GESTIN DE LA TECNOLOGA

Los proyectos de ingeniera se caracterizan por una utilizacin intensiva de diversas tecnologas que permitan desarrollar los productos, procesos o servicios objeto de cada uno de los proyectos. En muchos casos, si no existe el conocimiento tecnolgico suficiente no se podr realizar el proyecto e implicar previamente acceder y disponer de la misma con el nivel de conocimiento adecuado. Debido a ello, las empresas dedicadas fundamentalmente a la realizacin de proyectos deben disponer de las tecnologas adecuadas que permitan su desarrollo (as como conjuntos de proyectos empleando tecnologas similares. Ello implica disponer de los procesos de gestin adecuados para su identificacin, evaluacin, seleccin, adquisicin, incorporacin a la empresa, optimizacin y mejora continua. La gestin de la tecnologa es una poderosa herramienta que se debe enmarcar dentro de los procesos generales de innovacin al que estn sometidas todas las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnolgico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organizacin. Y esto es mucho ms importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generacin de productos o servicios en sectores de alta tecnologa en las que el periodo de validez de una tecnologa concreta (en trminos de adecuacin y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez ms reducido (ciclos de producto ms cortos).

ESTRATEGIA TECNOLGICA Todos los proyectos de ingeniera requieren el concurso de diversas tecnologas. No obstante, una determinada tecnologa es utilizada en ms de un proyecto, por lo que las organizaciones que realizan mltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnolgico de una manera general, y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos, se piensa en necesidades futuras por lo que se puede incorporar tecnologa que an no se va a utilizar. Ello constituye la estrategia tecnolgica de la organizacin. La estrategia tecnolgica implica la definicin de un conjunto de procesos de gestin especficos adaptados a la tecnologa de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando sta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones de la misma. En algn momento hay que tomar la decisin de retirarla por obsolescencia u otros motivos. La bsqueda de la ventaja tecnolgica se resume en dos tipos de actuaciones: Un esfuerzo multifactico para conseguir la integracin de la tecnologa en la estrategia general del negocio, y entre la tecnologa y las necesidades de los clientes a los que se pretende servir. Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnologa propia recurriendo a un mayor nmero y variedad de fuentes tecnolgicas externas.

Las decisiones relativas a la adopcin de una tecnologa las toman las personas: directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir la ventaja tecnolgica es necesario integrar la tecnologa en la estrategia empresarial implicando a los directivos.

Es evidente que estos niveles y la experiencia y mecanismos para ello cambian mucho de una empresa a otra. Al menos, desde dos puntos de vista: Estructura organizativa: tamao de la empresa. Las empresas grandes tienden a formalizar la adopcin de una tecnologa e incluso los mecanismos por los que se evalan las tecnologas potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas pequeas tienen ms facilidad de poner en marcha los mecanismos de transferencia (casi siempre derivados de la incorporacin de tecnologa externa). Cultura de la innovacin: Europa frente a EEUU. La cultura de la innovacin se manifiesta en los mecanismos de recompensa social que se otorga a los innovadores. La aceptacin del fallo como algo positivo es ms comn en pases como EEUU e Israel (influye el alto porcentaje de emigrantes?) que en los pases europeos.
La figura muestra un aspecto de la cultura de la innovacin: el tiempo que se tarda en alcanzar el nivel de responsabilidad para tomar decisiones sobre la tecnologa que se ha adquirido. En aquellas organizaciones en las que ese periodo es muy largo (mucho ms que el periodo para que la tecnologa a adoptar sea muy diferente a la utilizada en el proceso formativo de la persona que decide la adopcin), no existe una compenetracin adecuada con ella. Es difcil valorar las dificultades existentes en la toma de decisin.

DESARROLLO DE UNA TECNOLOGA. CURVA EN "S". Globalmente, podemos diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desarrollo de la tecnologa: 1. Emergente. La tecnologa parece prometedora 2. Crecimiento. La tecnologa va madurando hacindose ms til 3. Madurez. Ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporacin a todo tipo de proyectos 4. Saturacin. No es posible mejorar ms su rendimiento 5. Obsolescencia. Tras un periodo en saturacin, la tecnologa se hace obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnologa competidora la convierte en perdedora

La figura representa una tpica "curva en S" que generalmente surge cuando se representa la evolucin del rendimiento obtenido en un dominio de aplicacin con el uso de una tecnologa que se obtiene con el tiempo o con las inversiones realizadas (en la figura se indican las inversiones). El lmite se refiere a nivel ptimo de uso o de mximo rendimiento de la tecnologa en cuestin.

Todas las tecnologas presentan una curva de desarrollo en forma de S en la que con el tiempo (y las inversiones efectuadas) mejora la productividad obtenida en su aplicacin. Pero no es sencillo prever el desarrollo de una tecnologa en los prximos aos y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrnico sobre Internet, ahora evidente, no apareca claramente en las predicciones de hace una dcada. nicamente de las tecnologas obsoletas se conoce perfectamente su curva en S. Lo que no es evidente es anticipar el futuro!

TIPOS DE TECNOLOGA Podemos encontrar dos tipos de clasificacin, desde el punto de vista de la ventaja competitiva y desde el punto de vista de su utilizacin en un determinado proyecto de la organizacin. Desde el punto de vista estratgico
Tecnologas clave Son aquellas que la empresa domina completamente y que hacen que mantenga una posicin de dominacin relativa frente a sus competidores en un cierto mercado (sector) y tiempo. Tecnologas Son aquellas tecnologas consolidadas que se requieren para el desarrollo bsicas de los productos de la organizacin pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque tambin son perfectamente conocidas por los competidores. Tecnologas Son aquellas tecnologas inmaduras (posiblemente en las primeras fases de emergentes su desarrollo) en las que la empresa que consideramos est apostando como base para constituirse en tecnologas clave si sus desarrollos satisfacen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo elevado.

Desde el punto de vista de un proyecto

Imprescindibles Cuando sin ellas no se puede realizar. Si estas tecnologas no se conocen (o no suficientemente) en la organizacin debern adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas a la organizacin (prxima leccin). Convenientes Cuando el proyecto se realizara mejor en el caso de disponer de ellas. Auxiliares Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyecto sin ellas. Estas pueden ahorrar tiempo y coste pero afectan poco a las prestaciones del sistema.

SITUACIN RELATIVA FRENTE A LAS TECNOLOGAS

El esquema representado a continuacin muestra un "mapa" de la situacin de una determinada empresa frente al recurso tecnolgico. Se han representado en el esquema tres elementos complementarios: El nivel de absorcin de una tecnologa en la organizacin (con tres niveles diferenciados: desconocida, conocida y dominada). La importancia relativa de una tecnologa para la realizacin de un proyecto concreto. La situacin estratgica de la tecnologa en la organizacin desde el punto de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organizacin considerada.
Podemos ver que se estn considerando simultneamente siete tecnologas diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las imprescindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida aunque alguna de ellas (T2) no es dominada y adems resulta que es bsica y la conocen todos los competidores. Eso supone una situacin de debilidad que deber ser corregida como parte de la estrategia de gestin del recurso tecnolgico que tenga esa empresa.

Del anlisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organizacin para la gestin del recurso tecnolgico (de todas las tecnologas implicadas). Ella es la base para la asignacin de recursos humanos y materiales.

Dentro de la gestin de la tecnologa vamos a tratar los siguientes temas: Plan de Actuacin Tecnolgico (PAT) Diagnstico Tecnolgico. Transferencia de Tecnologa.

PLAN DE ACTUACIN TECNOLGICO

Determinar las actuaciones a realizar con el recurso tecnolgico a corto, medio o largo plazo, se concreta en la elaboracin de un "Plan de Actuacin Tecnolgico" para la organizacin. Estos planes de actuacin son elaborados por altos directivos de la organizacin y, en algunos casos, por un directivo especfico a cargo del recurso tecnolgico (depende de la organizacin y del peso relativo que tiene la tecnologa en sus actividades).

La combinacin de ambos tipos de informacin, del que se derivan una serie de estrategias generales y particulares, es lo que permitira disponer de un PAT adecuado a la organizacin en cuestin.

Se distingue entre: Estrategias generales: adoptan un punto de vista amplio y permiten conocer la evolucin de las tecnologas (las que dispongo en la organizacin y otras desconocidas a ella), as como la evolucin del mercado en el que se van a emplear en funcin de unos objetivos estratgicos de la organizacin. Con ello, se determinara el lugar que se desea alcanzar en un plazo razonable. Obsrvese en el grfico anterior que mi mercado futuro puede estar constituido por clientes distintos de los actuales y basarse en una gama diferente de productos o servicios. Estn encaminadas al medio o largo plazo, y en las que se encuentran las grandes lneas de actuacin. Estrategias particulares: se refiere a las tecnologas que se usan actualmente y las necesidades de los clientes de la organizacin. Con ello, es posible conocer hasta qu punto estoy usando correctamente un conjunto de tecnologas para atender las necesidades de los clientes a travs de los productos, procesos o servicios que ofrezco. Si ese anlisis se pudiera hacer de forma comparativa con otras organizaciones permitira valorar la posicin relativa de la organizacin. Esta s estrategias estn ligadas a la toma de decisin concreta para la asignacin de recursos, adquisiciones concretas de tecnologas y determinar las actividades que se pueden realizar.

Tngase en cuenta que decisiones del tipo "nos debemos olvidar de una determinada tecnologa porque no tenemos los recursos suficientes ni la formacin adecuada en nuestro personal" supone una limitacin consciente del tipo de actividades que se puede realizar. Tambin es importante destacar que la ejecucin de un Plan de Actuacin Tecnolgico implica dedicar fuertes recursos cuya amortizacin puede ser muy dilatada en el tiempo. Vamos a ver un ejemplo con la siguiente matriz. El esquema representa un "mapa" de la situacin de una determinada empresa frente al recurso tecnolgico. Se han representado en el esquema tres elementos complementarios: el nivel de absorcin de una tecnologa en la organizacin (con tres niveles diferenciados: desconocida, conocida y dominada); la importancia relativa de una tecnologa para la realizacin de un proyecto concreto; la situacin estratgica de la tecnologa en la organizacin desde el punto de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organizacin considerada.

Del anlisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organizacin para la gestin del recurso tecnolgico (de todas las tecnologas implicadas). El conjunto de actuaciones se concreta en el PAT.

Podemos ver que se estn considerando simultneamente siete tecnologas diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las imprescindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida aunque alguna de ellas (T2) no es dominada y adems resulta que es bsica y la conocen todos los competidores. Eso supone una situacin de debilidad que deber ser corregida como parte de la estrategia de gestin del recurso tecnolgico que tenga esa empresa. Siguiendo con el ejemplo, el PAT para esta situacin podra esquematizarse de la siguiente manera: Estrategias generales Controlar todas las tecnologas clave. Conocer al menos una de las tecnologas emergentes. Mantener el apoyo a las tecnologas bsicas. No realizar proyectos que supongan un cambio drstico en los conocimientos tecnolgicos de la organizacin.

Estrategias particulares T1. No perder la posicin. T2. Conseguir una posicin dominadora. T3. Olvidarse de esta tecnologa. T4. Conocerla y hacerla imprescindible. T5. Mantenerse en la situacin actual. T6. Valorizarla en el desarrollo. T7. Olvidarse de esta tecnologa.

Imaginemos ahora que se T7 se considera una tecnologa imprescindible para los nuevos productos, y se pretende que pase a ser dominada por la organizacin. Qu acciones tendran que realizarse? Mejorar el dominio sobre T3: o Organizacin de seminarios de formacin especializada. No se trata de que exclusivamente un grupo de personas conozca mejor la tecnologa, sino de que la empresa en su conjunto lo haga. o Gestionar el conocimiento tcito existente: consolidar la experiencia, crear BD de problemas y soluciones, mantener expertos. o Incorporacin de algunas personas de X en tareas de Z que impliquen el uso de T3. o Utilizacin como asesores de expertos de Z. o Proteger mejor la tecnologa: en el caso de que la tecnologa de la que se est hablando sea una tecnologa propia, ser necesario desarrollar un sistema adecuado de patentes, mientras que si se

adquiere de otro (por ejemplo, de una empresa con la que exista una determinada alianza), se deber llegar a un acuerdo para el uso en exclusiva o con condiciones prioritarias. Incrementar la relevancia de T3 en los nuevos productos: o Eleccin de productos en los que T3 sea un elemento diferenciador respecto de la competencia. o Incrementar la criticidad de los productos en los que se emplea, en tamao/riesgo/coste. o Transformar los productos. Sobre los actuales, mediante el incremento de la funcionalidad basado en el uso de la tecnologa o ideando nuevos usos para los productos, as como poniendo en marcha un nuevo conjunto de productos en los que la tecnologa sea ms relevante. o Identificacin del coste y tiempo necesario para introducir esa tecnologa. o Aprovechar o crear alianzas estratgicas, para reducir los tiempos de cambio, el riesgo y aprovechar la experiencia de otros.

PERIODO TEMPORAL Si se determinan objetivos para un periodo temporal muy cercano, el PAT puede perder su vigencia muy rpidamente y el esfuerzo se queda obsoleto en muy poco tiempo. Si se determinan a muy largo plazo, las probabilidades de que el esfuerzo no sea til por falta de informacin adecuada es muy elevado. El maana que buscamos, por tanto, no puede estar ni demasiado cerca ni demasiado lejos. Debe tenerse en cuenta que el maana se desliza hacia el futuro todos los das por lo que el replanteamiento de los objetivos tecnolgicos debe formar parte de la actividad de la gestin dinmica de la tecnologa. Generalmente, para PAT ligados a tecnologas de la informacin y de las comunicaciones (TIC), periodos de menos de un ao no son aceptables porque los periodos de elaboracin del diagnstico y de adopcin de nuevas tecnologas pueden ser mayores, ni superiores a cinco aos puesto que la incertidumbre tecnolgica es muy elevada.

LOCALIZACIN DE LAS TECNOLOGAS NECESARIAS Pero, dnde se puede acceder a esas tecnologas sobre las que se pretende actuar segn el PAT? Existen tres niveles de acceso diferentes: Acceso interno. Las tecnologas se encuentran dentro de la organizacin (ya sea dentro de un departamento de I+D o dentro de un departamento de ingeniera). Algunas veces no aparece explcitamente en ninguna estructura administrativa sino en los conocimientos de su personal (algunas veces desconocidos incluso para la propia organizacin!). Mercado tecnolgico controlado. Las tecnologas requeridas estn disponibles externamente pero en lugares a los que se puede recurrir. Dos ejemplos: centros de I+D pblicos con los que existen convenios tecnolgicos que permiten incorporar fcilmente esas tecnologas o los conocimientos asociados o suministradores con los que existen acuerdos. Mercado tecnolgico abierto no controlado. En este caso no existe ninguna ventaja para acceder a la tecnologa y deber adquirirse a costes de mercado (o gratuitamente en algunos casos concretos).

Y existe tambin la posibilidad de no poder acceder a una tecnologa cuyo control est en manos de otra empresa que no desea ponerla a disposicin de otros (potenciales competidores). DIAGNSTICO TECNOLGICO

La gestin de la tecnologa se concreta en diversos procesos de toma de decisin basados en la disponibilidad de informacin actualizada de la situacin en la que se encuentra la organizacin en cuestin y la posicin que se desea ocupar en un determinado momento futuro. Este conjunto de decisiones se enmarca en las actividades incluidas en el denominado Plan de Actuacin Tecnolgica. Para ello, la aprobacin de un PAT requiere disponer de un diagnstico de la situacin de partida en lo que se refiere al uso de las tecnologas disponibles (y las que se utilizan por otras organizaciones competidoras o aliadas con la nuestra) en relacin con los requisitos de sus clientes y las necesidades de los productos o servicios que se desarrollen, y de unos objetivos definidos teniendo presente el papel de la tecnologa como base de la competitividad futura de la organizacin. Determinar la situacin en la que se encuentra una organizacin en lo que se refiere al uso de las tecnologas no depende nicamente de disponer de un conjunto de datos sobre cada una de ellas, sino de la valoracin que se puede hacer de ello. Y esta valoracin nunca es totalmente objetiva. Todas las tomas de decisin implican un riesgo que debe ser tambin evaluado. La valoracin de la situacin ligada al diagnstico est en funcin de tres elementos bsicos: 1. La evolucin temporal que ha tenido el uso de la tecnologa en la empresa en un determinado periodo (generalmente referido a todas las tecnologas empleadas por la organizacin). 2. La situacin relativa con respecto a los competidores tanto en las tecnologas empleadas (no suelen existir grandes diferencias) como en la forma en la que stas se utilizan (mejores prcticas de uso). 3. La adecuacin a los objetivos concretos relacionados con los productos, procesos o servicios a los que se dedica la organizacin. Pero conocer con la mejor precisin posible la situacin en la que se encuentra una organizacin (diagnstico tecnolgico) no permite contestar directamente a la pregunta de a dnde quiero llegar en un determinado plazo. Un diagnstico en s mismo es completamente intil si se queda slo en ello. Su utilidad depende directamente de los objetivos que se planteen. El problema reside precisamente en saber determinar los objetivos y elaborar un conjunto creble de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste: un PAT.

QUIN REALIZA EL DIAGNSTICO? No es sencillo diagnosticarse a s mismo. Aunque es evidente que en muchos casos, es la propia empresa la que posee la informacin adecuada (y en detalle slo es ella quien puede disponer de esa informacin) le puede faltar experiencia, conocimiento del contexto, voluntad de introspeccin o mtodo para llevarlo a cabo de una manera eficiente. Debido a ello, los procesos de diagnstico tecnolgico suelen completarse con el apoyo de organizaciones externas (por ejemplo, consultoras) especializadas y que

realizan ese proceso bajo ciertas garantas de confidencialidad para una organizacin concreta. Las administraciones pblicas, por otro lado, han deseado impulsar los procesos de diagnstico tecnolgico en organizaciones con menores recursos tecnolgicos (por ejemplo, PYME) con el objetivo de robustecerlas tecnolgicamente y reducir sus costes de diagnstico o vigilancia tecnolgica. Eso se puede hacer involucrando a las organizaciones empresariales (que en algunos casos actan independientemente del apoyo de las administraciones) o a determinados organismos pblicos de promocin tecnolgica creados, entre otras razones para fortalecer la posicin tecnolgica del tejido industrial. En Espaa, y referido al sector de las TIC, tanto ANIEL como SEDISI o COTEC son organizaciones empresariales que organizan encuentros, grupos de trabajo, difusin de informacin , etc. para sus empresas asociadas. Por parte de las administraciones pblicas el CDTI promueve tambin esta cultura.

ENFOQUES DEL DIAGNSTICO El diagnstico tecnolgico supone siempre combinar dos enfoques necesarios y complementarios: Enfoques desde las tecnologas Se adopta la visin de que la evolucin de las tecnologas es independiente de la de las empresas que la utilizan. Esta es una simplificacin de la realidad, porque las empresas generadoras de tecnologa tienen muy presente la necesidad de clientes para las mismas (precursores a adoptadores tempranos), y porque las tecnologas deben completarse en su uso (componentes de la tecnologa relacionados con el mtodo o el dominio de uso). Enfoques desde las empresas En este caso se trata de conocer la forma en la que la tecnologa se emplea en una determinada organizacin o en un conjunto de organizaciones con estructuras o actividades similares. Aunque las situaciones no son directamente extrapolables, cundo estos procesos son apoyados por organismos pblicos se pretende utilizar los resultados de este anlisis para un conjunto de empresas similares. Los resultados deben siempre matizarse por informacin de contexto de sistema de innovacin nacional o supranacional en el que se encuentre la empresa (por ejemplo, en el contexto de Espaa, UE, OCDE).

PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS A continuacin se presentan distintos procedimientos utilizados para diagnstico tecnolgico, si bien algunos de ellos (como el anlisis de mercado y la prospectiva tecnolgica) son tambin adecuados para establecer los objetivos. Como la situacin de las organizaciones puede ser muy diferente (derivado del sector en el que trabajan, del tipo de estructura organizativa, de las tecnologas empleadas y su grado de madurez, etc.), las metodologas deben adaptarse a la situacin de cada una de ellas.
Anlisis de mercado Benchmarking Prospectiva tecnolgica Evaluacin de proyectos Anlisis de cartera tecnolgica

Anlisis de patentes Auditoras tecnolgicas

Anlisis de valor Evaluacin ecolgica

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

En el proceso de diagnstico tecnolgico presentado anteriormente, se ha analizado cmo una organizacin debe gestionar el recurso tecnolgico teniendo presente el estado de las tecnologas que posee y la posible existencia de otras tecnologas competidoras posiblemente superiores. Con ello se definen sus objetivos estratgicos y se elabora el Plan de Actuacin Tecnolgica. No obstante, la toma de decisin de que una determinada tecnologa Ti debe ser sustituida por otra tecnologa, Tj, no disponible previamente, o la simple incorporacin de la tecnologa Tj a la organizacin, no nos resuelve el problema de conocer cmo se hace eso, ni siquiera que se vaya a tener xito en el proceso. En muchos casos, la adopcin de una nueva tecnologa culmina en un fracaso porque la nueva tecnologa no satisface las expectativas creadas o es rechazada por la organizacin. Una vez detectada la tecnologa, es necesario tambin identificar la fuente de la misma. Supongamos que esa fuente implica a otra organizacin que la posee. Las condiciones del proceso se reducen a determinar el grado de conocimiento objetivo de la nueva tecnologa y el papel que jugar en el futuro. Asimismo, ser necesario indicar el plazo en el que la tecnologa se piensa adoptar. Aunque coloquialmente se habla de que una organizacin ha adoptado una determinada tecnologa, la realidad es que el proceso de adopcin se circunscribe a una o varias unidades organizativas. El resto de las unidades de la empresa permanece prcticamente alejado de este proceso. Esta distincin es importante porque las presiones para la adopcin de una tecnologa pueden ser internas a la organizacin (caso tpico de una multinacional en la que las empresas filiales en un determinado pas asumen decisiones de cambio de tecnologa que son promovidos por la casa matriz situada en otro pas), o externas (por ejemplo, cuando del anlisis del mercado y de los competidores se acelera un proceso de adopcin de una nueva tecnologa). Una vez que determinadas unidades organizativas hayan adoptado la tecnologa en cuestin, puede comenzar un proceso de difusin interna de la tecnologa hasta alcanzar al conjunto de unidades y personas que deben conocerla. Imaginemos la situacin dentro de una unidad organizativa cualquiera. En esa unidad se est utilizando una tecnologa (tecnologa fuente) y de acuerdo con las decisiones tomadas en la organizacin (ligadas al Plan de Actuacin Tecnolgico) se acuerda sustituir sta por otra tecnologa (tecnologa objetivo). El proceso de paso de la tecnologa fuente a la tecnologa objetivo es a lo que denominamos transferencia de tecnologa. sta termina cuando la nueva tecnologa es usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora, en el caso de xito, o cuando se certifica el fracaso de la adopcin y la tecnologa no se incorpora.

PROBLEMAS EN LA TRANSFERENCIA

El anlisis de los problemas encontrados en una organizacin para adoptar una tecnologa (justificacin de los fracasos en los procesos de transferencia de tecnologa) apuntan a tres diferentes tipos de causas: Barreras tecnolgicas. La tecnologa no es adecuada para los problemas que se pretenden resolver (generalmente hay un exceso de confianza en la misma). Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnologa no ha sido adecuadamente planificado o controlado. Barreras personales. Existe un rechazo de la nueva tecnologa o al proceso de adopcin seguido que se interpreta como una agresin a la actividad que se viene llevando a cabo (identificada con el uso de la tecnologa anterior).

La aplicacin de los remedios a esta situacin se complica por el hecho de que intervienen varios grupos de personas (proveedores de la tecnologa, adaptadores y receptores) con una perspectiva diferente del proceso de adopcin, e incluso de la tecnologa en s misma. Hace unos aos, un grupo de investigadores del MIT conceptualizaron este problema en funcin de los denominados marcos tecnolgicos: cada grupo social ligado a un proceso de transferencia de tecnologa vea el problema desde su prisma particular (marco tecnolgico propio). El problema es que cuando estos grupos interaccionan (por ejemplo los proveedores de la tecnologa con los receptores) tambin lo hacen sus respectivos marcos provocando interpretaciones implcitas inadecuadas o asumiendo informacin que el otro grupo no tiene.

PERFILES DE ADOPCIN El enfoque que adoptamos a continuacin es el de considerar un proceso de transferencia de tecnologa como un tipo especial de proyecto. Ello nos aporta una serie de factores que afectan a la introduccin de una nueva tecnologa y que sirven para caracterizar a las organizaciones. Aunque podran ser muchsimos, nicamente consideraremos ocho factores y agruparemos stos en dos grandes grupos: Los ligados a la tecnologa a adoptar y su relacin con la que se est utilizando. o o o Impacto de la tecnologa sobre la organizacin receptora medida en el nmero de procesos internos que se van a ver alterados. Madurez de la tecnologa. Estado de desarrollo de la misma. Adaptabilidad de los componentes tecnolgicos. Capacidad de modificar algunos de los componentes de la tecnologa por la organizacin receptora. Distancia con respecto a la tecnologa actualmente empleada.

Los ligados a la forma en la que se ha planificado el proceso de adopcin y a las personas que intervienen (factores humanos). o Tipo de gestin. Considera la forma en la que se va a desarrollar el proyecto de transferencia de tecnologa y el grado de formalizacin de ese proyecto (fases, controles, etc.) Actitud de la organizacin receptora. La actitud del receptor cambia mucho en el caso de que sea una decisin impuesta desde el exterior o surja de una discusin y anlisis interno. Dependencia de los receptores. Este factor est tambin ligado a los grados de libertad que tiene la organizacin receptora para aceptar una tecnologa. Si la organizacin receptora es dependiente de los proveedores (supngase una empresa multinacional en la que los proveedores pertenecen a la casa matriz y los receptores a una de las filiales).

Presiones para comenzar el proceso de adopcin. La urgencia con la que se va a llevar acabo el proceso de adopcin influye decisivamente en el proyecto de transferencia de tecnologa implcito. Las presiones pueden ser internas o externas.

Es posible representar grficamente los factores de adopcin de forma grfica mediante un diagrama de Kiwiatt. Con ello se obtiene una visin global de la complejidad (dificultad en la realizacin) del proyecto de transferencia de tecnologa.
Diagrama de Kiwiatt. El rea cubierta por el diagrama en un caso concreto nos da una idea de la magnitud del problema. La forma del diagrama nos indica dnde podemos esperar ms problemas. Cuanto mayor sea el rea ms sencillo (o con mayor probabilidad de xito) ser el proceso de transferencia de tecnologa. (click para ampliar)

Algunas de las dimensiones del diagrama (sobre todo las relacionadas con la tecnologa) podran ser objeto de caracterizacin cuantitativa, pero incluso en estos casos la utilidad es reducida. Esta caracterizacin es til a efectos comparativos entre diferentes proyectos de transferencia con el fin de que los gestores puedan planificar las fases ms adecuadas.

MODELO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA El proceso de adopcin de una nueva tecnologa puede considerarse similar a la de cualquier proyecto. Hay que enmarcar el proceso de adopcin (una vez caracterizado ste) en algn modelo de referencia para poder planificar y asignar los recursos, especificar lo que se desea, disear los diferentes elementos, controlar los riesgos y el progreso, y comprobar si se han satisfecho las expectativas del cliente. No es extrao, por tanto, que se emplee el concepto de modelo de ciclo de vida. Se denomina modelo de transferencia de tecnologa. El modelo de transferencia de tecnologa es til como marco de referencia para gestionar proyectos de transferencia de tecnologa. A la hora de determinar el modelo ms adecuado consideramos tres elementos: Perfil de adopcin concreto. Si el perfil implica la existencia de riesgos en algunas de las dimensiones clave ser necesario plantearse un modelo en fases con alguna tecnologa intermedia. Restricciones de recursos existentes. Tanto humanos como materiales. Especial atencin hay que prestar al marco temporal en el que debe finalizarse el proceso de adopcin. Elementos de control y evaluacin requeridos. Mecanismos de validacin del proceso de adopcin asegurando que existen beneficios concretos en el proceso. Esta situacin implica la existencia de indicadores que permitan valorar la mejora producida.

Destacan dos modelos, el orientado a la adopcin de tecnologas maduras y el orientado a inmaduras. Son especialmente tiles porque son muy diferentes y nos permitir relacionarlos con los procesos y cultura de la innovacin en las organizaciones.
Modelo de tecnologas maduras Modelo de tecnologas inmaduras

Desde el punto de vista de la gestin del proceso de transferencia cualquier modelo debe permitir a los gestores dos cosas fundamentales: Permitir un control del proceso de transferencia para modificarlo si es necesario. Obsrvese que este objetivo en el caso de un proyecto de transferencia es ms difcil que en un desarrollo de un producto cualquiera porque el resultado intermedio no es visible. Asignar los recursos necesarios para que el proceso culmine en los plazos previstos. Es importante destacar que si la adopcin de la tecnologa se produce como parte del desarrollo de un proyecto (es decir, para permitir su realizacin), el posible retraso afecta tambin al proyecto en su conjunto.

DIFUSIN DE LA TECNOLOGA Se conoce por difusin el proceso por el que el uso de una tecnologa se expande a lo largo del tiempo en una comunidad de usuarios. Es decir, una vez adoptada la tecnologa, es necesario que se transfiera de manera adecuada al resto de la organizacin. Se distinguen dos procesos: Macrodifusin (difusin externa). Difusin de una tecnologa en una sociedad. Microdifusin (difusin interna). Difusin de una tecnologa en una organizacin determinada.

Los modelos de difusin pretenden comprender cmo se realiza ese proceso y explicar por qu histricamente algunas tecnologas se han difundido tan lenta o rpidamente. Se han identificado dos enfoques de difusin diferentes: semilla nica y semilla mltiple. Enfoque de semilla nica: o Se identifica un pequeo grupo de usuarios. o La definicin sigue crculos concntricos hasta alcanzar a toda la organizacin. o El proceso se gestiona de forma muy directa. Enfoque de semilla mltiple: o Se activan varios grupos de usuarios simultneamente. o El solapamiento ayuda a la creacin de la cultura sobre la tecnologa. o Se basa en la difusin informal (gestin dbil).

CRCULOS DE DIFUSIN Un esquema de difusin tecnolgica se puede representar en crculos que progresivamente van incrementando el nmero de personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnologa. Se plantean cuatro niveles: 1. Direccin estratgica de la organizacin con el objetivo que desde el comienzo y durante todo el proceso se cuente con el apoyo de la direccin de la organizacin al mximo nivel operativo. En algunas empresas existe una direccin estratgica encargada de varios proyectos de incorporacin de tecnologa. 2. Grupo de transicin con las funciones ya comentadas previamente (recurdese que en su composicin intervienen personas tanto de los proveedores como de los receptores).

3. Grupo de desarrollo encargado de la realizacin de proyectos piloto. Es importante destacar que para los participantes en estos proyectos se trata de un proyecto ms (usando alguna tecnologa novedosa) sometido a los mismos controles que el resto de los proyectos de la organizacin. 4. Otros departamentos, tanto internos como externos, que paulatinamente van accediendo a la tecnologa.

El aspecto cultural sobre el que conviene reflexionar es la libertad que se otorga dentro de la organizacin a cada una de las personas de la plantilla para experimentar en el uso de nuevas tecnologas. Desde luego, el proceso de adopcin puede formalizarse pero las personas deben involucrarse en ello. Algunas empresas innovadoras fomentan que el personal de su organizacin pueda experimentar durante algn tiempo (o durante parte de su jornada laboral) y compensar as las rigideces procedentes de la cultura de la organizacin en la que se encuentran.

EL FACTOR HUMANO En todo el enfoque de formalizacin del proceso de transferencia de tecnologa expuesto, la existencia de modelos de transferencia, caracterizacin de los proyectos, etc., no podemos olvidarnos del factor humano. La aceptacin de una tecnologa concreta puede acelerarse si se acompaa con la presencia de personas ligadas a esta tecnologas y que hayan contribuido a su desarrollo. Con ello se logra no slo una facilidad de comprensin y de modificacin de la misma a los intereses o necesidades concretos de una organizacin sino contar dentro de la organizacin con un ncleo de convencidos sobre las bondades dela misma. Para que esto sea factible, es necesario que la organizacin receptora sea capaz de realizar una gestin anticipativa del recurso tecnolgico de tal forma que la captacin de recursos humanos con los conocimientos adecuados forme parte de la estrategia de la empresa. Los gobiernos suelen tambin disponer de ayudas para la incorporacin de tecnologas entre las que se cuenta la posible financiacin de la formacin requerida o incorporacin (por ejemplo, doctores en la empresa).