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chapitre

Avant-propos .................................................................................................................... 4 Mode demploi .................................................................................................................. 5 Rfrentiel du BTS en organisation et planification des activits.................................. 6

PARTIE 1 / Organisation et amlioration du travail administratif


Chapitre 1 : Lassistant de gestion dans la PME.................................................................. 9 Chapitre 2 : Lorganisation des activits administratives................................................... 17 Chapitre 3 : La collecte dinformations ............................................................................. 25 Chapitre 4 : Les mthodes de conduite du travail administratif......................................... 35 Chapitre 5 : Lamlioration de lorganisation du travail administratif ................................. 45

PARTIE 2 / La gestion du temps et lorganisation des activits


Chapitre 6 : La gestion du temps ..................................................................................... 55 Chapitre 7 : Lordonnancement et la planification ............................................................. 65 Chapitre 8 : Le partage dinformations ............................................................................. 77 Chapitre 9 : La messagerie lectronique .......................................................................... 87

A4 / Organisation et planification des activits

Organisation et amlioration activits Organisation et planicaiton des du travail administratif

Lidentification de la clientle Sommaire

1 A4

Avant-propos
Ce manuel sadresse aux tudiants prparant le BTS ASSISTANT DE GESTION PME PMI aussi bien en formation initiale quen alternance. Il est strictement conforme au programme officiel applicable partir de la rentre 2009. Il concilie les aspects thoriques et techniques propres cette formation. Le titulaire de ce diplme a pour perspective dexercer sa mission auprs du chef dentreprise dune petite ou moyenne entreprise ou dun cadre dirigeant dont il est le collaborateur direct. Cette mission se caractrise par une forte polyvalence dominante administrative. Elle se dcline en diverses activits qui sont explicitement attribues par le chef dentreprise. La polyvalence de lassistant de gestion lui permet, dans la limite des responsabilits fixes par le chef dentreprise, dans le respect des rgles de confidentialit et le contexte culturel caractristique de la PME : de participer la gestion oprationnelle de lentreprise dans ses dimensions administrative, comptable, commerciale, humaine ; de contribuer lamlioration de son efficacit par loptimisation de son organisation ; de contribuer sa prennit par lanticipation des besoins, laccompagnement du dveloppement et la participation au contrle de lactivit par la mise en place dindicateurs quil soumet au chef dentreprise. De manire gnrale, dans laccomplissement de sa mission et dans les domaines de comptences qui sont les siens, lassistant est amen attirer lattention du chef dentreprise sur les problmes et/ou opportunits reprs, et ainsi lui formuler des propositions dactions. La place dans lorganisation de lassistant de gestion lui impose davoir une perception globale de lactivit de la PME, dinscrire son action dans le respect de sa culture et de ses objectifs stratgiques. Il contribue la valorisation de limage de lentreprise. Cet ouvrage clair et accessible permet de traiter cette polyvalence. Toutes les notions contenues dans le programme sont abordes et prsentes dans un contexte professionnel par le biais de documents, dexercices dapplication et de cas pratiques. Chaque chapitre est structur de la manire suivante : Une premire page introductive sur le sujet du chapitre avec systmatiquement un schma gnral et une dfinition des concepts de dpart. Le plan du chapitre y est galement mis en valeur et rigoureusement suivi ensuite. Puis une alternance de pages dexercices et de cours. Les pages se faisant face se rpondent, et on peut au choix privilgier ltude de lun ou de lautre dans lordre de son choix. Des cas pratiques permettent enfin de mettre en application les notions et de prparer les examens. Le coordinateur J.-F. Dhenin

Mode demploi
Dans chaque chapitre, vous trouverez trois parties clairement identifiables. La page dintroduction

Cette page permet de lancer le dbat en partant du schma de dpart qui replace les concepts cls dans un ensemble visuel. Les notions de ce schma sont immdiatement dfinies en dessous pour pouvoir passer outre les difficults de terminologie de dpart et ainsi faciliter la comprhension du cours. Le tout est complt par un vrai plan qui ordonne les notions du rfrentiel.

Des pages dapplications et de cours

Ces pages fonctionnent toujours par deux et se font face. Lesprit du rfrentiel est plutt de privilgier une dmarche inductive dtudes, en priorit des applications, pour en dduire les lments de cours. Nanmoins, certaines notions peuvent aussi studier de manire plus dductive grce la construction de louvrage.

Des pages dtude de cas Il sagit de vritables tudes de cas type examen trs concrtes permettant de vrifier aussi bien les savoirs que les savoir-faire. Ces exercices peuvent tre utiliss en classe entire ou en TD.

Il existe en complment pour les enseignants et les formateurs un cdrom qui propose un cours dtaill, les corrigs des exercices et des prolongements sous forme de textes supplmentaires.

Rfrentiel du BTS en organisation et planification des activits


A4.1 / Organisation et amlioration du travail administratif S41.1 Lassistant dans la PME Dfinition et structure de la PME Environnement de la PME Styles de management Rle de lassistant S41.2 La collecte dinformation Sources dinformation Techniques de recherche dinformations Conditions daccs linformation S41.3 La rsolution de problme Identification des problmes Recherche des causes de problmes Recherche de solutions Mise en uvre des solutions et contrle des rsultats S41.4 Lorganisation des activits administratives Analyse des activits Analyse de la rpartition des tches Analyse des flux dinformation Analyse des traitements Conduite du changement S41.5 Les cots administratifs Typologie et hirarchie des cots Budgets A4.2 / Organisation des activits S42.1 La gestion du temps valuation du temps Dtermination des priorits Contraintes lies au temps Formes dorganisation du temps Outils de gestion du temps S42.2 Lordonnancement et la planification Ordonnancement des tches Planification des tches Outils de planification Fonctionnalits dun logiciel de gestion de projet Module de gestion du temps dun PGI

A4.3 / Participation une organisation de travail collaboratif S43.1 Les formes de partage dinformations Diffrentes formes du travail collaboratif Messagerie Espace de travail partag Partage de fichiers en rseau Stockage de fichiers sur priphriques S43.2 Le logiciel de messagerie Cration de comptes et mots de passe Cration de groupes et listes de diffusion Cration et mise jour de carnet dadresses Le rfrentiel de cette matire sappuie aussi sur des notions traites dans dautres matires : Communication professionnelle crite ou orale (S8) Communication interpersonnelle Gestion des conflits, mdiation, arbitrage Techniques de ngociation Lettres, notes La Collecte dinformations (S4) La rsolution de problmes (S4) Lorganisation des activits administratives (S4) Les bases de donnes (A5.3) La conception de documents (A8)

chapitre

En France, on distingue les trs petites entreprises (TPE) de moins de 10 salaris, les petites et moyennes entreprises (PME) de 10 499 salaris, les entreprises de taille intermdiaire (ETI) et les grandes entreprises (GE) dont leffectif dpasse les 5 000 salaris. Les PME ont des caractristiques spcifiques : petite taille ; centralisation et personnalisation de la gestion autour du propritaire-dirigeant ; stratgie intuitive ou peu formalise ; forte proximit des acteurs dans un rseau rgional ; systme dinformation interne simple et peu formalis ; systme dinformation externe simple bas sur les contacts directs ; capacit dinnover rapidement pour sadapter au march. Les PME jouent un rle primordial dans la cration demplois dans de nombreux pays (99 % des entreprises franaises sont des PME, 92 % des TPE et 7 % des PE. Elles reprsentent plus des deux tiers de lemploi en France. Dans ce type dentreprise, la polyvalence est essentielle et les assistants de gestion sont donc essentiels.

Organisation et amlioration du travail administratif


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1
La gestion de la petite et moyenne entreprise

CONCEPTS CLS

www.arpaconseil.com/pme.htm

DFINITIONS
Comptences Ensemble des aptitudes acquises par le savoir (connaissances) et/ou par le savoir-faire (expriences). Management de proximit Management au niveau local. Polyvalence Qui peut servir plusieurs choses, qui a donc plusieurs capacits ; personne affecte plusieurs tches.

PLAN DU CHAPITRE
1 Les spcificits des petites et moyennes entreprises a) Quest-ce quune PME ? b) PME : un environnement en volution 2 Le management des PME a) Quels styles de management pour la PME ? b) Le rle de lassistant dans la PME

A4 / Organisation et planification des activits

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Doc

Dnition de la petite et moyenne entreprise


Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises dont la taille, dfinie par un ensemble de critres, dont essentiellement le nombre de salaris, ne dpasse pas certains seuils. Les autres critres de taille utiliss sont le chiffre daffaire annuel ou le total du bilan, et on utilise parfois de plus un critre dindpendance sexprimant sous la forme de non-appartenance un groupe trop important. Les seuils retenus, et en particulier le seuil du nombre de salaris, sont variables suivant les pays et lobjet de la dfinition : application dune rglementation ou calcul de statistiques. Eurostat et la plupart des pays emploient le seuil de 250 salaris. En France il nexiste pas de dfinition officielle unique, mais on utilise le plus souvent dans les statistiques soit le seuil de 250 salaris, soit celui de 500 salaris. Quant au critre dindpendance, sil existe un accord gnral sur le fait quune PME ne doive pas appartenir un grand groupe, il est toutefois difficile mettre en uvre au niveau des statistiques. ? 1 2 3 En France, les dispositifs daide aux PME prcisent, au coup par coup et compte tenu de la cible dentreprises vise, les seuils de salaris partir desquels les entreprises ne peuvent plus tre ligibles, ces seuils allant de 50 salaris parfois 2 500. Pendant longtemps les statisticiens franais ont utilis principalement le seuil de 500 salaris, notamment dans lindustrie, et en distinguant quelquefois les PME et les trs petites entreprises (moins de 20 salaris). LUnion europenne a, ds avril 1996, adopt une recommandation sur la dfinition des petites et moyennes entreprises. Actualise en mai 2003, cette recommandation (n 2003/361/CE) stipule, en ce qui concerne le seuil deffectif et les seuils financiers, que les PME sont constitues des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont : soit le chiffre daffaires nexcde pas 50 millions deuros ; soit le total du bilan annuel nexcde pas 43 millions deuros.
www.insee.fr

Questions Que peut-on en conclure sur la ralit de la PME ? Quelles sont les caractristiques principales des PME ? Quel est lintrt du critre dindpendance dans la dfinition des entreprises de petite dimension ?

Doc

Rle croissant des PME dans lconomie


Dans les conomies de lOCDE, les petites et moyennes entreprises (PME) continuent dapporter une contribution cruciale lamlioration des performances conomiques, en particulier dans le contexte du ralentissement de la croissance observ depuis quelque temps. Dans la plupart des pays de lOCDE, plus de 95 % des entreprises sont des PME, lesquelles gnrent les deux tiers des emplois dans le secteur priv. Les pouvoirs publics mettent en oeuvre toute une panoplie de mesures et de programmes destins promouvoir lentreprenariat et le dveloppement des PME. Ces dispositifs visent gnralement aplanir les difficults auxquelles se heurtent les PME dans les domaines du financement, de la technologie et de linnovation, du commerce lectronique, de la gestion et de linternationalisation. Parmi les proccupations, on peut noter : la ncessit de rduire les contraintes rglementaires et administratives qui psent sur les PME en facilitant notamment leur accs aux financements, la technologie, linnovation, et aux marchs internationaux ; lattention croissante porte par les pouvoirs publics la formation lentrepreneuriat, quelle soit scolaire ou professionnelle ; limportance grandissante de lentrepreneuriat fminin ; les questions relatives laction locale.
OCDE, Perspectives de lOCDE sur les PME, ditions 2002 et 2005

? Questions 1 Quelle est la place des PME dans les conomies actuelles ? Pour quelles raisons ? 2 Quelles sont les principales difficults du management dans les PME ?

10 Chap. 1 / La gestion de la petite et moyenne entreprise

1 / LES SPCIFICITS DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES


a / Quest-ce quune PME ? Les critres de la dimension Il existe plusieurs critres pour distinguer les entreprises en fonction de leur taille : le chiffre daffaires, la valeur ajoute, le capital, le personnel. (document 1)

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Organisation et amlioration du travail administratif
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Centralisation de la gestion

Petite taille

Peu de spcialistion du travail

Concept de PME

Stratgie court terme Systmes dinformation simples et informels

March local

Daprs Pierre Andr Julien, PME : bilan et perspectives, 1994

La grande diversit de lunivers des PME (document 2) Il existe une grande diversit des entreprises de petite ou moyenne dimension et des modes de gestion et de direction utiliss : on trouve des PME de dimensions varies allant de la trs petite entreprise (TPE) qui na que quelques employs la moyenne entreprise (ME) qui emploie plus de 200 personnes ; on trouve des PME dans tous les secteurs dactivits. David Birch distingue trois catgories dentreprises : les souris qui sont les TPE, les gazelles qui sont les ME et enfin les lphants qui reprsentent les trs grandes entreprises.
Catgories dentreprises Souris Gazelle lphant Caractristiques Petite et stable Croissance rapide Grosse et moins innovante Stratgie gnrale Continuit et prennit Innovation Contrles

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Doc

Les chiffres cls des PME en Europe


Au 1er janvier 2004, on dnombre en France mtropolitaine, 2 469 800 entreprises de moins de 250 salaris, soit 99,8 % de lensemble des entreprises. Elles emploient 8,2 millions de salaris (soit 58 % du total). Elles reprsentent plus de 63 % des personnes occupes (emploi salari et non salari). Elles ralisent 45 % du chiffre daffaires global et 53 % de la valeur ajoute (soit respectivement 1 290 et 380 milliards deuros). Elles reprsentent seulement 24 % des exportations et 35 % des investissements (soit respectivement 111 et 41 milliards deuros). En 2004, seules 92 500 PME exportent, dont la moiti de faon occasionnelle. Leffort de ltat en faveur des PME slvera en 2006 3,21 milliards deuros, sans compter un important volet fiscal qui est estim 5,29 milliards deuros. Le cot budgtaire du dispositif en faveur des gazelles est estim 60 millions deuros (Projet de loi de finances 2007). Au sein de lUnion europenne, on dnombre 23 millions de PME qui reprsentent 75 millions demplois et 99 % de la totalit des entreprises. Elles gnrent galement plus des deux tiers du PIB de lUnion europenne.
Centre de documentation conomie-Finances (France), Cedef

? Questions 1 Quelles sont les caractristiques de la PME ? 2 Quelles diffrences existe-t-il entre les micro-entreprises (TPE), les petites entreprises (PE) et les moyennes entreprises (ME) ?

Doc

Lvolution du management
Lvolution rcente du contexte social a considrablement modifi le type de relation entre le dirigeant et ses collaborateurs, ce qui ne manque pas de crer un certain trouble chez les patrons de PME. En effet, les rapports hirarchiques tels quils existaient il y a cinquante ans sont inconcevables aujourdhui, et font apparatre le nouveau visage de lautorit tel que le dcrit Roland Arpin : les nouveaux rapports dautorit, beaucoup plus uctuants, beaucoup plus subtils que les anciens, doivent dsormais passer tout moment le test de la lgitimit (2). Les aspirations des franais, et plus gnralement des salaris des pays dvelopps, sont aujourdhui trs fortement tournes vers la reconnaissance, lautonomie et le refus du modle autoritaire. Comme lindique lObservatoire de la COFREMCA, Pendant une priode trs longue, nous avons vcu, surtout en France, avec un mode de management qui brimait lindividu, lenfermait dans un mode dorganisation et dexercice du management pyramidal et autoritaire () les volutions des mentalits des franais ont t si importantes ces trente dernires annes, que bon nombre dinstitutions ont prouv des difcults sy adapter () Limage du patron autoritaire a vcu. Mme si lon trouve, a et l, des dirigeants dont le management procde de linjonction autoritaire, les trois-quarts des dirigeants pensent que ce nest pas en se montrant autoritaire que lon obtient le meilleur de quelquun (3). Cette volution peut aussi dstabiliser certains dirigeants. Si lon en croit Roland Arpin, il faut admettre que la remise en question des modles autoritaires de leadership est souvent alle trop loin. Certains leaders en sont venus sexcuser de devoir diriger () (4).

? Questions 1 Expliquez en quoi il y a une volution dans la relation entre le manager et ses collaborateurs ? 2 Cette volution a-t-elle une influence sur lassistant de gestion ?

12 Chap. 1 / La gestion de la petite et moyenne entreprise

b / PME : un environnement en volution (document 4) Identit et mondialisation Traditionnellement les PME voluent sur des marchs locaux. Ce sont des entreprises bien intgres dans le tissu conomique et social de leur milieu. Mais de nouveaux lments du contexte actuel, par exemple la mondialisation et la gnralisation des technologies de linformation et de la communication, leur ouvrent dsormais de nouveaux marchs aussi bien nationaux que mondiaux. Des contraintes externes Du fait de leur manque de ressources, les petites et moyennes entreprises ne peuvent ignorer les contraintes de leur environnement. Trois lments psent sur leurs choix et activits : lintensit de la concurrence nationale et internationale ; la soumission aux fournisseurs et notamment aux grandes entreprises qui ont de plus en plus recours la sous-traitance ; la dpendance vis--vis des clients mieux informs, plus exigeants et plus volatils.

Organisation et amlioration du travail administratif


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Les caractristiques des PME (document 3) Les deux principales caractristiques communes aux petites et moyennes entreprises sont : des ressources limites : dans la plupart des PME, le temps disponible, des informations suffisamment fiables, le personnel qualifi et des moyens financiers peuvent faire dfaut pour raliser les objectifs ; le rle crucial du dirigeant : les PME sont des entreprises aux identits gnralement fortes o la culture est domine par les valeurs du dirigeant.

2 / LE MANAGEMENT DES PME


a / Quels styles de management pour la PME ? Un management de proximit Le management des PME est un management personnalis et de proximit ; ce qui dote ces entreprises dune grande flexibilit et rapidit dans les prises de dcisions. La PME est proche de ses

coute change Clients Fournisseurs Employs Concurrents

Les diffrents styles de management des dirigeants des PME Il nexiste pas un unique style de direction et de gestion. On trouve au sein des PME les quatre styles de commandement noncs R. Likert.
Style autoritaire Style paternaliste Style consultatif Style participatif Fond sur la crainte et le respect des ordres donns Pas de consultation du subordonn Communication trs hirarchise du sommet vers la base Faible dcentralisation Peu favorable lesprit dinitiative et lesprit dquipe Travail en quipe encourag Consultation du groupe pour la prise de dcision Communication ascendante et descendante Coopration et contribution vritable la prise de dcision Libre circulation des informations

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Doc

Le rle de lassistant
Interview de Gwendoline, assistante de Gestion, 8 annes dexprience, BTS Assistant de Gestion AXP : Dfinissez-vous en quelques mots GH : Je suis dynamique, persvrante et jaime finir ce que je commence, je suis organise mais jai un point faible : le manque de mmoire. Pour pallier ce dfaut, je note tout. Cela me permet de garder une trace de la demande. AXP : Pour vous, quest-ce quune bonne assistante ? GH : Une bonne assistante doit savoir trouver sa place, entre sinvestir et assister tout en restant discrte. Lassistante est la personne de lombre, elle fait un travail norme mais cela ne se sait que trs rarement. AXP : Pour vous, quest-ce quun bon patron ? H : Un bon patron est quelquun qui vous fait comprendre que vous existez, que vous ntes pas seulement une simple secrtaire, mais un bras droit ncessaire. Un bon patron cest quelquun qui vous estime en tant qutre humain. AXP : Pour vous, quel est le cadre de travail idal ? GH : Une bonne ambiance est ncessaire, un bureau agrable et confortable avec une bonne lumire naturelle. Et surtout pour bien travailler un quipement informatique adquat. AXP : Quelle est votre dfinition dune mauvaise assistante ? GH : Une mauvaise assistante cest quelquun qui ne sinvestit pas dans son travail, qui fait acte de prsence aux horaires prvus. AXP : Avec quel patron ne pourriez-vous pas travailler ? GH : Je ne pourrais pas travailler avec un patron qui ne me respecte pas et qui me demande de cacher des choses ou de mentir. AXP : Selon vous lavnement des nouvelles technologies, et lautonomie quelles confrent tout un chacun, supprimera-t-elle terme le rle de lassistante ou le renforcera-t-il ? GH : Une assistante sera toujours ncessaire, car, malgr les nouvelles technologies, une personne qui rpond au tlphone est toujours plus agrable quun robot, mais surtout vous imaginez nos patrons sans nous, je ne pense pas me vanter en disant quils seraient perdus et nauraient certainement pas assez de temps pour raliser nos tches. AXP : (Si vous tes une femme) Les hommes entrent sans complexe dans ce mtier : y voyez-vous une concurrence ? GH : Absolument pas, les deux se compltent. Je pense que les hommes ont leur place, peut-tre dans des secteurs diffrents et encore. Je suis sre quune femme chef aimerait avoir un homme comme assistant. Quelle diffrence cela fait-il ? Cest au bon plaisir de chacun. AXP : Pouvez-vous faire le portrait de lassistante de lan 3000 ? GH : Lassistante de lan 3000 devra soit savoir tout faire, soit tre vraiment spcialise dans un mtier. AXP : Le tltravail est-il un progrs social ou une rgression sociale ? GH : Le tltravail est un rel progrs, jadorerais travailler chez moi et pouvoir organiser mes journes. AXP : Sans langue trangre, une assistante peut-elle aujourdhui prtendre un parcours dexcellence ? GH : Malgr le fait que je parle peu anglais, je sais que cest trs important aujourdhui de parler plusieurs langues. Je nai pas de facilit pour apprendre les langues et cest mon grand regret.
www.studya.com

? Questions 1 Quelles qualits doit avoir un assistant de gestion ? 2 Quel est son rle ?

14 Chap. 1 / La gestion de la petite et moyenne entreprise

La nature du management dans les PME La direction dune PME oblige la polyvalence : il faut aussi bien matriser des activits de rflexion lies aux dcisions stratgiques quaccomplir des tches oprationnelles.

Organisation et amlioration du travail administratif


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Les modes de management dpendent de plusieurs facteurs : la personnalit et les comptences du dirigeant ; le degr dimplication du personnel ; le contexte de lentreprise, notamment le milieu et lpoque.

Dcisions stratgiques Rflexion Long terme Crativit

Champs de comptences du dirigeant de PME

Dcisions oprationnelles Actions Court terme Rigueur


Comptences varies des dirigeants de PME Catgorie dentreprise Caractristiques Homme-orchestre Mtier de base Micro-entreprise (TPE) Mtier dentrepreneur Mtier de gestionnaire la fois gnraliste et spcialiste dun secteur dactivits Petite entreprise (PE) Mtier de charg daffaires Mtier de dirigeant Leader Moyenne entreprise (ME) Stratge Comptences Polyvalence Savoir-faire dans un domaine spcialis Comptences entrepreneuriales Ex. : adaptabilit et dbrouillardise Comptences de gestion Ex. : vente et communication Savoir-faire dans un domaine spcialis Comptences en affaires Ex. : ngociation, comptences relationnelles (rseau) Comptences en direction Ex. : commandement et dlgation Savoir crotre Orientation marketing Comptences de stratgie Ex. : conception, vision et mise en uvre
Louis-Jacques Filion, Management des PME : de la cration la croissance

b / Le rle de lassistant dans la PME (document 5) La polyvalence des activits Lassistant est, principalement, le collaborateur direct du chef dentreprise ou du cadre dirigeant de la petite et moyenne entreprise. Sa mission, caractrise par une forte polyvalence, est constitue de diverses activits dominante administrative. Un rle central dinterface Lassistant occupe une position particulire par son rle dinterface dans les relations internes et externes.

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Cas 1

tude

de la distillerie

Giffard

cas pratiques

Adapt dun sujet dexamen (gestion administrative, comptable et commerciale BTS assistant de gestion de PME-PMI session 2005) Cre en 1885 par mile Giffard, pharmacien Angers, la distillerie Giffard est toujours dtenue par la famille Giffard. La socit emploie 35 personnes et ralise un CA de 8 500 000 euros. Face une concurrence toujours vive et au changement de comportement des consommateurs vis--vis des boissons alcoolises, Giffard a choisi la voie de linnovation en crant de nouveaux produits. Dans cette optique, elle souhaite dvelopper les ventes dune nouveaut sur le march des cocktails : le Mangalore. Le lancement a dj t effectu auprs des professionnels, les barmen, il sagit maintenant de confirmer cette cible et den atteindre une nouvelle : le grand public. Organigramme simplifi Bruno Giffard PDG

E. Taschen Responsable commercial et communication

P. Houziaux Responsable comptabilit

J. D. Vincent Responsable production

Vous venez dtre engag(e) en tant quassistant de gestion. 1 Rajoutez sur lorganigramme la position adquate pour mener bien vos missions. 2 Quels lments permettent daffirmer que la Distillerie Giffard est une PME ? 3 Classez dans un tableau les missions suivantes qui vous sont confies : en tches de gestion oprationnelle dune part et en activits daide la dcision stratgique dautre part : Analyse de la production et des dysfonctionnements Conception de la lettre dinvitation des barmans un vnement de test Suivi et contrle des activits comptables : ralisations et prvisions Calcul du cot de lancement et du seuil de rentabilit du nouveau produit Calcul du cot du publipostage (envoi en masse) dinvitation aux barmans Rdaction dune note destine M. Giffard et justifiant le lancement du Mangalore auprs du grand public.

Cas 2

la

place des

pMe

dans lconoMie franaise

partir du lien suivant, rdigez une note dune page sur la place des PME dans lconomie franaise. http://www.pme.gouv.fr/economie/chiffreclefspme/index-d.htm

16 Chap. 1 / La gestion de la petite et moyenne entreprise

chapitre

Linformation est une ressource pour le travail administratif ; elle est utile pour sa ralisation. Linformation est le lien entre loprationnel et le stratgique/pilotage (voir graphique). Pour ne pas accumuler de linformation inutilement, une recherche rationnelle et slective des informations exige la dmarche suivante : dfinir un objectif : de quels renseignements ai-je besoin ? choisir les sources : o trouver les informations (dans lentreprise ou lextrieur) ? quel cot ? Dans quels dlais ? slectionner les informations : sont-elles fiables et dactualit ? Sont-elles utiles ?

Organisation et amlioration du travail administratif


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La collecte dinformations

CONCEPTS CLS
Contraintes Contraintes Macro Flux de dcision Systme de Pilotage Micro

Systme dInformation

Flux dinformation

Systme Oprant

Flux physique

DFINITIONS
Information Renseignement ou ensemble de renseignements qui augmentent la connaissance de lindividu. Systme dinformation Ensemble de moyens humains et techniques utiliss pour la recherche, le traitement, le stockage et le partage de linformation.

PLAN DU CHAPITRE
1 Les sources dinformation a) Les besoins en information b) Les sources dinformation 2 La recherche et laccs linformation a) La recherche dinformations b) Laccs linformation pertinente

A4 / Organisation et planification des activits

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Doc

Une entreprise qui sait tirer parti dInternet


Entreprise britannique de biotechnologie employant 18 chercheurs (dont 5 chefs de projet) vocation internationale (50 % en Amrique). Lentreprise possde plusieurs secteurs fonctionnels aux besoins dfinis : bibliothque de rfrences de recherche, bibliothque de souches bactriennes, bibliothque de brevets concurrents (dveloppement, dveloppement de produits, recherche mdicamenteuse), informations techniques, hygine et scurit. Internet est utilis rgulirement par le directeur de lentreprise pour suivre les activits de la concurrence. Les recherches peuvent seffectuer par nom si le concurrent est dj connu ou par thme (par exemple, recherche mdicamenteuse) pour identifier les nouveaux concurrents. Brevets : lentreprise a dvelopp une base de donnes de brevets/informations sur les concurrents pour ses dveloppements de nouveaux produits. Internet est utilis tous les jours pour suivre les brevets et constitue la principale source dalimentation de la nouvelle base de donnes. Marchs internationaux : Internet sert aussi suivre les marchs internationaux. De nombreuses commandes viennent dAmrique. Publications : les autres voies largement utilises sont les journaux spcialiss, les publications scientifiques et les lettres dinformation lectroniques.

? Questions 1 Quelles informations sont recherches par cette entreprise ? 2 Quels sont les apports des outils numriques de recherche dinformations pour cette entreprise ? 3 Cette entreprise ne possde pas de site Internet ni dintranet. Quelles informations pourraient-elles diffuser sur un site Internet, sur un intranet

Doc

Dnition des besoins en information


Avant de commencer collecter linformation, il faut tout dabord identifier les points essentiels pour atteindre les objectifs. Les donnes disponibles sont extrmement nombreuses, surtout en ligne, mais seule une petite partie dentre elles est vraiment significative. Le but nest pas de possder un grand nombre de donnes, mais de faire en sorte que les informations vraiment ncessaires atteignent la personne concerne au bon moment. Les questions suivantes permettent de trouver les facteurs qui permettent lentreprise dtre comptitive et de le rester : quel est le niveau de comptitivit ? quel est le niveau de comptitivit des principaux concurrents ? quels sont les critres dachat des clients ? quels sont les principaux besoins en information ? quels domaines considre-t-on comme stratgiques ? quel est le lien entre linformation externe et la stratgie interne ? de quels types dinformation ont besoin les dcideurs ? comment analyse-t-on linformation ? Pourquoi ? Qui va le faire ?

? Question Pour chaque domaine stratgique, march, produits, concurrents, technologies, environnement, listez des donnes significatives collecter et les principales sources dinformation utiliser.

26 Chap. 3 / La collecte dinformations

1 / LES SOURCES DINFORMATION


Les entreprises utilisent des informations de diffrentes natures et qui proviennent de sources varies. a / Les besoins en information Les entreprises ont des besoins varis en information : (documents 1 et 2) des informations commerciales telles que les prix des produits, les types de conditionnement, les modes de distribution, les clients, la concurrence ; des informations nancires et comptables telles que le bilan, les investissements ; des informations technologiques telles que des nouvelles techniques, les rsultats en recherche et dveloppement, linformatique ; des informations sociales en relation avec les syndicats, les formations professionnelles ; des informations juridiques telles que les lois sur les socits ; des informations environnementales dordre macro-conomique, politique ou culturel telles que les tendances conomiques (le niveau dination, le taux de chmage), le contexte politique (politiques conomiques, changement de gouvernement), les modes et habitudes culturelles. b / Les sources dinformation Il faut savoir o trouver les informations ncessaires et donc dterminer quelles sources peuvent fournir les informations les plus pertinentes. (document 2) 1 Origine des sources Certaines informations se trouvent dans lentreprise (internes), dautres proviennent de lextrieur (externes).
Types et exemples de sources internes Rapports (des dirigeants, des cadres) Documents comptables et nanciers (bilans, comptes divers) Notes de service (des suprieurs hirarchiques vers les subordonns) Documents sociaux (rsolutions dassembles gnrales, procs-verbaux de runions) tudes commerciales (rapports, tudes de march) lments juridiques (procs, contrats) Informations sociales des salaris (bilans sociaux, journaux dentreprise) Autres types particuliers (botes aux lettres, tracts) Types et exemples de sources externes Mdias (TV, journaux) Documents spcialiss (ches techniques, notices, publications) Organismes publics nationaux (administration, ministres) Institutions spcialises (Insee, Credoc) Institutions internationales (ONU, Unesco, OCDE) Entreprises prives de documentation (banques de donnes) Collectivits territoriales (communes, dpartements, rgions, tat, Union europenne)

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Organisation et amlioration du travail administratif
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2 Nature des sources On distingue les sources officielles et organises (formelles) des sources moins organises (informelles).
Types et exemples de sources formelles Information quantitative ( faits, chiffres, graphiques, palmars) Imprims en ligne, sources lectroniques comme les bases de donnes Imprims papier : journaux, priodiques, rapports, livres Types et exemples de sources informelles Information qualitative (opinions, rumeurs, enqutes, ditoriaux) Entrevues personnelles, runions informelles, conversations tlphoniques Expositions commerciales, salons, foires, outils de linternet (forum de discussion, courrier lectronique)

3 Contexte des sources Certaines informations recueillies peuvent avoir t modifies ou interprtes (sources secondaires). Bien que prcieuses et utiles, ces informations devront tre confirmes, valides et analyses avant dtre utilises.
Types et exemples de sources primaires Sources de premire main Rapports annuels avec faits et statistiques Brevets Rapports des tribunaux de commerce Discours, donnes des autorits publiques Types et exemples de sources secondaires Interprtation de sources primaires Reportage TV

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Doc

Comment collecter linformation


La socit Borevat, une PME lorraine, fabrique et commercialise des pices de rechange pour lentretien des accotements routiers. Elle est confronte des retards de livraison. Afin de connatre les raisons de ces dysfonctionnements, la direction entend procder diffrentes analyses et a commenc lister dans un tableau les informations ncessaires.
Donnes obtenir Lavis des clients Lopinion des employs sur la gestion de linformation de lentreprise Le point de vue du directeur de la production La frquence dutilisation de la photocopieuse La liste des tches excutes par un manutentionnaire Le temps demballage de la pice XY34HH Les nouveaux procds de fabrication Mthode de collecte utiliser

? Question Compltez le tableau ci-dessus.


Doc

Linformation numrique
Lintrt pour linformation na jamais t aussi lev. De plus en plus de personnes y ont accs par Internet. On constate une migration gnrale des lecteurs vers le Web. La mutation en cours ne porte donc pas sur lintrt pour linformation, mais sur la manire dont les gens sinforment et consomment des news . En particulier le lieu o ils ont accs linformation joue un rle important : la maison, au bureau, sur lordinateur ou sur le tlphone portable.
lemonde.fr, propos de Josh Cohen, patron de Google News Source (extraits), 16 janvier 2009

? Questions 1 Quelles sont les caractristiques, en matire dinformation, des produits et services offerts par internet et les TIC ? 2 Quelles prcautions faut-il prendre face linformation en ligne ?
Doc

La recherche sur Yahoo !

http://fr.docs.yahoo.com/yahoo-search-services.html

? Questions 1 Quels services propose ce site ? 2 Lister les avantages et les inconvnients des outils numriques de recherche dinformations. 3 Lister les avantages et les inconvnients des outils traditionnels de recherche dinformations. 4 Pourquoi peut-on dire que les outils numriques et les outils traditionnels de recherche dinformations sont complmentaires ?

28 Chap. 3 / La collecte dinformations

2 / LA RECHERCHE ET LACCS LINFORMATION Organisation et amlioration du travail administratif


29
En fonction des besoins et de la nature des informations ncessaires, il existe de nombreuses techniques de recherche et daccs linformation. a / La recherche dinformations Les mthodes de collecte dinformations sont de nature varie. Elles mettent en uvre des outils de recherche numriques ou des outils de recherche plus traditionnels qui sont complmentaires. 1 Les mthodes de collecte dinformations (document 3) Diffrentes mthodes de collecte existent, leur utilisation dpend de lobjectif recherch. Les principales sont : lanalyse documentaire ; lentretien ; lobservation ; le questionnaire. On parle de faon gnrale de recherche documentaire. Cest une dmarche systmatique, qui consiste identifier, rcuprer et traiter des donnes publies ou non. Cette dmarche doit tre la plus pertinente possible et tendre vers lexhaustivit. 2 Les outils de recherche (document 4 et document 5) Les outils de recherche numriques Les outils et techniques numriques, notamment grce Internet, permettent daccder une quantit dinformations trs importante et en facilitent le partage. On peut citer : les moteurs de recherche et les annuaires ; les bulletins dinformations numriques : listes de diffusion, newsletters ; les forums de discussion ; les portails ; les bases de donnes en ligne. La matrise et le choix des outils rendent la recherche dinformations plus efficace. Les outils de recherche traditionnels (document 5) Les outils et techniques de recherche traditionnels utilisent des sources dinformation soit impersonnelles soit personnelles plus difficiles partager. On peut distinguer : les publications crites : bulletins, livres, magazines ; les vnements : foires, expositions, sminaires, confrences ; les contacts personnels.

curs

cuets

Doc

Laccs linformation
Contexte informatique et gestion forestire Le partage de linformation est au cur de la notion de comptence et de productivit. Partager linformation permet de rassembler des donnes existantes mais diffuses et de confronter des points de vue complmentaires et/ou supplmentaires sur des situations complexes. Partager linformation fait partie du processus de communication inhrent aux mtiers de la fort. La masse des informations disponible impose de faire le tri dans la mise disposition de celles-ci et de ne partager slectivement que ce qui est ncessaire. Comment grer efficacement des informations diversifies ? Comment mettre en uvre un partage slectif ? Dans un contexte informatique (contrairement au papier), la scurit des informations est une notion importante pour des donnes sensibles. Est-ce important que certaines donnes soient caches ? Suis-je vraiment trop dpendant du matriel que jutilise et quelles seraient les consquences dune perte de celui-ci ?
Extrait de lintervention de Herv Couvelard, Patrimoine pour demain, Engref Nancy 2004

? 1 2 3

Questions Pourquoi faut-il grer laccs linformation ? Quels sont les effets du partage dinformation ? Lister des moyens de favoriser la circulation de linformation au sein dune entreprise ?

Doc

Pertes de donnes : un cot de mille milliards de dollars


diteur spcialis dans les logiciels de scurit, McAfee a interrog 800 dcideurs informatiques dans le monde pour valuer limpact de la crise conomique sur la scurit du systme dinformation des entreprises. Selon les rsultats de cette tude, les entreprises ont subi un prjudice de mille milliards de dollars en 2008 suite des attaques et des pertes de donnes. Ce montant se dcompose notamment en 4,6 milliards de dollars de donnes sensibles perdues et un surcot de 600 millions de dollars pour colmater les brches.
Antoine Robin, www.indexel.net, fvrier 2009

Toutes les entreprises dtiennent des informations sensibles. Certaines de ces donnes concernent les clients (dossiers mdicaux, numros de cartes de crdit), dautres sont internes (informations financires, fichiers du personnel), dautres encore relvent de la proprit intellectuelle (plans, codes sources, formules chimiques ou politiques de prix). Cette problmatique nest pas nouvelle mais elle subit des facteurs aggravants. Un nombre croissant dinformations sont en effet stockes dans des formats numriques et accessibles partir de systmes varis dont certains sont nomades , explique Laurent Heslault, directeur des produits de scurit chez Symantec
Thierry Lvy-Abgnol, www.indexel.net, dcembre 2008

? 1 2 3

Questions Quelles sont les principales causes de fuite des informations dans les entreprises ? Quels sont les effets dune divulgation des informations et donnes sensibles ? Quelles solutions peut-on mettre en place pour la scurit de linformation ?

30 Chap. 3 / La collecte dinformations

b / Laccs linformation pertinente Linformation collecte est pertinente lorsquelle correspond aux besoins dinformation et quelle est valide. Linformation collecte est utile lorsquelle est partage. 1 La validation de linformation Valider linformation permet de sassurer de sa qualit. Il faut : identifier la source de linformation et vrifier sa crdibilit ; comparer plusieurs sources diffrentes pour la mme information. 2 La diffusion de linformation (document 6) Une fois linformation valide, il faut la diffuser dans lentreprise. Linformation doit tre accessible tous ceux qui ont en besoin, quand ils en ont besoin. Il existe de nombreux moyens pour partager et faire circuler linformation : les runions dinformation rgulires ; les panneaux daffichage ; les lettres dinformation lectroniques ou papier ; lutilisation de technologies de linformation et de la communication : mise en rseau, intranet Un accs facilit pour tous la bonne information est bnfique pour lentreprise. Tandis quune mauvaise circulation de linformation prsente des effets ngatifs pour lentreprise. 3 La protection de linformation (document 7) De plus en plus dinformations sont dsormais partages et stockes dans les entreprises. La perte ou la divulgation de ces informations, numriques ou non numriques, peuvent avoir des consquences lourdes en termes dimage, de baisse de chiffre daffaires ou de perte de parts de march. Pour grer ces ux dinformations, la quasi-totalit des entreprises utilise les technologies numriques de linformation et de la communication, en particulier le rseau Internet, ce qui est source de vulnrabilits. Ainsi les entreprises doivent scuriser linformation pour : prvenir les diffusions intempestives ; agir contre les manipulations dinformations ; ne pas faciliter la copie illgale de ses donnes. Pour protger leurs informations, les entreprises doivent donc mettre en place une politique de scurit de linformation permettant dassurer la fois : la disponibilit des ressources ; lintgrit des donnes ; la confidentialit des donnes ; la traabilit des accs aux informations. Dans ce cadre, il convient alors de mettre en uvre et de suivre des mesures de protection basiques telles que : essuyer le tableau ou retirer les feuilles du paper-board aprs une runion ; vrifier les prsentations et interventions publiques ; scuriser les documents ; prendre en charge les visiteurs de lentreprise ; scuriser les informations lectroniques et informatiques ; sensibiliser le personnel.

1
Organisation et amlioration du travail administratif
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curs

Cas 1

Des

outils essentiels pour survivre sur le march

cas pratiques

Icube SARL (www.icube.it) est une entreprise de conception et de dveloppement de logiciels libres implante Pise, en Italie. Partant du principe que linformation est un lment essentiel la comptitivit dune entreprise, certains secteurs comme linformatique ont besoin de mises jour rgulires. Icube, jeune entreprise italienne travaillant dans le domaine des logiciels libres, attache une attention toute particulire la gestion de linformation et des connaissances depuis le dmarrage de ses activits. Elle a dailleurs adopt des procdures spcifiques et mis en place des outils volus. Lquipe de direction suit rgulirement les tendances de la technologie et la demande du march. Compte tenu de la petite taille de lentreprise, tout le personnel participe la collecte des donnes partir des priorits dfinies par la direction et de ses comptences et savoir-faire. Au cours des runions de lancement de nouveaux projets, les besoins dinformation sont identifis et les documents dj disponibles dans lentreprise, vrifis. Icube tire les informations de sources diffrentes et les met disposition de lensemble du personnel sur lintranet rcemment mis en place dans lentreprise. Soixante-dix pour cent de linformation collecte provient de sites Internet slectionns. Internet est considr comme une source fiable : linformation peut tre recoupe partir de plusieurs sites ; une liste des adresses les plus frquemment consultes a t tablie et est mise jour rgulirement ; la direction dIcube assure aux nouvelles recrues une courte formation sur la faon de trouver des informations pour les activits quotidiennes ; les donnes inexactes, imprcises ou fausses sont rapidement dmenties. Internet offre donc le double avantage dune source dinformation la fois abordable et fiable ; les forums, listes de diffusion et chat sont des outils efficaces pour entrer en contact avec experts et consultants. Icube utilise largement ces outils pour collecter des rapports importants et stratgiques sur les technologies de pointe, les produits et services des concurrents, les tendances du march. En consquence, mme si lentreprise ne consulte pas dexperts externes rgulirement, elle est mme de prvoir les scnarios actuels et futurs. Les donnes ne sont pas traites dans le cadre dune tude formelle, mais analyses au cours de runions hebdomadaires consacres au dveloppement de chaque projet. Ces runions offrent une chance de rassembler les besoins dinformation du personnel et de planifier les activits qui permettront de partager les connaissances communes. Les sminaires extrieurs donnent la possibilit de faire circuler des informations externes au sein de lentreprise. Parmi les diffrents thmes, les rapports sur les salons et diverses manifestations sont trs importants pour : valuer les performances des concurrents ; apprhender les tendances technologiques ; apprendre de nouvelles stratgies marketing auprs dentreprises ayant les mmes objectifs et les mmes produits. Le secteur tant trs dynamique, les livres, les magazines et la littrature en gnral, ne sont pas considrs comme essentiels, mme sils sont collects et archivs. Par ailleurs, les contacts avec les fournisseurs, clients et centres de recherche sont jugs intressants du point de vue de la comptitivit. Dans la droite ligne de cette politique, la direction dIcube est lun des membres les plus actifs de la Linux Association de Pise, et elle a dexcellents contacts avec la branche rgionale de lassociation italienne des PME (API) et avec le Centre relais innovation local. 1 Quelles sont les informations utiles pour la socit Icube ? 2 Lister et classer les outils de collecte dinformation utiliss. 3 Pourquoi les livres, magazines et la littrature en gnral ne sont pas considres comme essentiels ici ? Quels autres inconvnients y voyez-vous ? 4 Quels sont les facteurs de succs dans la politique dinformation de la socit ? 5 Quels sont les effets dune telle politique ?

32 Chap. 3 / La collecte dinformations

Cas 2

crer

ou Dvelopper son entreprise

Pour chaque caractristique du projet ci-dessus, listez les principales sources dinformation disponibles.

Cas 3

analYse

Des rsultats Dune enQute

Un entrepreneur dsire valuer son site. Lenqute par questionnaire a permis de recueillir les avis des internautes (annexe 1).
Annexe 1

Rsultat du dpouillement de lenqute


Q4 Lors de la navigation dans le site comment trouvez-vous ?
Passable Ergonomie du site Le menu de navigation Lafchage sur la page daccueil 2% 12 % Assez bien 9% 3% Bien 34 % 33 % Trs bien 7% 4%

Q1 Comment avez-vous eu connaissance de notre site ? Libells Rsultats 7% 7% 17 % 21 % Moteur de recherche Liens sur un autre site Liste de diffusion Recommandations personnelles Q2 Vous consultez le site : Libells Rsultats 13 % 34 % 5% En moyenne 1 fois par mois En moyenne 1 fois par semaine Tous les jours Q3 Trouvez-vous facilement ce que vous cherchez ? Libells Oui Non Partiellement Rsultats 47 % 0% 5%

11 %

2%

29 %

10 %

Q5 Quel ge avez-vous ? Libells de 35 ans : 35 45 ans : 45 55 ans : + de 55 ans : Rsultats 46 % 25 % 23 % 6%

1 Diagnostiquez les forces et faiblesses de ce site. 2 Quelles recommandations feriez-vous ?

A4 / Organisation et planification des activits

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cas pratiques

LAgence pour la cration dentreprise, via son site www.apce.com, fournit des conseils pour la cration ou le dveloppement de nouvelles activits. Elle indique que lune des premires tapes consiste dfinir les caractristiques du projet : quel produit ? Il sagit dtablir ce qui va tre produit ou vendu (haut de gamme ou bas prix), quelle clientle (entreprise, particulier) ; quel march ? Il sagit de dterminer quel besoin le produit rpond (loisir, besoin primaire, confort) et quels sont les concurrents ; quelle rglementation ? Trois types de rglementation contraignent lexercice dune entreprise. Ils sont lis lobtention dun diplme ou exprience professionnelle, les conditions daccueil du public et lamnagement des locaux. quel exercice ? Le financement est un axe central ; une estimation du chiffre daffaires

capitre

1
La gestion du temps

CONCEPTS CLS
5. Contrle 1. Dtermination des objectifs

4. Ralisation et organisation

6. Information et 2. communiPlanification cation

3. Prise de dcision

DFINITIONS
Contrle La ralisation de lactivit doit tre suivie et contrle ; une fois acheve, elle doit tre value. Dtermination des objectifs Critre dapprciation pour mesurer la performance dune action et instrument pour apprcier lefficacit de lexcutant. Planication Organisation du droulement du travail pour des priodes dfinies venir. La planification vise assurer la meilleure utilisation du temps possible. Prise de dcision Doit se faire en fonction de la priorit des tches. Ralisation et organisation Phase qui reprsente la partie concrte des choses et qui ncessite de la mthodologie pour viter les pertes de temps. TIC Acronyme de Technologies de lInformation et de la Communication. On parle aussi de NTIC, Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication : e-mails, messagerie instantane, MMS

PLAN DU CHAPITRE
1 la notion de gestion du temps a) Le temps et son valuation b) Les formes dorganisation du temps 2 les outils de gestion du temps a) Les outils de base b) Les TIC et la gestion du temps

A4 / Organisation et planification des activits

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Gestion du temps et organisation des activits

Le temps nest pas extensible linfini et chacun dispose dun crdit temps limit. Chaque individu doit donc grer ce crdit temps au mieux de ses intrts en sachant faire la part entre ses diffrentes activits. Pour lassistant de gestion, la tche est encore plus complexe car il doit grer son temps mais aussi faire en sorte de protger celui de son responsable. Rares sont ceux qui arrivent grer leur temps efficacement. Pourtant le temps, et sa notion de planification, comme le montre le schma ci-dessous, est un lment essentiel dune bonne gestion.

cuets

Doc

Le temps de loisir et le temps professionnel en 1974 et 1998 en fonction du niveau de diplme


40 35 30 25 20 15 10 5 0 Travail professionnel 1974 Travail professionnel 1998 Temps de loisirs 1974 Temps de loisirs 1998
CEP, sans diplme BEP, CAP Bac ou plus

A. Chenu et N. Herpin, Une pause dans la marche vers la civilisation des loisirs , in conomie et statistique, n 352-353, page 27, 2002

? Questions 1 Quelles sont les grandes tendances dgager de ce graphique ? 2 Quelles en sont les consquences en termes dorganisation de vie pour un salari post-bac ?
Doc

La notion de temps
Le mot temps recouvre plusieurs notions qui conduisent utiliser des outils varis pour analyser ce qui se passe et prvoir ce quil faudrait raliser.
Notions Moments ou instants Dnitions Il sagit de la localisation temporelle ou situation des vnements par rapport une chelle conventionnelle. Cest le temps pass ou volume temps entre le dbut et la n de ralisation dune tche, dun travail. Contraintes dans lenchanement des oprations qui dterminent les relations dantriorit. Exemples Date de relance, date de rendez-vous. Dure de frappe dune lettre, dure dune runion, dlai de livraison, terme dun prt. Chronologie de ralisation dune lettre : prise de notes, frappe de la lettre, relecture, signature, envoi.
Cerpeg, www.ac-versailles.fr/CERPEG/, janvier 2007

Dure ou dlai

Ordre ou priorits

? Questions 1 Distinguez les trois notions de temps listes dans ce tableau. 2 Prcisez en quoi ces notions se grent diffremment pour un assistant.

56 Chap. x / Titre chapitre temps 6 La gestion du

1 / LA NOTION DE GESTION DU TEMPS


Il est essentiel de bien comprendre que le temps est une unit de mesure incontrlable mais que chacun peut apprendre bien grer. a / Le temps et son valuation Il ny a pas un seul temps mais des temps. La journe peut schmatiquement tre divise en deux grandes parties. (document 1)
Temps personnel Le temps personnel comprend lui-mme diffrents temps consacrs la vie de famille, la vie amoureuse, la vie domestique et les loisirs. Les salaris se divisent en deux groupes : les salaris dont le temps de travail est contingent, cest--dire comptabilis. Il faut donc raliser ses tches dans un temps limit sous peine de se voir reprocher son incomptence ; les salaris aux horaires plus libres (les cadres) qui doivent raliser des missions dans un temps moins contrl mais qui risquent dempiter sur leur vie personnelle.

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Administration des ventes
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Temps professionnel

Loisir et travail sont dans un rapport de dpendance rciproque. La force de travail se reconstitue, en partie, dans le loisir. Mais la force de loisir a aussi des limites, et suscite un besoin de reconstitution, dans le travail. Force de travail et force de loisir se reproduisent donc rciproquement. Le temps est gr par de grandes lois immuables quil vaut mieux connatre.
La loi de Laborit La loi de Fraisse La loi de Murphy La loi de Parkinson La loi dIllich La loi de Taylor La loi de Pareto Chaque individu a une inclination naturelle dabord faire les choses qui lui font plaisir. Le temps est relatif. Il comporte une dimension psychologique, qui est fonction de lintrt port lactivit effectue. Plus lintrt est grand, plus le temps passe vite. Chaque chose prend toujours plus de temps quon ne le prvoyait au dpart. Plus on a de temps pour faire quelque chose, plus on en prend effectivement, sans que le rsultat soit forcment meilleur. Au-del dun certain seuil, lefcacit professionnelle dcrot, voire devient ngative. Lordre dans lequel nous effectuons une srie de tches inue directement sur le temps quelles nous prennent. La Loi de Pareto est aussi appele loi des 80/20. 20 % du temps peut gnrer 80 % des rsultats dune activit.

curs

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Doc

La journe type de Michel Milcent (Xerox)


Directeur de la division Xerox Office France, Michel Milcent planifie son agenda trois semaines mais y mnage des plages consacres lcoute de ses collaborateurs. Chez Xerox France, Michel Milcent a pour mission de piloter la commercialisation de lensemble des produits de la marque : copieurs, multifonctions, imprimantes et tlcopieurs. Mes activits sont trs diverses, explique-t-il. En plus, je me dplace frquemment en province ou ltranger. Sollicit en permanence, Michel Milcent sappuie sur le respect de son agenda, planifi deux trois semaines lavance. 7 h 15 Sur le trajet domicile-travail, Michel Milcent passe environ une heure au tlphone dans sa voiture. Une manire de gagner du temps en oubliant les embouteillages. Cela me permet davoir des discussions informelles et de faire avancer certains dossiers. 8 h 15 Priorit est donne la dimension interne de ses activits. Cest le moment o jafche une forte disponibilit envers lquipe. Le directeur enchane les runions, dune heure chacune en moyenne. Il en profite galement pour faire le point individuellement avec ses collaborateurs. Trois ou quatre fois par mois, janime en plus une runion de plusieurs heures avec mes huit principaux collaborateurs an de voir o nous en sommes sur les prvisions de vente. 12 h 00 Michel Milcent prend environ trois quarts dheure de pause lorsquil djeune la cantine. Mais une fois sur deux, je mange un sandwich dans mon bureau, tout en traitant certains dossiers et mes mails, que je fais au pralable diter sur papier pour viter dtre submerg. Cest un moment o je suis rarement drang, cela me permet davancer vite. Quant aux djeuners daffaires, il ne les juge pas trs productifs . 13 h 00 Aprs le djeuner, soit je participe de nouveau des runions ou confrences tlphoniques, soit je prpare celles qui viendront dans les prochains jours. Michel Milcent en profite galement pour traiter les appels. 19 h 00 Le calme sinstalle dans les bureaux, le niveau de sollicitation des collaborateurs diminue. Jen prote pour nir de traiter mes mails et pour rdiger des notes. 20 h 30 Pendant le trajet du retour, le directeur fait une revue de la journe et, par tlphone, discute des perspectives avec ses collaborateurs. Cest un moment dchange privilgi, notamment pour rchir ensemble sur une orientation ou pour faire avancer une ide.
www.journaldunet.com

? Questions 1 Reprez dans la description de la journe les astuces dorganisation permettant de gagner du temps. 2 Quel pourrait tre le rle de lassistant pour aider ce manager ?

58 Chap. 6 / La gestion du temps

b / Les formes dorganisation du temps Pour une meilleure utilisation, le temps doit dabord tre consacr des tches prioritaires entrant de faon certaine dans le champ des objectifs fixs. Il est donc important de connatre lemploi de son temps afin de savoir : ce que lon fait ; ce que lon a faire ; et comment on le fait. Pour cela, il faut dvelopper quelques rgles de base de bonne gestion du temps :
Prvoir, hirarchiser et planier des objectifs Chasser les voleurs de temps Prendre du recul Savoir ce que lon attend de nous Toutes les activits nont pas la mme urgence. Il faut donc les ordonner.

2
Administration des ventes
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Il faut savoir ne pas se laisser envahir par les autres pour prserver son organisation et son temps de travail. Il est parfois ncessaire de mettre de ct une activit pour pouvoir rchir son sens et y revenir ensuite avec plus defcacit. Sans objectif prcis, pas de gestion du temps et dorganisation prcise. Il est extrmement difcile de dlguer car on a toujours le sentiment que le travail sera mal ralis. On ne peut pas tout faire soi-mme et il faut accepter que lactivit soit ralise de manire diffrente de la sienne.

Apprendre dlguer

2 / LES OUTILS DE GESTION DU TEMPS


Le temps peut se grer si lon sait utiliser un certain nombre doutils. a / Les outils de base Certains outils permettent de fait de grer son temps. Il faut rappeler que lassistant doit grer son propre temps et faire barrage la perte de temps de son manager.
La porte Lagenda Le tlphone Le classement Pour signaler quon ne veut pas tre drang, on ferme sa porte. De plus, lassistant de gestion doit faire barrage pour laccs au bureau de son manager. Lassistant de gestion est amen grer un ou plusieurs agendas en plus du sien. Lassistant ltre les appels, et note les messages et leur heure darrive sur un cahier. Lorsque lon classe un document, il faut liminer les documents prims qui pourraient tre classs ailleurs.

curs

cuets

Doc

Les Courriels : oxygne ou sangsue dans la vie du bureau ?


Rexe du matin, aprs peut-tre un petit caf, consulter sa messagerie. Pour beaucoup demploys, cest mme le premier geste accompli en arrivant au bureau. regarder certains envoyer compulsivement des mails leur voisin de bureau situ moins de deux mtres, ou passer des heures trier le contenu de leurs botes mails, on peut se demander si les nouvelles technologies nous font vraiment gagner du temps. Le mail est devenu le moyen de communication de prdilection des employs : 80 % dclarent le prfrer au tlphone selon une tude du cabinet Meta Group. Pourtant, huit cadres sur dix affirment tre obligs de relancer leurs collaborateurs pour obtenir une rponse leur requte. Entre les listes de diffusion interne, les communiqus, les publicits et les courriers non sollicits (spams), lutilisateur est sans cesse sollicit par son logiciel de messagerie. Au point que beaucoup finissent par ne plus vraiment prter attention aux courriers quils reoivent, quitte parfois laisser passer dans le ot ininterrompu des envois dune importance capitale. Un salari reoit en moyenne plus de 50 mails par jour, dont la moiti sont des courriels internes lentreprise. Si lon ajoute cela le tlphone, les fax et les relations orales, les interruptions sont incessantes. Difficile dans ces conditions de se focaliser sur les tches accomplir. En 2004, une tude mene par Novamtrie et analyse par Capio pour Microsoft indiquait que 81 % des dirigeants interrogs pensaient que la rapidit de transmission induite par lutilisation des TIC provoquait un sentiment durgence engendrant un manque de recul sur les informations transmises. Avec, la cl, des prises de dcision non pertinentes. ? 1 2 3 En avril dernier, le trs srieux institut psychiatrique du Kings College de Londres estimait 62 % la proportion dadultes vritablement drogus au mail, et estimait la nocivit de cette nouvelle forme daddiction suprieure celle du cannabis ! Si laddiction sarrtait aux portes du bureau Avec les appareils mobiles, il ny a jamais de trve. Les fanatiques du Blackberry ont surnomm leur botier ftiche Crackberry pour symboliser la dpendance dont ils sont victimes : Mon chri, ne sors pas ton Blackberry table, sil te plat ! Ces sollicitations permanentes gnrent un stress important doubl dun fort sentiment dimpatience. Quand soi-mme, lon sefforce de ragir toujours plus vite ces sollicitations, on a du mal supporter que dautres choisissent de se mnager des plages de calme Pour rester efficace, il est pourtant primordial de dconnecter de temps en temps ! Le problme nest pas intrinsque au courrier lectronique en soi : perte de temps et sollicitations intempestives sont le fait des employs qui nutilisent pas correctement les outils dont ils disposent. Combien envoient des courriers rallonge pour ne transmettre quune information sans importance ? Combien adressent leurs messages une liste de diffusion alors que linformation ne concerne quune personne ? Il est difficile, voire impossible, de quantifier les pertes de productivit engendres par la mauvaise utilisation ou la mconnaissance des outils de communication. Une vritable fracture numrique se met en place entre dun ct, ceux qui matrisent les TIC et les utilisent outrance, et de lautre, ceux qui ne parviennent pas sacclimater.
Alexandre Laurent, www.atelier.fr, septembre 2007

Questions Quels sont les avantages et les inconvnients des e-mails ? Quest-ce quun Blackberry ? En quoi complique-t-il la gestion du temps ? Quelles sont les rgles de base respecter dans lenvoi et le contenu dun e-mail ?

60 Chap. 6 / La gestion du temps

b / Les TIC et la gestion du temps Les TIC, technologies de linformation et de la communication, regroupent un ensemble de ressources ncessaires pour manipuler de linformation, et particulirement les ordinateurs, programmes et rseaux utiliss pour la convertir, la stocker, la grer, la transmettre et la retrouver. On peut regrouper les TIC par secteurs suivants : lquipement informatique, serveurs, matriel informatique ; les tlcommunications et les rseaux informatiques ; le multimdia ; les services informatiques et les logiciels ; le commerce lectronique et les mdias lectroniques. Grce linformatique et la miniaturisation de llectronique, des outils taille rduite permettent de faciliter la gestion du temps de travail. Les actifs passeraient 4 h 30 par jour au travail utiliser une moyenne de 12 technologies, principalement pour tlphoner, envoyer des e-mails, faire des recherches sur Internet et utiliser un logiciel de traitement de texte. Ces outils ont subi une mutation lie aux nouvelles technologies.
La porte virtuelle Lagenda lectronique Le tlphone portable Le classement numrique Les e-mails, les messageries instantanes permettent de contacter un salari sans le rencontrer physiquement. Cest lassistant de rguler aussi ces intrusions. Lagenda est devenu lectronique et partag. Il se synchronise avec le PC de bureau. Il peut tre consult en ligne par plusieurs personnes. Il ncessite un suivi personnalis. Le tlphone portable permet dtre joint tout le temps et partout. Il doit servir grer les urgences mais ne doit pas devenir une source de perturbations. Si lon travaille dans un environnement informatis, il faut scanner le maximum de documents papier et les conserver sur ordinateur plutt que sur papier. On a ainsi un meilleur accs linformation et lespace de travail est moins encombr.

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Administration des ventes
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Avantages Les nouvelles technologies permettent videmment damliorer la rapidit de raction. Elles permettent galement le travail collaboratif et la mise en rseau. Elles facilitent la communication. Limites Les nouvelles technologies ont tendance modifier notre perception du temps en acclrant le temps de rponse. Le travail se fait presque en temps rel, en direct. Les priorits tablies deviennent oues et lassistant passe son temps grer linstantan au dtriment des tches de fond. Le temps de la rexion disparat. Lassistant a de plus en plus de mal grer son travail mais aussi protger son responsable de sollicitations inutiles.

curs

Cas 1

cas pratiques

La gestion de lagenda
Vous tes lassistant commercial dune concession automobile Kia de la rgion de Marseille (www.kia.fr). Vous travaillez 35 heures/semaine du lundi au vendredi mais la concession est ouverte 6 jours sur 7 de 8 h 00 20 h 00. Vos activits : chaque lundi matin, vous participez une runion avec les vendeurs et le chef des ventes de 9 h 30 11 h 00. Cette runion permet de faire le point sur les ventes de la semaine passe et de prparer les oprations commerciales venir. Vous devez donc y venir avec les chiffres de vente de la semaine prcdente (samedi inclus) ; une fois par mois, le RDV du lundi matin est avanc de 30 minutes pour permettre au directeur de la concession de faire un point mensuel sur le march local de lautomobile ; chaque mercredi 15 h 00, les voitures neuves commandes sont livres et vous devez pointer les bordereaux de livraison ; tous les soirs 17 h 30, vous devez faire remonter les chiffres de ltat du stock en vhicules doccasion ; loccasion de la sortie dun nouveau modle, la Soul (www.kiasoul.fr), vous devez prparer une journe de portes ouvertes pour le samedi de la deuxime semaine davril en contactant les anciens clients pour les inviter par publipostage. Un bilan de lopration vous sera demand pour le lundi suivant. 1 Identifiez les tches rcurrentes et inscrivez-les dans votre agenda ci-dessous.
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi

8 h/12 h

12 h/13 h

Tches raliser

62 Chap. 6 / La gestion du temps

2 Ralisez la mme action pour la deuxime semaine davril.

8 h/12 h

12 h/13 h

Tches raliser

3 Quelles contraintes organisationnelles identifiez-vous ?

A4 / Organisation et planification des activits

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cas pratiques

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Cas 2

cas pratiques

Correspondance entre temps de travail et gestion du temps


Le service des ressources humaines envisage de mettre en place un logiciel de gestion du temps de travail pour lensemble des salaris (cadres et non cadres) dune entreprise. Le logiciel envisag lachat est le logiciel tooltime (www.atooltime.com/tooltime.htm). En tant quassistant de ce service, on vous charge de raliser une note sur les avantages de ce type de logiciel pour votre entreprise du point de vue de la gestion du temps des salaris et de leur organisation dans leur travail.

www.atooltime.fr

64 Chap. 6 / La gestion du temps