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Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas

Captulo 5
A Gesto do Desempenho Organizacional como sistema Global de Gesto Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao e gesto de desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar para a gesto das organizaes. Onde quer que haja uma organizao, com pessoas e com objetivos a cumprir, um processo deste tipo faz sentido e til para melhorar o seu desempenho. O Sistema de Avaliao de Desempenho Individual Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para operacionalizar uma inteno estratgica. Ao respondermos pergunta para qu? importa colocarmo-nos na tica do colaborador e responder pergunta porqu?: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me, mais ativamente para o cumprimento dos objetivos? Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber como funciona, de ser capaz de responder a duas perguntas: Para que que eu quero avaliar e gerir (e em que direo) o desempenho dos meus colaboradores? E que consequncias que o sistema ter? Um sistema de avaliao e gesto de desempenho tem, sempre, de ter consequncias. As mais evidentes so as mais diversas recompensas, mas h outras que podem passar, por exemplo, por inputs para o sistema de gesto de competncias. O que no pode acontecer a implementao de um sistema de avaliao e gesto de desempenho sem que da resultem consequncias e sem que essas consequncias sejam claras e conhecidas por todos. A avaliao de desempenho permite, por um lado, medir o contributo individual e da equipa para a prossecuo dos objetivos estratgicos da organizao e, por outro, detetar lacunas de competncias ou antever possibilidades de desenvolvimento de competncias latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientaes estratgicas da empresa. Os Objetivos da Avaliao de Desempenho Estes so vrios, podem auxiliar nas transferncias, nas promoes, nas remuneraes estes centrados em comparaes interpares -, no retorno de informao ao colaborador sobre o seu desempenho, na orientao profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratgias de desenvolvimento de competncias estes mais centrados no desempenho propriamente dito. Os objetivos da Avaliao de Desempenho agrupam-se em 4 grandes domnios Cumprimento dos objetivos Potenciar a inovao e a promoo da Superao desempenhos dos Melhoria da

comunicao interna.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas estratgicos da organizao, onde os objetivos individuais decorrem diretamente das grandes metas organizacionais. adaptao mudana organizacional mdios, alterao para a de

comportamentos, na senda da excelncia.

Os Critrios A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel. Os critrios de avaliao devero, o mais possvel, cumprir determinadas condies: Serem quantificveis; Serem previamente negociados os recursos para atingir os objetivos a quantificao dos objetivos verificveis tende a eliminar a subjetividade e, consequentemente, a desconfiana de que esta prtica normalmente alvo. Assim, a seleo de critrios deve ser cuidadosa e a mais ajustada possvel atividade, a fim de facilitar o processo de avaliao. Critrios demasiado complexos e de observao difcil no so recomendveis sob pena de no se conseguirem aferir ou obrigarem a um esforo desnecessrio para efeitos nem sempre muito teis. Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca dos objetivos pelos quais se vai ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto de um processo de negociao entre o avaliador e o avaliado. Os critrios, devem estar ajustados atividade e os objetivos devem ser razoveis e, por exemplo, considerarem os exerccios anteriores e/ou os recursos disponveis para a atividade; Os critrios devem ser definidos por forma a garantir a possibilidade de alcanar os objetivos e no devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto , no devem ser definidos objetivos, com base em critrios que podero no ser disponibilizados, por exemplo pela gesto.

Mas quanto aos critrios h mais uma questo que se coloca. O que que vamos avaliar? Associada avaliao e gesto de desempenho frequente estar a anlise e descrio de funes onde, a partir da descrio consolidada e expetativa de desempenho numa funo, se pode tirar o comportamento esperado e, portanto, o referencial de avaliao de desempenho individual. Certo? No totalmente, falta uma pea no puzzle, a avaliao de desempenho serve

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas para orientar os desempenhos num certo sentido de coerncia estratgica e, portanto, orientado para objetivos. H duas formas de definir os critrios de avaliao. Uma centrada na descrio de funes e outra centrada em expetativas comportamentais pr ativas. Nesta linha a abordagem centrada no desempenho funcional e de uma abordagem de gesto de desempenho por objetivos. Estas abordagens, apesar das lgicas distintas que lhes subjazem, no so incompatveis e podem coexistir num sistema de avaliao de desempenho. Os Avaliadores A deciso sobre quem avalia, que normalmente pouco relevada, na medida em que , habitualmente, o chefe direto do colaborador que o faz, merce, contudo, tambm alguma reflexo que dever estar intimamente ligada com os objetivos estratgicos da avaliao. A avaliao pode ser realizada por um conjunto de pessoas, desde o prprio avaliado, passando pelos colegas e subordinados. A escolha da fonte de avaliao depende, dos objetivos a que se pretende chegar e, sobretudo, em funo dos resultados que permite obter, a melhor relao entre os custos associados, os recursos afetos e o tempo disponvel. Avaliao pela chefia direta Considera que a av, de desempenho da responsabilida de primeira da chefia direta, podendo ser complementa da atravs da interveno do rgo de rh. Este tipo de avaliao, se for a nica forma utilizada, pode implicar que a avaliao fique sujeita a muitos erros de cotao, apresentando nveis muito reduzidos de fidelidade e de validade. A autoavaliao Quando realizada pelo prprio avaliado permite um autoexame para melhor definir quer os seus pontos fracos que os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador ativo; Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e no sobre o passado; Uma das desvantagens passa pela avaliao ser inflacionada, surgindo sem o acordo da chefia.
Avaliao pelos colegas A avaliao pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel hierrquico). Esta forma traz vantagens uma vez que sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes os elementos que podem preferencialmente observar a interao do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados. As desvantagens que esta interao pode trazer influncias negativas das relaes pessoais.

Avaliao pelos subordinados Estas avaliaes no so aplicveis por causa do medo que a gesto tem de retirar poder s chefias. Ainda h a possibilidade dos subordinados poderem distorcer as avaliaes por receio de represlias.

Avaliao por mltiplas fontes: a avaliao de 360 graus O colaborador avaliado pelo circulo de pessoas que afetam e so afetadas pelo seu desempenho na organizao. Isto pelos seus superiores hierrquicos, o prprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. A vantagem poder receber feedback a partir de vrias perspetivas.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Periodicidade H que ter em considerao que, muito frequentemente, a avaliao de desempenho realizada informalmente. A avaliao realizada a qualquer momento, sem recurso a critrios nem mtodos de avaliao. Muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal devido aos custos e problemas administrativos que a avaliao formal pode acarretas. A periodicidade da avaliao coloca-se quando tratamos da avaliao formal. Quando existe a formalizao da avaliao, esta tem, normalmente, um carter anual, para os nveis superiores da organizao, sendo habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De notar que em funes muito operacionais no incomum a aplicao de uma menor periodicidade na avaliao depende das preocupaes que prevaleceram na altura da conceo do programa de avaliao, bem como do mtodo de avaliao e do contexto da organizao. Os Mtodos de Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios mtodos que podem variar de empresa para empresa, e mesmo dentro de uma mesma empresa. relativamente comum existirem diferentes mtodos dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nvel hierrquico dos colaboradores. Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho Mtodo da Mtodo de Mtodo dos Mtodo de Escolha Forada Pesquisa de Incidentes Comparao aos Campo Crticos Pares Mtodo da Mtodo de Mtodo de Mtodos mistos Autoavaliao Avaliao por avaliao por Resultados objetivos Mtodos contemporneos de avaliao de desempenho A premissa bsica deste mtodo a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metras. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos gestores de recursos humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organizao. No contexto atual necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de desempenhos entre os vrios colaboradores de uma organizao, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado. Vantagens Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores; Ajuda a melhorar o desempenho da equipa; Ajuda a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores; Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e da organizao.

Mtodos da Escala Grfica Mtodo de Frases Descritivas Mtodo de avaliao por competncias

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Erros (mais) Comuns na Avaliao de Desempenho A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em especial, os mtodos tradicionais podem apresentar um conjunto de erros de avaliao que podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho. Assim necessrio ter conscincia das distores que involuntariamente se podem fazer ao avaliar as pessoas, pois este um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliao. Efeito de Halo/Horn Tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspetos positivos ou negativos desse desempenho. Assim quando o avaliador tem uma opinio favorvel acerca de uma qualidade tem a tendncia em considera-lo bom em todos os fatores (efeito Halo), e o mesmo se passa no oposto (efeito Horn) Erro de primeira impresso A primeira impresso que o avaliador forma do avaliado tem tendncia a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim se o avaliador formou uma ideia de que um colaborador pouco responsvel, essa impresso permanecer, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsvel. Tendncia Central Tendncia para atribuir nota mdia. O avaliador adota normalmente duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente. Efeito de Recenticidade Tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situaes que aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliao. Erro de fadiga/rotina Propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao. Erro Constante (Complacncia/ rigor excessivo) Os avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir.

Erro de semelhana (projeo pessoal ou auto identificao) Propenso a avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo.

Incompreenso do significado dos fatores Por incompreenso ou distoro do sentido do fator, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Feedback sobre o Desempenho As entrevistas de avaliao de desempenho so, a tcnica de feedback mais utilizada. Porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por exemplo, a estimulao da comunicao, o reforo positivo do desempenho e o alinhamento de perspetivas). A Avaliao de Desempenho face Gesto de Recursos Humanos A avaliao de desempenho, no raras vezes, acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras prticas de gesto de recursos humanos. Sobretudo em PMEs. E tal acontece porque a sua estrutura de relaes, com as outras prticas de grh intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido.

Recrutamento e Seleo

Recrutamento e Seleo

Anlise Funcional

Avaliao de desempenho

Anlise Funcional

Desenvol. De Carreiras

Desenvol. De Carreiras

Gesto de Competncias

Gesto de Competncias

O sistema de avaliao de desempenho poder receber contributos de algumas prticas (inputs): Recrutamento e Seleo a avaliao efetuada, aquando da seleo do colaborador, poder auxiliar na aferio dos critrios de avaliao; Anlise e descrio de funes a avaliao de desempenho tem como base uma anlise funcional, pois, teoricamente, no possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao a caraterizao da funo ocupada pelo avaliado; Gesto de competncias - a formao recebida pelo colaborador pode trazer informao importante para o processo de avaliao; Desenvolvimento de carreiras definido um plano de carreiras, a avaliao de desempenho pode constituir um passo no sentido da progresso profissional.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos a vrios nveis (outputs): Serve para validar os mtodos de seleo usados pela empresa porque, se forem recrutados indivduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado, pode pensarse que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas (recrutamentos e seleo); Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que esta colocado, em funo da avaliao que foi efetuada. Para alm disso, a avaliao pode premiar ou no os colaboradores (sistemas de recompensas); Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construo de planos de carreira e de sucesses (Desenvolvimento de Carreiras); Diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria do desempenho do colaborador (Gesto de competncias).