con el contenido del plan ser de gran ayuda para resolverlos. Dichas proyecciones se podrn realizar mediante el mtodo del valor ganado si los problemas afectan a costos o plazo. Si el problema afecta al alcance se deber analizar cual ser el efecto de los mencionados cambios en el producto y si estos cambios estan amparados por los mrgenes previamente establecidos en el plan de contingencia o en el alcance del proyecto. Se deber establecer mejoras en el plan inicial por medio de realimentacin de informacin de otros proyectos. Todo ser tratado a travs de los activos de la organizacin y su mbito de Gestin del Conocimiento, de tal forma que cualquier polmica de anteriores problemas no se regenere en el proyecto actual. Es imprescindible realizar contratos formales de entrada de recursos, indicando los tipos de recursos, elementos y periodos de tiempo. Para ello se dispondr de los elementos necesarios (asistencia jurdica), as como plantillas de contratos o procedimientos establecidos a travs de sistemas de gestin de la organizacin (ISO9000). Los contratos, una vez vencidos (agotado el suministro o el tiempo de servicio), se deben cancelar o renovar con nuevas asignaciones. La informacin a los grupos ejecutivos acerca del contenido del proyecto y las relaciones bsicas entre el trabajo a realizar, entrada de recursos, resultados deseados, duracin del proyecto y costos totales del mismo, es un punto importante para un desarrollo exitoso del proyecto. Esta informacin y su transmisin estar documentada en el Plan de Comunicaciones del proyecto. Para poder interactuar ser necesario mantener reuniones peridicas y programadas con los grupos ejecutores del proyecto. Dichas reuniones se debern planificar en el Plan de Comunicaciones del proyecto. La comunicacin es vital para el xito del proyecto. Cuando un proyecto empieza a ir mal suele ser debido a la falta de comunicacin, toma de decisiones unilateral y falta de documentacin de los procesos anteriormente indicados.

3.4. Anejos de planificacin/programacin de obra en un proyecto de construccin.

Los anejos que se deben incluir en la programacin sern todos aquellos que justifiquen y ayuden a entender y valorar el grado de ajuste de tiempos y 44

recursos. Para realizar la programacin, anteriormente, se han indicado los pasos e informacin necesaria. Con esos datos obtenidos se generan una serie de documentos que se enumeran a continuacin: Documento de Alcance del Proyecto, (Definicin del Alcance). Documento de Estructura de Desagregacin del Trabajo (EDT). Documento de Definicin y Secuenciacin de las Actividades. Documento de Estimacin de Recursos para las Actividades. Documento de Clculo de Duracin de las Actividades. Documento de Anlisis Cualitativo de Riesgos. Documento de Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

3.4.1. Documento de Alcance del Proyecto, (Definicin del Alcance).

Nombre del Proyecto: Abreviatura designada:

Descripcin del Alcance del Edificio o Construccin Requisitos: (Condiciones o capacidades que debe Caractersticas: Propiedades que son distintivas del poseer o satisfacer el edificio o construccin para Edificio o Construccin, y/o que describen su cumplir con contratos, normas, especificaciones, u singularidad. otros documentos formalmente impuestos. 1.1.2.2.3.3.4.4.Criterios de Aceptacin del Edificio o Construccin: (Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto) Conceptos Criterios de Aceptacin 1.- Tcnicos 2.- De Calidad 3.- Administrativos 4.- Comerciales 5.- Sociales Entregables del Proyecto: (Productos entregables intermedios y finales que se generarn en cada fase del proyecto) Fase del Proyecto Productos Entregables 1.0 2.0 3.0 Exclusiones del Proyecto: (Entregables, procesos, reas, procedimientos, caractersticas, requisitos, funciones, especialidades, fases, etapas, espacios fsicos, virtuales, regiones, etc., que son exclusiones conocidas y no sern abordadas por el proyecto, y que por lo tanto deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones entre los stakeholders del proyecto). 1.2.Restricciones del Proyecto: (Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso del proyecto, o las opciones de planificacin del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplea en el proyecto). Internos a la Organizacin Ambientales o Externos a la Organizacin Supuestos del Proyecto: (Factores que para propsitos de la planificacin del proyecto, se consideran verdaderos, reales o ciertos). Internos a la Organizacin Ambientales o Externos a la Organizacin

45

3.4.2. Documento de Estructura de Desagregacin del Trabajo (EDT).

Nombre del Proyecto:

Abreviatura designada:

Insertar la EDT

Dos ejemplos de la misma EDT, en la izquierda con porcentajes de ejecucin y su Id; en la derecha con fechas y duraciones. Previo a la realizacin de stas grficas se debe realizar lo que se denomina el diccionario de la EDT que puede ser resumido o completo. En la pgina siguiente se adjunta el Diccionario de la EDT resumido.

46

DICCIONARIO EDT (simplificado)

Nombre del Proyecto: Abreviatura designada: 40 Viviendas de proteccin pblica en Valencia 40-VPP-VLC Especificacin de Paquetes de Trabajo de la EDT (Definir el objeto del PDT, descripcin del PDT, descripcin del trabajo y asignacin de responsabilidades). 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 FASE I: 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3.1 FASE II: 2.3 2.3.2 2.3.3 3.1 3.2 FASE III: 3.3 3.4 4.1 4.2 FASE IV: 4.3 4.4 5.1 5.2 FASE V: 5.3 5.4 4.2.1 4.2.2 3.2.1 3.2.2

47

48
Entregable

Cdigo EDT Paquete de Trabajo Nombre Cdigo Nombre Alcance del Trabajo de la Actividad

Nombre del Proyecto:

Actividad

Nombre del Proyecto:

Nombre de Recurso

Actividad del Paquete de Trabajo

Trabajo (HrHom)

Duracin (Hrs)

Tipo de Recurso: Personal

Supuestos y Bases de Estimacin

Act. Predecesora Tipo de Relacin Adelanto/Atraso Restricciones o Supuestos Fecha Impuesta Persona Responsable Zona Geogrfica Tipo de Actividad (time driven, resource driven) Secuenciamiento de actividades dentro del paquete de trabajo.

Forma de Clculo

Nombre de Recurso

Abreviatura designada:

Cantidad

Tipo de Recurso: Materiales o Consumibles

Supuestos y Bases de Estimacin

3.4.3. Documento de Definicin y Secuenciacin de las Actividades.

Forma de Clculo

Abreviatura designada:

Nombre de Recurso

3.4.4. Documento de Estimacin de Recursos y clculo de duracin para las Actividades.

Cantidad

Tipo de Recurso: Mquinas o No Consumibles

Supuesto y Base de Estimacin

Forma de Clculo

3.4.5. Documento de Anlisis Cualitativo de Riesgos.

4. Nombre del Proyecto:

Abreviatura designada:

Categoras de Riesgos Categora

Sub-categora

Definiciones de Probabilidades e Impacto PROBABILIDAD IMPACTO

Matriz Probabilidad Impacto

Tolerancias de los Stakeholders Amenazas Tipo A= Alto B= Moderado C= Bajo Rango de Severidad Tipo A= Alto B= Moderado C= Bajo Oportunidades Rango de Severidad

49

4. Planificacin/Programacin, Trminos y Mtodos.

4.1. Conceptos bsicos.
4.1.1. Actividad:
Tambin denominada tarea, operacin o trabajo es cualquiera de las partes en que se divide un proyecto. Es un acto necesario para alcanzar un cierto objetivo en un proyecto y caracterizado por una duracin. La actividad implica un desarrollo continuo. Si hay una parada y se reanuda, implica dos actividades. Todas las actividades de un proyecto estn relacionadas entre s, dependiendo el comienzo de cada una de las duraciones de las que le preceden. Cada actividad o tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto. La terminacin de cada tarea debe ser necesaria para la conclusin del proyecto. El tamao de una tarea debe estar en proporcin con el control que se pueda ejercer sobre ella. Debe haber por lo menos una persona responsable de la conclusin de cada tarea individual.

4.1.1.1. Diferencias entre Actividad y Unidad de Obra:

Actividad es un concepto tcnico vinculado a la ejecucin de la obra. Unidad de obra es un concepto administrativo ligado a su valoracin. Es posible que ocurra que una unidad de obra se descomponga en varias actividades diferentes, por ejemplo la U.O. m2 de forjado de hormign armado, se puede descomponer en las actividades de montaje del encofrado, colocacin de las viguetas y bovedillas, ferrallado, hormigonado y desencofrado.

4.1.1.2. Clasificacin de las actividades:

Actividades reales, consumidoras de tiempo y de recursos o medios de produccin. Actividades de espera, que consumen tiempo pero no recursos o medios de produccin. Actividades ficticias o virtuales, que no consumen tiempo ni tampoco recursos, pero que son necesarias para completar la lgica de una red.

4.1.1.3. Restricciones a la ejecucin de las tareas:

Debido a la tecnologa, una tarea no puede comenzar hasta que otra no haya terminado. Debido a la restriccin de los recursos humanos, el nmero de efectivos es limitado. Segn los trminos en los que hayamos efectuado los contratos de suministros, el plazo de entrega de los materiales impide comenzar antes de ciertas fechas. Dependiendo de nuestra ubicacin o de la poca del ao, a causa de la climatologa, ciertas tareas no pueden realizarse en determinadas circunstancias.

4.1.2. Sucesos:
Se llama suceso, evento o situacin a los instantes en el tiempo que marcan el comienzo o finalizacin de una actividad. Son hitos que van definiendo momentos a lo largo del desarrollo de la obra. Los hitos o sucesos no consumen tiempo ni recursos.

4.1.3. Diagrama de barras:

Se denomina tambin diagrama de Gantt, y representa la duracin en tiempo de cada una de las actividades realizables. 50

Su proceso de elaboracin es: Determinacin de las actividades principales. Estimacin de duracin efectiva. Representacin grfica mediante una barra recta. Enumeracin de las actividades principales y establecimiento de las dependencias entre s. Conversin de la escala de tiempos efectivos en escala de dias de calendarios. Limitaciones para los diagramas de barras: Utilizable para un nmero reducido de actividades. El proceso de estimacin de la duracin del proyecto es arbitrario. No se representan los condicionantes del proyecto en el diagrama. Por ejemplo, cmo la duracin de una actividad depende de otras. Se presentan dificultades para preveer los recursos necesarios. No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre una determinada actividad en el conjunto de la planificacin.

4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades.

Siempre va a existir una serie de restricciones que nos van a condicionar el poder tener dos o ms actividades realizandose de forma simultnea, sern: Restricciones fsicas: son dependencias de tipo tcnico que nos imposibilitan que las actividades se simultaneen. Restricciones de seguridad: son actividades que generen peligros entre s y que supongan un riesgo cierto en alguna de las actividades que se pretenden que sean simultaneas. Restricciones de recursos de equipos: los equipos o medios auxiliares que solo pueden emplearse en una nica tarea condicionan a su terminacin para poder utilizar los mencionados equipos en otra, salvo, claro est a adquirir o alquilar otro equipo igual, con lo cual los recursos se duplican. Restricciones administrativas: debidas a fallos o retrasos en procesos administrativos o documentales.

4.2.1. Secuenciacin de las actividades.

Todas las actividades de un proyecto se van a secuenciar para poder describir el plan del proyecto. Los tipos de secuenciacin son: Secuencia lgica: por razones tcnicas una actividad debe suceder a otra. Secuencia convencional: las actividades se suceden debido a que se ha establecido as. imposible: no pueden sucederse las actividades por razones tcnicas o por disponer de recursos limitados.

4.3. Programacin de Recursos.

Durante la ejecucin de una obra siempre se presentan desajustes entre los recursos disponibles y las necesidades de cada momento. Si la falta de recursos afecta a actividades no crticas, un aumento de su duracin o el desplazamiento de las fechas de inicio pueden resolver el problema. Si el dficit se extiende a alguna actividad crtica o la holgura de otra tarea no crtica es limitada, si no se aumentan los recursos previstos, el retraso de la obra ser inevitable. La existencia de medios sobrantes puede permitir una reduccin del plazo de 51

ejecucin, si el excedente disponible hace posible la aceleracin de alguna actividad crtica. En este caso, los costes directos de esa actividad se podran aumentar para mejorar los medios de ejecucin y reducir la duracin de las actividades que proporcionen la solucin ms favorable.

4.3.1. Diagramas de cargas.

Los histogramas de recursos proporcionan un medio grfico de anlisis con el que pueden observarse las reservas de materiales, equipos o mano de obra y su evolucin a lo largo del tiempo. La superposicin de los diagramas de recursos necesarios y disponibles, seala claramente la existencia de los periodos de carencia y da una visin clara de su magnitud y extensin. La informacin del diagrama de carga, junto con el correspondiente diagrama de barras permite decidir: La modificacin de fechas ms conveniente, sin tener que variar los medios disponibles ni aumentar el plazo de ejecucin. La alteracin del programa de abastecimiento de recursos, adquiriendo ms medios o mejorando su distribucin. El mnimo aumento del plazo de ejecucin cuando ste sea inevitable.

5. Herramientas Informticas para la Programacin de Obras.

Las herramientas informticas son una buena ayuda para el equipo de un proyecto. Existe multitud de software que ayuda a los miembros del equipo de proyectos a desarrollar su labor de manera mucho ms sencilla y con mayor eficiencia y eficacia. Pero si hay algo importante en la utilizacin del software que existe en el mercado es la correcta eleccin del mismo con lo que, por parte de la organizacin, espera de su utilizacin.

5.1. La necesidad de soporte informtico en la Direccin de Proyectos.

La necesidad de una adecuada estructura del Plan de Proyecto exige a los miembros del equipo de un proyecto la realizacin de un completo y exhaustivo trabajo de adecuacin de la informacin necesaria en conocimiento propio para la ejecucin del proyecto. La complejidad e interaccin entre la diversa informacin que se va recopilando conlleva la necesidad de dotar al equipo de proyecto de herramientas que faciliten esa tarea. Cuando sta complejidad se acenta al manejar ms de un proyecto y stos comparten recursos, la necesidad de ayuda tecnolgica se hace imprescindible. Toda la informacin que se dispone se debe gestionar a travs del diferente software que existe en el mercado, y que tal y como se ha indicado anteriormente, lo ms importante ser la adecuacin de la eleccin del software con el problema existente a resolver. Las ventajas que se disfrutan de la utilizacin de software de gestin de proyectos e pueden resumir en los siguientes aspectos: Favorecen el manejo de la complejidad. Gestionan la dinamicidad de las variables incorporadas. Facilitan la implementacin de cambios y riesgos. Ayuda a la exactitud de la informacin que se genera. La generacin de simulaciones ayuda a preveer el impacto antes de realizarse. Realizacin de informes de seguimiento muy clarificadores. 52

Dentro de la gran variedad del software existente, se llegan a identificar casi 150 tipologas, se proceder a identificar a grandes rasgos carectersticas fundamentales de eleccin. Estas caractersticas se pueden identificar de acuerdo con la siguiente lista: Si es software que permite el trabajo colaborativo. Software que posee un sistema de seguimiento de problemas. Software que permite una calendarizacin. Software que permite gestionar un entorno multiproyectos. Software que permite gestionar los recursos de los proyectos. Software que permite gestionar la documentacin. Software que posee un sistema de flujos de trabajo. Software que permite anlisis y reportes de situacin. Software basado en entorno web. Tipologa de licencia. Algunos ejemplos de software se relacionan a continuacin.
Software CA Clarity PPM Clarizen dotProject GanttProject LiquidPlanner Microsoft Office Project Server Microsoft Project Microsoft SharePoint Server Microsoft Team Foundation Server Onepoint Project OpenProj Oracle Project Portfolio Management Primavera Project Planner Project-Open Redmine Rplan TeamLab Teamwork Tom's Planner Trac web2project Xplanner Software Colaborativo Yes Yes Yes No Yes Yes No Yes Sistema de seguimiento Calendario de problemas Yes Yes Yes No No Yes No Yes Yes Yes No Yes Yes Yes Yes Yes Gestin de portfolio Yes Yes No No Yes Yes No No Gestin de la Sistema de Gestin de Anlisis y Base- Tipo de documentaci flujos de los recursos reportes Web licencia n trabajo Yes Yes No Yes Yes Yes Yes No Yes Yes Yes No Yes Yes No Yes Yes Yes No No No Yes No Yes Yes Yes No No No Yes Yes No Yes Yes Yes No Yes Yes No Yes Proprietary and SaaS SaaS Open source Open source SaaS Proprietary and SaaS Proprietary Proprietary and SaaS Proprietary and SaaS Proprietary,Sa aS and Open source Open source and SaaS Proprietary Proprietary Open source Open source Proprietary Open source and SaaS Proprietary Proprietary Open source Open source Open source

Yes

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No No No No Yes Yes No No Yes No Yes No ?

Yes No Yes No Yes No No Yes Yes No No No ?

Yes No Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes

La relacin que se indica en el anterior cuadro es una muestra representativa del software disponible en el mercado. Dando un vistazo al cuadro anterior se 53

observa que existe gran disparidad en las caractersticas de los diferentes programas, independientemente del tipo de licencia.

5.2. Software de instalacin.

El software de instalacin tiene una serie de ventajas e inconvenientes que se analizan a continuacin. a) Ventajas: No est anclado a la accesibilidad a la web. Permite disponer del software a full-time (no existen lagunas de mantenimiento). El coste puede ser elevado al principio pero luego ya no genera ningn coste adicional. b) Inconvenientes: Requiere de actualizaciones (coste). Vinculado a numero de puestos de trabajo contratados. En caso de averia del equipo no se puede trabajar. Carencia de movilidad.

5.2.1. Software de cdigo abierto. 5.2.1.1. OpenProj

OpenProj es un software de administracin de proyectos diseado como sustituto de sobremesa completo para Microsoft Project, capaz de abrir archivos de proyecto nativos de dicho programa. OpenProj fue desarrollado por Projity en 2007. Se ejecuta en la plataforma Java, lo que permite ejecutarlo en una variedad de diferentes sistema operativos. OpenProj dej de estar en fase beta con el lanzamiento de la versin 1.0, el 10 de enero de 2008. A finales de 2008 Projity fue adquirida por Serena Software. A principios de 2009 el apoyo a OpenProj y la comunicacin sobre el desarrollo de OpenProj parecen han sido suspendidos. Sin embargo, haba confirmaciones de que, segn el CVS, el desarrollo de OpenProj contina ya que un miembro de la comunidad de cdigo abierto mejora el programa y corrige los problemas tcnicos. La cuestin de si el software permanece abierto o no bajo estas condiciones comerciales est por verse. La versin actual incluye: Costos de valor acumulado Diagrama de Gantt Grfico PERT Estructura de descomposicin del recurso grfico (EDR) Informes de uso de tareas Diagrama de Estructura de descomposicin del trabajo (EDT)

5.2.1.2. GanttProject
GanttProject es una herramienta de gestin de proyectos libre, permite realizar diagramas de GANTT a fin de planificar un proyecto y gestionar los recursos. GanttProject es una herramienta completa con funcionalidades para importar y exportar hacia Microsoft Project, adems permite exportar al formato PDF o HTML. GanttProject est bajo licencia GPL (software libre) basada en Java, es un software de gestin de proyectos que se ejecuta bajo las plataformas Windows, Linux y Mac OS X. Posee prcticamente las mismas caractersticas que el OpenProj o que el MSProject pero est basado en el concepto de 54

simplicidad y facilidad de manejo. La versin actual incluye: Diagrama de Gantt Grfico PERT Diagrama de Estructura de descomposicin del trabajo (EDT) Puede definir hitos. Tratamiento de recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en las tareas y ver su asignacin en la tabla de carga de recursos. De exportacin. Guardar grficos como imgenes PNG, generar informes en formato PDF y HTML. Interoperar. Proyectos de importacin y de exportarlos a formatos de Microsoft Project.Exportacin a hojas de clculo con CSV. Colaborar. Compartir proyectos utilizando WebDAV.

5.2.2. Software de Licencia. 5.2.2.1. Microsoft Project (MSProject).

Microsoft Project (o MSP) es un software de administracin de proyectos diseado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2010 es la ms reciente) es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).

La primera versin del programa fue lanzada para el sistema operativo DOS en 1984 por una compaa que trabajaba para Microsoft. sta adquiri todos los derechos del software en 1985 y produjo la versin 2. La versin 3 para DOS fue lanzada en 1986. La versin 4 para DOS fue la ltima versin para este sistema operativo, comercializada en 1987. La primera version para Windows fue lanzada en 1990, y fue llamada version 1 para Windows. Un dato interesante es que la primera versin para DOS introdujo el concepto de Lneas de dependencia (link lines) entre tareas en la grfica de Gantt. Aunque este software ha sido etiquetado como miembro de la familia Microsoft Office hasta el momento no ha sido incluido en ninguna de las ediciones de Office. Est disponible en dos versiones: Standard y Professional. La aplicacin crea calendarizacin de rutas criticas, adems de cadenas crticas y metodologa de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser resource leveled, y las grficas visualizadas en una Grfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de 55

usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la informacin con todos los usuarios. Microsoft Project y Project Server son piezas angulares del Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM).

5.2.2.2. Primavera Project Planner (Oracle).

Primavera es una marca bajo la cual se comercializan varios paquetes de software de gestin de proyectos. El editor actual de estos paquetes es Oracle Corporation. El producto bsico, Primavera P6, fue desarrollado por la empresa Primavera Systems. En octubre de 2008 Oracle adquiere Primavera Systems. El producto P3 se utiliza desde hace mucho tiempo en sus diversas formas en mas de un 25% de la industria de la construccin en USA, el siguiente software ms popular se utiliza un 11% en el mencionado sector segn la Asociacin Americana de la Construccin (CFMA). Casi el 40% de los contratistas, con una facturacin anual de entre 5 millones de dlares a 10 millones usan Primavera P3.

El Primavera Project Planner DOS fu un software muy rpido de usar, pero basado en funciones de acceso directo que eran difciles de dominar. La aplicacin basada en el entornos grficos es ms rpido de aprender, pero una vez dominado, no alcanza la misma velocidad de uso. El Primavera Project Planner DOS central se puso en marcha en 1983 y el P3 mediante la interfaz de Windows fu lanzada en 1994, despus de una carrera de 27 aos de Oracle dej de comercializar la P3 y versiones SureTrak el 31 de diciembre de 2010. Herramientas de software de Primavera: Primavera P3 y SureTrak Project Planner (suspendido 31 de diciembre 2010, el uso sigue sin soporte por parte de Oracle) Primavera P6 Enterprise Project and Portfolio Management Primavera P6 Project Management Profesional Primavera P6 Analytics Primavera Portfolio Management Primavera Contract Management Primavera de anlisis de riesgos Primavera Inspire para SAP Primavera Gestin del Valor Ganado No hace falta comentar que Primavera P6 es actualmente el referente en la gran 56

industria de la construccin. Normalmente las grandes empresas del sector establecen como estndar de uso el mencionado paquete de software.

5.3. Software basado en web.

El software basado en la web est experimentando un crecimiento importante en los ltimos aos, sobre todo debido a la cada vez ms rpida velocidad de acceso a la red, as como a la aparcicin de los diferentes dispositivos mviles y a la deslocalizacin de los puestos de trabajo. El software basado en web presenta tanto ventajas como inconvenientes, para poder identificarlas, sera interesante conocer el modelo de madurez de la organizacin que acta, de sta forma se podra analizar su capacidad de adaptacin al entorno virtual y deslocalizado. Las ventajas e inconvenientes del sistema de software basado en web podran ser: a) Ventajas de su utilizacin: Costo de instalacin repercutido en mensualidades. El costo es por uso en algunos casos, con lo que si no se usa no se paga. El costo es mensual y las actualizaciones del software son autmaticas en la mayora de los casos. No require inversin en grandes equipos ni en complejos sistemas de servidores. Se puede acceder desde cualquier lugar, a cualquier hora, mediante cualquier ordenador, desde cualquier sistema operativo, desde cualquier tipo de dispositivo mvil o fijo. Se puede limitar el acceso via usuario y contrasea, con lo que el administrador las puede modificar en el caso de una baja en el equipo de proyecto, manteniendo la seguridad de la informacin. La actualizacin de informacin en el entorno del proyecto y del portfolio son en tiempo real, con lo que el Project Board o responsables del promotor del proyecto conoce el estado del mismo en tiempo real. b) Inconvenientes de su utilizacin. La informacin se encuentra en la nube, con lo que existe un cierto riesgo de que pueda ser robada por la competencia. Si el servidor del servicio cae, no se puede realizar ningn trabajo. Si la empresa suministradora del servicio desaparece, toda la informacin que se ha introducido en la web puede desaparecer con ella. Existe una sensacin de que la informacin no est complemente segura. Tal y como se ha comentado con anterioridad, sera imprescindible evaluar la capacidad y adaptabilidad de la empresa a esa situacin comentada. Tambin se debe tener en cuenta que el tipo de informacin que se maneja no debe ser sensible. No debe ser tratada de la misma forma la informacin desarrollada mediante un proyecto de desarrollo de un producto innovador de alta tecnologa que un proyecto de un edificio, donde en ste ltimo todo est ms que visto.

5.3.1. Plataformas web en gestin de proyectos sistema SaaS.

Se relacionan a continuacin una serie de plataformas de gestin de proyectos que pueden ser representativas de lo que existe hoy en da en el mercado. Existen algunas de stas plataformas que pueden ser probadas con una serie de limitaciones y que se indican en cada una de ellas. Se adjunta la informacin comercial y su mbito de aplicacin facilitada por las empresas de software de 57

referencia.

5.3.1.1. CA Clarity PPM. (Informacin facilitada por el proveedor del servicio)

CA Clarity PPM proporciona una solucin de software automatizada que permite a una organizacin mejorar la toma de decisiones sobre inversiones, aumentar la productividad y la eficiencia y adaptarse con presteza a unas condiciones empresariales dinmicas. CA Clarity PPM ofrece capacidades de gestin de la cartera y los proyectos para unificar y simplificar los procesos y la informacin de PPM en un nico sistema de registro y que se encuentre disponible en el emplazamiento, alojado o como software como servicio (SaaS). Gestin de la cartera alinea las inversiones estratgicas con los objetivos corporativos. Gestin de los proyectos - metodologas de funcionalidad plena y mejores prcticas. Gestin de los recursos - gestione la capacidad de los recursos y equilbrela segn la demanda de trabajo. Gestin de la demanda - visin holstica de todos los puntos de demanda para lograr el equilibrio.

Gestin financiera de proyectos - capture, averige el precio y rinda cuentas de todas las transacciones del proyecto. Notificacin acceso y colaboracin sencillos para todos los datos del proyecto. Formacin del usuario final mtodo rpido y flexible.

5.3.1.2. Clarizen. (Informacin facilitada por el proveedor del servicio)

Clarizen es un software que funciona desde la nube, ayuda a las organizaciones a gestionar mejor el trabajo, sus proyectos y carteras. Clarizen es fcil de usar, combina la estructura y colaboracin para ayudar a conseguir el trabajo bien 58

hecho con mayor rapidez. Orientado a la Planificacin, Ejecucin y Control. La lnea de software de gestin de proyectos Clarizen facilita la colaboracin en equipo y la ejecucin del proyecto, garantizando que los datos siempre estn actualizados y en lnea con los objetivos de negocio. Sin necesidad de un software o instalaciones de hardware complejos, Clarizen, basado en la estructura de sistema software-as-a-Service (SaaS), da como resultado un impacto empresarial inmediato de los equipos y los proyectos al poner en marcha al instante el sistema. Con una interfaz de usuario intuitiva e innovadoras capacidades de correo electrnico de integracin, Clarizen proporciona una aprobacin sin dificultad por los usuarios, manteniendo a todos los participantes del proyecto con los datos al da.

Un espacio para administrar los recursos de los proyectos, los problemas, los presupuestos, las hojas de tiempo, los gastos y mucho ms. Clarizen lnea de software de gestin de proyectos le ayuda a conectar los procesos de su empresa y las tareas que se manejaban anteriormente en plataformas independientes y desconectadas y racionalizarlas en una interfaz unificada. Toda la informacin que necesita est disponible a su alcance, incluyendo el estado del proyecto, recursos, presupuestos, plazos y gastos. Agregar y compartir documentos, notas, correos electrnicos y otros accesorios para mantener viva la informacin y tenerla disponible cuando y donde sea necesario. Un entorno de trabajo unificado ofrece visibilidad a todos los niveles de ejecucin del negocio, permitiendo a los tomadores de decisiones percibir claramente los obstculos comerciales a medida que ocurren y responder con eficacia.

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Obtenga visibilidad en tiempo real del estado de sus proyectos. Ganar visibilidad en tiempo real del estado de su proyecto mediante la potenciacin de los miembros del equipo ayuda a tomar un papel activo en la gestin de su propio tiempo y las tareas del proyecto. Definir objetivos clave de su proyecto y constantemente se levantan al da la visibilidad sobre cul es su postura con hojas de ruta Clarizen. Establecer su hoja de ruta como un flash externo por lo que es accesible desde cualquier lugar en cualquier momento para usted, su equipo, su compaa, e incluso a sus clientes o proveedores. Invitar a otros a co-planificar el proyecto al mismo tiempo y delegar elementos de trabajo para asegurar el estado del proyecto est siempre al da. Mantngase actualizado y consciente a travs de correo electrnico notificaciones de alerta y fcil de entender, cuadros de mando personalizados.Sepa exactamente lo que es nuevo para ti y lo que requiere su atencin, de acuerdo a sus funciones y responsabilidades. Ganar el primer usuario Clarizen interfaz web es sencilla y fcil de usar y garantiza a los usuarios finales se conviertan en participantes activos en sus proyectos. Potentes herramientas de colaboracin permiten a los administradores de proyectos para compartir sus conocimientos e informacin con los dems, asegurando que su equipo est motivado, comprometido, y siempre en la misma pgina.

Con todos los miembros del equipo utilizando la misma plataforma, las empresas pueden optimizar sus procesos y tener una visibilidad real en todos los niveles. 60

5.3.2. Plataformas web en gestin de proyectos Open source.

Aunque en principio el software tipo Open Souce es un tipo de software libre, esto no incluye que al funcionar mediante sistema basado en web, se necesite pagar el servicio de hosting de la plataforma, ello pasa en algunos casos y se debe investigar y analizar cual conviene ms, de acuerdo con el nivel de exigencia o pretensiones de uso del software en cuestin. Uno de los puntos ms importantes de la eleccin del software del tipo Open Source es que normalmente son sistemas mantenidos por una comunidad de colaboradores voluntarios y sin animo de lucro, lo cual puede hacer que llegue un dia y que la web no est operativa. Por ello puede servir para aprender pero segn qu tipos de proyectos no son aconsejables.

5.3.2.1. Project-Open.
Project Open es un software Enterprise Project Management basado en web para organizaciones basadas en proyectos con un rango desde 2 a 200 usuarios. Project-Open integra reas tales como CRM, ventas, planificacin de proyectos, seguimiento de proyectos, colaboracin, parte de horas de facturacin y pagos. Planificacin y Seguimiento de Proyectos. La gestin de proyectos, subproyectos y tareas. Asignar recursos a tareas del proyecto. Determinar la utilizacin de recursos y su sobreasignacin. Seguimiento del consumo de recursos basado en las hojas de reporte de horas y la informacin financiera dispuesta. Clculo automtico de avance del Proyecto a partir de la retroalimentacin de las tareas del proyecto. Generar informes de estado. Exportar e importar proyectos a/ desde aplicaciones terceras (MS Project, OpenProj, GanttProject).

Control del proyecto. Calcular prdidas y ganancias (P & L) por proyecto y el cliente. P & L se basa en un modelo compuesto de costos para incorporar los costos fijos.

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 Ajustar presupuestos de costos y de partes de horas del proyecto total. Determinacin de permisos dependiendo si el control se basa en partes de horas (gerentes de proyectos normales) o en una informacin financiera completa (solo gerentes de proyectos privilegiados).

5.3.2.2. Web2project
Web2Project es un software Open Source basado en web de gestin de proyectos. La aplicacin es sencilla e interactiva, asi como completa en caractersticas y equipada de manera eficaz con todas las modernas herramientas y funciones de gestin de proyectos. La aplicacin es muy rpida y fcil de usar.

Algunas de las caractersticas clave de web2Project son los siguientes: Es capaz de manejar cualquier nmero de proyectos, empresas, departamentos y perfiles de los usuarios. La aplicacin centraliza de forma sencilla todas sus actividades de gestin de proyectos y ayuda a evitar la confusin y reducir los riesgos.

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 Es un sistema basado en roles donde el Gerente del Proyecto tiene un control exahustivo sobre permisos y accesos a datos sensibles del proyecto. Gran variedad de diagramas del proyecto. Un calendario unificado, con el apoyo iCalendar, que muestra todas las tareas y eventos relevantes. La infraestructura modular permite la adicin o eliminacin de mdulos para personalizar las funciones segn sus necesidades.

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