Capítulo 1 - Conceptualizando La Adminsitración de La Tecnología

CONCEPTUALIZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA [Pick the date]
QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA?
Las empresas y la academia parecen estar de acuerdo en que la tecnologa debe ser administrada. Los cursos y programas de posgrado de administracin de la tecnologa estn aumentando su presencia en las escuelas de negocios y en las de ingeniera, de acuerdo al trabajo de Kocaoglu (1994), en 1994 haba 159 programas orientados a esta especialidad, 103 en Estados Unidos y el resto en veinticinco pases mas, con una matrcula estimada a nivel mundial de 18 mil estudiantes. Para el 2004, se estim que el nmero de estudiantes matriculados haba crecido diez veces ms (Kocaoglu, 2005). La razn es que se ha identificado la necesidad de fortalecer las habilidades de los administradores para vincular los recursos tecnolgicos con el ambiente y la estrategia de negocios de las empresas, y para que los directivos comprendan el papel que tiene la tecnologa como instrumento de competitividad. Adems del aspecto educativo, tambin se registra un crecimiento acelerado en el nmero de artculos acadmicos, de difusin y de reporte de aplicaciones que han aparecido en revistas acadmicas como Operations Research, Management Science, Journal Of Information And Technology Management, y IIE Transactions, aparte del surgimiento de revistas especificas para la difusin de la investigacin en esta rea como es el caso del Journal of Engineering and Technology Management, el Journal of Technology Management, el Internacional Journal of Technology Transfer, Internacional Journal of Technology Policy and Management, Journal of Engineering and Technology Management, Management Technology, Research Technology Management, Technology Analysis and Strategy Management y las IEE Transactions on Engineering Management por citar las mas genricas ya que hay otras revistas dedicadas a la administracin de la tecnologa en reas especificas como salud, medio ambiente, manufactura o tecnologas de la informacin. La administracin de la tecnologa es la interface entre la ingeniera y los negocios. Al interior de las organizaciones la administracin de la tecnologa define una trayectoria dual: la estratgica y la operacional. Desde el punto de vista de los negocios, la tecnologa tiene una funcin principal dentro de las estrategias corporativas para consolidar la competitividad, mientras que la perspectiva operacional implica la instrumentacin y funcionamiento de la tecnologa como medio para alcanzar los objetivos de la organizacin. Es probablemente el ms completo cuerpo de conocimiento disponible actualmente para ayudar a integrar la educacin en ingeniera y en negocios. La administracin de la tecnologa es un joven campo de estudio desconocido en algunos ambientes y confundido frecuentemente con la administracin industrial (Erosa, 1997) a consecuencia de vertiente operativa (figura 1.1), que compete directamente a las reas de ingeniera. Es por esto que la prctica, enseanza e investigacin en administracin de la tecnologa requiere de una comprensin homognea de los conceptos que la fundamentan.
Trayectoria estratgica
Estrategia de negocios
Compromisos de recursos
Administracin de la tecnologa
Objetivos de la organizacin
Trayectoria operacional
Paquete tecnolgico
Funcionamiento
Figura 1.1. Trayectoria dual de la administracin tecnolgica La definicin ms generalizada es la del National Research Council de los Estados Unidos: La administracin de la tecnologa une las disciplinas de ingeniera, ciencias y administracin para planear, desarrollar e instrumentar las habilidades tecnolgicas con el propsito de establecer los objetivos estratgicos y operacionales de una organizacin (National Research Council 1987). En sntesis, la administracin de la tecnologa se ocupa del desarrollo, transferencia y optima utilizacin de tecnologa en una organizacin en apoyo al logro de sus objetivos, lo que determina una presencia dual en la dimensin estratgica de la organizacin, relacionada con la posicin competitiva; y en la dimensin operativa, referida a la productividad de los recursos.
COMPONENTES DE LA ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA

Existen numerosas evidencias de que el siglo XX se distingue por notables avances cientficos y tecnolgicos. Antes de l, los cambios se daban lentamente. Hoy, las telecomunicaciones permiten establecer enlaces, en segundos, con cualquier parte del mundo, modificando el concepto de tiempo y espacio en transacciones comerciales, toma de decisiones y disponibilidad de informacin. Los avances en biotecnologa e ingeniera gentica han duplicado, prcticamente, la esperanza de vida en menos de un siglo, modificando la estructura por edades de la poblacin, generando con ello nuevas demandas que conducen a la creacin de nuevos productos y mercados. A travs del incremento de la demanda de bienes y servicios, la tecnologa tiene un tremendo impacto en los negocios internacionales. Para los pases, los avances cientficos y tecnolgicos tienen una importancia clave en materia de desarrollo econmico e industrial, ya que genera diferencia en trminos de Producto Interno Bruto, la composicin de la demanda interna, el ingreso per capita, el poder de la compra y la calidad de sus habitantes. El nivel de desarrollo de los llamados pases industrializados ha sido posible debido a la combinacin de los avances de la frontera de la ciencia, con el rpido incremento, y la expansin de la tecnologa. La referencia histrica de la importancia que los piases dan a la ciencia y la tecnologa se remonta a la formacin en 1660 de la Royal Society en Londres, hecho que representa uno de los

primeros esfuerzos por llevar el conocimiento cientfico hacia fines de aplicacin, primero mejorando la navegacin y la cartografa, y despus promoviendo el desarrollo industrial a travs de la investigacin e innovacin. El desarrollo de la tecnologa con fines industriales se dio primero en Inglaterra, y despus en Europa y en otros continentes, contribuyendo a la transicin de un sistema econmico basado en la agricultura, a un sistema econmico basado en la manufactura. Despus de las dos guerras mundiales, y en parte promovido por las demandas por nuevos recursos blicos, se registra un segundo movimiento de transformacin tecnolgica, conocido como la revolucin cientfica y tecnolgica, de donde surgen empresas dedicadas a la manufactura en sectores muy especficos, dando inicio al desarrollo y predominio de unos pases sobre otros. Tanto en Estados Unidos como en Europa se da una evolucin rpida del conocimiento cientfico en administracin y en tcnicas para mejorar la productividad, la calidad de los productos y los procesos, lo que sustenta el fortalecimiento y crecimiento de empresas que se transforman en las gigantescas corporaciones actuales en donde la produccin masiva, la automatizacin y los altos mrgenes de utilidad conducen a la concentracin del poder econmico en los pases a los que pertenecen. En este contexto econmico, al que se suma una creciente dinmica en la Investigacin cientfica y en el Desarrollo tecnolgico (I&D) resulta fundamental para las organizaciones y empresas determinar cules resultados de I&D, propios o de terceros, son de utilidad para instrumentar su estrategia de negocios, la forma en que debern ser integrados a sus procesos y la forma ms apropiada de administrarlos para apoyar su competitividad. sta es la esencia de la administracin de la tecnologa, su utilidad radica en el fundamento tcnico que da a las decisiones relevantes que se toman en la organizacin en materia de tecnologa. Las decisiones tecnolgicas estn relacionadas con las siguientes preguntas: Cul es la estrategia tecnolgica ms adecuada para tomar ventaja de las oportunidades del ambiente de negocios y para reducir o eliminar las amenazas existentes? En qu etapa de su ciclo de vida estn las tecnologas con que cuenta la empresa, cules requieren ser reemplazadas y por cules deben ser reemplazadas? Cmo adquirir e introducir nuevas tecnologas a la organizacin? Qu tecnologas conviene desarrollar internamente y cules conviene comprar? Cundo es conveniente introducirlas? Cmo facilitar el proceso de difusin de nuevas tecnologas dentro de la empresa y cul ser su impacto en la estructura y en la cultura organizacional? Cmo evaluar el impacto de la tecnologa en la posicin competitiva de la organizacin? La administracin de la tecnologa involucra cuatro reas especficas (Erosa, 1995): 1. La administracin de la innovacin, que se ocupa del manejo de las innovaciones desde la generacin de la idea hasta su desarrollo comercial (Roberts,1988); esta rea de conocimiento es referida indistintamente en el mundo de habla hispana como desarrollo tecnolgico o desarrollo experimental, los trminos son consistentes ya que se refieren al empleo de los resultados de la investigacin fundamental y aplicada en la introduccin de nuevas aplicaciones o en la mejora de aplicaciones ya existentes (UNESCO, 1977). Las empresas lderes, en innovacin de productos concentran su atencin en esta etapa, como es el caso de empresas

como Sony, Nokia o los laboratorios de empresas farmacuticas. Sin embargo, desde el punto de vista de la ciencia econmica (Schumpeter, 1934) la innovacin se entiende como la forma en que la empresa administra sus recursos a travs del tiempo y desarrolla competencias que influyen en su competitividad. Bajo esta perspectiva, no solo las competencias tcnicas de la empresa determinan su capacidad de innovacin, sino que tambin est determinada por sus capacidades para optimizar procesos administrativos y de negocios. ste libro no se concentra en la etapa de administracin de la innovacin, sino que reconoce que la mayora de las empresas en pases en vas de desarrollo son usuarias de las innovaciones tecnolgicas disponibles en el mercado y son innovadoras al incorporarlas en sus operaciones para con ello mejorar su competitividad. Por lo tanto, las otras reas de la administracin de tecnologa que se describen a continuacin resultan de mayor aplicabilidad para responder a las demandas de su ambiente de negocios. 2. La planeacin tecnolgica se orienta al diseo de estrategias tecnolgicas y a la cuantificacin de recursos para su instrumentacin, lo cual se apoya en tcnicas de auditora tecnolgica y en la conformacin del portafolio tecnolgico de las organizaciones. 3. La transferencia de tecnologa relacionada con el ambiente legal y los mtodos e instrumentos de transferencia generados de la tecnologa al usuario de ella, y 4. La administracin del cambio tecnolgico donde se agrupa la capacitacin tecnolgica y los aspectos de cultura tecnolgica y estructura organizacional. Influyendo sobre todas estas reas, se encuentran las polticas tecnolgicas que cada pas tiene y que influyen y definen las acciones que en materia de innovacin, planeacin, transferencia y cambio tecnolgico realizan las empresas radicadas en su territorio de influencia.
Administracin de la tecnologa
Administracin de la innovacin
Planeacin tecnolgica
Transferencia de tecnologa
Administracin del cambio tecnolgico
Formulacin de proyecto I & D Seleccin de fuentes de financiamiento Solucin en prototipo Desarrollo de fase comercial Utilizacin y/o difusin de la tecnologa
Auditoria Tecnolgica Estrategias Tecnolgicas Pronostico Tecnolgico Portafolio Tecnolgico
Mtodos de transferencia
Cultura tecnolgica Estructura organizacional Poltica tecnolgica Asimilacin de la tecnologa
Marco legal
Instrumentos de transferencia
Plan Tecnolgico
Poltica tecnologa nacional
Figura 1.2. reas componentes de la administracin tecnolgica El modelo anterior puede ser aplicado en todas sus etapas o bien la empresa puede utilizarlo parcialmente dependiendo de sus necesidades, conformando as su propio modelo de administracin de la tecnologa, como lo ilustran los siguientes casos: Caso 1. Una institucin bancaria generalmente utiliza tecnologas de generadas por terceros, pero las tecnologas que decida adoptar deben ser consistentes con su estrategia de negocios. Por lo tanto, debe aplicar la fase de planeacin tecnolgica, elegir las formas de transferencia y concentrarse en administrar el cambio organizacional que la introduccin de la nueva tecnologa genera. Caso 2. Un pequeo fabricante de botanas (fritura de harina y papas) desea proveer su producto a tiendas de autoservicio. Entre otros requisitos, la cadena le solicita gestionar electrnicamente las

rdenes de compra. En este caso el proveedor debe asimilar una tecnologa que le transfiere el cliente y manejar el cambio tecnolgico dentro de su organizacin. Para esta pequea empresa, slo las ltimas dos etapas del modelo son relevantes. Caso 3. Una institucin educativa habilita electrnicamente el proceso de inscripcin semestral, subcontratando a una empresa especializada en la implantacin de estos sistemas, la cual hace la recomendacin e implantacin del sistema a utilizar. En este caso la institucin debe concentrarse en capacitar a los usuarios en el uso dei sistema y generar la cultura del manejo en linea de trmites administrativos. Los casos anteriores muestran que la connotacin de la tecnologa como un instrumento de competitividad es parte integral de las actividades que constituyen la cadena de valor de la organizacin, y no slo es un factor de produccin que debe explotarse en forma ptima. La implicacin para la organizacin es el manejo del componente tecnolgico como un proceso administrativo con cuatro funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin tecnolgica es la funcin responsable de la toma de decisiones ms adecuadas para que la tecnologa est alineada con la estrategia de negocios, ya que en ella se define la estrategia tecnolgica y se determina el portafolio tecnolgico de la organizacin. Las decisiones relacionadas con la introduccin, el uso y la evaluacin de la tecnologa involucran a las funciones de organizacin y control, requirindose en todo momento habilidades directivas tanto para promover la innovacin como para difundir su aplicacin dentro y fuera de la organizacin. Las cuatro reas que conforman a la administracin de la tecnologa, como disciplina del conocimiento (figura 1.1.), tienen cada una de ellas, procesos propios que incorporan tcnicas especficas, pudiendo ser aplicables en forma total, unitaria o por combinaciones de ellas. Por ejemplo, una empresa multinacional puede tener una unidad de innovacin, por lo que aplica el proceso de administracin de la innovacin tecnolgica, y al mismo tiempo hacer una planeacin tecnolgica anual y otra quinquenal para apoyar su competitividad, por lo que constantemente transfiere tecnologa y administra el cambio que esta transferencia conlleva. En el extremo, otra organizacin puede tener eventos aislados de transferencia de tecnologa y requerir programas de asimilacin utilitarios de corta duracin.
Administracin de la innovacin
Varias investigaciones (Kim y Mauborne, 1997) han encontrado que el concepto de innovacin constante es lo que provoca el crecimiento continuo dentro de los pases. Sin embargo, la presencia de una unidad responsable de investigacin ms desarrollo (I & D) en una organizacin, no es el nico elemento que refleja su carcter innovador, hace falta crear una cultura organizacional, que lo mismo impulse el desarrollo de innovacin tecnolgica como la instrumentacin y adopcin de los resultados que sean percibidos como de beneficio para la organizacin. Este proceso, que cubre desde la deteccin de una oportunidad y la gestacin de la idea hasta su fase comercializacin, se llama administracin de la innovacin, y en l tiene un papel preponderante, adems del ingeniero responsable de traducir la oportunidad de mercado identificada en atributos tcnicos de un producto o proceso, el emprendedor

interno o externo que asume el riesgo y el compromiso de llevar la innovacin a la fase de comercializacin. La innovacin tecnolgica requiere uso intensivo de capital y de conocimientos, por lo que generalmente se desarrolla en el seno de grandes empresas que buscan con ello una posicin de liderazgo en los mercados. El conjunto de empresas, significativo, que no se encuentran en esta posicin recurren a la tecnologa disponible en el mercado para satisfacer sus demandas, enfrentando entonces los retos del proceso de planeacin, la transferencia y la administracin del cambio tecnolgico. Si bien este texto se enfoca a estas fases del proceso de administracin de la tecnologa, en la seccin 3 de este captulo se ampla la informacin sobre el perfil y las funciones de los participantes en actividades de innovacin. Ejemplo: la adopcin internacional de la tecnologa del cdigo de barras y la suscripcin de Mxico del Tratado de Libre Comercio (TLCAN) generaron la necesidad de que las empresas mexicanas introdujeran la tecnologa Electronic Data Interchange (EDI) para sus operaciones de posicionamiento de rdenes de compra, pagos, gestiones de aduanas, pagos de cuotas de seguridad social, etc. EDI adems de una tecnologa (implica el uso de software, hardware, una VAN o red de Valor Agregado, y estndares predeterminados) resulto ser una innovacin para la administracin de las empresas mexicanas, cuya adopcin se percibi como un beneficio en trminos de reduccin de costos, tiempo e incremento en la seguridad de las transacciones (Erosa y Arroyo, 1999). Al evolucionar los procesos comerciales apoyados en medios electrnicos, esta tecnologa empieza a ser desplazada por otra innovacin que se apoya en estndares internacionales en lenguaje XML y que permite realizar la transferencia de mensajes a travs de Internet liberando a las empresas de la inversin en redes VAN. A principios del siglo XXi otra innovacin se agrega a esta familia de tecnologas iniciando su proceso de difusin, el cdigo electrnico de producto (EPC) que usa tecnologa de radiofrecuencia (RFID) para enlazar la informacin contenida en un chip insertado en el producto con una base de datos en lnea. Esto muestra que las innovaciones tienen un ciclo de vida y que nuevas tecnologas pueden sustituir a las existentes o complementarlas, por lo que las empresas debern prepararse para administrar los cambios que cada ciclo conlleva.
Planeacin tecnolgica
Tiene por objeto determinar el plan tecnolgico de la organizacin. El proceso de la planeacin tecnolgica tiene tres fases: 1) la auditoria tecnolgica; 2) el desarrollo de la estrategia tecnolgica y 3) la elaboracin del programa de instrumentacin y utilizacin de la tecnologa. Las necesidades de administracin de la tecnologa que se detectan en la auditoria tecnolgica se relacionan directamente con la definicin de polticas y de la estrategia tecnolgica (Tschirky, 1991). Cada una de estas etapas es un proceso que resulta de un rigor sistmico y metodolgico, que se desarrollar en el captulo correspondiente de este texto. El plan tecnolgico se inicia identificando el papel que tendr la tecnologa en la instrumentacin de la estrategia de negocios de la organizacin. As, si la estrategia bsica es la de sostener la ventaja competitiva a base de una estrategia intensiva de desarrollo de productos - lo que se asoci a firmas innovadoras que desean tener el liderazgo tecnolgico y el control de una tecnologa dominante - , es claro que el plan tecnolgico tendr un fuerte componente de administracin del proceso de innovacin, lo que tendr impactos en toda la estructura de la organizacin-finanzas, personal, instalaciones, etc., en caso de requerirse la creacin de

un rea o centro de investigacin y desarrollo, que garantice los derechos monoplicos y/o el uso exclusivo de los resultados. Otras estrategias de negocios tendrn demandas diferentes sobre la tecnologa. Esto ilustra la vinculacin existente entre la estrategia de negocios y la estrategia tecnolgica de la organizacin. Ejemplo: una empresa proveedora de una tienda departamental es informada que todos sus productos debern estar registrados en un catalogo que el cliente pueda consultar electrnicamente. Esta tecnologa ser la base de las rdenes de compras futuras. El proveedor deber hacer una auditoria tecnolgica para identificar si cuenta con la infraestructura tcnica (computadoras, acceso a Internet, cdigos de identificacin de productos, etc.) y humana (operarios capacitados) para ingresar los datos de sus productos y hacer el mantenimiento de la informacin. Estudios realizados en Mxico sobre este tema incorporan el concepto de un diagnstico del grado de preparacin (readiness) de la empresa como parte de su proceso de planeacin tecnolgica (Erosa y Arroyo, 2004). Dependiendo del diagnstico, la empresa definir sus requerimientos de tecnologa de soporte y las necesidades de entrenamiento del personal.
Transferencia de tecnologa
La transferencia de tecnologa es el proceso que hace posible que una organizacin se beneficie con la tecnologa que ha sido desarrollada en forma externa por otra organizacin (Harvey, 1987). Es el proceso por el que el conocimiento (know-how) y las innovaciones se mueven de una universidad, instituto o laboratorio gubernamental o empresarial a las organizaciones del sector privado para su comercializacin (Parker y Zilberman, 1993). Es importante distinguir este concepto de transferencia de tecnologa del proceso de comercializacin de la innovacin, el cual se refiere a una secuencia de actividades que se inicia con la investigacin del mercado y la evaluacin tcnica, y contina con las pruebas internas, produccin piloto, evaluacin en campo y los planes de produccin e introduccin al mercado. En los casos de organizaciones no generadoras de innovacin, sino seguidoras de los lderes tecnolgicos, los mtodos de transferencia ms frecuentes van desde la compra directa, donde la tecnologa y su derecho de uso se transfiere completamente a la empresa compradora, hasta sistemas de licenciamiento donde se adquiere nicamente el derecho de uso de la tecnologa con modalidades, como las franquicias, donde la empresa franquiciadora adems de transferir el conocimiento (knowhow) respecto a cmo realizar un proceso, otorga asesora y especifica las condiciones en las que se explotara la tecnologa. Otros mtodos de transferencia incluyen la creacin de nuevas empresas, en sus modalidades joinventure (implica la formacin de una tercera organizacin por dos empresas ya existentes), spin-off (implica la formacin de una nueva empresa derivada de una empresa existente para quien la innovacin resulta una nueva rea de negocios), contratos de investigacin y desarrollo, consultora, publicacin y el movimiento de individuos. El requisito para la transferencia es la propiedad de la tecnologa, por lo que el conocimiento del marco legal en materia de propiedad industrial e intelectual es indispensable para este efecto.

Ejemplo: nuevos modelos de computadoras ms rpidas y con mayor capacidad de memoria aparecen en el mercado continuamente. Una pequea empresa desea renovar su equipo de cmputo y mantenerlo actualizado, por lo cual explora la posibilidad de un arrendamiento a IBM que incluye las computadoras, el servicio de mantenimiento y el software bsico de administracin.
Administracin del cambio tecnolgico

Una vez que la organizacin ha decidido utilizar una tecnologa (adopcin), en paralelo a la programacin de su transferencia, determinar las acciones que el cambio tecnolgico requiere al interior de la organizacin. Este proceso es conocido como difusin de la tecnologa e implica vincular la tecnologa que se transfiere con las caractersticas y necesidades de la organizacin. Es comn encontrar en las organizaciones barreras cross-funcionales que dificultan la puesta en marcha de la tecnologa, estas barreras estn relacionadas con factores tcnicos, organizacionales, polticos y culturales. Esta situacin demanda que al elaborar el plan tecnolgico se considere tambin la adopcin de la tecnologa desde la perspectiva de la capacidad de la organizacin para asimilarla efectivamente. As, el programa de administracin del cambio tecnolgico forma parte tambin de la etapa de planeacin, y es uno de los factores crticos para asegurar la operatividad. Este programa debe contener objetivos claros respecto a los alcances que se esperan de la nueva tecnologa, as como una cuantificacin de los recursos humanos, fsicos, materiales, organizacionales y financieros que se requieren para alcanzarlos. El cambio tecnolgico permea al elemento de mayor sensibilidad de las organizaciones: su cultura organizacional, un ambiente de trabajo ms sofisticado; tecnolgicamente requiere mayores niveles de habilidad para operar sistemas de mayor complejidad y para cambiar las prcticas de comunicacin, esto impacta tambin la composicin de la fuerza de trabajo ocasionando altos niveles de estrs organizacional llegando a provocar conductas disfuncionales en la organizacin. Entre ms revolucionaria y/o novedosa es la tecnologa, mayores sern los retos que se tendrn para lograr su difusin, ya que las innovaciones radicales provocan cambios fuertes en las actitudes, la conducta, las responsabilidades y la estructura organizacional, incrementando la probabilidad de conflictos internos. El proceso de administracin del cambio tecnolgico tiene cuatro etapas; 1) adaptacin, referida a la instalacin de la tecnologa y entrenamiento del personal para su manejo, 2)aceptacin, en la que los miembros de la organizacin asignan un valor dentro de sus actividades a la tecnologa; 3) rutina, cuando el uso forma parte indisoluble de las operaciones cotidianas, y 4) integracin, tambin llamada asimilacin, cuando en la organizacin se logran mayores niveles de eficiencia y competitividad gracias a su uso. Ejemplo: las principales barreras identificadas para la adopcin de la firma electrnica para la declaracin de impuestos de personas fsicas en Mxico son: a) la incertidumbre respecto a la recepcin correcta de la informacin por el Sistema de Administracin Tributaria (SAT), b) la percepcin de una alta complejidad tcnica para obtener la firma electrnica y c) la inseguridad derivada de no contar con constancias tangibles (en papel) de que el trmite fue realizado. Sin embargo el personal no capacitado enfrenta el aprendizaje requerido para el proceso, en tanto el usuario que ha aplazado su aprendizaje tecnolgico busca la asistencia de despachos contables o de los mdulos de apoyo del SAT. ste ejemplo

ilustra que el cambio tecnolgico implica un proceso de adaptacin y aprendizaje, en el cual un elemento central es el apoyo tcnico de la organizacin que introduce la tecnologa, en este caso el SAT.
Poltica tecnolgica a nivel macroeconmico

En el ambiente internacional de negocios, los pases tienden a establecer condiciones de proteccin para la competitividad y operatividad de sus empresas. De esta forma, establecen mecanismos de poltica tecnolgica e industrial para fomentar la innovacin, facilitar la transferencia de tecnologa o impulsar su asimilacin. La falta de una poltica tecnolgica puede inhibir el desarrollo de una base tecnolgica domstica provocando con ello la falta de tecnologa propietaria, invalidando as la habilidad de competir internacionalmente. A travs de los lineamientos de poltica tecnolgica se establecen las condiciones y lineamientos para coordinar las relaciones entre los subsistemas individuales relacionados con la generacin, transferencia y el uso de la tecnologa, para influir favorablemente en el ambiente de negocios y en el desarrollo econmico. La importancia de esta influencia hace obligatorio incluir en este texto un captulo relacionado con el tema de poltica tecnolgica a nivel macroeconmico. Ejemplo 1: el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACyT) de Mxico administra el RENIECyT (http://www.conacyt.mx) el cual es el instrumento de poltica tecnolgica para apoyar a las empresas que generan innovaciones, adoptan tecnologas de proceso o proveen servicios tcnicos a terceros. En el RENIECyT se registra en una base de datos a instituciones, centros, organismos, empresas y personas fsicas de los sectores pblico, social y privado, y forma parte del Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin Cientfica y Tecnolgica (SIICYT). El registro en el RENIECyT es pre-requisito para recibir los beneficios y estmulos fiscales aplicables a las actividades cientficas y tecnolgicas. Ejemplo 2: el programa de estmulos fiscales es un programa federal para los contribuyentes del Impuesto Sobre la Renta que hayan invertido en proyectos de investigacin y desarrollo de tecnologa dirigidos al desarrollo de nuevos productos, materiales o procesos. Los beneficios de este programa estn fundamentados en el artculo 219 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y entre otros beneficios incluye un crdito fiscal del 30% de los gastos e inversiones comprobables en proyectos de desarrollo de productos, materiales y procesos productivos, investigacin y desarrollo de tecnologa y gastos en formacin de personal; y la aplicacin del crdito fiscal o su remanente a lo lar-
TERMINOS CLAVE EN LA ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA

Tabla 1.1. Trminos clave en la administracin de la tecnologa
Termino Actividades cientficas y tecnolgicas Definicin Todas las actividades sistemticas ntimamente relacionadas con la produccin, la difusin, la aplicacin, innovadora o de rutina, de conocimientos cientficos y tcnicos. Fuente UNESCO, 1977 Ejemplo Investigacin sobre cultivo de tejidos en Centro de Investigacin Cientfica de Yucatn, Mxico.
Ciencia
Cualquier sistema de conocimiento que trata del mundo fsico y sus fenmenos, t que implica hacer observaciones no sesgadas y experimentacin sistemtica. Involucra el avance del conocimiento sobre principios generales o leyes de operacin fundamentales en un rea.
Enciclopedia Britnica
Ingeniera gentica
Tecnologa
Aplicacin del conocimiento cientfico al propsito practico de la vida humana, o a veces, al cambio o manipulacin del ambiente humano. La interaccin de la ciencia y la tecnologa da como resultado una serie de innovaciones que modifican los esquemas de produccin y las estructuras econmicas.
Enciclopedia Britnica
Cultivo de tejidos in vitro
Innovacin tecnolgica
Se deriva de avances cientficos y su introduccin hace que el conocimiento existente en esa aplicacin resulte obsoleto. Crea nuevos mercados, demanda nuevos canales de distribucin y soporte post-entrada al mercado. Crea una nueva industria.
Abernathy y Clark, 1985
Produccin in vitro de platas de agave azul tequilana
Paquete tecnolgico
Variantes de aplicacin de la tecnologa. Se reconocen los siguientes elementos: a) tecnologa de proceso, b) tecnologa de producto, c) tecnologa de equipo y d) tecnologa del proceso administrativo
Nacional Financiera, 1991
a)
Tecnologa de proceso para produccin de plntulas de agave azul tequilana mediante el cultivo de tejidos in vitro.
Componentes del paquete tecnolgico

Tecnologa de proceso
Se refiere a la secuencia de operaciones asociadas con la transformacin de insumos en el producto final (bien o servicio) que ser el satisfactor final de la necesidad social. En general, una tecnologa de

proceso ser, preferida sobre otra si permite a la organizacin obtener productos de mejor calidad a menor costo. Suponiendo un mismo producto y dos tecnologas de proceso, se ilustra su importancia: para producir envases de aluminio para bebidas refrescantes y cerveza, la tecnologa de proceso basada en la "costura" implica que la placa de aluminio se enrolla para pegarle la base posteriormente; en contraste, en el proceso con tecnologa de estampado, en un solo paso se obtiene la lata con base ya integrada en una sola pieza, lo que da mayor calidad y seguridad y mayor velocidad y menor costo al producto va proceso. Otro ejemplo de tecnologa de proceso es el uso de Sistemas de Manufactura Flexible (FMS), los cuales permiten obtener beneficios en el sentido de flexibilidad y flujos de trabajo ms homogneos a travs de la produccin de diferentes artculos con un mismo equipo sin necesidad de ajustes fuertes que hagan largos los tiempos de preparacin. Puede considerarse que un sistema de este tipo ya forma un paquete tecnolgico puesto que est compuesto de herramientas y maquinaria "inteligente", sistemas de manejo de materiales y almacenamiento, ms una red de control y supervisin por computadora. Las herramientas y maquinaria pueden considerarse tecnologa de equipo y producto. En un sistema FMS la tecnologa de proceso es el conocimiento sobre cmo llevar a cabo las operaciones de manejo del material, el almacenamiento y la produccin de tal forma que se tenga flexibilidad para la produccin de varios productos.
Tecnologa del producto

Se refiere a todos los conocimientos asociados/incluidos con los materiales de que est hecho el producto, y con la estructura fsica del producto. Se involucran por tanto, desde el conocimiento sobre las propiedades y concentraciones de los ingredientes de un frmaco (en su caso), hasta el conocimiento sobre las dimensiones y propiedades de dureza y resistencia de una parte automotriz. La tecnologa del producto es un valioso activo de las organizaciones, de ser conocida la tecnologa del producto de una empresa, entonces otras empresas pueden mejorar o copiar las formas de elaborarlo, disminuyendo la ventaja competitiva que pudiera dar su exclusividad. En este punto, interviene el concepto de ciclo de vida de la tecnologa. La proteccin de la tecnologa de producto se efecta mediante el registro de propiedad en las figuras de patentes o de secreto industrial. En sntesis, la tecnologa en un producto es el conocimiento tcnico aplicado a satisfacer una necesidad a travs de un bien, como se ilustra con el caso del telfono celular, el conocimiento cientfico en materia de telecomunicaciones, electrnica, mecnica, plsticos, se resume en un producto denominado telfono mvil que satisface la necesidad de comunicacin sin depender de un cable, lo que hace totalmente transportable la capacidad de comunicacin. Hoy da pueden citarse numerosos ejemplos de aplicaciones de tecnologa en productos, vienen a la mente la agenda digital, los marcapasos, el iPod, telfonos celulares con conexin a Internet y video integrado, etctera.
Tecnologa de equipo
Es la tecnologa (know-how) asociada con el diseo y uso de la maquinaria necesaria para fabricar un producto o completar un proceso. La parte de diseo se refiere al conocimiento sobre los componentes de la maquinaria y a la forma en que stos se fabrican y ensamblan para integrar el equipo. Sin

embargo, una vez diseado el equipo es preciso saber cmo operarlo, calibrarlo y darle mantenimiento, por lo cual esta modalidad de tecnologa considera tambin el conocimiento sobre su utilizacin y los medios para documentarlo, por ejemplo, manuales de operacin y mantenimiento y diagramas operativos o de producto, un ejemplo en este rubro es el equipo de empacado al vacio de pescado, carnes y embutidos, el cual est siendo usado cada vez en la comercializacin de los productos de granjas pisccolas. Avances en el equipo para conservacin y empaque de alimentos, y sus patentes, pueden consultarse en la pgina http://www.flexnews.com.
Tecnologa del proceso administrativo

sta es la modalidad ms reciente, y de gran relevancia en la actualidad, y se refiere al conocimiento y soporte fsico tecnolgico para optimizar en tiempo, volumen y seguridad, las operaciones de una organizacin. Las tecnologas de informacin son el ejemplo representativo de esta modalidad. Con tres elementos integrantes, hardware, software e infraestructura de telecomunicaciones, permiten la generacin, almacenamiento, custodia y transaccin de la informacin requerida por la organizacin para la operacin rutinaria de inventarios, nminas, facturacin, pago de impuestos y cuotas del seguro social, control de cobranzas, cuentas por pagar y por cobrar, etc. Es frecuente que cuando una organizacin adquiere un sistema computacional, est adquiriendo tambin el paquete tecnolgico que incluye toda la plataforma de tecnologa; como paquetes de software especifico para la planeacin de los recursos de la empresa, los cuales integran en forma transversal los departamentos y reas funcionales de la empresa en un nico sistema que cubre las necesidades especficas de cada rea, por ejemplo, la planeacin de inventarios, la administracin de rdenes de compra y la administracin financiera. En este momento es conveniente hacer una reflexin. No se identifica un patrn en el agrupamiento o conformacin del paquete tecnolgico de una organizacin. La tecnologa no necesariamente debe poseerse o transferirse en forma de paquete tecnolgico completo. La decisin est vinculada con las necesidades que marca la estrategia de negocios de la organizacin, y un buen administrador decidir con base en ello, el o los componentes que son requeridos para crear o apoyar la ventaja competitiva sostenible de la organizacin. Existen otros casos en que cuando se transfiere una tecnologa, p.e. FMS o un Sistema de Inventarios, de hecho se adquiere el paquete tecnolgico requerido para efectuar la aplicacin deseada. Un ejemplo adicional para reafirmar este concepto es el caso de la transferencia de tecnologa para fabricar un producto farmacutico, que implica la adquisicin de la tecnologa de producto (formulaciones de componentes qumicos), la tecnologa de proceso (serie de operaciones requeridas para transformar los componentes en producto final, de la fabricacin del ingrediente activo hasta el encapsulado y envasado), la tecnologa de equipo (reactores, maquinaria para encapsulado, maquinaria para envasado), y la tecnologa administrativa, en este caso, el control estadstico de proceso y el manejo de materiales (fechas de caducidad, condiciones de uso y envasado, etctera).
El enfoque sistmico de la administracin de la tecnologa se puede ilustrar con la historia de la porcelana Boehm. A tecnologa para desarrollar la pasta de porcelana solo era conocida en Asia y en Europa, hasta que Edward Boehm desarrollo su propia forma en los Estado Unidos. El comenz a producir figuras de porcelana de animales de granja. Su esposa inicio el negocio organizando una pequea fbrica en el stano de su casa, y vendiendo ella misma los productos. La belleza de los productos atrajo la atencin del presidente Eisenhower, quien comenz la tradicin de usar los productos como obsequios a visitantes extranjeros. Como se ve, el seor Boehm contribuyo con la tecnologa y la aplico a un producto, mientras que su esposa lo combino con sus habilidades de administracin para lograr su comercializacin.
Clasificacin de la tecnologa
Desde la perspectiva de su importancia para la organizacin (Ketteringham y White, 1984; Meyer y Roberts, 1986; Sharlacken, 1992), la tecnologa se clasifica en bsica, distintiva, emergente (pace technology) y dinmica.
Tecnologas distintivas
Proveen la base tecnolgica para la diferenciacin. La fortaleza relativa en las tecnologas distintivas y la habilidad de sostener la ventaja competitiva es clave para la competitividad de la organizacin. Son conocidas tambin como core technology, considerando su impacto material como una ventaja a nivel unidad de negocio (Burgelman et al., 1996). Esta consideracin es ampliada por Contractor (1990), quien sostiene que las tecnologas bsicas, en las cuales se apoya la ventaja competitiva no pueden ser compartidas fcilmente fuera de la organizacin, ni en su etapa madura, ya que la tecnologa tambin puede clasificarse de acuerdo con su ciclo de vida.
Tecnologa distintiva
Tecnologa externa
Paquete tecnolgico Tecnologa de producto Tecnologa de proceso Tecnologa de equipo Tecnologa administrativa
Tecnologa bsica
Tecnologa dinmica
Figura 1.3. Tipos de tecnologa
Tecnologa bsica
Son fundamentales para el producto o servicio que se ofrece, pero como ellas son ampliamente compartidas, no son fuente de ventaja competitiva. Una unidad debe ser necesariamente eficiente en el manejo de tecnologa bsica.
Tecnologa emergente (pace technology)

Son las nuevas tecnologas que todava no tienen un significado competitivo, sin embargo pueden reemplazar a la actual tecnologa bsica y, entonces, proveer la base de la ventaja competitiva. La consideracin de estas tecnologas es relevante para la organizacin bajo los supuestos de que la necesidad del cambio tecnolgico es un imperativo para sobrevivir (Parm, 1992) y de que la reciente competitividad del ambiente de negocios demanda el uso de recursos tecnolgicos demanda el uso de recursos tecnolgicos (London y McDuffie, 1987).
Tecnologa dinmica/estable
El elemento crtico para crear y mantener la ventaja competitiva es la innovacin tecnolgica. La naturaleza dinmica de los avances tecnolgicos sigue dos patrones: el cambio radical de algn producto/proceso o tecnologa administrativa actual, lo que propicia la emergencia de nuevas industrias o segmentos de mercado, produccin o entrega as como servicios complementarios. El tiempo de estos cambios y la sofisticacin del producto en trminos de contenido tecnolgico dan a la tecnologa la

caracterstica de dinmica, como se ejemplifica con las tecnologas de la informacin. Las tecnologas dinmicas impactan la estructura y configuracin del portafolio tecnolgico, el patrn de inversin tecnolgica, la composicin de los costos, y aun la estrategia fiscal de la empresa. El patrn alterno es el cambio incremental o refinamiento de un patrn invariablemente estable en la tecnologa de un producto, proceso o administracin. Las mejoras son graduales, y se tienen ms bien alteraciones que un cambio significativo mayor. Se considera que las industrias y las organizaciones obsoletas, protegidas por tecnologa estable, sern ms vulnerables a los nuevos procesos ya la competencia entre industrias/sectores. El impacto del cambio tecnolgico en el comportamiento de una organizacin se identifica en los cambios del ciclo de vida del producto. Cambios en la definicin de industrias/nuevas fuentes de orientacin en las fronteras de la competitividad producto-mercado, as como una creciente globalizacin de los mercados.
Tecnologa complementaria
Es la tecnologa que apoya a las actividades de soporte requeridas para la operatividad e la organizacin. As, una empresa manufacturera puede tener como apoyo, tecnologa para el control de contaminacin ambiental en sus modalidades de desechos slidos, lquidos y gaseosos, como se observa en la planta de concentrado de jugos ctricos de Santa Engracia, Tamaulipas, Mxico, donde la laguna de lodos activados es una importante tecnologa complementaria del proceso de elaboracin de concentrados de jugos, que es parte de la calidad requerida por los mercados internacionales de este producto.
Tecnologa propia/externa
El trmino se refiere a las tecnologas que se generan dentro de la empresa o aquellas que la empresa adquiere para tener control y exclusividad de su uso, aqu aparecen las figuras conocidas de reas de investigacin y desarrollo y los mecanismos de subcontratacin en universidades y centros de investigacin pblicos y privados. En contraste, las tecnologas externas son las que abastecen otras empresas o proveedores tecnolgicos. La categorizacin de la tecnologa sustenta la idea que una organizacin debe manejar diferentes tipos de tecnologa para ampliar su competitividad, y de que la estrategia tecnolgica es el instrumento para vincularlos a todos ellos y a los objetivos generales de la organizacin que estn definidos en la estrategia general de negocios (Erosa, 1996). Desde la perspectiva tcnica, esta categorizacin es la base para efectuar una auditora tecnolgica. La combinacin de diferentes tipos de tecnologa, o mezcla tecnolgica, crea el ambiente tecnolgico de una organizacin, la cual es una fuente de ventaja competitiva. Por tanto, la estrategia tecnolgica de la empresa, en la cual se determina la mezcla tecnolgica requerida para apoyar la estrategia de negocios, es una importante herramienta de la organizacin. Es crucial identificar los ambientes tecnolgicos para analizar el comportamiento de la tecnologa.
EL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA

Para fines de descripcin del concepto ciclo de vida de la tecnologa, se introduce en forma condensada el tema de la innovacin tecnolgica, el cual, como se ha mencionado representa un campo especfico de la AT que aplica en la esfera de organizaciones que realizan investigacin y desarrollo tecnolgico como base de su posicin de liderazgo. Se ha visto que la tecnologa est integrada en los productos, en los equipos, es el conocimiento que sustenta los procesos y las operaciones de las funciones administrativas de la organizacin. Sus etapas de evolucin se condensan en cuatro grandes segmentos que constituyen el ciclo de vida de la tecnologa: embrionario, es decir, una tecnologa est saliendo del laboratorio de investigacin y desarrollo y todava no ha probado que constituye una fuente de competitividad para la organizacin. Esta fase se inicia con el desarrollo de la tecnologa a consecuencia de que la investigacin ha indicado un potencial valioso en la tecnologa. Es la etapa en la que la empresa desembolsa recursos financieros, destina recursos materiales y asigna recursos humanos para el desarrollo; es una fase costosa, que requiere alta inversin y capital de riesgo. Se identifican tres etapas en su interior: desarrollo de tecnologa, aplicacin de la tecnologa y lanzamiento de la aplicacin. La tecnologa embrionaria es una posibilidad de que las empresas generen condiciones monoplicas en su explotacin si est adecuadamente protegida por patentes y marcas. Revela un inters de ser lder tecnolgico y establecer los esquemas de la tecnologa dominante en el mercado. Para recuperar pronto los altos costos de I&D, las empresas usualmente buscan mercados globalizados, o bien seleccionan otros esquemas de transferencia como el licenciamiento. En esta etapa se busca competir por diferenciacin, no por costos.
Embrin Crecimiento Madurez Declinacin Sistema
Proceso
Aplicacin Producto
Figura 1.4. Ciclo de vida de la tecnologa El segmento de crecimiento corresponde a una poltica de la empresa de "maximizacin de ventas", ya que se comienzan a cosechar las utilidades de un crecimiento de la demanda del producto, el cual generalmente coincide con un inters de los competidores que desean evitar los altos costos de desarrollo, pero compartir los beneficios del mercado. En consecuencia, es probable que en esta etapa el valor de la tecnologa est en el mximo por lo cual deben estudiarse cuidadosamente las condiciones de tamao de mercado, liderazgo tecnolgico y de estandarizacin, para tomar decisiones respecto de la venta a valor mximo de la tecnologa. Debe recordarse que el primer producto en el mercado es el

que fija los estndares, y que la tecnologa adoptada por diversas empresas establece el estndar para todos los competidores. Se inicia la bsqueda de nuevas aplicaciones. La etapa de madurez tecnolgica frecuentemente va acompaada de modificaciones o mejoras incrementales para elevar su eficiencia. En esta etapa se busca estandarizar productos, competir por costos y eficientar los procesos. Se trabaja no sobre cambios en el producto, sino sobre mejoras en la optimizacin de los procesos, de ah que surjan modalidades como CIM (Computed Integrated Manufacturing), FMS (Flexible Manufactunng System), y otras, que tienen como objetivo maximizar la produccin en trminos de volumen y calidad, ya que los productos estn totalmente estandarizados; son considerados comodity y la base de la competitividad es el precio, por lo que se busca reduccin en costos a ultranza. La tecnologa inicia su etapa de declinacin cuando virtualmente ha alcanzado el punto de explotacin universal y ya no es ms factor distintivo de competitividad, pues est al alcance de todos los productores. En este punto, las empresas enfocan sus acciones competitivas a la configuracin de "sistemas de beneficio" que complementa a la tecnologa. Por ejemplo, disean aplicaciones alternas, nuevos envases, incrementan el servicio de apoyo al cliente, etctera. La etapa de madurez tecnolgica frecuentemente va acompaada de modificaciones o mejoras incrementales para elevar su eficiencia. En esta etapa se busca estandarizar productos, competir por costos y eficientar los procesos. Se trabaja no sobre cambios en el producto, sino sobre mejoras en la optimizacin de los procesos, de ah que surjan modalidades como CIM (Computed Integrated Manufacturing), FMS (Flexible Manufactunng System), y otras, que tienen como objetivo maximizar la produccin en trminos de volumen y calidad, ya que los productos estn totalmente estandarizados; son considerados comodity y la base de la competitividad es el precio, por lo que se busca reduccin en costos a ultranza. La tecnologa inicia su etapa de declinacin cuando virtualmente ha alcanzado el punto de explotacin universal y ya no es ms factor distintivo de competitividad, pues est al alcance de todos los productores. En este punto, las empresas enfocan sus acciones competitivas a la configuracin de "sistemas de beneficio" que complementa a la tecnologa. Por ejemplo, disean aplicaciones alternas, nuevos envases, incrementan el servicio de apoyo al cliente, etctera.
Ciclo de vida de la tecnologa y ciclo de vida del producto: la perspectiva del mercado
En el mbito de la mercadotecnia, una innovacin se define como un producto, proceso o sistema con la capacidad de crear un mercado nuevo o modificar uno ya existente creando nuevos patrones de competencia entre empresas o nuevas conductas en los consumidores. Bajo esta perspectiva, la innovacin en mercadotecnia no tiene que ser una novedad o invencin tecnolgica, sin embargo el concepto es relevante ya que asocia la innovacin a un proceso en donde el mercado gradualmente reconoce, acepta y adquiere la innovacin dando lugar a una adopcin acumulativa de sta. Este proceso social de difusin de la innovacin que resulta en un cambio en los valores y actitudes de

consumidores fue conceptualizado por Rogers (1986) en un modelo basado en la distribucin normal en donde se categorizan los tipos de consumidores que adoptan la innovacin. El modelo de difusin tiene la forma de una alargada (funcin de distribucin de una variable normal) y se ha utilizado extensamente en el rea de mercadotecnia asociado con los ciclos de vida de un producto (Mahajan y Peterson, 1990). Este modelo asume inicialmente el proceso de difusin lento, hasta que hay un "aprendizaje" suficiente para que se d el crecimiento acelerado, el cual contina hasta llegar a la estabilidad en donde se puede continuar indefinidamente o bien, darse la declinacin al aparecer nuevos productos o tecnologas.
Modelo de difusin
Este modelo est basado en las siguientes premisas, que incorporan el componente tecnolgico:
a)
La difusin de la innovacin se da a travs de un proceso de aprendizaje dentro de grupos sociales (sectores productivos). Algunos individuos (organizaciones) muestran mayor inters en adoptar innovaciones que otros. La velocidad de adopcin de una innovacin (tecnolgica) vara de un caso a otro, pero eventualmente la innovacin se convierte en la tecnologa dominante en el sector. Los consumidores (adoptadores de tecnologa) conocen sobre las innovaciones a travs de una amplia variedad de fuentes, siendo el ambiente (mercado y competencia) un factor crtico para la decisin de adopcin.
b) c)
d)
Considera como ejemplo el caso de la tecnologa para el naylon: inicialmente se utilizo para la elaboracin de paracadas, bajo esta nica aplicacin el nmero de empresas interesadas en la tecnologa es limitado; al extenderse sus aplicaciones a la fabricacin de medias para dama, un mayor porcentaje de empresas (aunque en otro mercado) adoptan la tecnologa entrndose a una etapa de crecimiento acelerado que continua cuando se da la aplicacin en la elaboracin de textiles y alfombras. Despus de un periodo en que la tecnologa es base para estos productos viene el desarrollo de nuevas fibras sintticas, inicindose una sustitucin, aunque no la muerte de la tecnologa.
Porcentaje o nmero de adopciones (aplicaciones)
Fase I & D
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Figura 1.5. El ciclo de vida de la tecnologa. Modelo de difusin. Extrapolando este modelo de difusin al caso de una tecnologa y considerando adems que hay un tiempo para su desarrollo, se representa en la grfica de la figura 1.5. el ciclo de vida de una tecnologa, en trminos de su adopcin. El eje horizontal representa el tiempo y el vertical el "nmero de empresas que adoptan la tecnologa", "porcentaje de empresas que adoptan respecto al 100% que forma el mercado" o indistintamente, "nmero de aplicaciones" Fase de innovacin R&D. Es la fase donde ocurre el desarrollo de la tecnologa, ya sea al concretar una oportunidad de mercado (market pull) o al idear nuevas aplicaciones comerciales para una tecnologa existente (technology push).
Ciencia Cuerpo del conocimiento
Mercado Necesidad y uso
Innovacin
Tecnologa Frontera de Aplicacin
Figura 1.6. Relacin entre ciencia, tecnologa y mercado Conforme a la categorizacin se relaciona con la fase embrionaria, y en ella se integra el conocimiento cientfico con los mecanismos de aplicacin para satisfacer una necesidad, lo cual permite ir refinando la innovacin con la informacin que proviene del contexto en donde va a ser aplicada. Las

interacciones entre estas tres dimensiones se describen en la figura 1.6. En esta etapa del ciclo de vida de la tecnologa no hay adopciones, y es el rea de investigacin y desarrollo quien asume la responsabilidad bsica para que la innovacin pase del conocimiento cientfico sobre un fenmeno o material a la etapa de un producto tcnico y econmicamente factible. La fase de crecimiento se inicia cuando se ha logrado llevar la innovacin a un "primer modelo de produccin", es decir, se ha logrado la fabricacin de un primer "lote". En este momento, la tecnologa tiene dos caractersticas: a) tecnologa emergente, en la que las empresas innovadoras la adoptarn inicialmente dando lugar a una difusin lenta y a un nmero limitado de aplicaciones, evolucionando hacia b) tecnologa en expansin, donde la gran mayora de las empresas reconocern su valor y se vern presionadas por el mercado para adoptarla y continuar siendo competitivas. El perodo de expansin puede ser largo en caso de que la innovacin se adopte en otras reas u aplicaciones distintas a las cuales inicialmente se haba considerado. Un ejemplo es el caso de los chips de computadora, tecnologa cuyo uso se expandi a aparatos electrodomsticos que tienen funciones automticas de control. En la fase de madurez, la tecnologa se considerar dominante y prcticamente el 100% del mercado estar haciendo uso de ella hasta cubrir todas las posibles aplicaciones directas. Esta fase continuar hasta que surjan nuevas tecnologas competidoras que den lugar a la sustitucin. Una tecnologa puede mantenerse indefinidamente en esta etapa y tener incluso un impacto sustancial tanto econmico como social, como se ilustra en el caso de la computadora. Esta tecnologa vista en lo general - sin tomar en cuenta las innovaciones en sus componentes para hacerla ms eficiente -, ha modificado tanto la forma en que se realizan las transacciones bancarias o comerciales como la forma de comunicacin, consulta y trabajo de los individuos, adems de crear industrias nuevas alrededor de ella y con ello un nuevo sector de la economa. La fase de declinacin se caracteriza por la sustitucin de la tecnologa en uso por tecnologas emergentes que prueben su superioridad en desempeo, y slo las empresas de perfil conservador o con altas barreras para abandonar la tecnologa dominante continuarn su uso. A menos que se generen aplicaciones novedosas o se superen los limites de desempeo, eventualmente la tecnologa caer en desuso dando lugar no slo a su decline en uso, sino a su desaparicin.
Velocidad
Tiempo
Figura 1.7. Discontinuidades en la curva del ciclo de vida de la tecnologa

Cuando se utiliza el modelo de difusin para analizar el ciclo de vida de la tecnologa, uno de los puntos importantes a tomar en cuenta es que en muchas ocasiones ms que una curva suave como la representada en la figura 1.5, lo que se tiene es una serie de discontinuidades o curvas "S" que representan los ciclos de vida de una alternativa tcnica cuyo nivel de desempeo en cierta aplicacin tiene una limitante inherente que no puede ser superada ms que por la sustitucin de otras tecnologas (figura 1.7.).
Modelo de difusin
Un ejemplo es el caso de tecnologas para reproducir msica, inicialmente hubo discos de pasta con capacidad para almacenar de una a seis melodas, los cuales eran difciles de mantener y se complementaban con la tecnologa tocadiscos. Este producto coexisti con los casetes y tocacintas que permitan la movilidad de la reproduccin de la msica en vehculos o con el apoyo de aparatos walkman. Posteriormente surgieron los CDs, los cuales permitieron almacenar ms melodas, mejoraron la reproduccin y facilitaron el mantenimiento. Actualmente la reproduccin de msica dispone de la tecnologa representada por la iPod que permit descargar msica a travs de Internet o transferirla desde CDs (www.apple.com/es/ipod). Esto fusiona la tecnologa de reproduccin de msica con la computacional, aumentndose notablemente la capacidad de almacenaje y usndose productos de tamao mnimo. Esto da lugar a diferentes curvas "S" que al unirse dan una nica curva que puede considerarse como aquella asociada a las tecnologas para reproduccin musical (figura 1.7.), en donde el eje vertical representa los niveles de desempeo (calidad de la reproduccin, portabilidad, capacidad de almacenaje) de la tecnologa. Una situacin similar se puede identificar para el caso de la tecnologa de las computadoras, donde se pas de los bulbos a los microchips, cada tecnologa tuvo su propio ciclo de vida dando en conjunto un incremento en la eficiencia (tiempo necesario para realizar una serie de operaciones) y un decremento en su tamao. Estas discontinuidades en la curva "S" para la tecnologa tambin se pueden dar asociadas a una adopcin por otros segmentos del mercado cuando la tecnologa empieza a tener una razn beneficio/costo positiva. Brown (1992) da un ejemplo muy ilustrativo al discutir el caso de las calculadoras electrnicas. Inicialmente el producto, que tena un alto precio, fue adoptado por el segmento de cientficos e ingenieros para quienes resultaba de gran valor para su trabajo. Al darse avances adicionales en la tecnologa del producto y sobre todo en la tecnologa de proceso, el precio en las calculadoras decreci a niveles tales que result atractivo para contadores y comercios, y finalmente para estudiantes y consumidores cualesquiera. El ciclo de vida global para esta tecnologa est formado entonces de varias curvas "S" asociadas no a una sustitucin radical de la tecnologa de producto, como en el caso del material para aviacin, sino a avances ms modestos en tecnologa de producto y sustanciales en tecnologa de proceso que permitieron darle un precio accesible para el mercado de consumo. De donde, para evitar una declinacin total de la tecnologa que se usa actualmente, una empresa ha de reconocer estas discontinuidades en el ciclo de vida a fin de sustituir la tecnologa obsoleta (en su lmite de desempeo) o iniciar las innovaciones de proceso necesarias para continuar con el siguiente ciclo.

Otro aspecto en que es aplicable el modelo de difusin o curva "S" en el caso de desempeo de la tecnologa es cuando se considera en el eje horizontal al costo asociado en I&D para mejorar este desempeo. En esta situacin, la primera etapa (crecimiento como tecnologa emergente) requiere de una alta inversin en costos y tiempo para lograr mejoras lentas en su nivel de desempeo. Superada esta etapa, se dan mejoras notables que requieren de inversin adicional moderado, hasta que la tecnologa alcanza su lmite de desempeo (madurez) y en donde la continuacin de la inversin ya no da mejoras sustanciales, por lo cual, si una mejora adicional es requerida deber hacerse a travs de la generacin de nuevas tecnologas. El reconocimiento de que la tecnologa ha alcanzado su lmite natural de desempeo es crtico para una empresa, ya que la ocurrencia de una discontinuidad tecnolgica puede amenazar la posicin en el mercado aun de los lderes. Un ejemplo muy mencionado es el caso de las empresas suizas fabricantes de relojes, quienes al no reconocer que la tecnologa de reloj digital era superior (costos, exactitud, versatilidad) a su madura tecnologa de producto (reloj mecnico) perdieron su posicin de liderazgo en el mercado de relojes.
Se han identificado varios factores como inhibidores del inters por innovar o abandonar las tecnologas existentes por emergentes, lo cual da lugar al proceso de difusin que describen las curvas "S", entre estos factores est el tamao de la empresa, su estructura y estrategia organizacional. Chandy y Tellis (1998) muestran empricamente que una variable mediadora importante para la relacin entre estos factores organizacionales y el inters por innovar es el deseo de "canibalizar" las inversiones actuales de la empresa, es decir, la disposicin de la empresa para reducir el valor actual o potencial de los recursos que tiene invertidos en la tecnologa actual. Si una empresa posee fuertes inversiones en cierta tecnologa - como fue el caso de las relojeras suizas - el continuar utilizndola le permite capitalizar sobre esta inversin, en tanto que si adquiere nueva tecnologa ser necesario que realice nuevas y quiz costosas inversiones. Los mismos autores dan evidencia de que para evitar este peligroso compromiso de preservar la inversin ya hecha en cierta tecnologa, una empresa debe tener una orientacin hacia el futuro para su mercado, niveles altos de autonoma para sus ejecutivos y una cultura que promueva la competencia y el emprendimiento, no obstante, la relevancia del papel del emprendedor en la adopcin y difusin de la tecnologa se desvanece si la cultura organizacional no promueve las decisiones autnomas de los jefes de departamento que pueden tener mayor experiencia y conocimiento tanto de las demandas como de las innovaciones que se dan en su rea. Finalmente, habr que reconocer que aquella organizacin que no explora y trata de anticipar (pronosticar) los cambios en su ambiente, pasar por alto los avances tecnolgicos que hace la competencia y las demandas de sus clientes futuros. Por ello, el pronstico tecnolgico, aun con sus limitaciones, se vuelve un elemento importante para anticipar los avances en tecnologa y decidir sobre la conveniencia de introducir innovaciones an cuando stas impliquen canibalizar sobre las inversiones existentes. Al considerar a este grupo de factores se logra tener una explicacin apropiada para la

resistencia que exhiben las firmas ya establecidas cuando se da una innovacin tecnolgica radical en su mercado. Resumiendo, el ciclo de vida de la tecnologa, desde la perspectiva de la difusin, es un modelo que apoya en la comprensin del proceso de generacin, difusin y su declinacin La relacin de este modelo con el ciclo de vida de los productos y de la empresa apoya a la toma de decisiones respecto a qu tecnologas introducir y cul es el momento ms apropiado para su introduccin de tal manera que se apoye la estrategia global de la empresa y que se mantenga o mejore su posicin en el mercado, aclarando que las adopciones y/o aplicaciones ocurren durante la fase de comercializacin de la innovacin tecnolgica, la cual ya no se considera un mero resultado o prototipo inicial de un proyecto de I&D, sino que ha sido llevada a nivel produccin y est lista para introducirse al mercado, es decir, que se parte desde el nivel "0" de adopcin o aplicacin que propone la curva "S". Debe resaltarse que una organizacin innovadora no es slo aquella que realiza invenciones en tecnologa a travs de I&D, sino tambin la empresa que est en el grupo de aquellas que asumen el riesgo de adoptar tecnologas emergentes (adoptadores tempranos) a travs de la estrategia de adquisicin.
LA FASE DE INNOVACIN TECNOLGICA

Las tecnologas embrionarias no surgen por generacin espontnea. Son fruto de un complejo proceso que va desde la invencin hasta la innovacin. La fase de innovacin tecnolgica est compuesta por tres partes: 1) la generacin de la idea, tambin conocida como invencin; 2) la conversin de la idea en un negocio o en otra aplicacin til; 3)comercializacin o explotacin comercial de la idea. El proceso de innovacin tecnolgica cubre todos los esfuerzos orientados a la creacin de nuevas ideas y a su puesta en marcha, puede llevarse de 20 a 30 aos, y segn Myers y Marquis (1969) incluye desde: La etapa de reconocimiento de la oportunidad de mercado, implica identificar la necesidad que se va a satisfacer, se le llama "jaln de mercado" (market pull), en contraste con el "empuje tecnolgico" (technology push) que sucede cuando se recorre la frontera del conocimiento. La formulacin de la idea, es la generacin de la idea tcnica orientada a la creacin de nuevos productos, procesos y servicios La solucin del problema, desarrollar las ideas en prototipos. La solucin en prototipo, transferir las ideas a la manufactura y al uso. El desarrollo comercial, implica el detalle de las especificaciones de ingeniera y de manufactura de las ideas contenidas en el prototipo. La difusin de la tecnologa, implica la comercializacin y el uso/adopcin. Los resultados de la innovacin tecnolgica tienen muchas formas: cambios radicales o incrementales, modificaciones totales de elementos existentes o creacin de nuevos elementos, nuevas opciones incorporadas a productos, procesos o servicios, orientados al consumidor, la industria y/o el gobierno, basados en una sola o en mltiples tecnologas. La innovacin implica el primer uso en manufactura o en el mercado.
Recuerde que la innovacin est formada de tres segmentos: 1. La generacin de la idea, tambin conocida como invencin. 2. La conversin de la idea en un negocio o en otra aplicacin til. 3. Comercializacin o explotacin comercial de la idea. Bajos esta definicin de innovacin, donde se consideran todas las etapas desde la generacin del invento tecnolgico hasta su comercializacin, se infiere a que la innovacin tecnolgica per se no se le asigna una posicin dominante a menos que se logre la creacin de nuevos mercados o la sustitucin de productos o procesos a travs de ella: Desde este punto de vista de mercadotecnia, una innovacin no necesariamente ha de ser tcnicamente novedosa o revolucionaria, sino nicamente novedosa para el mercado al que se destina. Nota que en la etapa se habla del surgimiento de nuevos negocios, los cuales se generan gracias a la innovacin, y crecen absorbiendo los recursos de inversin generados por los negocios maduros.
Se identifica dos tipos de innovaciones: revolucionaria e incremental o progresiva. Una innovacin revolucionaria es aquella capaz de crear un mercado nuevo o de modificar sustancialmente la estructura competitiva de uno ya existente, dando la oportunidad de crear ventajas competitivas en aquellas organizaciones que la poseen. Las computadoras personales, las calculadoras electrnicas y los reproductores de DVD son innovaciones de este tipo. Por otra parte, las innovaciones incrementales o progresivas tpicamente son un resultado de un sistema de produccin cada vez ms especializado en el cual las economas de escala y la produccin masiva son muy importantes. Ejemplos de innovaciones de este tipo estn ms asociadas a tecnologas de proceso, como es el caso de automatizacin progresiva y control de calidad en cada una de las etapas de un proceso o las modificaciones en el diseo del envase de un producto para hacerlo ms seguro y cmodo de manipular sin que esto modifique realmente las caractersticas intrnsecas del producto.
Cambio incremental
Cambio radical
Figura 1.8. Cambios discontinuos (radical) e incrementales Las innovaciones generan dos tipos de cambios en el ambiente tecnolgico: cambios discontinuos e incrementales (figura 1.8.). el cambio discontinuo impacta la estructura organizacional, las competencias de la empresa y sus procesos y generalmente conduce a una reorientacin estratgica ya que amenaza el statuo quo de la empresa, tiene su origen en innovaciones revolucionarias. Por otro lado, el cambio incremental se asocia a organizaciones con procedimientos centralizados, culturas orientadas a la eficiencia y con slidas capacidades de manufactura y venta. El cambio se da a travs de la mejora continua e incremental sin alterar la inercia de las organizaciones.
Los cambios revolucionarios e incrementales se relacionan con el ciclo de vida de la tecnologa, ya que cada ciclo comienza con una discontinuidad tecnolgica. El cambio tecnolgico tiene as una naturaleza cclica, como lo identifica el caso de la tecnologa de escritura a mquina, la cual tiene cambios discontinuos (discontinuidades en la curva S) en el tiempo; encaminados a mejorar la presentacin de los documentos y su facilidad de uso, y entre cada uno de ellos cambios incrementales. El primer ciclo corresponde a la maquina mecnica de escribir, para las cuales se dieron innovaciones incrementales en su peso, material, tipo de cintas, diseo ergonmico, etc. El segundo ciclo se asocia con el desarrollo de la mquina de escribir elctrica (esferas o margaritas) y el tercero con la introduccin de los procesadores de palabras en la computadora.
La identificacin de los cambios incrementales (el manejo adecuado de las discontinuidades en la curva S) es fundamental para prever los efectos que tendrn varios tipos de innovacin en la estructura de la industria a la que pertenece una organizacin, por ello es recomendable: Esperar discontinuidades, ya que aun cuando no ocurren tan frecuentemente pueden ampliar o destruir competencias fundamentales en la empresa. Una forma de proteccin es

desarrollar competencias que sobrevivan a las revoluciones tecnolgicas, como la capacidad de adaptacin y/o solidez en los canales de distribucin de la organizacin. Reconocer el diseo dominante de la tecnologa que deriva de la aparicin de la discontinuidad. Tener presente que las revoluciones tecnolgicas pueden ser introducidas por un nuevo competidor, por lo que vale la pena hacer seguimiento a competidores comerciales. Identificar las implicaciones directas del cambio tecnolgico en las operaciones de mercadotecnia y financieras de la empresa.
El cambio tecnolgico representado por el uso de Internet ha modificado las actividades de mercadotecnia del sector turstico. Hoteles, aerolneas, agencias de renta de automviles y prestadores de servicios en general muestran su oferta de servicios y realizan transacciones con sus clientes a travs de pginas web. En el caso de las aerolneas esto ha derivado en el uso de boletos electrnicos a los que se accede con una clave proporcionada por Internet. Las implicaciones en mercadotecnia son la transformacin desde una plaza de mercado (agencias de viajes) con paquetes predeterminados a un espacio en lnea (portal o pgina web corno www.iexplore.com) con ofertas que pueden ser personalizadas conforme a los requerimientos de cada consumidor. En trminos financieros las implicaciones son que la empresa administra ahora directamente sus flujos financieros los cuales provienen de todas partes del mundo, demandando la participacin de un agente financiero (banco o tarjeta de crdito). Este modelo de negocios apoyado en Internet ha sido adoptado por todas las aerolneas y tiende a sustituir el modelo previo.
La importancia de los recursos humanos

En realidad el valor final de la innovacin es un resultado de los esfuerzos acumulados de un grupo de personas dentro de la organizacin, quienes no slo se preocupan por producir nuevas ideas, sino tambin por ponerlas en prctica creando nuevas competencias y conocimientos sobre cmo hacer las cosas. Uno de los factores crticos para completar este proceso de innovacin es, por tanto, la seleccin de las personas apropiadas para lograr un desarrollo tcnico efectivo. Adems del equipo tcnico, que en muchas ocasiones es el grupo de los "generadores de ideas", habr que considerar el papel del emprendedor, el lder o administrador del proyecto, los comunicadores o gatekeepers y finalmente el patrocinador de la innovacin tecnolgica. Los "generadores de ideas" contribuyen con su creatividad a proponer proyectos que respondan a las oportunidades identificadas en el mercado (market-push) o bien proyectos que signifiquen aplicaciones nuevas para la tecnologa desarrollada (technology push). Dado que la innovacin puede ser resultado de cualquiera de estos dos enfoques, Roberts (1988) indica que los "generadores de ideas" no siempre son los ingenieros, pueden ser tambin el personal de ventas, el de mercadotecnia o incluso los administradores o empleados de la empresa.
Una organizacin como Siemens Corporate Technology usa varios mtodos para promover la innovacin: los campos de innovacin anticipan escenarios y tendencias e identifican las oportunidades de negocios para las tecnologas clave, los mapas tecnolgicos y los planes de multi - generacin de productos se utilizan para acopla los proyectos de investigacin con las actividades de desarrollo de nuevos productos. Adems, Siemens maneja el concepto de una competencia de ideas, en donde diferentes grupos de trabajo y departamentos proponen ideas innovadoras que son evaluadas respecto a su potencial comercial. De esta forma Siemens promueve una cultura de innovacin en sus empleados, transmite reglas para la implementacin y evaluacin de ideas, y motiva el trabajo multidisciplinario e interdepartamental. From Ideas to Businees: How Siemens Bridges the Innovation Gap Research Technology Management; May/Jun 1999
El papel de los emprendedores es clave en la promocin de la idea y en la obtencin del apoyo financiero necesario para que no se quede a nivel prototipo. El emprendedor dentro de la organizacin (intrapreneur) ha de estar familiarizado con la estrategia global de la empresa y conocer sus polticas internas para el manejo de la innovacin tecnolgica, de esta forma ser capaz de obtener el apoyo de la gerencia para continuar con el desarrollo y mercadeo de la idea. El emprendedor no siempre es parte del equipo que propone o desarrolla la idea, pero se caracteriza por tomarla como propia y tiene la habilidad de tomar el riesgo de concretarla y convencer de su potencial a la gerencia. Asi, el papel del emprendedor al igual que el del "generador de ideas" puede ser asumido por cualquiera de los miembros de la organizacin. El lder del programa o proyecto contribuye a realizar las actividades de planeacin, asignacin de tareas, control de avances, supervisin del trabajo tcnico y coordinacin con otras reas de la empresa. A diferencia de los otros dos elementos del grupo innovador, la organizacin tiende a asignar a una persona esta responsabilidad de coordinacin y supervisin del proyecto. El cuarto papel en el grupo innovador tampoco est asignado a una persona en especial, el comunicador o gate-keeper sirve como enlace entre el grupo que desarrolla el proyecto y el exterior. Los buenos comunicadores han de tener habilidad para escuchar y captar las ideas relevantes, conocer a fondo alguna de las reas involucradas en el proyecto, adems de una orientacin hacia la resolucin de problemas. Usando estas habilidades, el comunicador transmite las necesidades externas al grupo

innovador y facilita el enlace entre el rea de I&D, manufactura y mercadotecnia. Esta actividad de comunicacin informal que lleva a callo el gate-keeper resulta importante para ayudar a resolver los problemas de ajuste a la innovacin tecnolgica que demanda el mercado (mercadotecnia) ms aquellos asociados con la fabricacin a nivel planta de la innovacin (manufactura), evitando as los trmites de gestin asociados con los intercambios formales de comunicacin entre departamentos o hacia ei exterior de la empresa. Finalmente esta el papel del patrocinador o coach, que de acuerdo con Roberts (1988) le corresponde usualmente a una persona de mayor nivel de autoridad y experiencia dentro de la organizacin siendo ms probable la difusin de la idea dentro de la organizacin, entre ms alto el puesto que ocupa el patrocinador en la jerarqua de la organizacin. Esta persona no tiene por qu estar directamente relacionado con el equipo que desarroll la idea, ni siquiera comprometido con su difusin como el emprendedor, pero s un inters genuino en apoyar a los integrantes del grupo innovador en su promocin de la idea. El patrocinador es un facilitador de la implementacin de la idea, ya que conoce mejor la forma en que las innovaciones se promueven y financian dentro de la organizacin. El reconocimiento de la importancia de estos cinco elementos o personas en el proceso de innovacin resulta crtico para lograr el avance a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innovacin.
El impacto organizacional
Es importante reconocer que tanto el desarrollo de la innovacin como su implantacin es un proceso que demanda de la organizacin un aprendizaje y una inversin. No basta estar a la vanguardia en lo que a tecnologa se refiere si la estructura y cultura de la empresa son tales que impiden la efectiva explotacin de la tecnologa creando inseguridad y rechazo en sus miembros. Tampoco hay que pensar que por poseer tecnologa de punta se tiene ya una ventaja competitiva, en realidad esta tecnologa en muchas ocasiones puede estar disponible a cualquiera que posea el recurso econmico, recordemos que un recurso en una ventaja competitiva slo si no es imitable o accesible a otras empresas. En este sentido, ms que la tecnologa per se, la ventaja competitiva se identifica como la capacidad innovadora de la empresa, su habilidad para crear redes de comunicacin con su mercado entre sus departamentos, as como su capacidad de aprendizaje para lograr una transferencia y difusin efectiva de las tecnologas que adopta. Si la innovacin tecnolgica viene a complementar o a explotar distintas capacidades que resultan de la configuracin de la organizacin, entonces la innovacin probablemente contribuir a la ventaja competitiva de la organizacin que la adopta. En tanto que las innovaciones que obligan a la firma a moverse hacia reas no familiares representan un peligro potencial o crean una sinergia negativa (Ansoff, 1988). De donde se deduce que para lograr una buena administracin de la innovacin tecnolgica han de considerarse aspectos como la estructura organizacional, la cultura, los recursos humanos y los patrones de estrategia. Si es que hay problemas de configuracin, stos tienen a incrementarse con las innovaciones, ya que su administracin puede requerir de nuevas capacidades o estructuras (Jelinek, 1986) o bien crear dificultades para mantener la configuracin actual. Entre ms radical sea la innovacin, ms fuerte ser su influencia y puede llevar incluso a reorientar los valores, normas y cultura de la firma. Las expectativas de los recursos humanos son particularmente

importantes, ya que aunque son con frecuencia generadores de la innovacin, se requiere de esquemas de capacitacin y compensacin apropiados para sostenerlos. La explotacin efectiva de una innovacin demanda nuevas habilidades, como es la integracin en equipos multidisciplinarios, la integracin de varias reas dentro de la empresa y la disposicin para un aprendizaje continuo.
Considere el caso de las tecnologas de integracin inter-firma ERP y en particular el sistema SAP. La empresa que soporta SAP tiene una divisin especial para educar a los usuarios y consultores a fin de que aprovechen al mximo el sistema. SAP disea programas de entrenamiento para reas de aplicacin, funcionales y tcnicas usuarias de sistema. Se apoya tambin de modelos de aprendizaje en lnea y en simuladores para actualizar a los usuarios o habilitadores en cursos orientados a funciones especificas como administracin de capital humano, finanzas o logstica. La operatividad de la educacin para usuarios SAP cuenta con centros locales y regionales de entrenamiento.
Adems de considerar la configuracin de la organizacin, otro aspecto relevante para que la tecnologa contribuya a la ventaja competitiva debe establecer ligas con el mercado. La innovacin tecnolgica debe tener un enfoque a satisfacer las necesidades de los clientes tal y como se ha indicado en las corrientes de administracin total de la calidad (Deming, 1986; Feigenbaum. 1991). Waterman (1987) argumenta que la inversin continua en investigacin y desarrollo es relevante para tomar una posicin orientada al cliente, sin embargo tambin incrementa la presin para obtener resultados en el mercado. Los problemas en el mercado pueden resultar del desconocimiento de la base industrial, del mercado o de la falta de comprensin a la cadena de valor de los clientes potenciales. Para que la tecnologa resulte una fuente de ingresos, se requiere adems de facilitar las actividades de innovacin dentro de la empresa, desarrollar habilidades y experiencia en el reconocimiento de aquellas tecnologas que atiendan a las necesidades de la empresa y que por tanto deban ser transferidas. Finalmente, habr que considerar el mejor momento para la introduccin de nueva tecnologa, ya que esto tendr una influencia sustancial en el costo del proyecto, el logro de un abatimiento temprano en precio o puede influir para que la innovacin se considere el estndar en el rea. Esta situacin la ilustran los casos de la video casetera Beta desarrollada por Sony y el sistema de tomografa computarizada inicialmente desarrollado por la compaa britnica EMI. En el caso de la video Beta, la rpida difusin de la innovacin promovida por JVC (Matsushita) ms la mejora en el precio del producto hicieron de la video VHS el estndar en el mercado, desplazando la innovacin inicial que ya estaba en fase de comercializacin. La experiencia con VHS/Betamax llev a los once mayores manufactureros de electrnicos a formar un consorcio denominado DVD para desarrollar un estndar

nico el cual fue desarrollado a finales de 1995 y es el que prevalece en el mercado y que es totalmente compatible con la tecnologa de las grandes plataformas de cmputo. En el caso del sistema de tomografa, la capacidad de desarrollo y manufactura superior, ms las redes de ventas, permiti a las grandes empresas de electrnicos mdicos, General Electric (GE), Toshiba, Siemens y Philips, atender la demanda creciente del mercado desplazando la versin ms antigua del sistema de EMI y dejndola fuera del mercado. Estos ejemplos ilustran la necesidad de considerar en el proceso de administracin de la innovacin, no slo a las habilidades tcnicas de la empresa (I&D) sino tambin sus habilidades en otras reas, en especial manufactura y mercadotecnia. La administracin de la tecnologa puede ser estudiada y aplicada en las empresas en forma ms efectiva usando un modelo que incorpora en una secuencia los componentes de la disciplina, descritos al inicio del captulo. Cada modelo representa un cierto tipo de proceso. El marco ilustrado en la figura 1.9 es un modelo comprensible del proceso de administracin de la tecnologa. Este modelo es una representacin clara y prctica para la planeacin tecnolgica, la transferencia de tecnologa y la administracin del cambio tecnolgico. En el modelo se muestran las relaciones entre los componentes principales del proceso, en el cual aparecen los captulos subsecuentes con las reas resaltadas para indicar al lector la fase particular que se desarrolla en cada captulo.

Capítulo 1 - Conceptualizando La Adminsitración de La Tecnología

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Cultivo de tejidos in vitro

Abernathy y Clark, 1985

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Nacional Financiera, 1991

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