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Pasos para realizar un anlisis FODA

1. Seleccione a una persona para facilitar el anlisis FODA. 2. Lleve a cabo un brainstorming sobre los puntos fuertes de la empresa o de la unidad. Vaya por todo el cuarto u oficina y solicite ideas de los participantes. Las reas de fortaleza de una empresa o unidad incluyen: la capacidad de liderazgo, capacidad de decisin, la innovacin, la productividad, calidad, servicio, eficiencia, procesos tecnolgicos y as sucesivamente. Registre todas las sugerencias en un rotafolio. Evite las ideas repetidas. Deje en claro que algunas cuestiones pueden aparecer en ms de una lista. Por ejemplo, una empresa o unidad puede tener fuerza en un mbito como el servicio al cliente, pero puede tener una debilidad o deficiencia en ese mbito tambin. En este punto, el objetivo es capturar en el rotafolio tantas ideas como sea posible. La evaluacin de los puntos fuertes se llevar a cabo ms tarde. 3. Consolide ideas. Publique todas las pginas del rotafolio en una pared. Si bien se han hecho todos los esfuerzos para evitar la duplicacin de sugerencias, habr algunas ideas que se superponen o traslapan. Consolide los puntos repetidos preguntando al grupo qu elementos se pueden combinar en el mismo tema. Resista la tentacin de sobreconsolidar, agrupar muchas ideas bajo un mismo tema. A menudo, esto resulta en una falta de foco. 4. Aclare las ideas. Revise cada elemento de la lista consolidada por tema y aclare cualquier punto acerca de las preguntas que tengan los participantes. Es til recordarles el significado de cada punto antes de hablar de l. Apguese a la definicin de las fortalezas. Haga que el equipo no hable de soluciones en este punto en el proceso. 5. Identifique las tres fortalezas principales. A veces, las tres fortalezas principales son evidentes y votar no es necesario. En ese caso, simplemente intente el consenso. De lo contrario, proporcione a los participantes unos minutos para escoger las cuestiones ms importantes de forma individual. Permita que cada miembro del equipo emita de tres a cinco votos (tres si la lista de cuestiones tiene tres puntos o menos, cinco si es extensa). Identifique las tres fortalezas. Si hay empates o la primera votacin no es concluyente, discuta los elementos que fueron altamente valorizados en la primera votacin y voten de nuevo. 6. Resuma las fortalezas.

Una vez que los tres puntos han sido decididos, haga un resumen de ellos en una nica pgina de rotafolio. 7. Repita los pasos 2-6 para las debilidades

Pasos para la determinacin de cuestiones prioritarias


1. Revise los resultados del anlisis FODA. Al final del anlisis FODA, usted habr generado cuatro listas de resumen, cada una para las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En cada una de estas listas se han identificado los tres principales elementos de cada categora. Publique estas listas resumidas en una pared para que todos las puedan revisar. 2. Identifique las cuestiones prioritarias a partir del anlisis FODA. Las cuestiones prioritarias normalmente se desprenden del anlisis FODA. stas son las fortalezas por reforzar, las debilidades que deben corregirse, las oportunidades que deben ser aprovechadas y las amenazas que deben evitarse. Las cuestiones prioritarias en general cumplen con uno o ms de los siguientes criterios: tienen un impacto financiero grande y positivo a largo plazo; representan una oportunidad en un perodo determinado de tiempo. Por ejemplo, un nuevo mercado en desarrollo o adquisiciones disponibles; stas son fundamentales en la correccin de deficiencias estructurales. 3. Recopile las cuestiones prioritarias. Pida a los participantes que elijan tres cuestiones prioritarias en las listas de resumen del FODA, dndoles tiempo suficiente para examinar la lista y escribir sus opciones. Recorra toda la habitacin, pidiendo a cada persona que nombre su tema de mayor prioridad (de los tres primeros), sin repetir cuestiones ya mencionadas. Siga preguntando por temas hasta que ya no haya ms. 4. Motive una discusin. Asegrese de que cada cuestin prioritaria propuesta sea clara. Discuta la razn para proponerla, el impacto positivo de afrontarla y el impacto negativo de no abordarla. Las cuestiones prioritarias son generalmente temas amplios en que una empresa o unidad quieren concentrarse. Algunos ejemplos son: costos, la rentabilidad, la innovacin y servicio. Tenga cuidado con las cuestiones prioritarias que son demasiado estrechas. Un tema tan estrecho como "tasa y costos de las devoluciones de manufactura" puede ser de

menor importancia estratgica. El problema de mayor importancia podra ser en general la estructura de costos de manufactura. 5. Aborde las cuestiones prioritarias que ha pasado por alto.

Pasos para la identificacin de objetivos


1. Defina reas de resultados clave (ARC). Asegrese de que los participantes entiendan que los ARC son reas de la actividad empresarial en las que una unidad debe sobresalir a fin de satisfacer las necesidades del cliente, vencer a la competencia y superar las expectativas de los stakeholders. Los ARC tpicos incluyen los costos, servicio al cliente, innovacin, productos nuevos, calidad y as sucesivamente. La mayora de las unidades tienen entre cuatro y seis ARC's. 2. Solicite ideas de ARC e indicadores asociadas. Recorra toda la habitacin y solicite ideas de ARCs a los participantes. Registre todas las sugerencias en un rotafolio o en papel. Permita comentarios slo cuando necesite aclaraciones. Para cada ARC propuesta, liste los indicadores de xito. Por ejemplo, si una unidad identifica la satisfaccin del cliente como un ARC, puede medirla por el "nmero de quejas en un ao" y el "nmero de productos devueltos respecto de los pedidos en un ao." 3. A travs de un proceso de votacin, determine los cuatro a seis ARCs y los indicadores correspondientes en los que se concentrar su unidad. 4. Fije objetivos. Para cada ARC, utilizando las medidas que se han definido, proyecte objetivos especficos a largo plazo. Por ejemplo, si la satisfaccin del cliente es un ARC y "el nmero de quejas en un ao" es un indicador de xito, una unidad podra elaborar un objetivo que diga "Reducir el nmero de quejas en 30% para 2012."

Consejos para las colaboraciones indispensables

Determine la colaboracin interfuncional que requiere para llevar a cabo las iniciativas estratgicas e incluya esos requerimientos en sus planes de accin asociados. Obtenga una aprobacin clara por parte de la alta direccin para cualquier "colaboracin indispensable". Esto es parte del proceso de planificacin estratgica

Cuando las colaboraciones para llevar cabo una iniciativa estratgica son substanciales, considere si un equipo interfuncional necesita ser formado y encargado para esa iniciativa. Si va a necesitar ayuda de otro grupo, notifique a ese grupo tan pronto como pueda de su necesidad y haga saber sus expectativas. Involucre al grupo en determinar las colaboraciones especficas necesarias e inclyalas en sus planes de accin. Despus, al acercarse el tiempo cuando la ayuda acordada sea necesaria, recuerde al grupo las colaboraciones que vienen. Asegrese de darle al grupo la noticia con tiempo suficiente Si no se puede lograr un acuerdo respecto de una colaboracin, identifique esto como un rea de alto riesgo en su plan de accin. Estos desacuerdos son una fuente potencial de conflictos entre organizaciones y la razn por la que una iniciativa puede descarrilarse. Documente todas sus necesidades de colaboraciones, las expectativas y acuerdos, y documente cualquier cambio acordado para esas colaboraciones.

Consejos para gestionar la alineacin


Acepte el hecho de que los cambios a sus iniciativas estratgicas son inevitables. Sea claro acerca de quin tiene la aprobacin final de los cambios. Establezca sistema de controles mutuos, asegurndose de que aquellos que proponen cambios no son quienes los aprueban. Cada vez que alguien sugiere un cambio a un plan de accin, pregntese: "Este cambio propuesto apoya a nuestras cuestiones prioritarias y estratgicas corporativas?". Si el cambio propuesto no es compatible con la estrategia institucional, considere la idea de hacerlo a un lado y abordarlo en el futuro. Defina con claridad todas las ramificaciones, para la unidad y para la empresa en general, de aceptar y aplicar un cambio en sus planes de accin. Considere cmo el cambio afectar a sus plazos, los costos generales y cargas de trabajo de los miembros del equipo. Si un cambio propuesto requiere ms financiamiento, ms personas, o una extensin de tiempo incluido en sus planes de accin original, determine de dnde provendrn los recursos adicionales. Usted puede ser capaz de redirigir los recursos existentes dentro de su grupo sin entorpecer demasiado el resto de sus planes. O un cambio puede exigir recursos adicionales de la alta direccin. Documente todos los cambios aceptados. Estos registros pueden resultar tiles en el futuro, cuando cree planes de accin adicionales para llevar a cabo sus iniciativas estratgicas.

Consejos para establecer la rendicin de cuentas


Decida quin tiene la responsabilidad de llevar a cabo las tareas en sus planes de accin. Para establecer la rendicin de cuentas de las tareas, considere la posibilidad de obtener aportacin de personas que nunca antes han manejado ciertos tipos de tareas y tambin de aquellos que tienen una amplia experiencia.

Clarifique cmo la gente tendr mayor autonoma en el desempeo de sus responsabilidades. Por ejemplo, prefiere que la gente consulte con usted antes de tomar una decisin? Qu tomen la decisin y luego le informen a usted? Qu obtengan el consenso de otros miembros del equipo antes de continuar?

Para aclarar la autonoma, evale las capacidades de diversos miembros del equipo y sus preferencias. Algunas personas pueden sentirse ms seguras de sus decisiones si usted aprueba sus pensamientos antes de tomar una decisin. Otros pueden tener ms experiencia y preferir tomar la decisin ellos mismos. Sin embargo otros pueden tener poca experiencia con la "propiedad" de las decisiones, pero mucho potencial para sobresalir en este mbito. Dles oportunidades para que tomen decisiones de bajo riesgo por s mismos, para obtener prctica. Lleve a cabo reuniones peridicas con los propietarios de cada tarea para ayudarles a evaluar sus xitos y aprender de sus fracasos en el camino. La discusin de los logros y las oportunidades de mejorar le ayudar a desarrollar las habilidades de los propietarios de tarea. Asegrese de que el sistema que utiliza para la evaluacin de los propietarios de tarea es justo y equitativo. Las estrellas deben estar separadas de los que no estn dando resultados y ser remunerados de acuerdo con su desempeo